Tabla comparativa entre Colegios

A continuación se entregan los puntajes promedios asignados en aquellas dimensiones que mostraron las mayores diferencias entre ambos establecimientos, según los tres estamentos consultados (Director, Jefe de UTP y Docentes):

* La Jefe de UTP no formaba parte del establecimiento cuando se llevó a cabo del proceso de diagnóstico.

GABRIELA MISTRAL LOS LLANOS

Participación en el proceso de diagnóstico 1.7 4.7

Participación en la definición de acciones incluidas 1.9 4.5

Participación como responsable de una acción

educativa 1.2 4.8

Participación en la asignación de recursos 1.0 4.3

Participación en levantamiento de evidencias 1.9 4.4

Consideración del PME como herramienta de apoyo 2.4 4.4

Participación en el proceso de diagnóstico 2.0 *

Participación en la asignación de recursos 1.0 4.0

¿Considera que el Director ejerce un liderazgo

transformacional? 1.0 5.0

Incluye a los docentes en inclusión de docentes en

la definición de acciones educativas 2.0 5.0

Incluye a los docentes en la asignación de recursos 2.0 4.0

Incluye a la Jefe de UTP en la definición de las

acciones de reforzamiento pedagógico 4.0 5.0

¿Usted se considera un líder transformacional? 4.0 5.0

DOCENTES

JEFE UTP

DIRECTOR

8. Conclusiones

La información recogida en los Colegios Gabriela Mistral y Los Llanos permiten establecer claras diferencias entre ambos establecimientos; más aún, si bien no es materia del presente trabajo, los estilos de liderazgo que se practican en dichas unidades educativas podrían explicar los disímiles resultados de aprendizaje que se observan en los últimos puntajes SIMCE:

SIMCE 4º Básico 2011 SIMCE 8º Básico 2011 Lenguaje Matemática Lenguaje Matemática Colegio Gabriela Mistral 248 233 229 230 Colegio Los Llanos 280 272 253 264

De acuerdo al análisis de los resultados arrojados por los instrumentos de investigación aplicados a Directores, Jefes de UTP y Docentes, y ordenando esta información en directa relación a los objetivos específicos planteados en el presente trabajo, las conclusiones son las siguientes:

Objetivo Específico:

Caracterizar a los equipos directivos en relación a los grados de participación de los diversos actores/estamentos en los procedimientos de diseño y elaboración de un Plan de Mejoramiento Educativo

• Conclusión 1: Existen dos estilos directivos claramente diferenciables en cada establecimiento. En el Colegio Gabriela Mistral, existe un estilo de conducción autoritario y unipersonal ejercido por parte del Director, quien justifica su accionar al declarar no confiar en sus docentes ni contar con profesionales competentes en su establecimiento. Este estilo es, a su vez, percibido como tal por parte de Docentes y Jefe de UTP. Muy por el contrario, en el Colegio Los Llanos es el liderazgo transformacional quien ha tomado posición, destacándose la participación de toda la comunidad educativa en los procesos de toma de decisión, más allá de los que abarca un PME. Aquí existe un alto grado de compromiso, apoyo y responsabilización en cada una de las acciones educativas que se inician. Esta notable diferencia redunda en procesos históricos que se dan al interior de ambos establecimientos y que determinan que ciertas acciones

estén predeterminadas al éxito, en un caso, y al fracaso en otro. Los altos grados de prejuicios que los Docentes expresan en torno a su Director culminan por estancar, desde su inicio, cualquier programa de mejoramiento que el Colegio Gabriela Mistral emprenda. Muy por el contrario, en el Colegio Los Llanos existe una cultura de innovación, no se le teme al cambio y gran parte del cuerpo Docente, que coincidentemente es de edad joven, se encuentra en permanente perfeccionamiento.

