Uno de los cambios más dinámicos, y que puede tener ma- yor alcance, es el trabajo a distancia. Eltrabajo a distancia
es el uso de computadoras personales, redes de trabajo y otras tecnologías de comunicación (como el fax) para reali- zar en el hogar actividades que por lo común se realizan en el lugar de trabajo.
Una variante del trabajo a distancia es la oficina vir- tual , donde los empleados se encuentran en el campo y ayudan a los clientes o se encuentran localizados en otras ubicaciones remotas donde trabajan como si estuvieran en la oficina.45
Los gerentes y profesionales de RH observan las siguientes ventajas del trabajo a dis- tancia:46
Aumento de la flexibilidad para los empleados.
Capacidad para atraer a trabajadores que de otra manera pudieran no estar dispo- nibles.
Menor carga para los padres que trabajan.
Menor consumo de tiempo y dinero en ir y venir del t rabajo. Aumento de la productividad.
Reducción del ausentismo.
Tal vez la razón económica más fuerte a favor del trabajo a distancia es su poder de rete- ner a los empleados valiosos. La retención es una prioridad importante para las empresas, sobre todo porque los costos para reemplazar a los empleados son más altos que los que se necesitan para instalar un arreglo de telecomunicaciones. En la figura 4.9 se presentan sugerencias para establecer un programa de trabajo a distancia exitoso.
Aunque el trabajo a distancia ofrece beneficios significativos para los empleadores, también presenta posibles inconvenientes. Éstos incluyen la pérdida de creatividad debido a la falta de interacciones regulares entre los empleados, la dificultad para desarrollar están- dares de desempeño y sistemas de evaluación apropiados para los que trabajan a distancia y la necesidad de formular una estrategia apropiada de tecnología para asignar espacio al equipo necesario.47 Además, los gerentes pueden creer que el trabajo a distancia tiene un
efecto negativo en las relaciones empleado-supervisor debido a la pérdida de conocimiento
© B o b D a e m m e r i c h / P h o t o E d i t trabajo a distancia Uso de computadoras personales, redes de tra- bajo y otras tecnologías de comunicación, como el fax, para realizar en el hogar actividades que por lo común se realizan en el lugar de trabajo.
El trabajo a distancia permite a los empleados
equilibrar el trabajo y las responsabilidades familiares.
o información, confianza y un sentido de la capacidad para estar conectado.48Las empre-
sas que deseen que sus empleados trabajen a distancia también deben cumplir con las le- yes de salario y horas, las regulaciones de compensación de los empleados, los acuerdos
de compra o renta de equipos con los empleados y los requerimientos federales estableci- dos para la igualdad de oportunidades en el empleo (véase capítulo 3). Los empleados a los que se les niegue la oportunidad de trabajar desde su hogar pueden sentirse discrimi- nados y elegir entre seguir una acción legal o trabajar a disgusto.
• Identificar los puestos más apropiados para trabajar a distancia. Las opciones lógicas son los que involucren
ventas, servicio al cliente y auditoría.
• Seleccionar empleados responsables. Los empleados que son emprendedores, motivados y confiables, y que
pueden trabajar de manera independiente son los candidatos ideales. Establezca procedimientos de retroali- mentación de los empleados y métodos de revisión del desempeño para la evaluación del empleado.
• Establecer procedimientos formalizados de trabajo a distancia. Los lineamientos del trabajo a distancia podrían
abarcar las horas de disponibilidad, periodos de informes en la oficina, expectativas de desempeño e informes semanales de progreso o actualizaciones por correo electrónico.
• Iniciar un programa de capacitación formal . La capacitación para los trabajadores a distancia y los gerentes de-
be incluir los aspectos técnicos del uso del equipo y los factores de relación, como cuándo y cómo comunicar- se con la oficina o la disponibilidad y ubicación de las instalaciones de apoyo.
• Mantener informados a los trabajadores a distancia. La separación física puede hacer que los trabajadores a
distancia se sientan aislados e invisibles. Las actualizaciones del departamento y del personal, la inclusión de los trabajadores a distancia en equipos de proyecto, así como la asistencia a las reuniones y debates en las “salas de chat” mantienen “al tanto” a los trabajadores a distancia.
• Reconocer cuando no funciona el trabajo a distancia. Hay que establecer en las políticas del trabajo a distancia
que el acuerdo puede terminarse cuando las necesidades de la empresa ya no lo requieran o si se advierte una disminución en el desempeño del empleado.
Fuente: Adaptado de Barbara Hemphill, “Telecommuting Productivity”,Occupational Health and Safety 73, núm. 3, marzo de 2004, p. 16.
