Al combinarse dos dimensiones: quién activa la necesidad y hacia quiénes dirige la responsabilidad, obtenemos los siguientes tipos de activación de la innovación:
(1) Activación Topdown: parte de la dirección general y se dirige hacia
los empleados de la propia organización.
(2) Activación In Out: parte de la dirección general y se dirige hacia los stakeholders o hacia la comunidad científica.
(3) Activación BottomUp: parte de los miembros de la organización y se
dirige hacia la gerencia.
(4) Activación Out In: parte de los stakeholders o de la comunidad científica
y se dirige hacia la dirección general o directores de área funcional. Activación Top-down
Los sistemas Topdown son aquellos en los que la innovación se activa a
partir de una decisión expresa de la alta dirección, la cual designa un equi- po de trabajo, que dejará sus tareas total o parcialmente, para dedicarse a ese proyecto de innovación.
Este es uno de los tipos de activación más conocidos o habituales, pues tanto se puede dar en empresas que no disponen de recursos perma- nentes dedicados a la innovación como en empresas que, aun siendo in- novadoras, prefieren el sistema de trabajo por equipos y proyectos
Hay múltiples ejemplos de activación Topdown. Shell, por ejemplo,
creó a mediados de los 90 el Game Changer Panel, un pequeño grupo de
directivos medios destacados por su creatividad, y con capacidad para atraer recursos técnicos dentro de la compañía. Se les pidió que desarro- llasen nuevas ideas y se les dotó con 20 millones de dólares para poner en marcha ideas que rompieran las normas establecidas hasta el momen- to. El Game Changer Panel, a su vez, formó varios equipos más, que lle-
varían a cabo algunas de las funciones que todo proceso de innovación requería: un innovation lab que se ocuparía de perfilar y mejorar sus
ideas; un action lab que se ocuparía de explorar las ideas en un entorno
controlado y un «comité de emprendedores», que se ocuparía de valorar
y financiar los proyectos ganadores. Game Changer Panel empezó en una
tendido por toda la compañía y cada división tiene su propio proceso de
Game Changer Panel. Incluso, hay un equipo Game Changer especial, de-
dicado a proyectos radicales que caen fuera de las fronteras de los nego- cios existentes.
General Electric también utiliza la activación Topdown. Lo hace me-
diante los llamados Bubble Assignments, donde se separa a un directivo de
su tarea habitual y se le sumerge en un proyecto distinto durante un cor- to período de tiempo. normalmente, movilizan a expertos de distintas disciplinas y promueven la movilidad entre departamentos para fomentar las relaciones internas y conectar proyectos.
Los equipos de innovación dedicados (Innovation Teams) suelen ir
acompañados de la designación de un responsable del equipo, alguien que lidera al grupo. Por ejemplo, en Corning, líder mundial en tecnolo- gías del cristal y el vidrio, precursores de la fibra óptica, los denominan
Champions. Cada equipo tiene su Champion, que será la persona encarga-
da de dirigir al grupo y asegurar que el proceso de innovación se ponga en marcha y, en su caso, se culmine con éxito.
Esta designación de equipos puede durar un tiempo breve, cuando sólo se espera del equipo que inicie un proceso de innovación o bien puede durar varios años, cuando lo que se exige al equipo es que lidere y controle todo el proceso hasta el final. Por ejemplo, en BMW la designa- ción de equipos multidisciplinares que van a apartarse de sus funciones habituales para ponerse a innovar se extiende hasta los tres años. En cam- bio, en Southwest Airlines este período se limita a unos pocos meses.
La activación Topdown es también la que se produce en Starbucks. El presidente, Howard Schultz, es quien ostenta la dirección estratégica de innovación y, junto con otros directivos y un equipo interno de apoyo, activa un proceso de innovación cada vez que detecta una oportunidad.
