LECTURA 1
METODOLOGÍA PARA LA GESTIÓN DE LAS RELACIONES CON LOS CLIENTES
En las últimas semanas, nos han llegado muchos correos electrónicos pidiéndonos ayuda para poner en la práctica su proyecto CRM. En este artículo vamos a desarrollar una sencilla metodología para ayudar a poner en marcha los conceptos de CRM y del marketing relacional
En artículos anteriores, una conclusión quedó clara: CRM es un desafío de negocio y no tecnológico. La tecnología nos ayudará a gestionar las relaciones con los clientes de una manera operativa pero sin el correcto enfoque tanto estratégico como de personas y procesos, el proyecto nunca alcanzará el éxito.
Se ha de tener en cuenta que los sistemas CRM permiten básicamente tres cosas: 1. Tener una visión integrada y única de los clientes (potenciales y actuales),
pudiendo emplear herramientas de análisis.
2. Gestionar las relaciones con los clientes de una manera única
independientemente del canal que contacto con ellos: telefónico, sitio web, visita personal, etc.
3. Mejora de la eficacia y eficiencia de los procesos implicados en las relaciones con los clientes.
En muchas ocasiones me encuentro con personas que me preguntan si para mejorar sus relaciones con sus clientes necesitan invertir grandes cantidades de dinero en tecnología y si esa inversión es una garantía de éxito. En realidad, las inversiones han de ser muy "medidas y claras". Lo que realmente es crítico es tener una visión global de cómo mejorar las relaciones con los clientes integrando los distintos elementos para conseguirlo. Siempre que hagamos inversiones en el área CRM se han de tener un claro retorno de la inversión.
Metodología
Conceptualmente, la metodología para el desarrollo de un proyecto de este estilo contemplará las siguientes etapas:
1. Definición de objetivos y visión del proyecto CRM
Es necesario definir una visión ("cómo será la organización tras la implementación del proyecto") así como unos objetivos globales del proyecto para así poder focalizar en estos objetivos y poder hacer un seguimiento de los mismos.
Esta definición ha de ser desarrollada tras un análisis inicial para conocer tanto los puntos fuertes como débiles de la organización, siendo crítico este análisis inicial para el desarrollo posterior del proyecto.
Estos objetivos deben ser bastantes concretos (dentro de unos rangos). Es decir, los
objetivos serían por ejemplo "disminuir la tasa de pérdida de clientes en un x%" en lugar de "mejorar las relaciones con los clientes".
2. Definición de la estrategia CRM
Tras haber definido la visión y objetivos, es indispensable definir una estrategia para alcanzar los objetivos definidos.
En este punto es crítico analizar cada uno de los segmentos así como la definición de la propuesta de valor para cada uno de ellos. No se deben tratar todos los clientes como una "masa uniforme" sino que cada segmento tiene sus características y peculiaridades.
3. Cambios organizacionales, en los procesos y en las personas
Es necesario modificar la estructura organizativa y los procesos para conseguir una empresa centrada en el cliente. Los procesos han de ser redefinidos para mejorar su eficacia y eficiencia dando máxima prioridad a los que más impacto tengan en la satisfacción del cliente. En este punto, la tecnología será clave.
Igualmente, es necesario introducir los valores de organización orientada al cliente en la cultura corporativa. Este es uno de los elementos críticos en el éxito de un proyecto CRM: la "pasión por el cliente" integrada en la cultura de la organización.
Todas las personas de la organización deben entender que "el cliente es el rey" y que cada interacción que se tiene con ellos es básica para los resultados del negocio.
4. Información
Definición de las correctas prácticas para la gestión de la información.
Esta es una parte muy importante para el desarrollo de la "inteligencia de clientes" (customer intelligence) y consiguiendo de esta manera conocer más a los clientes, paso inicial para el desarrollo de una estrategia completa CRM basada en el conocimiento de los clientes y el desarrollo de productos y servicios a su medida.
Igualmente es importante también la recogida de información para la mejora de los procesos así como para la puesta en marcha de sistemas de mejora continua.
5. Tecnología
Tras tener perfectamente definidos todos los objetivos de negocio, procesos, estructura organizacional, etc. es el momento para empezar a pensar en tecnología.
En este punto es muy importante destacar que es totalmente necesario conocer
exactamente las necesidades de negocio que se tienen para poder escoger la solución tecnológica mejor adaptada a las necesidades concretas.
Es problemático tanto escoger soluciones sobredimensionadas para las necesidades como escoger una solución que tras su implantación se detecta claramente que es insuficiente para las necesidades de la organización.
6. Seguimiento y control
Como cualquier proyecto importante, se han de definir unos indicadores (KPI) que sirvan para el control de los resultados así como la toma de decisiones en consecuencia con esos objetivos.
Es importante destacar que aunque tengamos un plan global de desarrollo del proyecto es muy importante dar pasos cortos y seguros, analizando el ROI de cada uno de los pasos y así seguir motivando a la organización hacia el largo camino de ser una "organización centrada en el cliente".
LECTURA 2
LO QUE TIENEN EN COMÚN LOS CASOS DE ÉXITO EN MERCADEO RELACIONAL
Un conocido escritor del siglo XIX, ya por entonces decía, que para tener éxito en el mundo de los negocios, no hacía falta ser inteligente, bastaba con no tener escrúpulos. Supongo que a usted se le vienen a la cabeza muchos ejemplos que lo corroboran y otros, seguro que en menor cantidad, que lo desmienten.
Otros suelen unir al éxito, la necesidad de tener una buena dosis de fortuna. Está claro que la suerte influye, pero no lo suficiente; como dijo el mejor golfista de todos los tiempos Jack Nicklaus, cuando le preguntaron por la influencia de la diosa fortuna en su juego: “si, es curioso, cuanto más practico, más suerte tengo”.
En Publicidad se suele decir que utilizar el humor o la emotividad hasta hacernos llorar, suelen ser factores que ayudan a asegurar el éxito de un anuncio. Pero en Marketing Relacional, la verdad es que hay otros ingredientes fundamentales del éxito.
En el grupo Ogilvy, desde hace muchos años llevamos analizando las claves que hacen que un programa de comunicación de Marketing Relacional tenga éxito. Seguro que aún no las hemos encontrado todas, pero aquí podrá encontrar algunas de ellas, que pueden ayudarle a acercarse al éxito y al mismo tiempo ahorrarle mucho tiempo y dinero en esfuerzos inútiles.
La Sorpresa
Todos los casos de éxito continuado en el tiempo que conocemos, tienen el factor “sorpresa ” en común. Es decir, son capaces de sorprender, y de forma continuada, al receptor del mensaje. Ya sea por el formato que usan, por la idea principal que quieren comunicar, por la forma en la que lo hacen, por el momento en el que lo llevan a cabo,...
Aburrir, no entra en el vocabulario del éxito. La explicación es sencilla: si no somos capaces de sorprender continuadamente a nuestro interlocutor, éste perderá fácilmente el interés por nuestro mensaje y no reaccionará ante los estímulos que le proponemos.
La Seducción
La seducción es algo también común a todos ellos. No hace falta que lo explique en detalle ¿verdad?.... hay comunicaciones que nos envuelven, que nos atraen, que nos piden a gritos profundizar en ellas, y otras, no. Seducir para vender. La pregunta que se hace el
consumidor siempre es la misma:¿Y qué gano yo? Si no hay respuesta, no venderemos. Si no vendemos, no hemos seducido.
