La vía jerárquica en las comunicaciones

A los trabajadores no solo se les aconseja que mantengan dentro de su función o departamento la información importante, sino también que pasen la información metódicamente de un nivel al siguiente, respetando el poder del jefe de su nivel para alterar o eliminar el mensaje si así lo decide.

El fenómeno del centro congelado –por el que no pasa ninguna información en las organizaciones– debe su existencia a la indulgencia con los gerentes medios, que les permite “cambiar”, o incluso eliminar, mensajes si no les gustan. Este fenómeno sigue siendo realidad en demasiadas organizaciones de trabajo pese a los recientes intentos de cambiarlo.

Eso no quiere decir que en el sistema no haya fisuras por donde se cuela la información. El circuito de chismes o “voz de trancanil” como se dice en la ESOA, de los empleados siempre ha sido la ruta secundaria para el intercambio de información en las organizaciones de comando y control.

Pero la estructura organizativa dominante hoy sigue siendo vertical y jerárquica y, nos guste o no, los silos organizativos –esos edificios verticales que definen los límites de la autoridad y el “territorio” y bloquean el flujo horizontal de la información y la cooperación – siguen siendo un hecho real en la mayoría de los lugares de trabajo.

Lic. Fernando ROSSI Página 102 La cuestión es cómo reducir la mentalidad de silo que sigue impidiendo tanto el trabajo en equipo como el flujo horizontal de la información. Al imponer intereses territoriales al proceso de trabajo y orientar las energías de la gente hacia arriba en vez de hacia el mercado, los silos limitan la capacidad de las organizaciones para responder a las cambiantes expectativas y demandas de los clientes.

No es de sorprenderse que haya desacuerdos y conflictos en la conducción de una empresa, especialmente en tiempos de cambios sin precedentes. Lo que debe preocupar es que esos desacuerdos no se expresen ni resuelvan, y cuando hay una falta de orientación común y de acuerdo sobre las metas comunes.

Es imperativo que los integrantes de la conducción funcionen como modelos de papel para los jefes y que insistan en que haya colaboración entre las funciones de la organización. En este sentido, es profunda su influencia como modelos en el papel de comunicadores.

La creación de equipos multifuncionales, para identificar y responder a problemas complicados, es una manera de facilitar la comunicación por encima de los límites. (D'aprix, 1999: 158).

La gente de Price Waterhouse encontró que solo un 41% de las compañías de servicios han rediseñado sus prácticas de recursos humanos –en particular la medición del desempeño y las tácticas de compensación– que afectan directamente la conducta humana. Aparentemente, la mayoría de las compañías buscaban cambiar la conducta en los procesos, sin cambiar las estructuras o la manera en que conducen y premian a la gente. Por cierto, si seguimos premiando y promoviendo las identidades funcionales y los intereses de la organización de silo, es lógico que haya poca cooperación o comunicación horizontal.

Es significativo que de las empresas que tuvieron éxito en superar la resistencia a sus iniciativas de reingeniería, el cien por ciento citó a la buena

Lic. Fernando ROSSI Página 103 comunicación como un factor que los ayudo a lograr sus metas. En el orden del 90% figuraron factores como un fuerte mandato de la máxima conducción (95%), fijar metas y plazos intermedios (95%) y tener un plan flexible (91%).

La conclusión de Price Waterhouse fue que si las empresas no logran superar la resistencia humana al cambio “la reingeniería continuará dando beneficios sólo en el lado de reducción de costes de la ecuación. Será pequeño el aumento de los ingresos y la reingeniería demostrará ser una técnica sólo de modesto valor” (Dauphinais y Bailey, 1994:123,124).

PRICE WATERHOUSE- PREFERENCIA DE COMUNICACIÓN EFECTIVA

Tanto en las compañías de alto desempeño como en las de desempeño más pobre se le preguntó específicamente a la gente si se le ocurrían maneras de mejorar la eficacia de su departamento. En ambos casos, el 90% dijo que sí. En las compañías de alto desempeño, el 74% dijo que su jefe o supervisor consultaba regularmente sus ideas para mejorar la eficacia.

La gente, en las compañías de alto desempeño, actúa y habla de modo diferente respecto de la gente en las compañías de más bajo desempeño. Uno no puede menos que impresionarse con su espíritu y energía al estar en su

85 90 95 100

Fuerte mandato de la máxima conducción

Metas y plazos intermedios fijados Plan flexible Buena comunicación

Lic. Fernando ROSSI Página 104 presencia. Y no se puede evitar observar que este espíritu y esta energía se traducen en la decisión deliberada en el trabajo de colaborar, dar información y participar como integrante de un equipo.

PRICE WATERHOUSE- LA COMUNICACIÓN EN ORGANIZACIONES DE ALTO RENDIMIENTO

En las compañías de desempeño más pobre, como se aprecia en el grafico siguiente, solo el 41% decía que sus jefes les pedían que aportaran tal información.

Dicho con las palabras de Schnur: “Estadísticamente, eso es una diferencia de un quantum en la conducta. Las compañías de desempeño más pobre le enseña a la gente a cerrar la boca”.

Hay dos maneras de negarle información a la gente. La manera obvia es el secreto y el control. La menos obvia es inundarla con cada participación de

Los subalternos son escuchados en sus ideas Los subalternos no son escuchados en sus ideas

Lic. Fernando ROSSI Página 105 información de modo que no pueda distinguir lo importante de lo que es meramente interesante o de lo que es basura

PRICE WATERHOUSE - LA COMUNICACIÓN EN ORGANIZACIONES DE POBRE RENDIMIENTO

El silo sigue existiendo, pero la gente entra y sale de él libremente y pocas veces lo ven como una barrera organizativa que impida la cooperación, la interacción o compartir información.

El lado negativo de la vida en la organización, es el mal uso y abuso del poder y la desvalorización de la gente. Obviamente, las estructuras jerárquicas no tienen nada de malo per se. Algunas son muy efectivas, e incluso eficientes en su capacidad de concentrar soluciones para problemas serios. En una emergencia, no hay quien reemplace a la figura con autoridad fuerte, que pueda sacudir a la gente y ponerla en movimiento.

Para tener poder de decisión, obviamente la gente necesita información. La buena toma de decisiones siempre ha requerido buena información. Lo que a su vez significa que la gente debe tener libre acceso a las herramientas que

Los subalternos son escuchados en sus ideas 41% Los subalternos no son escuchados en sus ideas 59%

Lic. Fernando ROSSI Página 106 puedan conseguirle información. También significa que deben tener libertad para consultar a quien quieran en la organización que tenga información requerida. Aquí empezamos a entrar en conflicto práctico con la manera en que las organizaciones han llevado adelante sus negocios históricamente.

Tomemos como ejemplo lo que sucede en las empresas como Hewlett – Packard y ONUM en las que también se respeta el derecho de la gente de saber las cosas que afectan sus trabajos y sus vidas. Pueden estar preocupadas por las presiones y percepciones externas, pero saben que sirve de poco satisfacer a los de afuera si en ese camino se aliena a la gente que debe proveer el producto o el servicio.

Es un equilibrio difícil aportar una comunicación interna honesta y actualizada, cuando hay una prensa crítica y un grupo igualmente critico de analistas financieros que están esperando para destrozar cada declaración que uno produzca. Pero las buenas empresas encuentran la manera de crear el equilibrio necesario y mantener a su gente bien informada acerca de las cuestiones y los eventos relacionados con la empresa y no que reciban las noticias de los medios públicos. (D'aprix, 1999: 160,170).