J U R I C O M P T A B I L I T É
SONDAGE DE KPMG
SUR L’ÉTHIQUE E T L A R E S P O N S A B I L I T É S O C I A L E 2 0 0 2
Le leadership éthique
T
A B L E D E S M A T I È R E S2 Sommaire exécutif 4 Avant-propos
6 Initiatives visant à encourager l’éthique 17 Responsabilité sociale des entreprises 20 Observations finales
23 Profil des participants 25 À propos de KPMG
27 Bureaux de KPMG au Canada
P A G E D E U X
SOMMAIRE EXÉCUTIF
Canada septembre 2002
Ce Sondage de KPMG sur l’éthique – 2002 est le plus récent d’une série de sondages pan canadiens réalisés depuis 1997. Cette année, le sondage se penche sur certaines initiatives spécifiques mises en place par des organisations des secteurs public et privé afin de favoriser les comportements éthiques dans leur milieu de travail. On y retrouve également de l’information concernant des initiatives liées à la responsabilité sociale des entreprises, incluant certains détails sur les vérifications et les rapports effectués à ce sujet. On y traite également des mécanismes mis en place pour dialoguer avec les différentes parties prenantes (stakeholders), tels les groupes d’intérêts et les communautés au sein desquelles ces organisations font affaire.
Les points suivants résument nos principales constatations :
Documents et initiatives en matière d’éthique : Tel que pour l’année 2000, approximativement 80 % des participants au sondage possèdent un code ou une politique traitant d’éthique ou ont adopté d’autres types d’initiatives en ce sens. Cela signifie toutefois qu’à ce jour près du cinquième des répondants n’ont toujours pas entrepris d’initiative spécifique en matière d’éthique.
Participation des employés: Seulement 41,7 % des répondants ont affirmé que leurs employés avaient été consultés lors de l’élaboration des documents traitant d’éthique. Lorsque consultés, les employés se sont également fait demander leur opinion sur d’autres sujets, tels les valeurs qu’ils jugent importantes et leur signification (72,5 %), ainsi que les comportements à promouvoir (67,5 %).
Diffusion du code : Il est étonnant de constater que 20,2 % des participants ne distribuent pas leur code ou politique en matière d’éthique à tous leurs employés. De plus, seulement 30,3 % rendent, sur demande, leur document disponible au public.
Gestionnaire responsable: En l’an 2000, 58,4 % des participants affirmaient ne pas avoir de cadre supérieur responsable des initiatives en matière d’éthique, alors que ce taux est passé à 44,2 % en 2002. En l’an 2000, seulement deux des participants indiquaient avoir un gestionnaire attitré à plein temps à ces tâches, alors que cette année le nombre s’élève à 15. Cependant, presque le tiers des gestionnaires responsables des initiatives en matière d’éthique consacrent moins de 10 % de leur temps à ces tâches, et ce, malgré la complexité de leur rôle. Il y a donc encore place à amélioration à ce niveau.
Formation : Le pourcentage de participants qui font de la formation en éthique a augmenté depuis le sondage de 2000. Dans plusieurs des cas, la formation va maintenant bien au-delà de la simple description du contenu du code. Toutefois, en
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ce qui concerne le temps consacré à la formation en éthique, bien qu’on constate une amélioration dans la catégorie « 1 à 4 heures de formation par année », nous croyons qu’elle puisse être conséquente à la diminution substantielle du pourcentage de répondants dans la catégorie « 4 à 8 heures de formation par année ». Notre sondage démontre également que plus de la moitié des participants n’offrent aucune formation en éthique à leurs nouveaux employés et qu’une proportion similaire n’offre pas de formation aux employés déjà en place au sein de leur organisation.
Dans l’ensemble, le niveau de formation apparaît insuffisant étant donné la conjoncture actuelle.
Mécanismes de communication confidentielle : Seulement 36,4 % des participants ont indiqué avoir un mécanisme de communication confidentielle, tel une ligne téléphonique ou une adresse courriel, pouvant servir à rapporter les comportements contraires à l’éthique ou illégaux, à donner de l’information ou à venir en aide aux employés qui font face à un dilemme éthique.
Responsabilité sociale des entreprises : Plus de la moitié des participants du secteur privé font rapport publiquement sur leur performance non financière. Toutefois, ces initiatives touchent davantage les domaines réglementés, tels l’environnement de même que la santé et la sécurité au travail, que l’éthique et les droits de la personne.
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AVANT-PROPOS
Depuis la parution du Sondage de KPMG sur l’éthique – 2000, nous avons été témoin, en Amérique du Nord, d’incidents majeurs liés directement à des comportements manquant d’éthique dans diverses organisations des secteurs privé et public. La confiance du public envers les organisations et leurs gestionnaires, déjà à la baisse à la suite de divers scandales, a chuté à nouveau. Du même coup, les attentes du public en matière d’honnêteté, d’intégrité et de transparence ont augmenté de façon significative.
Définir clairement ce qui constitue une façon éthique de faire les choses dans une organisation est devenu de plus en plus difficile face aux changements de valeurs, à la diversité, à la complexité que l’on retrouve dans nos environnements de travail ainsi qu’à la mondialisation. Ce sondage vise à mieux comprendre les initiatives que les entreprises ont mises en place afin d’encourager des comportements empreints d’éthique.
Nous constatons également que de plus en plus d’organisations passent d’une approche légaliste et déontologique de l’éthique à une approche misant davantage sur les valeurs clés de l’organisation. Sans nier le besoin d’un minimum d’encadrement réglementaire, l’approche basée sur les valeurs est davantage de nature à susciter l’engagement des employés envers l’éthique dans leurs façons de faire. Le présent sondage vise donc aussi à déterminer jusqu’à quel point les initiatives en cours reflètent effectivement ce passage à une approche basée sur des valeurs partagées.
Finalement, un lien semble se dessiner entre les initiatives liées à l’éthique, à la responsabilité sociale des entreprises et au développement durable à travers le pays. Ceci ne surprend guère lorsqu’on réalise que ce qui pousse, en bonne partie, les organisations à se préoccuper de ces sujets sont des facteurs qui leur sont communs tels les attentes grandissantes du public et les préférences des consommateurs, lesquels alimentent à leur tour le besoin de standards plus élevés de conduite, de transparence et d’imputabilité. Les gestionnaires cherchent également à atteindre, par de telles initiatives, une meilleure performance financière, une plus grande efficacité, ainsi qu’à hausser le niveau de satisfaction de leurs clients et de leurs employés. Pour ces raisons, il nous a semblé opportun d’ajouter une section sur la responsabilité sociale des entreprises au sondage de cette année.
Ce rapport ne cherche pas à approfondir les différences entre les nombreuses définitions de l’éthique, de la responsabilité sociale des entreprises et du développement durable. Qu’il nous suffise de dire que l’expression « initiatives en matière d’éthique » dont nous nous servons fait allusion aux initiatives qui soutiennent une volonté de « faire le mieux possible » et qui implique d’agir en tenant compte des attentes de la société, des valeurs clés de l’organisation, de certains principes moraux et interpersonnels, des lois et des standards internationaux.