• Conclusión 2: La primera etapa en el diseño de un PME, correspondiente al diagnóstico, se posiciona como un punto de inicio en el cual el equipo directivo debe abrir las puertas a la comunidad educativa para dar flujo a los canales de comunicación necesarios para que, por una parte, el equipo directivo comunique su plan de trabajo, y por otro, los miembros de esta comunidad puedan aportar con información valiosa a tomar en cuenta para comenzar a edificar este proceso de mejoramiento. De no ocurrir esto, se habrá desperdiciado una muy valiosa oportunidad de promover el sentido de pertenencia en toda la comunidad con respecto al establecimiento, y consecuentemente, de contar con altos grados de compromiso y apoyo en cada etapa posterior del PME. En los docentes del Colegio Gabriela Mistral no existe la voluntad de aportar, puesto que, históricamente, se les ha dejado de lado en los procesos de toma de decisión. Así, cualquier iniciativa que intente convocarlos, deberá traspasar la barrera de la estigmatización. Dichos docentes ya no creen en su Director. En la otra vereda, los docentes de Los Llanos muestran plena confianza y gratitud hacia su equipo directivo. Aquí, participar es una costumbre.

• Conclusión 3: La definición de metas de efectividad, bajo un paradigma autoritario, son utilizadas como herramienta de presión para el buen desempeño docente, quedando este último aislado en un trabajo solitario y sin el apoyo necesario por parte de la institución a la cual pertenece. Muy por el contrario, estas metas funcionan como incentivos colectivos en establecimientos que cuentan con un liderazgo transformacional, pues dichos objetivos son compartidos y promovidos por toda una comunidad educativa, ante lo cual la responsabilización de lograrlos no recae en una sola persona sino que en todo un equipo de trabajo. Así, las metas de efectividad pueden ser asumidas desde

perspectivas tan distintas y contrarias que culminan por posicionarse como un posible argumento de despido, o bien, como un propósito colectivo.

• Conclusión 4: La definición de las acciones pedagógicas corresponden a procesos acotados a diferentes temáticas educativas (gestión curricular, gestión de recursos, desarrollo profesional, reforzamiento pedagógico, convivencia escolar, entre otras), las cuales, en un escenario ideal, deben ser consultadas a diferentes profesionales de acuerdo a las características de las funciones que ellos cumplan dentro de la institución. Aquellas unidades educativas que cuentan con liderazgo transformacional, cumplen con este propósito asegurándose de contar con información proveniente de aquellos profesionales que efectivamente trabajan en esa área. Un liderazgo autoritario, como el analizado en el presente trabajo, define esas mismas acciones de acuerdo al criterio de una sola persona, quien confunde sus propósitos personales con las metas institucionales, coartando entonces la posibilidad de diseñar un PME acorde a las reales necesidades del establecimiento que lidera. Es imposible, bajo una lógica mínima, que una sola persona pueda estar al tanto de cada una de las variables que influyen y determinan el funcionamiento de un establecimiento. Bajo este horizonte, el liderazgo autoritario erra al no poder desprenderse de una práctica individualista en un proceso que es colectivo en su definición. Con esto, se obtiene información falsa, impertinente e improductiva.

• Conclusión 5: La asignación de recursos es un proceso especialmente delicado al momento de diseñar un PME, pues la toma de decisión sobre este tema recae, generalmente, en un grupo pequeño de personas que son de plena confianza del Director. No obstante, un liderazgo transformacional otorga voz y voto a quienes no están necesariamente ocupando puestos dentro del equipo directivo, pues en dichos establecimientos se asume que un recurso monetario es un medio a utilizar y no un objeto a cuidar, todo ello sustentado en la convicción de que los objetivos institucionales son compartidos por todos los miembros de la unidad educativa. Muy por el contrario, un liderazgo autoritario cuida recelosamente la asignación monetaria, casi como un proceso oculto a los ojos y oídos del equipo Docente. Quizás por el poder que encubre, es la gestión de recursos un elemento que diferencia muy bien ambos tipos de liderazgo. Al parecer es propio de los líderes autoritarios sentir como propios los recursos fiscales que, en la práctica, están dirigidos a los 38

alumnos. A su vez, un líder transformacional sabe mantener esa distancia de posesión con los recursos y hace pública su rendición y administración.