La Sencillez
Los programas de marketing relacional con mensajes, mecánicas, o actividades
excesivamente complejas, rara vez suelen funcionar. Piense que para nuestro interlocutor no solemos ser “lo más importante de su vida” y que no se levanta todas las mañanas pensando en nosotros (ya nos gustaría). Hacerlo fácil, sencillo, simple, suele ser otro ingrediente fundamental del éxito.
La Segmentación
Rara vez hemos encontrado un programa de marketing relacional que haya sido un éxito continuado y que no dirija los mensajes, las ventajas, los beneficios, etc. a cada segmento del público objetivo de manera distinta.
Saber cuáles son y explotar las diferencias que hay entre los distintos grupos de personas a las que nos dirigimos, ayuda a que la comunicación individual tenga éxito. Dos
consumidores en los que potencialmente uno puede consumir 10 veces más de un producto que otro, no pueden recibir el mismo tipo de mensaje, ni tener la misma inversión en comunicación. Muchas buenas ideas y excelentes proyectos de marketing relacional, fracasan por no tener en cuenta este importante matiz.
que repitan, y que se lo cuenten a sus amigos. Confío en que estas claves, le ayuden a conseguirlo.
FUENTE: REVISTA MK MARKETING + VENTAS Autor: Jorge Santacana, Profesor del ICEMD y Director General de OgilvyOne Worldwide
LECTURA 3
CRM: ¿tecnología, novedad o cultura?
Por
Carlos Fernando Villa Gómez
Causa curiosidad apreciar cómo son tantos los que preguntan sobre el conocido como CRM (customer relationship management, o administración de relaciones con los clientes), que de nuevo no tiene sino lo que concierne a la parte de tecnología, porque de resto, es algo tan antiguo como la humanidad misma. Y genera inquietud, y preocupación, saber que existen académicos del mercadeo que indagan sobre lo que es y cómo se debe trabajar, para que se desarrolle una efectiva labor mercadológica.
Puede ser que el uso de las iniciales de lo que es, en inglés, CRM, desconcierte un poco, y ello genere los cuestionamientos sobre el particular; porque la realidad es que con el uso de la tecnología para ese manejo de relaciones, que modificó la forma de ello, mas no el fondo, se comenzó a trabajar con ese nombre, lo que ocasionó que muchos pensaran que era algo que no se había hecho antes. Y lo que ha sucedido desde hace unos años, ha hecho que se de más confusión, pues éstas (las relaciones) se han ido dejando para que sean
administradas (si así podemos decirlo) por sistemas, y hasta por equipos de terceros, como los llamados "call-centers" o "outsourcing".
Michael Krauss, uno de los expertos que más se ha destacado en los últimos años al tratar temas relacionados con el uso de la tecnología en el mercadeo, ha escrito sobre el
particular, y al hacer un análisis sobre el rol de ésta en el proceso de las relaciones con los clientes, ha manifestado preocupación, porque indica cómo se ha visto que la mayoría de las empresas han pensado que el CRM, programa que supuestamente debe ser una herramienta en el proceso, se ha convertido y considerado como un reducidor de costos y algo que quizá se maneje fácilmente, haciendo más fuerte la creciente falencia sobre el particular. Como él, muchos analistas han comenzado a alertar sobre el mal uso de esos programas en el mercadeo.
La razón básica, también apreciada en nuestro medio, es que el CRM debe partir de una sólida cultura empresarial, y su ejecución debe darse siempre y en todo momento que alguien entre en contacto con la empresa, por cualquier medio, y no solamente cuando un cliente o prospecto llegue utilizando medios como los electrónicos, que ha sido una de las principales creencias erradas en su implementación. Y mucho menos dejando que quienes manejen las relaciones sean terceros, como indicamos antes.
Son numerosos los casos en los cuales los errores como el que comentamos, dejando que sea la tecnología la que determine las actividades que generan, sostienen y mejoran las relaciones con los clientes, han sido causantes de cientos de problemas y hasta pérdida de mercado; cada día se conocen más inconvenientes sobre el particular. Pero no porque el sistema no funcione o porque los programas sean inadecuados, sino por la inexistencia de una verdadera cultura que posibilite un verdadero proceso relacional.
LECTURA 4
DE PRODUCTOS PERSONALIZADOS A EMPRESAS PERSONALIZADAS
El nuevo marketing se basa en una premisa fundamental: la empresa tiene que ser creada a partir de las expectativas del cliente. Es ésta una nueva forma de hacer negocios hecha posible por la tecnología.
Es cierto, ya Kotler lo planteaba, que esta disciplina debía estudiarse comenzando en una necesidad y continuando en la elaboración del producto. Pero nuestra propuesta consiste en llevar este planteo aún más allá. Consiste en crear toda la organización en función de las expectativas del cliente.
Si antes la secuencia lógica consistía en erguir fábricas, elaborar productos y salir a buscar clientes, ahora el paradigma imperante es partir de las expectativas del cliente, no sólo para customizar el producto (como planteaba Kotler) sino también para customizar toda la organización.
Estamos hablando de algo extremadamente complicado pero efectivo. Estamos hablando de una organización distinta para cada uno de los clientes a los que servimos. Esto es, sin dudas, un cambio radical en la manera de concebir los negocios.
No es casual que el ejemplo más evidente provenga de la e-conomía. A pesar de la crisis que atraviesan varias de ellas, son justamente alguna de las puntocom el paradigma de la customización:
Al menos por ahora en el plano virtual, la renombrada Amazon.com tiene la habilidad de mostrar una interfaz distinta ante cada usuario que visita su webpage. Es decir, pondrá énfasis en las ofertas de libros de misterio (e incluso productos vinculados) si el historial de interacciones con ese internauta saca a relucir que este género está entre sus preferidos. Y así con cada uno de los clientes. A medida que se realizan más transacciones con
Amazon.com, mayor es la capacidad de ésta para clarificar el perfil del usuario.
Pero hay más: Drugstore.com permite personalizar el producto, Agrupate.com posee un sistema a través del cual es el cliente el que personaliza el precio, una gran cantidad de portales de venta dan la posibilidad de personalizar el canal y, finalmente, la promoción (comunicación) es personalizada en sites como Cupones On Line.
Pero la pregunta es: ¿cómo lograr una cabal interpretación acerca de cuáles son las
expectativas de los clientes para actuar en consecuencia?. Para responder este interrogante debemos previamente considerar que:
1) Una cosa es lo que el cliente espera y otra cosa es lo que nosotros creemos que el cliente espera.
2) Cada cliente tiene expectativas disímiles.
3) Las expectativas de los clientes cambian permanentemente.
Una posible solución: implementar un sistema de CRM
Customer Relationship Management (CRM) implica la gestión estratégica del activo más valioso con que cuenta cualquier empresa: sus clientes. Asimismo, es mas que una herramienta o un software; verlo así supondría una visión parcializada del tema. Es un concepto, una forma de ver la empresa. Es cambiar el paradigma de una organización generadora de productos por el de una organización generadora de relaciones.
Aquellos que encaren una política que lleve a identificar a sus clientes, a conocerlos fehacientemente, a interactuar con ellos para acercarles productos más personalizados, podrán maximizar sus ingresos en el corto plazo. Para ello el primer desafío es superar falencias comunes en muchas gerencias comerciales:
a) Actualmente no cuentan con una política activa de gestión de clientes. b) Los datos que se tienen sobre ellos son pocos y no están actualizados.
c) El modo en que están almacenados y administrados dificulta mucho su aplicación comercial.
CRM como motor de la estrategia de marketing.