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La responsabilité sociale des entreprises fait référence aux initiatives visant des améliorations au plan social. Traditionnellement, cela signifiait pour plusieurs une implication communautaire, de la philanthropie, ou d’autres initiatives similaires.
Cependant, cette notion de responsabilité sociale tend à s’élargir. Nous avons donc inclus des questions sur le dialogue avec les parties prenantes (stakeholders) et la vérification de la performance non financière ainsi que les rapports qui en font état. Tout ceci est également lié aux initiatives dans le domaine du développement durable.1
KPMG a fait parvenir un questionnaire aux chefs de la direction ou aux sous-ministres de quelque 1000 organisations canadiennes, soit approximativement 800 du secteur privé et 200 du secteur public. Dans quelques cas, lorsque le nom du gestionnaire responsable des initiatives en matière d’éthique de l’organisation nous était connu, nous lui avons adressé directement notre questionnaire. Notre objectif était de rejoindre les plus importantes entreprises canadiennes. La liste des entreprises privées a été tirée d’un croisement entre le Report on Business du quotidien Globe & Mail qui nomme quelque 1000 entreprises, ainsi que de la liste des 500 plus grandes entreprises privées de la Revue Commerce. Les organisations du secteur public auxquelles le sondage a été transmis sont les ministères les plus importants des provinces, des territoires et du gouvernement fédéral, ainsi que certaines sociétés d’État ou de la couronne et certaines agences gouvernementales.
Au total, 130 organisations ont répondu à notre invitation. Quelques participants potentiels ont communiqué avec nous pour nous indiquer qu’ils ne répondraient pas au sondage, n’ayant pas mis en place d’initiatives en matière d’éthique. Par ailleurs, à la suite d’un suivi auprès de certaines grandes entreprises qui avaient été invitées au moyen de l’envoi du sondage à leur PDG, nous nous sommes fait répondre que l’organisation n’avait aucun responsable en matière d’éthique et que, par conséquent, aucun suivi ne serait donné au sondage. D’autres entreprises nous ont indiqué qu’elles ne désiraient pas participer pour des raisons de confidentialité, bien que nous leur ayons assuré que leurs réponses demeureraient confidentielles. Par conséquent, la proportion réelle d’organisations n’ayant pas mis en place d’initiatives spécifiques liées à l’éthique est sans doute plus élevée que celle dont fait état notre rapport.
1Le développement durable vise à rencontrer les besoins de la population actuelle, sans compromettre pour autant la capacité des générations futures à rencontrer les leurs, et met l’accent sur l’environnement, ainsi que sur la performance économique et sociale — appelé « triple approche »
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INITIATIVES VISANT À ENCOURAGER L’ÉTHIQUE
La première partie du sondage de cette année portait sur les initiatives qui visent à soutenir des pratiques éthiques dans les organisations. Lorsque possible, nous avons fait des comparaisons avec les résultats du Sondage de KPMG sur l’éthique - 2000.
VUE D’ENSEMBLE SUR LES DOCUMENTS ET AUTRES INITIATIVES EN MATIÈRE D’ÉTHIQUE
Notre sondage indique que 81,5 % des participants ont un code d’éthique ou ont adopté d’autres types d’initiatives en matière d’éthique. En fait, la plupart des participants (76,9 %) ont un code d’éthique, une politique en matière d’éthique, un code de conduite ou un document similaire, ou encore sont à en préparer un. Quelque 4,6 % des participants ont mis en place des initiatives liées à l’éthique sans avoir pour autant un document spécifique à ce sujet. Ces résultats sont comparables à ceux que nous avions rapporté en 2000.
Près de la moitié des participants (49,2 %) ont déjà instauré une politique ou un code en matière d’éthique, de même que d’autres initiatives en éthique. Ces participants, soit 64 grandes organisations canadiennes, peuvent être considérés comme étant parmi les chefs de file puisqu’ils reconnaissent qu’un code et une politique ne peuvent, à eux seuls, permettre d’assurer des comportements empreints d’éthique au sein de l’organisation.
Un cinquième de nos participants (19,2 %) ont adopté un code ou une politique sans avoir mis en place d’autres initiatives en la matière et 8,5 % sont à mettre en place un code ou une politique. Cependant, quoique les attentes du public aient pris de l’ampleur au cours des dernières années, 18,5 % des participants n’ont toujours pas d’initiatives, de code ou de document semblable pour soutenir des pratiques empreintes d’éthique dans leur organisation.
Dans les organisations où existent des documents sur l’éthique, ces derniers ont été créés au cours des cinq dernières années chez 66,9 % des participants et révisés, pour 80,3 % d’entre eux, au cours des deux dernières années. Ces résultats sont semblables à ceux de notre sondage de l’an 2000.
Nous considérons surprenant que 20,2 % des participants aient distribué leur code ou leur politique uniquement aux gestionnaires et à certains employés clés, tels ceux qui oeuvrent dans l’approvisionnement, et que cette distribution ne s’effectue pas à tous les niveaux hiérarchiques. D’un autre côté, un nombre croissant d’organisations mettent leurs documents relatifs à l’éthique à la disposition de leur personnel sur leur site Internet interne (Intranet) (49,5 %). Cette pratique est plus fréquente dans les organisations du secteur public (65,4 %) que dans celles du secteur privé (43,8 %).
Étant donné la perte de confiance du public envers les organisations du secteur privé comme du secteur public, et les attentes grandissantes du public en matière de transparence, il serait souhaitable que les organisations fassent preuve de plus d’ouverture envers le public afin de faire connaître les initiatives qu’elles ont mises en place pour
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encourager l’éthique. Notre sondage démontre que seulement 30,3 % des organisations répondent positivement aux demandes qui leur sont adressées par une personne du grand public pour ces documents. Et seulement 13,1 % des participants qui ont un tel document l’ont mis sur leur site Internet externe. Ici encore, le secteur public (23,1 %) est en avance sur le secteur privé (9,6 %) de façon significative.
CONTENU DES DOCUMENTS EN MATIÈRE D’ÉTHIQUE
Dans le passé, les documents relatifs à l’éthique adoptaient généralement une forme et un ton plutôt légalistes, et se limitaient à énoncer un certain nombre d’obligations auxquelles les employés étaient tenus face à l’organisation. Les participants à ce sondage nous indiquent clairement que cette situation a changé. Les chefs de file font de plus en plus référence aux valeurs organisationnelles comme faisant partie du contexte à partir duquel les normes de conduite sont édictées.
