En el período 1987- 1997, la industria de los supermercados en Estados Unidos revela una creciente concentración. Las ventas brutas del sector comercio crecieron en un 35,4%, mientras que en ese mismo período el número de establecimientos creció solo en un 6,7%. Además, la participación en el mercado de las 50 empresas más grandes pasó de 20,3% en 1987 a 25,7% en 1997. En un estudio realizado por Fernald y Ramnath en 2004, se evidencia que a partir de la segunda mitad de la década de los noventa la productividad total de factores o rendimientos a escala en el retail exhibe un crecimiento, es así que en el período 1995 a 2000 esta tasa creció a 5,33%. El incremento en la productividad total de factores para el caso de los supermercados está completamente ligado al uso de la tecnología de la información.
Según Loreto (2005:140), “algunos estudios internacionales estiman que Wal-Mart en
Estados Unidos vende sus productos en promedio a precios 25% inferiores a los de la competencia”. La eficiencia operacional de Wall Mart le ha permitido colocarse por delante de sus competidores Kmart y Target. Junto a la eficiencia operacional, Wall Mart ha podido desarrollar una estrategia de precios bajos que generan altas ventas en volúmenes. Este volumen le ha permitido a Wall Mart crear contratos especiales con sus proveedores cuyas condicionantes son especiales y difieren en precios y cantidades. Según Dukes, Gal-or y
Srinivasan (2004:3) “esto provoca que algunos proveedores se quejen de que Wall Mart está
utilizando su ventaja de compra para obtener una parte mayor de las ganancias de los
canales a su costa”. Sin embargo, los mismos autores argumentan que los proveedores
pueden tener un beneficio mayor cuando la cadena de supermercados negocia unos costos más bajos, pues obtiene un porcentaje de beneficio mayor.
Por lo que, los proveedores deberían ver esta condicionante como un beneficio que les permita aumentar los recursos y actividades productivas, y no restarle potencia a este canal. Un ejemplo de Dukes, Gal-or y Srinivasan (2004:4) hace referencia a Rubbermaid, un proveedor de Wal-Mart, quien sostiene que prefiere mantener relaciones comerciales con Wal-Mart debido a que si bien existen bajos costos de venta, también existe un alto volumen de venta. Además, al negociar con Wal-Mart, Rubbermaid gana experiencia para la negociación con minoristas.
Wall Mart junto a su estrategia de precios bajos todos los días y a su amplio horario de atención continua atrayendo a la demanda. Sin embargo, se enfrenta a grandes competidores como Target y Costco que luchan por ganar cuota del mercado en el negocio de productos con descuento, Home Depot que domina el sector de productos para el hogar, y finalmente Best Buy y Circuit City que están en el negocio de productos electrónicos de consumo.
Según Loreto (2005:141)
La concentración de la industria de los supermercados se ha ido produciendo a través de la competencia en los precios. Los distribuidores que han sido capaces de incorporar anticipadamente los avances tecnológicos en su negocio han podido ofrecer sus productos a precios menores que los de sus competidores, debido a la reducción en sus costos operativos que dichos cambios significan. De esta forma, las cadenas de supermercados, con una estructura de costos inferiores y, por lo tanto, con mayor utilización de la tecnología, han ido
desplazando al resto de los distribuidores, lo que ha redundado en una mayor concentración de la industria.
Supermercados Wal-Mart.
Para finales de la década de los ochenta, la empresa Wal-Mart incorpora el rubro de alimentos dentro de sus ventas. Pese a que en un principio esta decisión fue muy cuestionada, hoy en día Wal-Mart se coloca como una de las cadenas más grandes del mundo con ventas de US$ 245 mil millones al año y con 1,4 millones de empleados (datos del año 2005). A finales de 2004, uno de los competidores más cercanos de Wal-Mart era Target, otro de sus competidores era Home Depot que para este año tenía ingresos de US$65.000 millones de dólares aproximadamente, mientras que Target alcanzaba los US$ 50.000 millones de dólares, y Wal-Mart tenía US$250.000 millones de dólares. La estrategia de abrir hipermercados que fusionen los productos alimenticios con vestuario, jardinería, zapatería, entre otros; se dio como respuesta a una búsqueda de incrementar la frecuencia de visita a los locales y por ende de esta manera se buscó atar a los consumidores a la adquisición de varios productos. Agrupación que también es realizada en los supermercados ecuatorianos por las cadenas que registran mayores niveles de ingreso en el año 2012. La estrategia de precios de Wal-Mart ha sido vender siempre a precios bajos, es así como se puede observar en la Tabla N°2,de acuerdo al estudio de Loreto (2005:145), los precios en Wal-Mart son 25% más baratos que en otras cadenas.
Tabla Nº 2
Precios de Canastas idénticas año 2002
Fuente: Cambios en la industria de los supermercados, Loreto (2005:145) Elaborado por: Carolina Obando
Además de los precios bajos, Wal-Mart diversifica constantemente la estructura y los servicios que ofrece en sus tiendas, con la finalidad de abarcar la mayor cantidad posible de clientes. De esta manera, ha desarrollado: tiendas de descuento, hipermercados,
supermercados de barrio y los llamados Sam’s Club, que son un formato de tiendas de
autoconsumo al por mayor con un metraje promedio de 7.000 a 11.000 metros cuadrados en el que las ventas son principalmente mediante un sistema de membresías. (Wal-Mart, 2015). Es decir, en los supermercados estadounidenses también se introduce el término de diferenciación de precios en base a los productos que se comercializan en cada nicho de mercado.
A finales del año 2002, Wall Mart contaba con 4.414 locales en todo el mundo, 1.170 locales internacionales, 31 supermercados de barrio, 500 Sam´s clubs, 1.066 hipermercados y
1.647 tiendas de descuento. Según Loreto (2005:146) entre 1992 y 2002 “el crecimiento
promedio anual de las ventas de Wal-Mart es de 17,4%... La utilidad neta se ha situado en
torno al 3% de las ventas y el retorno sobre el patrimonio ha sido algo superior al 20%”. Wal-Mart Prom. Resto Albertstons Kroger Safew ay WinnDixie Publix
Ahorro % en Wal-Mart Las Vegas 88,4 125,2 125,9 117,6 131,9 29,4% Tampa 87,3 110,1 118,4 107,6 104,3 20,7% Dallas 89,3 118,8 122,9 118,4 115,2 24,8% Promedio 88,3 118,0 122,4 25,2%
En el Gráfico N°9 se observa que para el año 2001 Wal-Mart es la empresa con mayor participación en volumen de ventas dentro de Estados Unidos con una participación del
26,5%, seguida por The Kroger Co. con 17,8% y Alberston’s con 13,6%.
Gráfico Nº 9
Participación de los 9 mayores supermercados tradicionales año 2001
Fuente: Cambios en la industria de los supermercados, Loreto (2005:146) Elaborado por: Carolina Obando
Según Dukes, Gal-or y Srinivasan (2004:4-5):
La visión original de Wal-Mart consideraba a los empleados como asociados, y animaba a los empleados a analizar los datos de ventas para encontrar formas de mejorar los resultados de la tienda. Con el tiempo, sin embargo, Wal-Mart se había hecho famosa por pagar poco y por confiar demasiado en el trabajo a tiempo parcial y temporal, lo que reducía los gastos asociados a los paquetes de prestaciones.