Entre las características más interesantes de este concepto podemos mencionar la de su multiplicidad de aplicación:
1) Aumentar la capacidad de venta de la empresa, diseñando nuevas modalidades más efectivas, basadas en un sistema de información avanzada. Tácticas como "member gets members" entre muchas otras permitirán a la empresa no sólo aumentar el volumen de compra por cliente, sino también el de clientes totales. Estos nuevos clientes muchas veces son adquiridos a costa de una empresa competidora, lo que hace doblemente efectivo el impacto.
2) Elevar el índice de retención de clientes, sabiendo que cuesta entre cinco y nueve veces más conseguir un nuevo cliente que mantener a los existentes. Esto es lógico, dado que frecuentemente la primer venta no es rentable. Las ganancias son una recompensa que llega con el tiempo considerando el valor vitalicio de un cliente. Estudios realizados por Reicheld y Sasser (HBR 1990) demuestran que: "Una larga relación de un cliente con una compañía aumenta las ganancias. Y no sólo un poco. Las compañías pueden aumentar el 100% de las ganancias reteniendo simplemente un 5% más de sus clientes".
3) Recuperar a aquellos clientes que se han perdido, ya que sobre ellos se ha realizado anteriormente una inversión y los mismos poseen un conocimiento de la empresa. Para reconquistarlos se diseñan programas de "recovery". Estadísticamente, las empresas pierden el 35% de sus clientes cada año. Se ha estudiado que las empresas pueden recuperar entre el 82% y el 95% de los ex clientes si se realizan acciones correctivas. De esta forma, aquellas personas que quedaron disconformes con el servicio o que
simplemente no encontraron un valor diferencial y prefirieron optar por la competencia, serán contactadas para atraerlas nuevamente hacia nuestra compañía.
4) Desarrollar la venta cruzada de productos de mayor contribución marginal. Esto es, venderle más a los clientes actuales a través del incremento del ticket promedio. Cuando una empresa conoce a ciencia cierta los hábitos de sus clientes puede lograr llevarlos al consumo de aquellos productos que le aporten a la compañía mayor contribución marginal, alcanzando de esa forma un rápido aumento del margen de ganancias.
RETENCIÓN ADQUISICIÓN Nutrir relaciones Adquirir relaciones potenciales Historial demográfico y
transaccional Perfiles demográficos Necesidades reales Proyectos de necesidades Los contactos deben ser
personales Los contactos pueden ser menos personales Se requiere exactitud Se tolera inexactitud
Contestación relativamente alta Contestación relativamente baja Soporte reactivado Soporte asimilado
Sinergia con adquisición Sinergia con retención Oferta de relación-dirección Oferta de dirección
El modelo escalable del CRM
Los expertos del tema coinciden en que la empresa debe pasar necesariamente por una serie de etapas que la irán introduciendo en el concepto de CRM. Una o varias de estas etapas pueden ser concretadas en forma simultánea, pero no pueden saltearse o alterar su orden a fin de que el proceso funciones correctamente. La secuencia es la siguiente:
Identificar a los clientes
A través de las interacciones diarias que mantenemos con ellos vamos recogiendo datos, los cuales una vez analizados irán conformando un perfil que nos permita describirnos por la atribución o no de ciertas características.
Diferenciar a los clientes.
Hay dos grandes variables en la diferenciación de clientes: una es el grado de importancia que tienen para la empresa. La otra es el valor esperado por ellos cuando interactúan con nuestra organización.
Interactuar con los clientes.
A partir de aquí se comienzan a diseñar canales de interacción con el fin de facilitar los medios necesarios para entablar relaciones reales con aquellos clientes (y potenciales clientes) que hemos identificado como los más importantes. Este mutuo conocimiento tiene varias ventajas: es una barrera de entrada para supuestos competidores y podemos
aumentar la rentabilidad por cliente vendiéndole más al conocerlo en detalle, entre otros. Personalizar.
Para que el cliente perciba que realmente vale la pena dedicar su tiempo a establecer una relación con nosotros, debemos personalizar aspectos de nuestra interacción en función de la información que nos da, incluso modificando el producto o servicio que le entregamos. El desafío consiste en demostrarle que para nosotros es único (y hacerlo en verdad, más allá del clisé que esto suele parecer).
Síntesis
LECTURA 5
EXPECTATIVAS DE ÉXITO DE CRM EN AMÉRICA LATINA
Abstract
El CRM (Customer Relationship Management) definida como la administración de la relación con el cliente, la cual consiste en declarar todos los procesos del negocio y enfocarlos a las expectativas del cliente, con el fin de otorgarle un mejor servicio para lograr su lealtad. En Latinoamérica el principal factor que ha determinado la adopción del CRM ha sido la globalización. Algunas empresas mexicanas como Bital han logrado casos exitosos de implementación de CRM. Pero implementar el CRM no solamente es comprar software, por lo que muchas empresas han fracasado en sus metas.
El término CRM ha sido rápidamente adoptado por muchas empresas, pero pocos consorcios cuentan con un adecuado programa, razón por la que el 70% por ciento de los programas que se implantan a nivel mundial fracasan en no más de doce meses
Antes de implantar CRM hay que tomar en cuenta los siguientes aspectos: CRM no es un software. CRM no es automatización de ventas. CRM no es nuevo. CRM no es de grandes inversiones. CRM no es una iniciativa de un departamento.
Como buena iniciativa se deben de aplicar las 4 P’s del éxito de un CRM (Planeación, Personas, Procesos, Plataforma Tecnológica). También es importante que la estrategia sea implementada de manera gradual pues ayudará a incrementar el porcentaje de éxito de una iniciativa de CRM.
1.- Introducción
En los tiempos actuales, donde la mayoría de las empresas compiten en un ambiente global y de gran competitividad, ha surgido la necesidad de que las empresas establezcan nuevos enfoques de ventas, para atraer más clientes y no solamente para venderles, sino para considerarlos socios principales del negocio, es decir, cambiar el esquema del negocio, para que ellos sean los que manden en la compañía.
Es así como últimamente se ha venido escuchando más el nombre de CRM (Customer Relationship Management) que como muchos saben, es la administración de la relación con el cliente, la cual consiste en declarar todos los procesos del negocio y enfocarlos a las expectativas del cliente, con el fin de otorgarle un mejor servicio y lograr su lealtad.
A través de la historia, la relación con el cliente ha evolucionado y actualmente gracias a los avances tecnológicos es que este tipo de estrategias puede ser aplicado en una organización; las técnicas de CRM estuvieron siempre presentes, pero gracias a herramientas específicas de tecnologías de información recién ahora es posible aplicar estas prácticas a millones de clientes al mismo tiempo.
En los Estados Unidos de Norteamérica son muy conocidos los casos de éxito de empresas que han implementado un CRM, pero en la región de América Latina el tema es un poco más selectivo en cuanto a empresas que lo han implementado; solo las empresas verdaderamente grandes se han animado a entrar esta filosofía. Debido a que representa el compromiso de muchos recursos y esfuerzos por parte de la compañía.
Por lo tanto, el presente documento, tratará de enumerar las expectativas de implementación y éxito que tienen las empresas de América latina con respecto a la filosofía del CRM; también se buscara saber cuáles son las empresas que pueden acceder a este tipo de filosofía. Y cuales son los posibles factores críticos que se tiene que tomar en cuenta para una implementación exitosa de esta filosofía, todo esto con el objetivo de dar un panorama general de la industria del CRM que esta creciendo en nuestros países.