Cependant, seul un tiers des participants fournissent aussi, dans ces documents, un guide pouvant servir à la prise de décision éthique. Pareil guide peut s’avérer très utile, particulièrement pour les employés qui ont à faire face à des situations pour lesquelles il n’existe aucune règle particulière, car aucun document ne peut répondre à tous les types de dilemmes éthiques auxquels ces employés peuvent être confrontés périodiquement ou au quotidien. De plus, des circonstances différentes peuvent justifier des décisions différentes.
Finalement, le fait d’inclure un tel processus peut aider les employés à résoudre leurs dilemmes par eux-mêmes et, de ce fait, augmenter leur sensibilité aux dilemmes éthiques potentiels, et ce, principalement lorsqu’ils font face à des « zones grises ». Il s’avère donc crucial de leur offrir un processus pouvant les aider dans leurs prises de décision.
Les principaux éléments contenus dans les documents relatifs à l’éthique des participants qui ont ou sont à élaborer de tels documents sont : des principes généraux destinés à orienter les actions prises (87,9 %), des règles de conduite précises (74,7 %), un énoncé des valeurs fondamentales de l’organisation (71,7 %), des exemples de règles de conduite (44,4 %) et un processus servant de guide à la prise de décision éthique (35,4 %).
PARTICIPATION DES EMPLOYÉS DANS L’ÉLABORATION DES DOCUMENTS SUR L’ÉTHIQUE
Nous constatons une tendance accrue d’engager les employés dans le processus de la préparation ou de la révision de documents sur l’éthique, fait qui était plus rare il n’y a pas si longtemps. La consultation auprès des employés permet de mieux cerner la situation actuelle de l’organisation et le climat en matière d’éthique, en plus d’assurer la pertinence et la crédibilité du document en question et des autres initiatives à suivre. Cela permet également de démontrer que les préoccupations des employés, et non seulement celles des gestionnaires, ont été prises en considération dans la conception des diverses initiatives relatives à l’éthique. De plus, une telle façon de procéder favorise l’engagement des employés envers l’approche prise par l’organisation en matière d’éthique.
Notre sondage démontre que, même si 58,3 % des participants qui ont ou sont à préparer un code d’éthique n’ont pas eu recours à la consultation de leurs employés, 41,7 % l’ont fait.
Les groupes de discussion ont été le principal moyen utilisé pour recueillir les opinions. Les autres moyens utilisés furent des sondages, des commentaires par courriels, des sessions de dialogue, ainsi que des discussions avec les représentants des syndicats.
Nous avons noté d’importantes différences entre les secteurs public et privé en ce qui a trait à la consultation des employés. Les organisations du secteur privé ont consulté leurs employés dans 33,8 % des cas tandis que ceux du secteur public l’ont fait dans 64,0 % des cas.
TABLEAU 1 — Participation des employés dans la préparation des documents
Note : Les pourcentages sont basés sur le nombre de participants qui possèdent ou préparent un code d’éthique. Le total n’est pas de 100 % puisque des réponses multiples étaient permises.
Les employés ont surtout été consultés sur les valeurs qu’ils croient importantes au sein de l’organisation et leur signification (72,5 %), les types de conduites qu’ils considèrent importants à promouvoir ou à encourager (67,5 %) et le corps du texte du document (65,0 %).
Ces résultats démontrent que les chefs de file ont bien compris que de préparer des documents valables sur l’éthique demande bien plus que de simplement écrire des règles ou d’adapter un document provenant d’une autre organisation. La moitié des participants ont aussi consulté leurs employés sur le genre de dilemmes éthiques auxquels ils font face dans le cadre de leur travail.
Cependant, les employés furent consultés moins souvent en ce qui concerne les pratiques courantes de l’organisation qui semblent favoriser une conduite éthique (45,0 %), des suggestions pour améliorer le caractère éthique des pratiques quotidiennes (40,0 %), l’existence de conduites inappropriées au sein de l’organisation (35,0 %), et les obstacles auxquels ils font face lorsqu’ils souhaitent agir de façon éthique (27,5 %). Ces réponses démontrent que plusieurs organisations réalisent que tous ces sujets devraient être couverts pour tirer le maximum de leur consultation auprès des employés.
Tel qu’indiqué précédemment, plusieurs participants ne consultent pas leurs employés relativement aux obstacles auxquels ils font face lorsqu’ils souhaitent agir de façon éthique.
Ils ne semblent pas réaliser pleinement que les employés peuvent faire face à des situations
a- Aucune consultation des employés 58,3 36,0 66,2
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TOTAL PUBLIC PRIVÉ
% % %
n=96 n=25 n=71
b- Sondage auprès des employés 8,3 12,0 7,0
d- Autres 13,5 24,0 9,9
c- Groupes de discussion d’employés (focus groups) 29,2 48,0 22,5
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où, même inconsciemment, l’organisation elle-même décourage le recours à l’éthique ou encourage des conduites inappropriées. Ces situations sont souvent liées à la culture et à la philosophie de gestion de l’organisation (telle que l’emphase exclusive sur les résultats quantifiables) et à la pression des pairs. Les initiatives en matière d’éthique devraient viser, dans la mesure du possible, à atténuer l’impact de ces obstacles.
RESPONSABILITÉ DE LA FONCTION ÉTHIQUE
Dans notre Sondage sur l’éthique de KPMG - 2000, nous mentionnions que l’intégration efficace de l’éthique aux activités quotidiennes exige d’avoir une personne qui a précisément comme tâche la mise en place, la surveillance et l’évaluation des initiatives en matière d’éthique. Nous trouvions alors regrettable le fait que 58,4 % des organisations participantes n’avaient pas une telle fonction.
Cette année, nous avons demandé aux participants si l’organisation avait désigné un cadre ou un cadre supérieur dont le rôle est spécifiquement lié à l’éthique : 44,2 % d’entre eux ont répondu qu’ils n’en avaient pas. En somme, seulement 11,6 % des participants ont un cadre ou un cadre supérieur attitré à l’éthique à temps plein, alors que pour 13,2 % des répondants, 25 à 50 % du temps de cette personne est dédié à cette fonction et 31,0 % ont une personne qui y consacre 10 % ou moins de son temps. Nous semblons toutefois assister à une tendance grandissante vers des postes à temps plein. En l’an 2000, seulement deux participants avaient une personne à plein temps, alors que cette année on en dénote 15.
Certaines organisations peuvent décider d’opter pour un comité qui se réunit régulièrement et qui accomplit ces tâches, plutôt que d’avoir un gestionnaire attitré. Par ailleurs, dans certaines organisations, nous avons noté que le soutien constant et visible de la haute direction en matière d’éthique fait tellement partie intégrante du quotidien de l’organisation que cela peut justifier que le gestionnaire attitré y consacre un peu moins de temps. De façon générale toutefois, le fait que près de la moitié des participants n’ont pas de gestionnaire responsable des initiatives en matière d’éthique et que près du tiers n’ont qu’une personne qui dédie 10 % ou moins de son temps à l’éthique nous amène à conclure que, tel qu’en 2000, le temps réel affecté aux initiatives visant à encourager l’éthique est plutôt minime.