• Conclusión 6: La capacidad de autocrítica es una característica propia de un líder transformacional, quien puede hacer ver a sí mismo y a los demás aquellos aspectos que cree hacer de modo correcto y, obviamente, de mala manera. Estos profesionales pueden conectar claramente causas y consecuencias ocurridas durante su gestión, identificar procesos que han resultado exitosos, describir las particularidades de los profesionales con quienes trabaja y promover actividades de desarrollo profesional en ellos. Por el contrario, un líder autoritario tendrá mayores dificultades para caracterizar su propio desempeño y utilizará prejuicios al momento de describir su cuerpo docente, exhibiendo un alto grado de desconfianza con quienes trabaja.

Objetivo Específico:

Caracterizar a los docentes de ambos establecimientos en torno a sus percepciones de participación en los procedimientos de diseño y elaboración de un Plan de Mejoramiento Educativo.

• Conclusión 7: Los Docentes que pertenecen a establecimientos en los cuales existe un liderazgo transformacional, se sienten “parte importante” de la institución a la cual pertenecen. Este sentimiento redunda en una alta percepción de participación en el diseño del PME, situación acaecida por la posibilidad que ese estilo de liderazgo abre a los miembros de la unidad educativa para aportar con opiniones e información relevante, dentro de un clima de confianza y respeto profesional. A su vez, un liderazgo autoritario excluye a los Docentes del proceso de toma de decisión que ocurre en su propio establecimiento, imposibilita el surgimiento de este sentido de pertenencia y, por ende, se transforma en una institución carente de la energía necesaria para dar vida a un PME.

• Conclusión 8: Al comparar los puntajes promedios asignados en aquellas dimensiones que mostraron las mayores diferencias entre ambos establecimientos, se hace evidente que la percepción de participación del cuerpo docente es menor cuando existe un liderazgo autoritario, como el que ocurre en el Colegio Gabriela Mistral. Por el contrario, en el Colegio Los Llanos los docentes se sienten parte muy importante de su establecimiento, 39

y por consecuencia, consideran al PME como una importante herramienta de apoyo en su quehacer diario. Este último caso se posiciona como un ejemplo donde la Directora, quien ejerce un liderazgo transformacional (a su propio juicio y el de sus colegas), logra despertar en los miembros de su comunidad educativa un sentido de pertenencia con la misma, lo cual permite lograr los objetivos diseñados en equipo que se encuentran en el PME. Esto queda en evidencia al observar los últimos resultados de evaluaciones internas y externas. Un análisis más profundo de estos resultados muestra un hecho sorprendente; a pesar del cambio en el equipo directivo, el Colegio Los Llanos sigue mejorando, año a año, su puntaje SIMCE en todas las áreas. Al parecer, el establecimiento ha logrado obtener una cultura de buen desempeño que influye incluso en sentido contrario al que indica la lógica; son los docentes quienes dirigen a los nuevos directores hacia asumir, rápidamente, una actitud transformacional para liderar los diversos proyectos.

Objetivo Específico:

Generar un instrumento de apoyo para el DAEM de Machalí en torno a los factores de los equipos directivos que influyen positivamente en el diseño de un Plan de Mejoramiento Educativo.

• Conclusión 10: Urge la necesidad de contar con líderes competentes y capaces de invitar y hacer partícipe a los miembros de la comunidad educativa en el diseño de su propio PME, incluyendo a los docentes a través de la consideración de sus opiniones y aportes, delegándoles roles y funciones especiales (siempre bajo su consentimiento) y otorgándoles posibilidades de perfeccionamiento profesional, en pos de institucionalizar procesos que dan clara evidencia de ser exitosos bajo ciertos parámetros imitables y repetibles en los restantes establecimientos de la comuna de Machalí. Esta información fue entregada al DAEM de Machalí a través de un informe escrito.

A todas luces, un liderazgo transformacional influye positivamente en el diseño de un PME. Es más, un liderazgo de este tipo indica que es, en la práctica, un equipo directivo y no una sola persona quien conduce el establecimiento, a la vez que promueve la participación de toda la comunidad en el levantamiento de un PME que contará con la ventaja de despertar un verdadero sentido de pertenencia en los profesionales del colegio. Esta plataforma de trabajo generada por el

liderazgo transformacional permite aunar criterios y esfuerzos en la búsqueda de la consecución de objetivos institucionales, los cuales fueron determinados en base a la identificación de las verdaderas necesidades de mejoramiento del establecimiento. Solo de esa manera es posible diseñar un PME que, efectivamente, produzca un mejoramiento educativo en el colegio.

