Strategija vstopa podjetja Engrotuš na srbski trg

Z internacionalizacijo poslovanja mislimo na vse intenzivnejše vključevanje podjetja v mednarodno poslovanje, čemur danes podjetja namenjajo vedno več sredstev. Podjetja so danes, v času vse večje globalizacije, prisiljena v internacionalizacijo svojega poslovanja. Osnovni razlog je zagotavljanje dolgoročnega preživetja ter nadaljnja rast in utrjevanje moči podjetja.

Upoštevajoč vse dosedanje analize in ugotovitve, še posebej o trgovskem podjetju Tuš ter o srbskem trgu, bomo v nadaljevanju skušali podati, po našem mnenju, najprimernejšo vstopno strategijo konkretnega podjetja na srbski trg. Osnovo nam bodo predstavljali možni načini internacionalizacije poslovanja. Ključne pri naši odločitvi bodo ugotovitve, do katerih smo prišli v diplomskem delu kot tudi naša lastna presoja in poznavanje podjetja. Podjetje Tuš se v tem trenutku nahaja pred pomembno odločitvijo. V Sloveniji ima sicer cilj doseči 25% slovenske živilske trgovine, ta cilj bi naj dosegli do leta 2006 predvsem z odprtjem nekaj dodatnih trgovin. Zaradi intenzivnega razvoja slovenske živilske trgovine v zadnjih petih letih, je danes slovenski prostor zasičen s prodajnimi enotami številnih trgovskih družb. Bitka med trgovci se je že pred časom iz velikih slovenskih mest preselila v manjše kraje. Za tistega trgovca, ki še uspe dobiti kakšno dobro lokacijo, pomeni to veliko konkurenčno prednost v boju za vsakega tamkajšnjega kupca. Prostora za nadaljnjo širitev osnovne dejavnosti podjetja Tuš torej v Sloveniji zmanjkuje, zato morajo temeljito razmisliti kako naprej. V prihodnjem letu mora podjetje sprejeti nadaljnjo strateško usmeritev: razširiti poslovanje podjetja na slovenskem trgu na novo dejavnost ali pričeti z internacionalizacijo poslovanja. Kot zagovorniki internacionalizacije poslovanja, se bomo v nadaljevanju posvetili širitvi poslovanja podjetja na srbski trg ter izbrali, po našem mnenju, najprimernejšo vstopno strategijo podjetja.

Kakšno vstopno strategijo torej izbrati? Takšno, ki bo povečala našo prodajo in donose ter vlivala na nadaljnjo rast in razvoj podjetja. Pri izbiri moramo upoštevati, koliko smo s širitvijo pripravljeni tvegati, koliko sredstev smo pripravljeni nameniti za investicijo ter koliko sredstev smo sploh sposobni vložiti v širitev našega poslovanja. Pri izbiri moramo upoštevati tudi nivo nadzora, ki ga želimo imeti pri vstopu na tuji trg. Upoštevati je potrebno tudi cilj, ki si ga je zadalo podjetje: ali ima širitev poslovanja samo poskusni, testni značaj ali pa je cilj dolgoročno poslovanje na tujem trgu. Odvisno torej od zastavljenih ciljev, ki jih podjetje želi doseči. Izbira strategije bo vsekakor vključevala določen kompromis med različnimi dejavniki, npr. med ravnijo razpoložljivih sredstev, nadzora, stroški in rizičnostjo izbrane strategije. Zato je izbiranje najučinkovitejše strategije vstopa zelo kompleksna odločitev, ki vključuje veliko dejavnikov.