Ceci devient d’autant plus important lorsque nous considérons les responsabilités qui sont généralement assumées par cette personne, lesquelles varient d’une organisation à l’autre, mais incluent typiquement des tâches diversifiées. Cette variété de tâches se réconcilie difficilement avec nos données quant au temps alloué pour celles-ci : comment espérer pouvoir exécuter des tâches aussi exigeantes que celles décrites ci-après lorsque seulement 10 % du temps du gestionnaire attitré est consacré à l’éthique ? Même 25 % de son temps semble être bien peu pour accomplir un si grand nombre de tâches.
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TABLEAU 2 — Tâches du responsable des initiatives en éthique
Des compétences particulières sont requises pour pouvoir assumer de telles fonctions.
L’organisation doit veiller à la fois à ce que ce poste soit situé dans la structure organisationnelle de façon à ce qu’il soit le plus efficace et crédible possible, et que la personne qui détient le poste possède les connaissances et les habiletés nécessaires. Elle doit aussi veiller à parfaire les connaissances de cette personne au moyen de formations appropriées. Le Profil de compétences des praticiens en éthique produit par l’Association des praticiens en éthique du Canada peut être consulté à cette fin.2
L’étendue des tâches que doit exécuter le gestionnaire responsable des initiatives en matière d’éthique sous-entend le besoin d’y allouer suffisamment de ressources. C’est la raison pour laquelle il s’avère important d’avoir au moins une personne affectée à ces tâches à temps plein au sein des grandes organisations, à moins que l’organisation ne
b- Élaborer et mettre à jour le code/la politique en matière d’éthique 77,5 59,1 85,7 c- Assurer la surveillance des comportements et
enquêter lorsqu’il y a des manquements 70,4 50,0 79,6
d- Déterminer les sanctions à appliquer lorsqu’il y a des manquements 35,2 18,2 42,9 e- Donner des explications/interprétations sur le code/la politique
en matière d’éthique 77,5 72,7 79,6
f- Organiser la formation en matière d’éthique 45,1 54,5 40,8
g- Rencontrer les parties intéressées (employés, cadres et autres parties prenantes, si nécessaire) pour tenter de résoudre
les dilemmes éthiques 69,0 72,7 67,3
h- Assurer une communication continue avec les parties prenantes
externes (fournisseurs, communauté locale, groupes d’intérêts, etc.) 25,4 27,3 24,5 i- Développer la vision ou la stratégie de l’organisation en matière
d’éthique et/ou de responsabilité sociale à plus long terme 53,5 68,2 46,9 j- Conseiller les cadres supérieurs sur les dilemmes éthiques 73,2 77,3 71,4 k- Venir en aide et conseiller les employés qui font face
à des dilemmes éthiques 66,2 72,7 63,3
l- Autres 11,3 18,2 8,2
TOTAL PUBLIC PRIVÉ
% % %
n=71 n=22 n=49
a- Assurer la vérification interne en matière d’éthique 28,2 22,7 30,6
2Ce document peut être obtenu sans frais sur le site web : www.epac-apec.ca
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dispose d’un groupe de travail très cohésif qui divise la responsabilité de ces tâches parmi ses membres. Il est également crucial d’allouer des fonds suffisants à la réalisation de ces tâches, tout comme l’organisation le ferait pour toute autre tâche qu’elle désire voir exécuter correctement. Même si nous ne nous sommes pas attardés directement sur ce sujet dans notre sondage, nous pouvons présumer que, si la moitié des participants n’ont aucun gestionnaire attitré aux tâches liées à l’éthique et que pour un tiers d’entre eux le gestionnaire attitré y consacre moins de 10 % de son temps, il est probable que les budgets alloués aux initiatives en matière d’éthique soient également très faibles.
Par ailleurs, la nature même de certaines tâches, telles le développement d’une stratégie à long terme pour l’éthique et la responsabilité sociale, le rôle conseil auprès de la haute direction et les rencontres avec des parties intéressées pour résoudre des dilemmes éthiques démontrent bien qu’il est nécessaire qu’un cadre supérieur ait la responsabilité de cette fonction.
Selon nos résultats, lorsqu’une organisation attribue à un individu la responsabilité de mettre en application, de surveiller et d’évaluer les initiatives en matière d’éthique, elle choisit généralement soit de nommer un conseiller ou un responsable de l’éthique (21,9 %) ou de confier ces tâches à un des gestionnaires du secteur des ressources humaines (31,5 %).
Il est intéressant de noter que c’est dans le secteur public que l’on trouve la plus grande proportion de conseillers ou responsables de l’éthique (47,8 %) tandis que dans le secteur privé, cela n’est le cas que chez 10 % des participants. Cette fonction est davantage confiée aux ressources humaines dans le secteur privé (40,0 %). Le service du contentieux est moins souvent utilisé à cette fin (13,7 %). Certains ont aussi mentionné des postes tels coordonnateur de la responsabilité sociale, responsable de la divulgation interne et de la conformité, ombudsman, vérificateur interne et responsable de la finance.
MÉCANISME DE COMMUNICATION CONFIDENTIELLE
Les dilemmes éthiques ne peuvent pas toujours être résolus en ayant recours à la structure hiérarchique de l’organisation. On doit permettre aux employés de discuter de leurs soucis avec une tierce personne, autre que leur superviseur ou leur gestionnaire, et ce, pour diverses raisons. Il se peut que ce gestionnaire ou le superviseur soit directement impliqué dans la situation problématique ou que l’employé perçoive que la situation ne serait pas bien gérée ni adéquatement solutionnée, ou encore que l’individu veuille simplement obtenir l’avis d’une tierce personne avant d’initier une démarche plus formelle. De plus, lorsque des employés sont témoins de comportements inappropriés, ils hésitent souvent à en faire part craignant des représailles de leurs pairs ou de leurs superviseurs.
Il est primordial pour une organisation de pouvoir prodiguer des conseils aux employés de façon confidentielle par l’entremise d’une tierce personne et de leur fournir un mécanisme sans risque pour divulguer l’existence d’actes inappropriés ou faire des suggestions d’améliorations. Il s’agit là d’une initiative des plus importantes pour soutenir les efforts en matière d’éthique. Ce rôle peut faire partie des tâches du gestionnaire responsable de l’éthique. Toutefois, compte tenu de la dispersion géographique des organisations et des
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contraintes de temps, cette personne peut ne pas être en mesure de fournir suffisamment de contact face à face avec les employés. Un mécanisme de communication confidentielle peut alors s’avérer utile pour combler cette lacune. C’est ainsi que 36,4 % des participants ont indiqué qu’ils avaient un mécanisme de communication confidentielle, tel une ligne téléphonique ou une adresse courriel. Dans la plupart des cas, ce mécanisme a pour but de permettre de rapporter les comportements contraires à l’éthique ou illégaux (77,8 %).