2.- El CRM en Latinoamérica
A través de los años las empresas han estado evolucionando tratado de diferenciarse de sus competidores mediante diversas formas: reducción de costos, diferenciación, mejora de procesos; esto con el objetivo de seguir siendo competitivos, ya sea a nivel estatal nacional o mundial. En los últimos años ha surgido el término CRM como respuesta a una diferenciación que cada vez es más difícil alcanzar; bajar precios ya no es una forma de impulsar las ventas. Como propone el CRM hoy en día el desafío es entender al cliente, saber qué es lo que los hace diferentes como clientes. Y si somos capaces de entender quién es el cliente, será entonces que podremos satisfacer mejor sus necesidades. Hoy el problema es que todos los clientes y usuarios quieren tener el precio de una producción masiva, pero ser considerados y atendidos de manera individual. Esto según la revista Customer Service (2002)
3.- Importancia del CRM
Lo anterior indica que el CRM es un enfoque que se tiene actualmente, es así como Raciman (1996) referenciado por Reyes (2003) comenta sobre el punto principal en un CRM y dice “Para entender la importancia de una estrategia o iniciativa de CRM en una organización, debemos entender primero qué significa un cliente para la organización”, Batteman y Snell (2001), definen al cliente como quienes adquieren los bienes o servicios que ofrecen las empresas, sin los clientes una compañía no sobreviviría. Tan importante es un cliente en una organización que su lealtad ante ésta se constituye en el activo más importante de la misma y se obtiene cuando el cliente no necesita por qué buscar a otro proveedor, ya que se siente satisfecho con el actual.
El surgimiento de este nuevo enfoque ha sido debido a que las compañías están buscando una diferenciación que les ayude a competir de manera global como lo menciona Ayala (2003) cuando comenta “El fenómeno del CRM se da porque las marcas están al alcance de millones de personas al mismo tiempo, pero uno de los satisfactores más grandes que tiene un consumidor es la distinción. La comunicación masiva es positiva y espectacular, pero fría, mientras el contacto individual y con planes a largo plazo le da esa mezcla de calidez e información que la mayoría del público requiere para de verdad amar a una marca e identificarse con ella”.
El principal factor que ha determinado la adopción del CRM en América Latina ha sido la globalización. O mejor dicho, antes aún que la globalización, deberíamos hablar de la regionalización del mundo de habla hispana. El segundo factor no es nada nuevo: el cliente es rey. En otras palabras, la competencia, la presión de otros jugadores la diferenciación por la excelencia son motores clave, primero en el ámbito regional y luego en el global. (Customer Service 2003)
4.- Tendencia en América Latina
Por otra parte en América latina se espera un resurgimiento en inversiones de implantación de CRM por parte de las empresas, es así como el Financiero (2003) comenta que empresas como Siebel Systems, espera que las ventas latinoamericanas crezcan entre un 20% y un 30% este año, gracias al resurgimiento del mercado, debido a esto ya planea abrir tres nuevas sucursales. También otras empresas se preparan para competir en América Latina como es el caso de PeopleSoft ve con optimismo la parte sur del continente, a pesar de ser un territorio tres veces más grande que los Estados Unidos, pero con un mercado mucho más pequeño en parte por la falta de flujo de dinero (Mural 2002).
Wilson (2003) comenta que una reciente encuesta a más de 400 ejecutivos de Latinoamérica revela que la mayoría de las empresas medianas y pequeñas de la región todavía están en las etapas de aprendizaje de las soluciones CRM.
5.- Empresas Latinas que han implementado CRM
En la región de América Latina muchas empresas han implementado o están apunto de implementar estrategias de CRM, algunas de manera exitosa como es el caso del Grupo Financiero Bital el cual se mantiene a la vanguardia en la implantación de estrategias de CRM, con la obtención, durante el presente año, de dos importantes premios internacionales: "Latin American CRM Bank of the Year" y "Gartner CRM Excellence Award 2002", en la categoría "Large Enterprise". Según el diario Reforma (2003)
También ambos premios son el reconocimiento de la efectividad de estrategias de CRM, implementadas de manera formal por Bital, lo cual significa un logro que se refleja en su esfuerzo continuo por mejorar la calidad de sus servicios.
Estos logros, destaca Rafael Arana de la Garza, se alcanzaron gracias a la estrategia de CRM implantada por el Grupo Financiero Bital, encaminada a conocer las necesidades específicas de cada uno de sus clientes, así como para dar el mejor nivel de servicio y ofrecer productos a la medida a través de un análisis minucioso de su base de datos.
Algunos de los resultados cuantificables obtenidos por Grupo Financiero Bital desde la implantación del programa de CRM están enumerados en la Tabla1.
Tabla 1: resultados del Programa de CRM en Bital
Fuente: Reforma (2003)
Resultados
La rentabilidad aumentó 20 por ciento de los clientes en campaña.
Se alcanzó 20 por ciento de respuesta exitosa en lanzamientos de campañas
Doce por ciento de las nuevas adquisiciones de crédito provienen de las campañas de CRM.
Esto refleja que la implementación de un programa de CRM junto con una buena dirección puede lograr metas más ambiciosas.
Otra empresa que también le ha apostado al CRM, pero con enfoque distinto, es Vitro, como lo comenta en un artículo del Mural (2003), Vitro están utilizando el CRM para recobrar la presencia nacional a través del envase de vidrio en nichos de mercados que perdió a consecuencia de la globalización según el diario el Economista (2003).
objetivo que sus 1,000 clientes, entre ellos Jugos del Valle, Bacardi, Tequila Herradura, Coca cola, Grupo Modelo y Unilever se conviertan en sus socios comerciales y dejen de ver a Vitro como únicamente proveedor. (El Economista 2003)
Así como estos dos ejemplos, existen muchos casos de empresas que han implementado un CRM de manera exitosa.
Pero como nos comenta (Ayala2003) que no todo es tan fácil como parece cuando nos menciona “El término CRM ha sido rápidamente adoptado por muchas empresas, pero pocos son los consorcios que a la fecha cuentan con un adecuado programa o que son capaces de desarrollar el servicio completo, razón por la que el 70 por ciento de los programas que se implantan a nivel mundial fracasan en no más de doce meses”. Debido a un mal entendimiento del concepto de CRM y como es posible implantarlo”.
6.- Los CRM que Fallan
Actualmente la aplicación inadecuada de una estrategia de atención a las relaciones con clientes (CRM) resulta en la insatisfacción de las empresas respecto a los resultados de estas soluciones a largo plazo.
De acuerdo con un estudio realizado por la firma consultora A.T. Kearney, 70% de las empresas que ha adoptado una estrategia de atención especializada lo ha hecho a través de un enfoque inadecuado.
Señala que, a diferencia de ciertas consideraciones, las estrategias de atención no son iniciativas a corto plazo, ya que su aplicación puede prolongarse entre tres y cinco años, aunque son soluciones importantes que bien ejecutadas representan beneficios para las empresas.
También explica que existen tres enfoques diferentes en los que se ha aplicado las estrategias CRM, siendo los dos primeros los más utilizados y los que ofrecen menores resultados.
7.- Forma de Implementar el CRM
Hay tres diferentes enfoques: el denominado Big Bang, que es utilizado entre 30 y 40 por ciento de las empresas, el de iniciativas múltiples, usado por 44 por ciento de las firmas y el de transformación gradual, aplicado sólo por el 12 por ciento, a pesar de ser el más acertado, comenta.
En el primer caso, se busca aplicar "todo" al mismo tiempo, lo que conlleva a una inversión inicial de gran magnitud, así como largo tiempo de implementación, poca flexibilidad y alta complejidad de gestión. Asimismo sólo el 30 % de las empresas que lo han utilizado se sienten satisfechas con este método, ya que transcurren lapsos prolongados para que se puedan observar resultados o bien aún no los obtienen
En el caso de las iniciativas múltiples, como lo menciona su nombre, diversas áreas tienen su propio esquema orientado al cliente, lo que implica duplicación de esfuerzos, información descentralizada y una experiencia inconsistente. De acuerdo con las empresas que han seguido este método, sí cumple con sus expectativas, aunque los beneficios a corto plazo no aseguran un éxito en períodos más largos.