Activación In Out
La activación In Out es aquella en la que la gerencia solicita a alguien de
fuera de la empresa participar en el proceso de innovación. Esto no se delega necesariamente debido a la falta de capacidad de la propia empre- sa. Puede ser simplemente debido a que la tipología de innovación así lo requiera, como es el caso de la innovación en modelos de negocio o en nuevas tecnologías. También puede preferirse esta opción por un tema de rapidez o por tener los recursos internos completamente saturados.
normalmente se contrata a investigadores, a consultorías especializa- das o a equipos ad hoc en los que se puede incluir desde clientes hasta proveedores. otro recurso habitual es recurrir al sector educación (inves- tigadores de universidades) u organizaciones con un elevado número de científicos que diversifican sus servicios (desde la nASA hasta la misma Ferrari han prestado este tipo de servicios).
Un ejemplo de activación In Out es la empresa de supermercados
Tesco, principal empleador del reino Unido con 250.000 trabajadores. En los años 90, esta empresa pidió a la Escuela de negocios de Cardiff, en Gales, que estudiara cómo adaptar el exitoso sistema logístico de Toyo- ta a la distribución de productos de una cadena de supermercados con el objetivo de ahorrar tiempo y energías. Al final del proceso, los pasos ne- cesarios desde que, por ejemplo, se embotellaba un refresco hasta que el cliente se lo llevaba a su domicilio pasó de 20 a 5 días. Las zonas de alma- cén se redujeron de 5 a 2 días y el centro de distribución del proveedor simplemente desapareció.
La activación In Out la aplica también IBM para identificar áreas de
negocio que puedan significar una oportunidad. Se pide a clientes, obser- vadores externos e inversores de capital riesgo que hagan sugerencias de posibles áreas de negocio donde IBM no esté y tenga sentido en un futuro (en IBM las denominan EBo, Emerging Business Opportunities); estas suge-
rencias no se encargan al propio departamento de I + D porque se consi- dera que está concentrado en sus áreas de negocio actuales y, por tanto, no estará tan bien capacitado para pensar en nuevos negocios como lo esta- rán los agentes externos. El director de estrategia de IBM selecciona las mejores y luego identifica dentro de IBM a ejecutivos con larga experien- cia, que estén al frente de importantes divisiones y tengan responsabilida- des sobre un numeroso equipo de personas, pero con poca capacidad de maniobra para invertir en proyectos nuevos y de más riesgo dentro de su propia unidad. Los ponen a construir el futuro. Los convencen para que, en el culmen de su carrera, pongan su experiencia a iniciar una startup interna. Desde su lanzamiento en el 2000, IBM ha generado 25 EBo, de las que sólo tres no han cuajado. Cuatro de ellas, Digital Media, Life Scien ces, Linux y Persuasive Computing alcanzaron cada una unos ingresos de
más de 1.000 millones de dólares en 2003 y 2004.
He aquí un testimonio revelador de Procter & Gamble de cómo con- tar con recursos externos a la hora de innovar puede aumentar muy rápi- damente la capacidad de una empresa para innovar:
«Sabíamos que la mayoría de las mejores innovaciones de P & G habían sur gido de conectar ideas entre negocios internos. Y después de estudiar el desem peño de un pequeño número de productos que habíamos adquirido fuera de nuestros laboratorios, vimos que las conexiones externas también podían pro ducir innovaciones altamente rentables. Apostando porque estas conexiones fuesen la clave para el crecimiento, Lafley nos puso como objetivo que el 50% de nuestras innovaciones viniesen de fuera de la empresa. La estrategia no consistía en reemplazar las capacidades de nuestros 7.500 investigadores y personal de soporte, sino potenciarlos. Estimamos que por cada investigador de P & G había 200 científicos e ingenieros en alguna parte del mundo que eran igual de buenos —un total de tal vez 1.5 millones de personas cuyos ta lentos podíamos potencialmente aprovechar—. Necesitábamos modificar la actitud de la empresa de una resistencia a innovaciones “no inventadas aquí” a un entusiasmo por “orgullosos de haberlo encontrado en algún sitio”. Y ne cesitábamos cambiar el cómo definíamos y percibíamos nuestros departamen tos de I + D, de 7.500 personas dentro a más de 1.5 millón fuera, con fronteras permeables entre ellos.26»
Activación «Bottom-Up»
Los sistemas BottomUp de activación de la innovación son aquellos en los
que la puesta en marcha de un proceso de innovación no proviene de la línea gerencial, sino de los propios trabajadores, pertenezcan a departa- mentos directamente vinculados con la innovación o no.