Kako izbrati strategijo vstopa izbranega podjetja na srbski trg? Najprej smo po lastni presoji oblikovali cilje, ki jih želi podjetje s širitvijo poslovanja uresničiti. Pri odločitvi o strategiji vstopa podjetja Engrotuš na srbski trg zato upoštevamo naslednje zastavljene cilje, ki nam bodo omogočili lažjo izbiro najprimernejše vstopne strategije. Ti cilji podjetja so naslednji: - ohraniti trend rasti podjetja s širitvijo osnovne dejavnosti na tuje trge in tako še naprej

večati moč podjetja,

- ohraniti nadzor nad investicijo na tujem,

- izkoristiti potencialne priložnosti za širitev poslovanja na obetaven trg v tujini, - širiti v Sloveniji preizkušen prodajni koncept (marketinški splet) na tuje trge, - širiti prepoznavnost blagovne znamke Tuš v tujini,

- uveljaviti se v tujini kot živilski trgovec na debelo in drobno,

- ponuditi srbskemu kupcu na sodobnem prodajnem mestu ugodne in kakovostne izdelke. To so torej naša izhodišča pri razmišljanju o vstopni strategiji. Po našem mnenju je v podjetju Tuš napočil trenutek za širitev poslovanja v tujino. Srbski trg kot dobra poslovna priložnost se pojavlja kot izbrani ciljni trg, na katerem lahko podjetje uspešno nadaljuje svojo osnovno dejavnost torej živilsko trgovino. Podjetju Tuš v prvi fazi predlagamo neposredno tujo investicijo, v okviru nje pa greenfield investicijo kot vstopno strategijo na srbski trg. Po vzpostavitvi poslovanja na tamkajšnjem trgu pa bi zaradi potrebe po dosegu ekonomije obsega svojo prodajno mrežo nadalje nekoliko hitreje širili s pomočjo franšiznega sistema. Ves čas naj bodo pozorni tudi na možnosti za prevzem predvsem katerega izmed manjših lokalnih trgovskih podjetij.

9.2.1 Greenfield investicija na srbskem trgu

Za glavno vstopno strategijo na srbski trg smo izbrali neposredno tujo investicijo. Osnovna strategija vstopa bi po našem mnenju bila izgradnja več prodajnih objektov na srbskem trgu. Vsekakor se zavedamo, da je takšna investicija med vsemi strategijami vstopa najdražja ter tudi izredno tvegana. Po drugi strani pa takšna odločitev predstavljala pravo osnovo za pričetek resnega in dolgoročnega poslovanja na obetavnem tujem trgu. Ko smo se odločali o izbiri vstopne strategije, smo nehote potegnili vzporednico z domačim konkurentom, družbo Mercator, ki je pred časom na srbskem trgu že izvedla greenfield investicijo in z njo na lokalnem trgu doživela velik uspeh. Tudi drugo podjetje, ki je pred časom vstopilo na srbski trg, grški Veropulos, se je odločilo za enako vstopno strategijo, ki se jim je obrestovala. Zaradi doseženih rezultatov oba nadaljujeta z novimi gradnjami na novih lokacijah,

predvsem v Beogradu in tudi v ostalih srbskih mestih. Zakaj se torej ne bi skušali učiti na izkušnjah tistih, ki so pred nami že vstopili na srbski trg, še posebej, če se ukvarjajo z isto dejavnostjo kot podjetje Tuš. Zgrešeno bi torej bilo ne upoštevati izkušenj obeh konkurenčnih trgovskih podjetij, ki sta že vstopila na predlagan način.

Razlog za izbiro te vstopne oblike je tudi v dejstvu, da sta (zaenkrat še) srbska oblast in tudi javnost dosti naklonjena tej obliki mednarodnega poslovanja (veliko bolj kot drugim oblikam), saj prinašajo na srbski trg številne novosti. Boljšo, kakovostnejšo in ugodnejšo ponudbo ter odpirajo nova delovna mesta. Takšna investicija ima velik vpliv na kupno moč vseh tistih, ki sodelujejo pri celotnem projektu (podjetja, ki delajo na projektu, sodelujejo pri gradnji; novi sodelavci, ki dobijo službo v podjetju; dobavitelji, ki dobijo nov prodajni kanal za svoje izdelke). Razlog za izbiro novogradenj je tudi v pomanjkanju ustrezne infrastrukture in zaradi netransparentnega lastništva obstoječih objektov. Poleg tega je naprodaj veliko za gradnjo primernih zemljišč na dobrih lokacijah.