9. Proyecciones

El presente trabajo se ha focalizado en levantar evidencias en torno a la influencia de dos estilos directivos en el diseño de sus respectivos PME. No obstante, es posible proyectar esta investigación de acuerdo a las siguientes temáticas:

• La potenciación de una institución educativa debe pasar por un análisis y posible modificación de los estilos directivos que allí se ejerzan. En otras palabras, al ser el equipo directivo quien proponga un trabajo de mejoramiento educacional al interior del establecimiento, éste deberá necesariamente estar dispuesto al trabajo auto-reflexivo y, más aún, a dar cabida a procesos de modificación del propio quehacer. Aquí yace la primera proyección de este trabajo, sería aconsejable indagar no solo en las percepciones de participación en el diseño de un PME, sino que también sería fructífero evaluar la disposición al cambio, especialmente en aquellos establecimientos en los cuales existe evidencia de una mala gestión directiva.

• Una segunda proyección del presente trabajo estaría enfocada en intentar levantar evidencias que logren unir los procesos de gestión directiva con el fracaso escolar en los alumnos, desde el punto de vista de cómo las decisiones directivas que afectan directamente al aula pueden entorpecer una enseñanza acorde a las necesidades educativas de los alumnos.

• Una nueva proyección indagará en el proceso de implementación de un PME, y no sólo en su diseño. Así, se investigará el real cumplimiento de cada una de las acciones educativas propuestas, el porcentaje de cumplimiento del PME, la coherencia entre los PME de años consecutivos, el rol de los responsables de cada acción, entre otros factores.

• Por último, y a juicio personal creo que es la principal proyección del presente trabajo, debiese intentarse levantar evidencia en torno a cómo el diseño e implementación de un PME puede explicar los resultados de aprendizaje de un establecimiento, asumiendo entonces que este proceso es perfectamente monitoreabººle y evaluable.

10. Bibliografía

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4.BELLEI, C. ¿Qué hemos aprendido sobre programas de Asistencia Técnica Educativa? Análisis colectivo de los estudios de caso. Fondef. 2010.

5.CENTRO DE ESTUDIOS DE POLÍTICAS Y PRÁCTICAS EN EDUCACIÓN (2009). Aprendizaje: Hacia conceptos capaces de guiar la investigación empírica. Revista Iberoamericana sobre Calidad, Eficacia y Cambio en Educación. Volumen 7, Número 3.

6. BISQUERRA, R. (2004). Metodología de la Investigación Educativa. Editorial La Muralla. Madrid, España.

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9.CARACTERÍSTICAS DE UN BUEN PROCESO DE ELABORACIÓN DEL PLAN

DE MEJORAMIENTO Educativo. Disponible en:

http://www.planesdemejoramiento.cl/documentos/plan/Caracteristicas_%20b uen_%20proceso.pdf

10.DEFLAMINIS, J. Seminario Diplomado en gestión directiva de organizaciones escolares. Pontificia Universidad Católica de Chile. 18 y 21 de julio 2012

11.RESUMEN TÉCNICO LEY SEP. Disponible en:

http://www.planesdemejoramiento.cl/s_anexos/Anexo%201..pdf

12.LEWIN, K., LIPPIT, R. Y WHITE, R.K. Patterns of aggressive behaviour in experimentally created social climates. Journal of Social Psychology, 10, 271- 301. 1939.

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14.MARCO PARA LA BUENA DIRECCIÓN DEL MINEDUC. Disponible en: http://www.simce.cl/fileadmin/Documentos_y_archivos_SIMCE/Material_de_a poyo_establecimientos/diagramaciondef2005BPDF.pdf

15.MAUREIRA, O. El liderazgo factor de eficacia escolar, hacia un modelo causal. REICE, Vol. 2, Nº 1. 2004.

16.MODELO DE GESTIÓN ESCOLAR DEL MINEDUC. Disponible en: http://www.simce.cl/fileadmin/Documentos_y_archivos_SIMCE/Material_de_a poyo_establecimientos/ModelodeCalidaddelSACGE.pdf

17.MURILLO, J. (2006). Una dirección escolar para el cambio: del Liderazgo Transformacional al Liderazgo Distribuido. Revista Electrónica Iberoamericana sobre Calidad, Eficacia y Cambio en Educación. Vol. 4, No. 4.