Cependant, pour la moitié des participants (50,0 %), ce mécanisme a aussi une fonction d’information quant au contenu du code d’éthique ou de la politique, et permet également de venir en aide aux gestionnaires ou aux employés qui font face à un dilemme éthique (63,9 %). Les organisations du secteur public ont davantage tendance à inclure ces autres rôles dans la conception de leur mécanisme comparativement à celles du secteur privé (80,0 % contre 38,5 % pour donner de l’information et 90,0 % contre 53,8 % pour venir en aide).
Il est surprenant de voir que tant d’organisations limitent encore leur mécanisme de communication confidentielle au fait de rapporter des manquements, alors que prêter assistance à ceux qui font face à un dilemme éthique et leur fournir l’information nécessaire s’avèrent des moyens forts utiles d’encourager des comportements empreints d’éthique.
Certaines organisations ont recours à un ombudsman, à un conseiller en éthique ou à une personne ayant des tâches liées à l’éthique pour permettre la tenue de telles conversations confidentielles en marge de la structure hiérarchique. Cependant, lorsque nous considérons que 44,2 % des participants nous ont indiqué ne pas avoir de gestionnaire affecté aux initiatives en matière d’éthique, et considérant que lorsqu’un tel poste existe le nombre de tâches à effectuer peut être considérable, il reste peu de temps pour offrir des conseils, de l’information et de l’aide aux gestionnaires et employés. Donc, l’aide réelle offerte actuellement aux employés qui ont à faire face à un dilemme éthique semble pour le moins minimale.
FORMATION EN MATIÈRE D’ÉTHIQUE
La formation en matière d’éthique est un élément clé dans tout programme d’éthique. Dans notre Sondage de KPMG sur l’éthique - 2000, nous mentionnions que seulement 39,0 % des participants au sondage offraient de la formation en matière d’éthique. Le sondage de cette année dénote une tendance claire vers un nombre croissant d’organisations offrant pareille formation (voir tableaux 3a et 4a). Afin de faciliter la comparaison avec les résultats de l’an 2000, nous avons procédé à la reclassification des résultats initiaux de 2002 afin de déterminer le pourcentage de participants qui offraient au moins un type de formation à au moins une catégorie d’employés. Cela nous a permis de déterminer que 70,6 % des organisations offrent au moins un des types de formation en éthique mentionnés au tableau 3a à au moins une catégorie d’employés. On assiste donc à une augmentation importante par rapport aux résultats de l’an 2000.
De plus, le genre de formation donné a aussi évolué depuis notre sondage de 2000.
Comme le montrent les tableaux 3a et 3b, plusieurs organisations offrent maintenant de la formation qui va au-delà d’une simple présentation du contenu du code. Par exemple, la formation en prise de décision éthique est un élément de plus en plus important. Le
sondage de cette année s’est aussi penché sur l’usage d’études de cas, ainsi que sur les discussions de groupe portant sur des façons d’améliorer les pratiques quotidiennes et la mise en application des valeurs clés de l’organisation. Ce genre de formation est de plus en plus fréquent dans les organisations canadiennes.
TABLEAU 3a — Types de formation offerts
Note : Certains des répondants n’ont pas répondu à cette question ou n’ont répondu qu’en partie aux sections, ce qui explique la variation du nombre. Par ailleurs, le total n’est pas de 100 % puisque des réponses multiples étaient permises.
TABLEAU 3b — Catégories d’employés pour lesquelles chaque type de formation est offert
Note : Le total n’est pas de 100 % puisque des réponses multiples étaient permises.
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a- Présentation du code/de la
politique et d’exemples 70 64,3 51,4 38,6 32,9
b- Études de cas sur des applications
possibles du code/de la politique 34 47,1 58,8 44,1 44,1
c- Présentation et discussion d’un processus de prise de décision
éthique 32 31,3 50,0 50,0 43,8
d- Discussions de groupe et suggestions quant à des façons d’améliorer
les pratiques quotidiennes 37 16,2 54,1 59,5 48,6
e- Discussions sur les valeurs de l’organisation et le sens qui
leur est donné 53 34,0 56,6 47,2 45,3
Nouveaux Tout le Cadres Cadres
employés personnel supérieurs
n % % % %
a- Présentation du contenu du code ou de la politique et d’exemples 126 70 55,6 b- Études de cas sur des applications possibles du code/de la politique 121 34 28,1 c- Présentation et discussion d’un processus de prise de décision éthique 118 32 27,1 d- Discussions de groupe et suggestions quant à des façons
d’améliorer les pratiques quotidiennes 118 37 31,4
e- Discussions sur les valeurs de l’organisation
et le sens qui leur est donné 120 53 44,2
Organisations offrant ce type de formation
n # %
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On note peu de différences entre les secteurs public et privé en ce qui a trait à la formation.
La seule différence significative est que les participants du secteur privé semblent offrir davantage de formation à leurs cadres et cadres supérieurs que le secteur public, à l’exception des discussions sur les valeurs de l’organisation, où les résultats sont comparables. Le secteur privé semble donc plus conscient du fait qu’il est essentiel d’offrir de la formation aux cadres afin d’augmenter leur sensibilisation à l’éthique, et ainsi s’assurer qu’ils gèrent en donnant l’exemple. Ceci est également primordial pour encourager l’éthique dans l’ensemble de l’organisation puisque le comportement des employés est grandement influencé par la conduite de leurs superviseurs et des cadres.
Cette différence entre les deux secteurs d’activité est encore plus évidente pour le type de formation axé sur la prise de décision éthique.
Pour ce qui est du temps alloué à la formation, tout comme en 2000, nous devons conclure que le temps alloué est généralement peu élevé. Le pourcentage d’organisations qui offrent huit heures ou plus par année est sensiblement le même que lors de notre sondage de 2000. Par ailleurs, le pourcentage de participants offrant de une à quatre heures de formation par année a connu une croissance, mais ceci est fort probablement lié au fait que le pourcentage de participants offrant de quatre à huit heures de formation a fortement diminué. Les cadres supérieurs reçoivent maintenant de quatre à huit heures de formation chez 11,5 % de nos participants, comparativement à 19,7 % en 2000. De même, les résultats pour les cadres sont passés de 16,7 % en l’an 2000 à 5,6 % cette année, tandis que pour les autres employés, ces résultats ont chuté de 7,0 % à 2,4 %. Encore plus important est le fait que plus de la moitié des répondants n’offrent aucune formation régulière en éthique aux employés déjà à leur emploi. Parmi les répondants offrant cette formation, plus de 60 % n’y allouent qu’une à deux heures par année.
Il n’y a aucune règle absolue quant au nombre d’heures de formation en éthique requises annuellement. Chaque organisation se doit d’évaluer ce qui lui convient, selon ses propres besoins. Par ailleurs, certaines organisations peuvent choisir d’offrir un peu plus de formation à certains moments, tels lors du lancement de leurs premières initiatives en matière d’éthique, de la révision de leur code ou à la suite d’une fusion d’entreprises. Quoi qu’il en soit, bien que l’on constate des améliorations quant au nombre d’organisations offrant de la formation en éthique (voir le tableau 3a) et au contenu de cette formation, il n’en demeure pas moins que le temps réel alloué à la formation en éthique est clairement insuffisant, dans la plupart des cas, pour offrir une formation ayant une portée suffisante.