Lo más habitual de los sistemas de activación BottomUp son los pro-
yectos de innovación que parten de los departamentos de I + D, de mar- keting, de diseño o una combinación de éstos. Por ejemplo, Procter & Gamble, que logró pasar de ser una empresa profundamente conservado- ra e inmovilista a ser una de las más innovadoras del mundo, aplicó, entre otros mecanismos, este tipo de política. En un momento en que la empre- sa estaba en plena reestructuración y se estaban despidiendo a muchos directivos, tomaron una decisión importante: cuadruplicar el personal experto en diseño, y ponerlos a trabajar directamente con el departamento de I + D para concebir nuevos proyectos. De la interacción de estos dise- ñadores e ingenieros partieron múltiples ideas que más tarde se converti- rían en nuevos productos.
3M emplea también un sistema BottomUp para activar continuamen- te procesos de innovación. 3M emplea a más de 7.000 investigadores en
sus centros de innovación ubicados en diferentes partes del mundo. Estos investigadores pueden dedicar hasta un 15% de su tiempo a proyectos de libre elección. Eso no significa que malgasten su tiempo en ideas sin po- tencial, pues un comité, actuando como un Facilitador según nuestro mo- delo A-F, evalúa permanentemente los diferentes proyectos e ideas que estos ingenieros plantean iniciar, descartando aquellas que no considera viables o de menor potencial.. La función de este comité caería dentro del rol F (Facilitadores) del modelo A-F que se expone en este libro.
Pero la activación de la innovación puede articularse más allá del de- partamento de marketing, de I + D o de Diseño. Algunas empresas prefie- ren que todos los miembros de la organización puedan aportar buenas ideas. Google, considerada una de las empresas más innovadoras del mun- do, activa sus procesos de innovación con un sistema BottomUp, pero
abierto a todo el mundo en la empresa. Todos y cada uno de los emplea- dos dedican una fracción de su tiempo a la I + D (lo llaman el free day thinking y es recuperable). Cualquier empleado de Google puede «colgar»
una idea sobre nuevas tecnologías o negocios en una lista electrónica de propuestas. Esta lista es continuamente revisada y evaluada por todo el personal, quien vota las mejores propuestas a la vez que hace sugerencias sobre las mismas. Es un sistema democrático, típico del mundo de Inter- net. Las ideas más comentadas, como si de un foro o un blog se tratase, son las que finalmente se ponen en manos de los ingenieros para desarro- llarlas. Existe incluso una lista «miscelánea», la cual recoge desde sugeren- cias sobre la cafetería hasta críticas sobre la organización. otro sistema es el de horas de open office. Los ejecutivos de Google están obligados a tener
sus puertas abiertas de dos a tres veces por semana para atender y discutir ideas de otros empleados. El tiempo que se suele dedicar a esta tarea se reparte en un 50% para nuevas ideas y el 50% restante a adoctrinar nue- vos empleados para que vayan más lejos en sus propuestas.
Activación «Out In»
Los sistemas de activación Out In son tal vez los más recientes y sorpren-
dentes. Se trata de desarrollar un modelo de negocio en el que tenga sentido que personas o pequeñas empresas que no forman parte de la nuestra innoven a partir de nuestra plataforma de negocio. La diferencia con la de In Out es que aquí no hay una petición expresa. En la activación Out In la innovación ocurre sin más, porque el modelo de negocio consis-
te en que otras empresas se conviertan en colaboradoras o aprovechen parte de nuestro negocio si son capaces de innovar de forma autónoma.