Claves para el éxito en el trabajo a distancia
Figura 4.9
R E S U M E N
Los requisitos del puesto reflejan los diferentes deberes, tareas y responsabilidades contenidos en los puestos. A su vez, influyen en las funcio- nes de recursos humanos que desempeñan los gerentes, como el reclutamiento, la selección, la capacitación y el desarrollo, la evaluación del desempeño, la compensación y varias actividades de relaciones de tra- bajo.
Los datos del análisis de puestos se pueden reu- nir utilizando varios métodos de recopilación (entrevistas, cuestionarios, observaciones y dia- rios). Otros enfoques más cuantitativos incluyen el uso del análisis funcional del puesto, el siste- ma de cuestionario para el análisis de puestos, el método de incidentes críticos, el análisis del inventario de tareas y el análisis de puestos computarizado. La opinión predomi-
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T É R M I N O S C L A V E
análisis del inventario de tareas análisis de puestos
análisis funcional del puesto (FJA, por sus siglas en inglés)
cuestionario para el análisis de puestos (PAQ, por sus siglas en in- glés)
descripción del puesto diseño del puesto
empowerment (atribución de facul- tades) a los empleados
enriquecimiento del puesto equipo virtual
equipos de empleados ergonomía
especificación del puesto familia de puestos
grupos de participación de emplea- dos (EI, por sus siglas en inglés) horario flexible
ingeniería industrial
método del incidente crítico
modelo de características del puesto posición
puesto
trabajo a distancia
nante de los tribunales en Estados Unidos es que las deci- siones de administración de recursos humanos sobre el empleo, la evaluación de desempeño y las promociones se deben basar en criterios específicos relacionados con el puesto. Estos criterios sólo se pueden determinar de forma objetiva analizando los requisitos de cada puesto.
El formato de descripciones del puesto varía mu- cho, lo que a menudo refleja las necesidades de la organización y la habilidad del redactor. Como mínimo,las descripciones de puestos deben con- tener el título del puesto, una sección de identifi- cación del puesto y una sección de funciones primordiales. Debe incluirse una sección de especificaciones del puesto en términos claros y específicos, sin perder nunca de vista sus implicaciones legales.
El diseño de puestos es una combinación de cua- tro consideraciones básicas: los objetivos de la organización, la preocupación de la ingeniería industrial en lo referente al análisis de los méto- dos de trabajo y al establecimiento de estándares de tiempo, las consideraciones ergonómicas que acomoden las capacidades y limitaciones humanas a las tareas del puesto y las contribuciones de los empleados.
En el modelo de características del puesto se in- cluyen cinco factores del puesto que contribuyen a aumentar el desempeño y la satisfacción del puesto: variedad de habilidades, identidad de tareas, importancia de las tareas, autonomía y retroalimentación. Se deben integrar todos los factores a los puestos, ya que cada factor influye en los diferentes es-
tados psicológicos del empleado. Cuando se enriquecen los puestos por medio del modelo de características del pues- to, los empleados experimentan una sensación de que su puesto tiene mucho más sentido, adquieren más responsa- bilidad hacia el puesto y reciben retroalimentación directa de las tareas que llevan a cabo.
Para mejorar el proceso interno de las organiza- ciones y aumentar la productividad estadouni- dense, las organizaciones hacen grandes esfuerzos para involucrar a los grupos de empleados en las operaciones de trabajo. Los grupos de partici- pación de empleados se componen de empleados en unida- des de trabajo que tienen la función de ofrecer sugerencias para mejorar la calidad del producto o servicio o para fo- mentar la efectividad del lugar de trabajo. Los equipos de trabajo acentúan la colaboración de los empleados por en- cima de los logros individuales. Los equipos dependen del expertise y de las diferentes capacidades de los miembros pa- ra lograr una meta u objetivo específicos. Los equipos autodirigidos se caracterizan por su buena disposición para llevar a cabo tareas que por tradición corresponden a los gerentes.
Los cambios en los horarios de trabajo, que in- cluyen la reducción de la semana de trabajo, el horario flexible, el puesto compartido y el tra- bajo a distancia, permiten a los empleados ajus- tar sus periodos de trabajo para acomodar sus estilos de vida particulares. Los empleados pueden selec- cionar entre estas técnicas de RH para adaptar sus diversas necesidades al mismo tiempo que fomentan la efectividad de la organización. o b j e t i v o
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P R E G U N T A S P A R A A N Á L I S I S
1.
Imagínese en la posición de gerente general de un departamento de servicios. ¿Cómo po- drían ayudarle los requisitos del puesto, escri- tos de manera formal, a manejar su unidad de trabajo?2.
Analice los diferentes métodos con los que se puede realizar el análisis de puestos. Compare y contraste estos métodos, anotando las ven-tajas y desventajas de cada uno.