Une ou deux heures de formation par année ne permettent pas de réaliser de façon efficace, ni efficiente la tenue de discussions de groupe sur les valeurs clés de l’organisation ou sur les façons d’améliorer les pratiques quotidiennes, la familiarisation avec les processus de prise de décision éthique ou encore de faire l’étude de cas concrets.
Ceci démontre qu’il y a encore place à amélioration au sein des organisations canadiennes en matière de formation en éthique. Dans le contexte actuel, alors que toutes les
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organisations doivent conjuguer avec la diminution de la confiance à leur égard et à une augmentation des attentes du public et des consommateurs, tout en ayant à répondre aux nombreux défis soulevés par la complexité, la diversité et la mondialisation, sensibiliser davantage les employés en matière d’éthique devient essentiel.
Le sondage démontre aussi que moins de la moitié des participants offrent de la formation en éthique aux nouveaux employés. Ici encore, il s’avère surprenant que tant d’organisations négligent d’établir clairement dès le départ les valeurs et les principes qui devraient guider ces nouveaux employés dans leurs actions, surtout lorsqu’on considère les coûts qui peuvent en découler pour les organisations lorsque l’éthique n’a pas sa place.
TABLEAU 4a — Catégories d’employés recevant de la formation en éthique
Note : Certains des répondants n’ont pas répondu à cette question ou n’ont répondu qu’en partie aux sections, ce qui explique la variation du nombre de répondants.
TABLEAU 4b — Temps consacré à la formation en matière d’éthique par année
Note : Les pourcentages sont calculés sur le nombre total de participants qui offrent de la formation à cette catégorie d’employés. Donc, le nombre varie.
ÉVALUATION DU RENDEMENT
Tenir compte du caractère éthique de la conduite dans l’évaluation du rendement envoie un message clair quant à son importance au sein de l’organisation. Plus la personne évaluée est élevée dans la structure hiérarchique, plus l’éthique est considérée important comme
a- Cadres supérieurs 52 63,5 17,3 11,5 7,7
Temps consacré à la formation par année
1-2 h 3-4 h 4-8 h 8 h +
Catégories d’employés n % % % %
b- Cadres 54 63,0 20,4 5,6 11,1
d- Nouveaux employés 56 89,3 7,1 1,8 1,8
c- Autres employés 42 73,8 16,7 2,4 7,1
a- Cadres supérieurs 122 52 42,6
Organisations offrant de la formation
Catégories d’employés n # %
b- Cadres 120 54 45,0
d- Nouveaux employés 114 56 49,1
c- Autres employés 113 42 37,2
critère d’évaluation. Ainsi, 36,2 % des participants nous indiquent que l’éthique est incluse dans leurs critères d’évaluation des cadres supérieurs, 17,7 % pour les cadres et 12,3 % pour les autres employés. Cependant, seul un faible pourcentage de participants a des critères d’allocation des primes de rendement liés à l’éthique (13,1 % pour les cadres, 6,9 % pour les superviseurs et 4,6 % pour les autres employés). Ici aussi, il y a place à amélioration au sein des organisations canadiennes.
PROCESSUS ALTERNATIFS DE RÉSOLUTION DE CONFLIT
Dans notre sondage, nous demandions aux organisations si un processus de conciliation ou de médiation dans le but de favoriser l’entente entre différentes parties sans avoir recours à des procédures légales étaient en place. Le but de cette question était de déterminer dans quelle mesure les organisations ont recours à des processus autres que le processus légal pour résoudre les problèmes auxquels ils ont à faire face avec différentes parties prenantes (stakeholders), tenant compte ainsi à la fois de l’éthique et de la loi, et non seulement de la loi, pour résoudre leurs différends.
Le sondage démontre que 64,6 % des participants ont de tels processus. Parmi ceux-ci, 91,7 % ont un processus alternatif pour résoudre les problèmes de harcèlement sexuel, 77,4 % en ont un pour les questions de discrimination, tandis que 83,3 % ont un tel processus pour répondre aux autres plaintes des employés. On ne semble pas mettre en place aussi fréquemment de tels processus pour résoudre les problèmes avec les clients (50,0 %) et les fournisseurs (32,1 %).
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RESPONSABILITÉ SOCIALE DES ENTREPRISES
Étant donné que le secteur privé se préoccupe de plus en plus des questions de responsabilité sociale, nous avons cru bon d’ajouter un volet à ce sujet au sondage de cette année. Par conséquent, nous avons posé certaines questions aux répondants du secteur privé concernant leur engagement communautaire et la divulgation publique de leur performance non financière utilisant des paramètres économiques, sociaux et environnementaux.
PARTICIPATION DANS LA COMMUNAUTÉ
La première question avait pour but d’évaluer la proportion d’entreprises privées qui s’engagent dans la communauté où elles font affaire et la façon dont elles s’y prennent. Les entreprises canadiennes semblent reconnaître l’importance de leur engagement dans la communauté, quoique les moyens pour ce faire peuvent varier. Plus de 80 % des participants du secteur privé s’impliquent dans leur communauté selon les résultats illustrés au tableau 5.
TABLEAU 5 — Implication communautaire
Note : Certains participants du secteur privé n’ont pas répondu à cette question.
DIVULGATION DE PERFORMANCE NON FINANCIÈRE
Une des tendances qui affecte à la fois les pratiques en éthique, en responsabilité sociale et en développement durable est le fait, pour les entreprises, de faire rapport publiquement sur leur performance non financière. La demande croissante, au cours des dernières années, pour une imputabilité et une transparence accrue des entreprises, en provenance de la société en général et de groupes d’intérêts, y est pour beaucoup. De même, l’adoption de diverses normes et principes internationaux ainsi que la reconnaissance, de la part des entreprises elles-mêmes, des bienfaits qu’ils pouvaient tirer de cette divulgation, ont
a- Avoir une politique encourageant les dons de charité et la philanthropie 69,6
Types d’initiatives %
n=79
b- Allouer un pourcentage déterminé de ses profits annuels à des oeuvres charitables ou philanthropiques 43,0
e- Permettre aux employés de s’engager dans des projets communautaires durant une partie
de leurs heures de travail 81,0
f- Investir dans la communauté locale avec pour objectif d’améliorer la capacité de
développement socioéconomique de celle-ci 60,8
c- Avoir une politique sur l’engagement communautaire (travaux et projets communautaires) 48,1
d- S’engager dans des travaux ou projets communautaires 78,5
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encouragé cette tendance vers des rapports utilisant des paramètres économiques, sociaux et environnementaux (appelé « triple approche »). Ce genre de rapport met l’emphase sur les initiatives adoptées par l’entreprise pour contribuer à la création de plus-value sur le plan de la prospérité économique, du capital social et de la qualité de l’environnement et pour minimiser le tort causé par ses activités.