Pri tej vstopni strategiji ostaja ves nadzor v rokah investitorja, kar pa je tudi eden od razlogov, zakaj smo izbrali ravno to obliko. Ko se podjetje odloča o svoji prihodnosti, o strateški odločitvi kot je internacionalizacija poslovanja, je uspešnost poslovanja na tujem običajno izjemnega oziroma eksistenčnega pomena. Nad tako pomembnimi projekti pa bo podjetje želelo ohraniti svoj nadzor. Z budnim spremljanjem bo podjetje v primeru dobrega ali slabega poslovanja hitro reagiralo. V primeru dobrega poslovanja bodo začeli nemudoma delati na nadaljnjem širjenju mreže, v primeru slabega poslovanja pa bodo poiskali vzroke zanje in jih skušali čim prej odpraviti.

Sicer velja takšna oblika vstopa na trg za najzahtevnejšo in najbolj tvegano, na drugi strani pa zagotavlja insider pozicijo na lokalnem trgu ter omogoča dolgoročno doseganje velikih donosov. Podjetje se mora zavedeti, da gre na srbskem trgu velike donose pričakovati šele čez čas. Čeprav so še zaenkrat zaradi slabše kupne moči prebivalstva nižji, bo čez čas dosegala visoke donose tista trgovska družba, ki bo neposredno investirala v dejavnost na srbskem trgu.

V podjetju Tuš so pripravljeni velik del svojih razpoložljivih investicijskih sredstev nameniti za greenfield investicijo na srbski trg, saj bo ta investicija odločujočega pomena za njihovo nadaljnjo rast, zato želijo tudi ohraniti velik nivo nadzora nad investicijo. Takšen način vstopa podjetju zagotavlja tudi večji nadzor nad izvajanjem marketinških aktivnosti v tujini.

Strategija izgradnje trgovskih objektov sicer ni najhitrejša oblika prodora na srbski trg, daje pa slovenskemu podjetju popoln nadzor nad naložbo. Izbrana strategija ima poleg ugodnih vplivov na podjetje tudi slabost v velikem tveganju, podvrženosti tujemu pravnemu sistemu in predvsem v velikem kapitalskem vložku, ki lahko zamaje finančne temelje podjetja.

9.2.2 Razvoj franšiznega sistema

Po našem mnenju bi podjetje Tuš prvotno gradnjo objektov na srbskem trgu v drugi fazi lahko kombiniralo z eno izmed manj tveganih vstopnih strategij. Ta oblika bo omogočila hitrejše širjenje prodajne mreže podjetja Tuš na srbskem trgu. Potrebno je upoštevati, da podjetje s samo nekaj prodajnimi mesti ne more poslovati najbolj stroškovno učinkovito,

temveč bo slednje doseglo na podlagi ekonomije obsega. Za doseganje ekonomije obsega pa je potrebno širjenje lastne prodajne mreže. Ker je podjetje Tuš finančno omejeno na višino sredstev, ki jih bo namenilo za greenfield investicijo, bo v nadaljevanju skušalo poiskati ugodnejši način nadaljnje širitve svojega poslovanja. Poleg tega bo podjetje z izvedbo greenfield investicije sprejelo veliko tveganje, zato je primerno, da se v nadaljevanju odloči za manj tvegano rešitev.