18.ROMÁN, M. (2008). Planes de Mejoramiento, Estrategias e Instrumentos para la Mejora de la Eficacia de la Escuela. Cuadernos de Educación 1(9), pp. 1- 18.

19.TREVIÑO, E. ÓRDENES, M. TREVIÑO, K. ¿Cómo los Planes de Mejoramiento Educativo SEP pueden ayudar a mejorar los aprendizajes? En Foco Educación, CPCE/Expansiva UDP. 2009.

20.URIBE, M. El liderazgo docente en la construcción de la cultura escolar de calidad: un desafío de orden superior. PRELAC-UNESCO (Proyecto Regional de Educación para América Latina y El Caribe). 2005.

21.URIBE, M. Profesionalizar la Dirección escolar potenciando el liderazgo: una clave ineludible en la mejora escolar. Desarrollo de perfiles de competencias directivas en el sistema educativo chileno. RIEE, Vol. 3 Nº 1. 2010.

22.VOLANTE, P., NUSSBAUM, M. Cuatro principios de acción en gestión educacional. Revista Ingeniería de Sistemas, Vol. XVI, Nº 1. 2002.

11. Anexos

11.1 Resultados en Colegio Gabriela Mistral 11.1.1. Docentes

Los resultados que se muestran a continuación corresponden al puntaje promedio de todos los profesores encuestados, de acuerdo a cada ítem:

1 ¿El equipo directivo consideró sus aportes dentro del proceso de diagnóstico incluido en el _PME? 1,7 2 ¿Usted participó en la definición de algunas de las metas de efectividad incluidas en el PME? 1,2 3 ¿Usted participó en la definición de las acciones curriculares de aula? 1,6 4 ¿Usted participó en la definición de las acciones de mejoramiento de los recursos _{pedagógicos?} 1,6 5 ¿Usted participó en la definición de las acciones de desarrollo profesional para docentes? 1,4 6 ¿Usted participó en la definición de las acciones de acercamiento de los apoderados? 1,5 7 ¿Usted participó en la definición de las acciones de reforzamiento pedagógico? 1,7 8 ¿Usted participó en la definición de las acciones relativas al liderazgo? 1,6 9 ¿Usted participó en la definición de las acciones relativas a convivencia escolar? 1,3 10 ¿Usted participó en la definición de las acciones relativas a gestión de recursos? 1,3 11 ¿Usted participó en la definición de las acciones de apoyo a alumnos prioritarios? 1,9 12 ¿Usted fue consultado sobre un posible rol de responsable de una o más de estas acciones? 1,2 13 ¿Usted fue consultado en torno a los tiempos estimados de una o más de estas acciones? 1,1 14 ¿Usted fue consultado en torno a los recursos asignados para una o más de estas acciones? 1,0 15 ¿Usted fue consultado en torno a los mecanismos de levantamiento de evidencias? 1,9 16 ¿Usted considera que el PME otorga planteamientos para el quehacer docente diario? 2,4 17 ¿Usted considera que sus colegas fueron considerados en el diseño de su PME? 1,3 18 En términos generales, ¿usted fue considerado en el diseño del PME de su establecimiento? 1,3 19 ¿Usted se siente parte importante dentro de los procesos de toma de decisión del _{establecimiento?} 1,8 20 En el quehacer diario, ¿cree usted que el equipo directivo considera la opinión de los _docentes? 1,4

11.1.2. Jefe UTP

A continuación se entregan los resultados de la encuesta aplicada al Jefe de UTP del Colegio Gabriela Mistral:

1 ¿Usted fue considerado dentro del proceso de diagnóstico incluido en el PME? 2 2 ¿Usted considera que los Docentes participaron dentro del proceso de diagnóstico incluido _{en el PME?} 2 3 ¿Usted fue considerado en la definición de algunas de las metas de efectividad incluidas en _{el PME?} 2 4 ¿Usted considera que los Docentes participaron en la definición de algunas de las metas de _{efectividad incluidas en el PME?} 1