El último de los enfoques, denominado transformación gradual, se presenta con iniciativas integradas y una visión común orientada al cliente, en el que destaca la definición de bases para el cambio, el balance entre la velocidad y flexibilidad y la integración y consistencia de iniciativas.
8.- Lecciones Aprendidas
los índices de fracaso en la implantación del CRM indican que todavía no alcanza a pulirse del todo. Es así como Marchand (2002) enumera en la Tabla 2 algunas lecciones aprendidas sobre el CRM en el transcurso de los años.
Tabla 2: Lecciones aprendidas a través de los años sobre CRM
Fuente: Marchand (2002)
Lecciones Aprendidas
1.- CRM no es un software. Para hacer CRM no es necesario un software especializado de CRM. Se puede hacer CRM con un simple Excel, Access, o incluso a través de agendas y archivos físicos.
2.- CRM no es automatización de ventas. Por lo menos no es solamente eso. La automatización de la fuerza de ventas es el camino más difícil para implantar un CRM. Existen otros conceptos que se relacionan con CRM: inteligencia de clientes, servicio y lealtad de clientes, call center, programas de marketing, desarrollo de clientes, etc.
3.- CRM no es nuevo. La filosofía del CRM es de siempre: estar cerca de los clientes, identificarlos, diferenciarlos, definir los puntos de interacción, personalizar el trato, retenerlos. Esto se ha hecho por años en los abarrotes de las esquinas, hoy en día gracias a la tecnologías de informaciones que este concepto ayuda a las grandes corporaciones en el mercadeo personalizado (One to One marketing).
4. CRM no es de grandes inversiones. Conviene que sea por fases y si se decide invertir en tecnología, que sea para culminar un hábito de CRM en la empresa. CRM no va a ocurrir gracias a la adquisición millonaria de un software porque es más bien un camino, no un destino
5. CRM no es una iniciativa de un departamento. Es un enfoque global de la compañía.
Lo que se ha comprobado es que las probabilidades de que funcione se incrementan cuando se convierte en un objetivo de empresa, y particularmente de la alta dirección. El reto, en este último caso, es que primero se entienda el alcance y se fije un objetivo de negocios, para posteriormente alinear al resto de la organización.
Resumiendo, CRM es un movimiento y una dirección que procura crear, ganar, desarrollar y retener clientes. El software, con ciertos condicionantes, puede ser una excelente herramienta. Pero el enfoque de CRM y la congruencia en las acciones van primero. Marchand (2003) ¡
9.- El Proceso de Implantación
CRM, como lo definen los analistas y consultores, es una estrategia de negocios, no un software. Implica cambiar procesos internos en la compañía, con el objetivo de administrar mejor la relación con el cliente. Estos cambios de procesos, eso sí, suelen ir de la mano de inversiones en software especializado, hardware, servicios de consultoría y capacitación. Y por eso se relaciona tanto con la tecnología.
Es también que Gerson (2001) preocupado por el alto porcentaje de fallo de las implementaciones de CRM nos comenta los factores críticos de éxito para incrementar expectativa de éxito en un CRM. Estas son lo que el ha llamado las 4 P’s del éxito de un CRM (Planeación, Personas, Procesos, Plataforma tecnológica)
Planeación: Desarrollar un plan intensivo para los esfuerzos de CRM. Diseñar lo que se quiere que logre el programa tanto inicialmente como en los siguientes 3 a 5 años.
Por ejemplo, si se tiene intención de captar datos del cliente en el Website, entonces, se ajusta un plan de tres fases. La primera es obtener la dirección de correo electrónico del cliente y nombre. La segunda es obtener su dirección física y números de teléfono. Y la tercera parte debe captar sus preferencias de compra.
Personas: Involucre a los empleados y socios en unir esfuerzos sobre el CRM. Ésta es una nueva cultura de la compañía. Se debe entrenar al equipo de trabajo con habilidades en servicio al cliente.
Hay otra razón de por que las personas son tan importantes. Los empleados serán los que deben iniciar y mantener esas relaciones. Por consiguiente, se debe asegurar que tanto saben interactuar, influenciar y satisfacer a los clientes.
Proceso: Cuidadosamente debe identificar su proceso CRM. Este será el mapa de servicio de cómo contactar al cliente, cómo se captará la información, cómo será utilizada la información, la metodología para contactar al cliente repetidamente y los planes para consolidar la información de todos los puntos de contacto con el cliente. Se deben crear diagramas de flujo, diagramas de pescado, servicio y cualquier otro gráfico que sea necesario desarrollar para asegurar que todo el mundo entiende el proceso desde el punto de vista del cliente.
Plataforma Tecnológica: Es hora de seleccionar la plataforma tecnología de CRM. Se debe encontrar un proveedor que opere de la misma forma que la compañía lo hace y así será mas fácil la adaptación. Ya que se ha entendido cuales con sus expectativas, ha involucrado a las personas y ha hecho un mapa del proceso deberá encontrar el software que le funcionará mejor a la empresa y a sus clientes.
Cuando se hayan desarrollado las 4 P’s de éxito del CRM, la compañía llevará ventaja sobre su competencia. Si es de las compañías que no han empezado sus esfuerzos de CRM, entonces este acercamiento ayudará rebase con un salto a la competencia. Haciéndolo desde un principio, no tendrá que hacerlo una vez más.
CONCLUSIONES
Actualmente vivimos en un entorno netamente global y cada vez tenemos a nuestra disposición más información. Con la ayuda del Internet y de los sistemas de información es casi posible comprar cualquier cosa, en cualquier lugar, es así como las empresas deben buscar nuevas formas de atraer a los clientes, consentirlos y tratarlos con una delicadeza tal, que se enteren de que nos interesa tener relaciones comerciales de largo plazo, es decir lograr su lealtad.
Con el uso de sistemas de información que apoyen la filosofía del CRM muchas empresas podrán incrementar su mercado y podrán seguir creciendo en este mercado global, ya no se puede pensar en clientes de una sola compra, sino en clientes que perduren por muchos años.
Es decir como las empresas deben de apalancarse en la filosofía del CRM para además de crecer como empresas, puedan desarrollar su cultura de atención al cliente y éste se sienta parte de la empresa.
mitigado los mayores riesgos que enfrentan las organizaciones al implementar los sistemas de CRM.
Siguiendo una metodología mediante un proceso como lo muestra la Fig1 siguiendo los pasos de Planeación de las actividades de CRM, Involucrar y entrenar a las personas, Definir los procesos y Adquirir la tecnología que mas se adecue a las forma de interacción de la empresa con su cliente la empresa lograra mitigar los riesgos de manera importante, lo que le permitirá un mejor desempeño de su sistema.
Fig. 1 Metodología para desarrollo de Filosofía del CRM
Lo que se recomienda es que la implantación del CRM sea un proceso estructurado, analítico y bien fundamentado en la ideología que tiene la empresa, es decir el software se debe de adaptar a la empresa y no la empresa al software.
LECTURA 6
RETENCIÓN DEL CLIENTE
El valor verdadero de un cliente perdido
Apenas pues los adopters tempranos son los clientes más valiosos a adquirir, los "disadopters" son los más perjudiciales a perder.