Le sondage de cette année visait à établir ce sur quoi les entreprises font rapport ainsi que s’ils procédaient à des examens internes ou externes sur ces sujets. Des 94 organisations du secteur privé qui ont répondu au sondage, 52,1 % nous ont indiqué qu’ils font au moins un des types de rapports non financiers inscrits ci-bas (voir le tableau 6)3. On fait rapport le plus souvent sur la performance environnementale, la performance en matière de santé et de sécurité au travail, et l’implication communautaire. Cependant, moins du quart des participants qui font des rapports non-financiers en produisent sur leurs initiatives en matière de droits de la personne (22,4 %) ou d’éthique (18,4 %).
TABLEAU 6 — Types de rapport
Note : Les pourcentages sont calculés sur 49 participants du secteur privé qui ont indiqué qu’ils produisaient de tels rapports non financiers. Le total n’est pas de 100 % puisque des réponses multiples étaient permises.
Pour ce qui est des pratiques de vérification en matière de responsabilité sociale, elles varient selon les sujets. Comme en matière de divulgation publique, on retrouve plus de vérifications dans les domaines de l’environnement et de la santé et sécurité au travail. Le fait que ces domaines soient assujettis à une réglementation peut expliquer ces données.
Quelques participants font à la fois des vérifications internes et externes, tandis que d’autres procèdent soit à une vérification interne soit à une vérification externe. Plusieurs organisations ne procèdent à aucune vérification en matière de droits de la personne (57,1 %), d’implication communautaire (82,8 %), d’éthique (67,6 %) ou de tout autre aspect de responsabilité sociale lié aux employés (54,4 %).
3Pour une perspective internationale sur ce genre de rapports, vous pouvez consulter le rapport de KPMG International Survey of Corporate Sustainability Reporting 2002. Des copies peuvent être obtenues en communiquant avec [email protected]
a- Performance environnementale 73,5
b- Performance en matière de santé et sécurité 51,0
c- Performance en matière de droits de la personne 22,4
d- Pratiques en matière de charité et de philanthropie 38,8
e- Pratiques en matière d’implication communautaire 57,1
f- Initiatives en matière d’éthique 18,4
g- Performance sur d’autres aspects de responsabilité sociale
(formation, pratiques d’embauche, diversité, etc.) 42,9
%
Types de rapport n=49
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CONSULTATION DES PARTIES PRENANTES(STAKEHOLDERS)
La consultation et l’établissement de rapports avec les parties prenantes deviennent de plus en plus importantes en matière d’éthique, de responsabilité sociale et de domaines connexes. De plus en plus d’organisations découvrent les bienfaits du dialogue avec les parties prenantes. Les participants se servent de divers mécanismes afin d’obtenir des renseignements sur les besoins, les attentes et le niveau de satisfaction des parties prenantes suivantes : clients – 70,0 %, fournisseurs – 60,3 %, groupes d’intérêts – 40,8 %, communauté locale – 57,9 %, société en général – 25,7 %, gouvernements – 54,5 %, et médias – 48,7 %. Le mécanisme le plus utilisé est la rencontre (plutôt que des sondages, des groupes de discussions, des lettres ou des projets conjoints).
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OBSERVATIONS FINALES
Les résultats du sondage nous indiquent trois pistes de réflexion et d’action d’une importance critique en ce qui concerne l’éthique appliquée dans les organisations : la transition d’une approche basée principalement sur le respect de règles vers une approche fondée davantage sur des valeurs partagées, le développement du leadership éthique et l’élargissement de la formation en matière d’éthique.
DE LA CONFORMITÉ AUX VALEURS
Un des objectifs de ce sondage était de confirmer si se dessinait une tendance, dans les organisations, de passer d’une approche en matière d’éthique basée principalement sur le respect de règles et d’obligations à une approche fondée davantage sur des valeurs partagées.
Lorsque les initiatives éthiques sont fondées davantage sur des valeurs partagées que sur le simple respect de règles, des différences se remarquent dans la méthodologie employée pour élaborer ou réviser le code d’éthique, son contenu, le type de formation donné et le rôle de la personne responsable des initiatives en éthique. Ainsi, par exemple, la participation des employés à l’élaboration du code et lors de la tenue de séances de formation sera plus importante. On s’assurera de vraiment permettre aux employés d’avoir recours à l’éthique pour guider leurs actions et de bénéficier au besoin d’assistance et de conseils à ce sujet.
Par ailleurs, on encouragera le dialogue sur l’éthique à tous les niveaux de l’organisation.
Les initiatives fondées principalement sur le respect de règles et d’obligations ne visent généralement que l’obéissance et limitent la formation à la présentation du contenu du code et, parfois, à quelques études de cas. Les codes sont préparés sans la participation des employés, sauf, à l’occasion, pour une révision du texte du code. Les sanctions jouent un rôle important dans ce type d’approche. Finalement, le rôle de la personne responsable de l’éthique se limite généralement à assurer le respect des règles.
Aucune donnée unique ne pouvait nous permettre d’affirmer que les initiatives en éthique deviennent de plus en plus basées sur les valeurs dans les grandes organisations canadiennes. Cependant, la conjonction de plusieurs données semble démontrer une telle tendance chez les participants au sondage. On semble en fait assister à la mise en place d’une approche mixte, où les valeurs partagées et le dialogue prennent plus d’importance, tout en conservant un volet d’exigence du respect de certaines règles minimales qui seront, elles, accompagnées de sanctions possibles en cas de non-respect.
Ainsi, notre sondage démontre qu’une déclaration explicite des valeurs de l’organisation fait partie du code d’éthique ou de la politique chez 71,7 % des participants. Parmi les participants, 41,7 % nous ont affirmé que leurs employés avaient été impliqués dans l’élaboration ou la révision de leur code, et les résultats dont nous avons discuté dans les sections précédentes indiquent que cette consultation comprenait beaucoup plus qu’une simple vérification du texte du document. On constate donc un effort pour faire participer
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les employés tant au niveau du processus que du contenu. Dans le cas des initiatives de formation, le type de formation semble indiquer une tendance à fournir de réels moyens d’action aux employés et à encourager le dialogue plutôt que de simplement présenter le contenu du code. Pour ce qui est du rôle du gestionnaire responsable de l’éthique, chez 66,2 % des participants ayant un tel poste ce gestionnaire offre du soutien et prodigue des conseils aux employés qui font face à des dilemmes éthiques. Ces divers éléments sont compatibles avec une approche basée davantage sur des valeurs partagées.