Na tem mestu se kot ena najprimernejših vstopnih strategij pojavlja uvedba franšiznega sistema na srbskem trgu. Zakaj pa uvedba franšizinga šele v drugi fazi? Podjetje si bo pred tem že pridobilo prepoznavnost na trgu, izoblikovalo si bo zaupanje pri kupcih, dobaviteljih in širši javnosti. V Srbiji je, podobno kot pred približno desetletjem v Sloveniji, še vedno opazna velika moč malih zasebnih trgovcev (z eno ali dvema lokalnima trgovinama), ki jim je pomembno predvsem preživetje, nimajo pa nikakršne želje po širitvi svojega poslovanja. Prvi premiki v srbski živilski trgovini se že dogajajo, večji domači trgovci so začeli širiti svojo trgovsko mrežo, da bi zavzeli čim večji tržni delež na domačem trgu in postali nacionalni trgovec, po možnosti celo tržni lider. Hkrati pa bi z zavzetjem čim večjega tržnega deleža oblikovali svojo konkurenčno prednost pred prihodom tujcev. Z željo po vse hitrejši rasti pozivajo male lokale trgovce, da se jim pridružijo in postanejo del njihovega podjetja, saj sami dolgoročno ne bodo mogli preživeti. Mali trgovci na drugi strani ohranjajo prepričanje, da jim ne bo nič hudega, saj so tudi v preteklosti, ko so bili težki časi, preživeli in da promet njihovi trgovini ne bo padel. Večina se jih še ne zaveda, da bodo zaradi vse večje konkurence na trgu sčasoma postali nekonkurenčni: višje cene, slabša založenost z izdelki, slabša storitev v primerjavi z večjo konkurenco, ki izkorišča ugodne nabavne cene, boljšo organiziranost, znanje ter ekonomijo obsega. Zato bodo ti mali trgovci prej ali slej prisiljeni ali na propad ali pridružitev kateremu izmed trgovskih sistemov, ki mu bodo vsaj delno zaupali. Ker je tem trgovcem ohranjanje samostojnosti izrednega pomena, se franšizing pojavlja kot idealna rešitev. Jemalcu franšize (malemu trgovcu) je s tem dana možnost, da preživi in naprej dobro posluje ter postane del priznanega podjetja.

Podjetje Tuš ima v Sloveniji že razvit franšizni sistem s preko 120 franšiznimi enotami. Njihovi franšiziji delujejo pod blagovno znamko Tuš, trgovine imajo urejene po Tuševih standardih, blago kupujejo pri franšizorju (pri večjih nakupih so deležni dodatnih rabatov), izvajajo redne trgovinske akcije enako kot v trgovinah Tuš ter skupaj s franšizorjem skrbijo za ugled trgovske verige Tuš. Sicer pa franšizij še vedno ohranja svojo samostojnost. Za vstop v franšizni sistem se odločajo svobodno in predvsem takrat, ko ugotovijo, da bodo imeli od tega koristi (predvsem ugodnejšo nabavo, postanejo del priznanega trgovca, znižajo se jim stroški marketinga,...).

Podjetje Tuš lahko bogate izkušnje s področja franšizinga s pridom izkoristi tudi na srbskem trgu. Z uvedbo franšiznega sistema bo podjetje pospešilo širitev svoje prodajne mreže, hitreje bo večalo svoj tržni delež, hkrati pa je tveganje dosti nižje kot pri drugih vstopnih strategijah, raven nadzora pa je še vedno zadovoljiva. Podjetje Tuš kot dajelec franšize bo torej v nadaljevanju na srbskem trgu vabilo primerne trgovce, da postanejo njihov franšizij in s tem del priznane trgovske verige Tuš.

Franšizni odnos torej prinaša prednosti za obe strani (priloga 6). Franšizor sodeluje s (praviloma) visoko motiviranim franšizijem, ki posluje v lastni enoti za lastni dobiček. Tisti franšizij, ki bo postal člen v verigi Tuš, bo dobil profesionalno podporo franšizorja in s tem zmanjšal svoje tveganje preživetja. Sredstva, ki bi jih podjetje Tuš (franšizor) sicer

namenilo za odprtje lastnih prodajnih enot, lahko tako usmerja v razvoj celotne mreže, izboljševanje ponudbe izdelkov in storitev, za marketinške aktivnosti ipd. Vse to pa bo samo še izboljševalo in utrjevalo prednosti celotnega franšiznega sistema.