Los efectos sociales importantes que pasan por alto pueden conducir a compañías a subestimar el valor de sus clientes. Ése es el mensaje de la nueva investigación sobre valor perdido del cliente de Juan E. Hogan y Katherine N. Lemon, ambos profesores auxiliares de la comercialización en la escuela de Carroll de la gerencia, de la universidad de Boston, y de Barak Libai, conferenciante mayor en la comercialización en la escuela graduada de Leon Recanati de la administración de negocio, universidad de Tel Aviv. En un informe para el instituto de la ciencia de la comercialización, ofrecen un método simple para cuantificar estos efectos.
Sobre los últimos 10 años, los vendedores han hecho cada vez más sofisticados en usar datos sobre comprar comportamiento y costes para determinar el valor de cada cliente. Sin embargo, los modelos tradicionales, generalmente, han faltado un punto crucial: Centrándose solamente en el comportamiento el comprar de individuos, capturan solamente la parte de lo que lo hacen los clientes. La gente apenas no compra productos y los servicios, explican a co-autor Hogan; también los utilizan, hablan de ellos, y sirven como modelos del papel para los compradores potenciales. Tomadas juntas, estas actividades pueden realzar perceptiblemente el valor de un individuo a una firma.
Mientras que el academics ha estado de largo enterado de estos efectos sociales, la dificultad miente en calcular fuera de cómo medir su impacto en lo beneficioso. Para simplificar su análisis, Hogan y sus colegas se centran en cómo las interacciones sociales influencian las ventas para las categorías enteras del producto (que no hacen caso de efectos del marca de fa'brica-nivel). Esto permite distinguir entre dos tipos de clientes perdidos: los que desertan a otra compañía y a las que den para arriba en conjunto en la categoría del producto, que ella llama "disadoption." Cuando un cliente deserta, la firma abandonada pierde simplemente el valor de compras potenciales. Sin embargo, cuando los disadopts de un cliente, una categoría entera también pierden caminar, hablando la cartelera que podría potencialmente animar a otros consumidores que intenten el producto. Los modelos tradicionales de lo beneficioso del cliente capturan el impacto de la defección, pero la cuantificación de los efectos financieros del disadoption requiere un diverso acercamiento: La estructura de los autores en el modelo bajo del crecimiento del producto nuevo, que ha venido en uso extensamente desde su introducción en 1969. El modelo bajo básico confía en dos parámetros para explicar cómo las ventas se desarrollan. El primer es el efecto de influencias "externas", tales como medioses de comunicación, en el índice de la adopción del producto nuevo; el segundo es el impacto de "interno" o social influencian, por ejemplo efectos de la red, la imitación y la palabra-de-boca. Estos parámetros se pueden calcular para los casos específicos en base de últimos datos de las ventas, o pueden ser estimados correlacionándolos a las categorías similares del producto.
beneficios renunciados porque el cliente perdido ningunas compras más largas de la firma --se dejan con el efecto indirecto, o los beneficios renunciados porque la pérdida de un cliente disminuye el crecimiento futuro de las ventas. Cuanto mayor es la influencia que efectos sociales tienen en decisiones de la adopción, más grande el efecto indirecto llega a ser. Semejantemente, cuanto anterior un cliente da para arriba en un producto, más valor que la compañía perderá.
Usando datos de la banca en línea, los autores demuestran que el efecto indirecto del disadoption puede ser más el de 75% de la pérdida total. Mientras que el mercado potencial se satura, el efecto directo sigue siendo igual, pero el efecto indirecto disminuye, alcanzando cero después de cerca de 10 años. Consecuentemente, los innovadores -- los primeros para adoptar el servicio -- valen el 50% más a la firma que temprano adopters y cuatro veces tanto como las pasadas de firmar encendido.
Esto que encuentra debe incitar a compañías reevaluar cómo asignan sus dólares de la comercialización entre los clientes que adquieren y de retenciones, particularmente temprano en el ciclo vital del producto. "las firmas desean tradicionalmente pasar para conseguir cuota de mercado, pero usted también necesita pasar para conservar a innovadores y los adopters tempranos," dicen el limón de Katherine del co-autor. Ella explica que además del sufrimiento de la pérdida de sus propios clientes, las firmas pierden valor cuando el disadopt de los clientes de sus competidores debido a la retardación que resulta en ventas totales de la categoría.
LECTURA 7
POR QUÉ ALGUNAS EMPRESAS SON EXCELENTES EN LA GESTIÓN DE LA RELACIÓN CON EL CLIENTE
En otras palabras, ¿cómo empresas como Enterprise Rent-A-Car, Pioneer Hibrid Seeds, Fidelity Investments, Lexus, Intuit o Capital One son capaces de estar más estrechamente conectadas con sus clientes que sus rivales, de tal forma que esto influye significativamente en su rentabilidad?
Se trata de una cuestión que constituyó la base de una encuesta que el profesor de márketing de Wharton, George Day, envió a directivos senior de 342 empresas de tamaño medio y grande pertenecientes a los sectores de manufacturas, transporte, servicios públicos, comercio mayorista y minorista, finanzas, seguros e inmobiliario. Day también mantuvo intensas entrevistas con directivos de 14 de las 342 empresas de la muestra, entre las cuales se encontraba Dow Chemical, Verizon Information Systems, GE Aircraft Engines y Ford. Los resultados de estas encuestas y entrevistas sugieren tres enfoques distintos en la gestión de las relaciones con el cliente.
El primer enfoque -dice Day-, es el conducido por el mercado, el cual hace de la gestión de las relaciones con el cliente un elemento central dentro de una estrategia que busca proporcionar el mayor valor al cliente a través de elementos tales como un servicio excepcional y una buena disposición a atender las exigencias individuales.
Day cita como ejemplo la decisión de Fidelity Investments de invertir en comprender y segmentar a sus clientes. En 1997 -explica-, la empresa reemplazó su ‘orientación centrada en el producto, la cual significaba recomendar únicamente sus propios fondos y tratar a todos los clientes de la misma manera’, por una orientación de relaciones ‘basada en una formación y recomendaciones de inversión a medida’. Esto supuso entre otras cosas la ampliación de sus ofertas para incluir también fondos de otras empresas o hacer recomendaciones de inversión de acuerdo con las necesidades de cada inversor.
Interior
El segundo enfoque identificado en la encuesta de Day se basa en iniciativas dirigidas hacia el interior, orientadas hacia la mejora de la organización de la información interna con el fin de reducir el coste de los servicios, ayudar a los agentes de ventas a cerrar los acuerdos con mayor rapidez y orientar mejor las actividades de marketing, tareas que normalmente son responsabilidad del grupo de tecnologías de la información y que tienen muy poca relación con la estrategia competitiva.
de las relaciones con el cliente que sea difícil de instalar, contenga numerosos fallos de software, dependa de gente que no está adecuadamente formada para el programa y le falten los datos necesarios para funcionar, entonces los servicios que ofreces se van a resentir’.
Según Day, la probabilidad de que el enfoque dirigido hacia el interior conduzca a resultados decepcionantes ‘es alta, ya que la principal motivación es resolver los problemas de la empresa, no ofrecer un mayor valor a los clientes’.
El tercer enfoque que Day identifica utiliza acciones defensivas -tales como programas de fidelidad basados en puntos canjeables a través de un programa con descuentos o beneficios por ser consumidor habitual- diseñadas para privar de una ventaja a un competidor. Aunque ‘hay pocas posibilidades de adquirir una ventaja, este tipo de enfoque al menos conserva el status quo’, dice Day.