Cependant, certains faits semblent démontrer que, dans plusieurs cas, l’approche est encore presque uniquement fondée sur le respect de règles et d’obligations. Mentionnons par exemple le fait que plus de la moitié des participants n’ont pas consulté leurs employés au moment de la préparation ou de la révision de leur code ou politique et l’importance accordée à la conformité aux règles plutôt qu’au fait d’offrir des conseils dans la tâche du responsable de l’éthique. De même, l’utilisation du mécanisme de communication confidentielle presque uniquement pour rapporter des manquements ainsi que le peu de temps alloué pour la formation en matière d’éthique sont aussi des facteurs qui nous portent à croire que certaines organisations sont loin derrière les chefs de file sur ces questions.
LEADERSHIP
La mise en place d’initiatives durables et efficaces en matière d’éthique nécessite du temps et des ressources appropriées. Il est donc crucial d’avoir le soutien de la haute direction pour mettre de l’avant ces initiatives et pour en assurer leur continuité. La haute direction doit participer au lancement des initiatives et doit visiblement les appuyer : ce sont les actions de la haute direction, et non les règles formelles, qui indiqueront la voie à suivre.
Pour que l’éthique soit réellement vivante dans une organisation, il faut que les valeurs de l’organisation soient bien ancrées dans sa culture organisationnelle et soutenues par un leadership éthique clair. L’exemple donné par le dirigeant aura un impact déterminant sur la culture de l’organisation.
La haute direction doit visiblement appuyer les initiatives en matière d’éthique, à défaut de quoi leur acceptation par l’ensemble des membres de l’organisation sera mitigée. Des réticences ou un manque d’intérêt ou d’engagement de la part de la haute direction pourraient avoir pour effet de causer beaucoup de cynisme chez les employés : dans certains cas, il vaut même mieux ne pas mettre en place d’initiatives plutôt que d’aggraver la situation à cause d’un manque d’engagement. Le concept de gérer par l’exemple demeure le meilleur modèle de leadership. Par conséquent, l’élément qui nous semble le plus important en matière d’éthique organisationnelle est le leadership, étant donné que le comportement des dirigeants aura un impact important sur la culture organisationnelle laquelle, à son tour, affectera les comportements de chacun.
La culture de l’organisation détermine comment les choses seront faites et quelle sera l’atmosphère en milieu de travail. Lorsque le leadership échoue, tel que nous l’avons vu dans certaines organisations dernièrement, l’éthos et la structure de l’organisation
s’écroulent. Le leadership éthique aide également à contrer les actions visant uniquement le profit personnel ainsi que les comportements abusifs. Bien que notre sondage indique que les organisations canadiennes ont mis davantage de mesures en place pour tenter de fonder leur culture organisationnelle sur des valeurs solides, soutenues par la haute gestion, nous constatons qu’il y a encore place à amélioration.
Les communications provenant de la direction s’avèrent également cruciales pour accroître le niveau de sensibilisation des employés. Les documents relatifs à l’éthique devraient être communiqués à l’ensemble des employés, et des mécanismes appropriés mis en place pour leur fournir conseils, information et assistance à ce sujet. Par ailleurs, les attentes de l’organisation à leur égard doivent leur être communiquées clairement.
Il est intéressant de noter que les participants au sondage étaient fréquemment des chefs de direction ou des sous-ministres (25,6 %), ce qui pourrait indiquer un soutien pour l’éthique à un très haut niveau dans ces organisations. Les autres participants occupaient principalement les fonctions de responsable des ressources humaines (24,0 %) et de gestionnaire responsable des initiatives en matière d’éthique dans l’organisation (8 %).
FORMATION EN ÉTHIQUE
La formation en éthique aura un impact crucial sur l’efficacité de l’ensemble des initiatives mises de l’avant en matière d’éthique. L’interactivité et le fait d’axer la formation sur les besoins de la personne en formation nous semblent être des facteurs clés dans la conception d’une telle formation.
Nous croyons que la formation devrait inclure à la fois de la théorie en éthique appliquée, des modèles et des outils de prise de décision éthique, un volet sur l’éthique appliquée à son propre milieu de travail, et finalement des indications relatives aux mécanismes de conseil et d’assistance disponibles au sein de l’organisation. La tenue de discussions de groupe sur les valeurs de l’organisation et ce qu’elles signifient en pratique, ainsi que sur les façons d’améliorer les pratiques quotidiennes peuvent également s’avérer très utiles, tout comme les discussions sur les embûches que les employés peuvent rencontrer lorsqu’ils essaient d’adopter un comportement empreint d’éthique. Les résultats du sondage démontrent la nécessité d’allouer plus de temps à la formation en matière d’éthique afin de s’assurer de couvrir les diverses facettes de l’éthique organisationnelle.
SOMMAIRE
Somme toute, notre sondage indique qu’il y a un certain progrès, mais qu’il reste encore beaucoup à faire pour encourager les organisations à adopter une approche fondée davantage sur des valeurs partagées, à mettre le leadership éthique en avant-plan et à accroître l’ampleur de la formation en matière d’éthique.
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PROFIL DES PARTICIPANTS
Nous avons fait parvenir un questionnaire électronique aux chefs de la direction ou aux sous-ministres de 1000 organisations, soit approximativement 800 organisations du secteur privé et 200 du secteur public. Nous avons reçu 130 questionnaires dûment remplis, 72,3 % du secteur privé, 26,9 % du secteur public et un répondant qui ne s’est pas identifié à un secteur particulier.
Dans le secteur privé, les participants provenaient des secteurs d’activité suivants : TABLEAU 7 — Répartition des participants par principal secteur d’activité
Quant au secteur public, 77,1 % des participants provenaient des ministères de gouvernements. Les autres provenaient principalement de sociétés d’État ou de la couronne (5,7 %) ou d’agences gouvernementales (5,7 %).
Afin de déterminer la taille des organisations nous avons demandé aux participants un aperçu de leurs revenus pour les entreprises du secteur privé et de leurs budgets pour celles du secteur public. Nous avons aussi demandé le nombre de personnes à leur emploi.
% ACTIVITÉ
19,6 Secteur manufacturier/fabrication 16,3 Ressources naturelles
13,0 Institutions financières 8,7 Communication et information 7,6 Énergie/pétrole
6,5 Immobilier/aménagement 6,5 Vente en gros et au détail
4,3 Transport
17,5 Autres
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TABLEAU 8 — Chiffre d’affaires annuel / Budget annuel
Parmi les participants, 22,7 % ont plus de 5000 employés au Canada et 23,6 % en ont de 1000 à 4999. Plus de la moitié en ont moins de 1000.
Moins de 100 millions $ 35,7 23,5 40,2
De 100 à 249 millions $ 14,3 17,6 13,0
De 250 à 499 millions $ 7,9 8,8 7,6
De 500 à 999 millions $ 10,3 14,7 8,7
De 1 à 4,99 milliards 19,0 23,5 17,4
$5 milliards et plus 12,7 11,8 13,0
Total Public Privé
% % %
Revenus/Budgets n=126 n=34 n=92