9.2.3 Nakup tujega podjetja

Naslednja strategija vstopa, ki jo predlagamo podjetju Tuš, je prav tako direktna investicija in sicer gre za nakup obstoječega podjetja oziroma izvedbo njegovega prevzema. Srbija je leta 2001 sprejela Zakon o privatizaciji, ki je močno pospešil prodajo državnega premoženja. Država želi na ta račun dvigniti gospodarsko rast v državi, na drugi strani pa s prodajo tudi zaslužiti. Pri ponudbah za nakup teh podjetij se pojavljajo tudi tuja podjetja. Do velikih zapletov je pred kratkim prišlo v primeru ponudbe za prevzem lokalnega trgovca, družbe C market, s strani slovenske trgovske družbe Mercator. Le-ta je namreč podala ponudbo za prevzem večinskega deleža družbe Komisiji za vrednostne papirje. Srbija zaenkrat še nima posebnega Zakona o prevzemih. Urejeni so v posebnem poglavju Zakona o vrednostnih papirjih in drugih finančnih instrumentih. Ponudnik, ki namerava pridobiti najmanj 25% delnic z glasovalno pravico, mora ravnati v skladu s predpisanim postopkom, ki se nanaša na ponudbo za prevzem. Ponudba za prevzem se lahko izvede, če ponudnik pred tem dobi odobritev Komisije za vrednostne papirje. Komisija ponudniku izda odobritev na podlagi vložene zahteve in dostavljenih predpisanih listin. Ponudnik mora ponudbo za prevzem poslati na posebnem obrazcu vsem zainteresiranim imetnikom delnic (delničarjem) (CMSR 2003, 48).

V Srbiji se je v primeru nakupa podjetja C market s strani slovenske družbe, pojavila zahteva po zaščiti nacionalnega premoženja ter proti prodaji podjetja tujcem. Potrebno se je zavedati, da C market v Srbiji predstavlja nacionalni ponos (domače uspešno podjetje), zato je upor javnosti zoper odločitev o prevzemu podjetja s strani tujca razumljiv. Pričela se je javna gonja proti slovenskemu trgovcu, ki je imela višek z množičnimi protestnimi shodi pred Mercator centrom v Beogradu. Kot eden največjih zagovornikov zaščite nacionalnega interesa se je pojavilo srbsko podjetje Delta (lastnik trgovske verige Maxi). Skupaj še z nekaterimi srbskimi podjetji so oblikovali konzorcij za skupen nakup C marketa, s čimer bi to podjetje ohranili v srbski lasti. Tudi srbska oblast si očitno še ni čisto enotna glede prodaje državnega premoženja tujcem, oziroma zaščite in ohranitve določenih državnih podjetij v domači lasti. Iz tega lahko sklepamo, da v Srbiji še niso vzpostavljeni pogoji za izvedbo hitrega in korektnega nakupa (prevzema) podjetja, oziroma se je v tem primeru pokazalo, da v določenih primerih tuja podjetja niso najbolj zaželena.

Izvedba prevzema na srbskem trgu je zaenkrat še preveč tvegana, zahteva veliko energije in truda, potrebna so velika sredstva, uspešnost prevzema pa je zaenkrat zelo vprašljiva. Vsaj dokler oblast sama ne razčisti, pri katerih investicijah so tujci zaželeni in pri katerih ne. Podjetju Tuš predlagamo, da s prevzemom katerega izmed večjih lokalnih podjetij za nekaj časa počaka, vsaj dokler ne bodo prepričani v hitro izvedbo brez zapletov.

Podjetje Tuš ima v Sloveniji do sedaj eno večjo izkušnjo z nakupom drugega trgovskega podjetja. Prevzem so opravili brez težav z odkupom vseh delnic podjetja. V Srbiji jim zaradi nastale situacije prevzemov zaenkrat ne predlagamo. Še posebej ne prevzema katerega večjih državnih podjetij, kajti hitro lahko doživijo podobne težave kot Mercator. Vsekakor pa je možen prevzem katerega manjšega zasebnega podjetja. Naš predlog je, da intenzivno

spremljajo manjše lokalne trgovce, jih proučujejo, ocenjujejo njihove prednosti in slabosti in s tem primernost za njihov nakup. Predvsem majhna podjetja bodo slej ali prej postala nekonkurenčna velikim trgovskim sistemom, zato bodo iskala primernega partnerja. Predvsem tista majhna podjetja, ki bodo želela preživeti ter ohraniti delovna mesta, bodo ponudbo za prevzem pripravljena tudi sprejeti. Ko iščemo podjetje za nakup, je pomemben tudi naš cilj, ki ga želimo z nakupom doseči (izbrisati konkurenta, izkoristiti njegovo distribucijsko mrežo, njegove skladiščne prostore, dobre lokacije, usposobljen kader, itd.). Vsako podjetje pa lahko ima drugačne razloge, zakaj se odloči za nakup drugega podjetja.