Se incluye aquí la llamada «innovación abierta» (Open Innovation), si
bien no es el único sistema. Un claro exponente es el de Apple con las apli- caciones de iPhone. Se prefirió abrir el código de programación a cualquier programador de modo que surgieran miles de aplicaciones para iPhone, como así ha sido
La innovación abierta no es el único modo de activación Out In. Po-
demos incluir aquí cualquier otro sistema de networking en el que intere-
samos y motivamos a investigadores externos a pensar para nosotros sin un encargo o briefing determinado. Por ejemplo, en 1991 Wal-Mart puso
en marcha la iniciativa WIn (Wal-Mart Innovation network) en colabo- ración con The Innovation Institute y The College of Business Adminis- tration de la Southwest Missouri State University. La idea era poner en
conexión el talento creativo de inventores independientes con los recur- sos financieros, gerenciales y de desarrollo de producto de Wal-Mart, y así poder convertir proyectos en productos reales. En el caso de la activa- ción Out In de innovación abierta, vemos que el marco de trabajo no ne-
cesita ser delimitado de forma expresa porque ya está implícito en el mo- delo de negocio y modo de relación.
En el caso de la activación que proviene de propuestas no solicitadas por parte de universidades o de la comunidad científica, no necesaria- mente existe la presencia de algún marco delimitador. Suele haberla cuan- do hay un acuerdo de colaboración y una relación estable y continuada en el tiempo. En caso contrario, se trata simplemente de propuestas re- cibidas desde el exterior sin ningún tipo de acotación o encargo.
¿Qué tipo de activación conviene emplear?
En primer lugar, hay que decir que los cuatro tipos de activación y activadores explicados aquí no son mutuamente excluyentes. De hecho, las empresas más innovadoras del mundo las utilizan indistintamente y de forma simultánea. Mien- tras haya un responsable de la innovación (ver capítulo 12) que para evitar dupli- cidades tenga una visión de 360º de los distintos procesos que en una organiza- ción estén siendo activados, no importa en absoluto que se empleen al mismo tiempo varios de estos activadores.
Dicho esto, es verdad que cada uno de estos mecanismos es más adecuado dependiendo del tipo de innovación deseado, de los recursos, de las capacidades internas y de la cultura de la innovación existentes.
En la Tabla 3.5 presentamos la relación entre los 4 tipos de activaciones y cada uno de estos factores.
Tabla 3.5. Factores que determinan cómo escoger el tipo de activación
Top-down In-Out Bottom-up Out-in
Tipo de
innovación Marginales Radicales Marginales o radicales Marginales Recursos para
innovar Indistinto Elevados Elevados Indistinto Capacidades
internas para la innovación
Elevadas Bajas Elevadas Bajas Cultura
creativa Mínimamente extendida Poco extendida Muy extendida Muy extendida
Al margen de lo anterior, es importante tener en cuenta que cuando los activadores están más dentro de la organización, más tiende a formarse una cul- tura hacia la innovación y, por tanto, más lograremos que ésta perdure a lo largo del tiempo. Y más todavía cuando no sólo sean los directivos los activadores, sino también los trabajadores.
Perfil de los activadores
A continuación, describimos cuál es el perfil óptimo para los activadores, los cua- les deberían ser personas:
• Comprometidas con la empresa, con un elevado grado de implicación. • Con capacidad de liderazgo.
• Capaces de ilusionar y de movilizar personas y recursos. • De mentalidad abierta.
Buscadores
Una vez que un proceso de innovación ha sido activado, aprobado y le han sido asignados recursos, podría intervenir cualquiera del resto de ro- les. En este capítulo abordamos el rol de los buscadores.