La talla única no sienta bien a todos. Las investigaciones de Day le llevaron a concluir que los mejores resultados para la empresa se obtienen al integrar tres componentes de la capacidad de relación con el cliente: una orientación en la organización que haga ‘de la conservación de los clientes una prioridad y que proporcione a los empleados una amplia libertad de movimientos para satisfacer a los clientes’, información acerca de las relaciones, incluyendo la calidad de los datos sobre clientes importantes y los sistemas para compartir esta información por toda la empresa; y configuración, esto es, crear relaciones con el cliente a través de incentivos, parámetros, estructura organizativa y responsabilidades’. Al observar la muestra de 342 empresas, Day dice que le sorprendió descubrir que lo que más distingue a las empresas buenas de las malas es su configuración. ‘Antes de iniciar este estudio no me hubiera esperado que la configuración provocase diferencias tan notables’, señala.
Otro de los resultados inesperados -dice Day-, fue que surgieron las mismas conclusiones generales a partir de todo tipo de mercados, ya fuesen mercados business-to-business (B2B) o business-to-consumer (B2C). ‘El argumento siempre ha sido que en una empresa B2B tienes menos clientes, los conoce mejor, son más valiosos, etc. Pero a nivel competitivo, parece ser que factores como la orientación y la configuración rebasan a algunas de las diferencias del sector’.
Configuración
Al tratar el tema de la configuración, Day señala ‘que relativamente pocas empresas [en esta encuesta] concedían importancia en su política de incentivos a lograr la satisfacción de los clientes o su conservación. De hecho cerca de la mitad no le concedían importancia alguna’. Sin embargo, Siebel Systems -el líder en software para la gestión de las relaciones con el cliente-, ‘está obsesionada con la satisfacción de los clientes’, y liga el 50% y el 25% de las retribuciones en forma de incentivos para directivos y personal de ventas respectivamente a temas de satisfacción de los clientes. Estas retribuciones -añade Day-, ‘únicamente se abonan un año después de la firma del contrato de venta y tras conocer el nivel de satisfacción con los resultados obtenidos’.
Las mejores configuraciones tienen además estructuras de organización ‘que aseguran que el cliente tenga una sólida interacción con la empresa en lugar de simplemente observar varias empresas donde los distintos grupos funcionales no tienen constancia de las interacciones entre ellos’, escribe Day.
confianza, valor añadido y ayuda para mejorar su productividad. A partir de sus averiguaciones realizaron cambios tales como asignar un vicepresidente corporativo a cada uno de los 50 clientes más importantes con el fin de crear una relación con ellos, poner a los líderes del programa de calidad de la empresa Six-Sigma en el lugar de sus clientes, utilizar Internet para personalizar el envío de repuestos e incorporar parámetros sobre la atención al cliente en los criterios de evaluación de los empleados.
El tercer componente de la capacidad de relación con el cliente -la información- es menos importante que la orientación y la configuración a la hora de distinguir a las empresas líderes de las seguidoras, añade Day. ‘Aun así, cuando preguntamos [a las empresas] cómo empleaban su tiempo y su dinero para crear esa capacidad, casi todas respondieron que en bases de datos, software y data-mining (extracción de información oculta y predecible a partir de grandes bases de datos). Los motivos eran: es el área en que resulta más fácil compararse con la competencia ... tenemos que igualar lo que estén haciendo nuestros competidores ... los vendedores de software continuamente nos ofrecen nuevas soluciones para nuestros problemas en la gestión de la base de datos’, etc.
En resumen -concluye Day-, ‘grandes inversiones en tecnologías asociadas a la gestión de las relaciones con el cliente están proporcionando ventajas competitivas insignificantes. A pesar de que cada vez van más deprisa, continúan en el mismo lugar’.
FUENTE: BOLETÍN RELAZIONA
LECTURA 8
¿Qué clientes merece la pena mantener? Usos para la gestión del CLV
Roy Cardiff dirige un negocio de venta por catálogo que envía a los clientes sus compras por correo. Recientemente ha decidido recortar costes dejando de enviar los catálogos a
aquellos clientes con poca probabilidad de comprar algo en el futuro.
Sus clientes se dividen en tres categorías: aquellos que hicieron muchas compras pequeñas durante el pasado año; aquellos que hicieron una sola compra pero de considerable cuantía y aquellos que son clientes desde hace mucho tiempo pero que compran esporádicamente.
¿Qué grupo de clientes debería Smith tachar de su lista?
En opinión de varios profesores de marketing de Wharton que han estudiado estos temas, la respuesta no es fácil, a pesar de los renovados y cada vez más sofisticados esfuerzos para cuantificar lo que se denomina “valor de la vida del cliente” (Customer Lifetime Value, CLV), esto es, el valor presente de la posible corriente de rentas futuras generadas por un
consumidor individual.
“Para muchas empresas, todo su negocio reside en intentar comprender qué clientes merece la pena conservar y cuáles no”, dice el profesor de marketing de Wharton Peter Fader, que utilizó el ejemplo previo sobre los pedidos por correo en un artículo del que es coautor titulado Biases in Managerial Inferences about Customer Value from Purchase Histories: Intuitive Solutions to the Mailing-List Problem (Sesgos en la inferencia de gestión sobre el valor de los clientes a partir de historias sobre compras: soluciones intuitivas para el problema de la lista de correo). “Los gerentes de una amplia variedad de sectores buscan una mejor cuantificación del CLV, utilizando métodos para identificar a los mejores clientes en base a sus patrones de consumo futuros”.
El objetivo es identificar a los clientes y también poder aplicarles técnicas de marketing como el cross-selling, up-selling o el multi-channel, todas ellas relacionadas con una serie de variables conocidas como RFM que incluyen la frecuencia, la fecha de la última compra y la frecuencia y el valor monetario de las transacciones pasadas.
“El CLV es un área en auge”, señala el profesor de marketing de Wharton Xaier Dreze, co-autor de un nuevo artículo titulado A Renewable-Resource Approach to Database Valuation (Un enfoque de recursos renovables para la evaluación de la información). Aunque el CLV no es algo nuevo –ha sido desde hace tiempo utilizado en los negocios para las grandes cuentas-, el concepto ha sido retomado gracias a la creciente sofisticación de Internet, ”que permite a las empresas contactar directamente y de una manera barata con la gente”. El CLV –dice Dreze-, “ve a los clientes como un recurso [del que] las empresas están
intentando extraer el mayor valor posible”.
Muchas empresas están ahora descubriendo que el CLV –componente del Customer Relationship Management, CRM-, sigue siendo algo esquivo. En primer lugar, es difícil de calcular con cierto grado de precisión; en segundo lugar, utilizarlo es complicado.
“La única cifra en que un manager puede confiar es la rentabilidad actual de un cliente”, dice el profesor de marketing de Wharton George Day. “Y ahora que se dispone de datos, la principal cuestión es ¿qué se puede hacer con ellos? Algunas empresas utilizar esta
servicios dependiendo del tamaño de su cuenta. Pero siempre existe el riesgo de que otros clientes se puedan enfadar”.
Es más, es difícil predecir por cuanto tiempo permanecerá un cliente en la empresa o su potencial futuro. “Las empresas realmente no saben cuál es la rentabilidad de los clientes”, dice Day.
Tirando los dados
El CLV es un concepto intuitivamente muy atractivo, pero puede ser muy difícil de
implementar debido a un montón de razones, señala el profesor de marketing de Wharton David Bell en un artículo titulado Seven Barriers to Customer Equity Management (Siete barreras para el Customer Equity Management).
El CLV, dice Bell y otros expertos, funciona muy bien en sectores donde existen altos costes para adquirir o retener a los clientes, como por ejemplo los servicios financieros, las líneas aéreas o los hoteles. “También es útil en situaciones donde existe una distribución sesgada de las transacciones, es decir, donde un escaso número de personas controlan la mayoría del negocio, como los hoteles, y las empresas pueden ofrecer recompensas e incentivos para influenciar el comportamiento de los clientes” señala Bell. Un ejemplo podría ser las líneas aéreas, que pueden convertir a sus clientes en pasajeros de primera clase, un premio que los pasajeros valoran mucho pero cuyo coste es insignificante para la empresa.
Recopilar datos para el CLV puede ofrecer a determinadas empresas una serie de beneficios, añade Bell. Por ejemplo, los datos recogidos por los hoteles les ayuda a identificar a sus mejores clientes y venderles otros productos (cross-selling). También permite a los
responsables de marketing centrarse en ese grupo en concreto para extraerles información. Utilizando ese feedback la empresa puede tomar mejores decisiones a la hora de asignar eficientemente sus recursos. Supongamos que los datos muestran que un porcentaje significativo de los clientes proceden del norte de Nueva York y tienen unos 50 años; el hotel puede utilizar ese perfil para dirigirse a sus clientes de una manera más precisa, señala Bell.
Bell señala a Harrah´s Casino como una historia de éxito en el uso del CLV. Basándose en información recogida a través de su programa de lealtad, Harrad´s puede ahora predecir “qué tipo de persona entra en el casino, a qué juegan una vez que están dentro, cuánto tiempo dedican a cada juego, etc. Esto les permite optimizar el tipo y configuración de sus juegos”.
Otros mencionan los sectores de los servicios sanitarios y las tarjetas de crédito, la venta directa y por correo-electrónico como potenciales beneficiarios de los datos del CLV, en parte debido a que se caracterizan por tener contacto directo con los clientes y un rápido acceso a los mismos. Por ejemplo, para las ventas en el sector farmacéutico –señala Dreze-, se pueden utilizar estos datos para decidir la frecuencia con la que deberías visitar a los médicos para ofrecerles los medicamentos de tu laboratorio.
Básicamente, dice Day, el CLV puede ser aplicado “en cualquier momento en el que se tengan datos del perfil de los clientes e información sobre las transacciones. Pero si estás trabajando a través de canales -utilizando un intermediario por ejemplo o cualquier otra situación en la que no tienes contacto directo con el cliente-, no será sencillo de
implementar”.
Ahora que los responsables del marketing pueden recopilar más datos y más precisos sobre transacciones para ayudar a determinar el valor de la vida del cliente, ¿cómo deberían utilizarse esos datos?
La respuesta, sugieren algunos investigadores, es “con cuidado”.
“La gente es idiosincrásica”, dice Bell. “A nivel individual, es difícil predecir el
comportamiento de los clientes. Es más fácil predecir el comportamiento de determinados segmentos del mercado. Por ejemplo, podemos decir que en el negocio de los viajes de negocios, por término medio se permanecerá “x” noches en el Hilton. Pero si intentamos predecir cuantas noches pasará el señor Jones en el Hilton, las predicciones se complican”.
Una de las dificultades a la hora de implementar el enfoque del CLV –añade Bell-, es que las predicciones son muy sensibles a los supuestos. Por ejemplo, es habitual que los modelos hagan supuestos sobre cuanto tiempo continuará la relación del cliente con la empresa, independientemente de si esa relación es activa o del gasto efectuado. No obstante algunos de esos supuestos pueden ser inadecuados. “Simplemente porque haya gastado 100 dólares el año pasado no significa que vaya a gastar 100 dólares este año”, dice Bell. “O si un cliente permanece inactivo, ¿se debe a que temporalmente ha dejado de utilizar el producto o a que se haya pasado a la competencia?”
El problema con las valoraciones de Internet era que “muchas empresas hicieron supuestos inadecuados sobre si los clientes merecían la pena, sobre cuanto costaba captar clientes y sobre cuanto tiempo deberían permanecer”, señala Bell. “Y los cálculos son muy sensibles a estos supuestos fundamentales. Cualquier pequeño error que cometas se multiplicará al agregar los datos, lo cual significa que puedes acabar con estimaciones notablemente diferentes con tan sólo rechazar un supuesto”.
“No obstante, muchas empresas están ahora utilizando alguna cuantificación del valor de la vida del cliente para determinar como deberían tratarlo”, añade. “Si eres un cliente medio te hacen esperar. Si eres un cliente importante, con tan sólo dos tonos ya tienes al otro lado de la línea a una persona real contestándote. Pero esto supone que la gente es bastante estática. Te han puesto en determinado segmento y allí permaneces. Sin embargo, si te hubiesen tratado mejor desde un principio tal vez te hubieses pasado a la categoría de cliente preferente”.
Es más, cuando las empresas valoran a sus propios clientes, están haciendo inferencias basadas en lo que saben del historial de esa persona con la empresa. “Hay datos que faltan. No sé que es lo que el cliente hace fuera de mi empresa. Podría estar gastando 100 dólares en mi empresa al año, pero también gastando 500 dólares con uno de mis competidores”, dice Bell. “Este es el problema de esta metodología. Estás intentando asignar valores a las personas de acuerdo a la información adquirida gracias a las transacciones con tu empresa y con ninguna otra“.
Cualquier modelo que utilice una empresa considera sólo uno de los inputs del proceso de decisión, añade Bell. “La intuición y los valores de gestión también tienen que estar en la ecuación”.
Day cita el caso de un fabricante de componentes a gran escala que descubre que tiene una cuenta no rentable. “¿Qué haces? Puede que la cuenta no sea rentable pero en este tipo de mercados esa cuenta podría significar el 15% de tus ventas. Se necesita mucho tiempo para anunciar que ya no puedes permitirte prestarle tus servicios… El valor de la vida del cliente aquí no tiene sentido. El truco consiste en predecir el valor esperado; ¿Cómo sabes qué hará ese cliente en el futuro?” El mayor riesgo de una empresa –añade-, es que “sin darse cuenta rechace a clientes” que puede que se vuelvan rentables a largo plazo.
algo fijo… Pero el patrón de las transacciones pasadas no es el mejor, ni el único, método para predecir el futuro”.
Ski acuático y gafas para el agua
A pesar de que tácticas como cross-selling y up-selling llevan existiendo desde hace años, en la actualidad se utilizan con mayor frecuencia y agresivamente para intentar aumentar el valor de la vida del cliente, dice Fader. Su éxito –sugería-, ha sido variado.
Con cross-selling una empresa que te ha vendido skies para hacer ski acuático, por ejemplo, intentará también venderte las gafas de agua. El atractivo es obvio. “Es más fácil venderle a alguien que ya conoces”, dice Dreze. “Se intenta maximizar el valor de la relación que ya existe”. Sin embargo, Fader es “en cierto modo escéptico respecto a esta táctica. Si el comportamiento de cierta persona es aleatorio, y cruzas esa aleatoriedad con la de otras categorías, a menudo es bastante complicado conseguir conexiones válidas”.
La técnica de up-selling también puede ser problemática. Consideremos Amazon, cuyos gastos de envío son gratis si el cliente gasta “x” dólares u ofrece descuentos al comprar el segundo libro. “En el ejemplo de Amazon, tal vez un cliente habría pagado todo el precio del segundo libro y no se necesitaba hacer el descuento”, dice Fader. “Algunas empresas le conceden demasiada importancia al up-selling. Es complicado cuantificar el verdadero impacto de estos esfuerzos. Si se echa un vistazo a las cifras de ventas, no hay indicios de que la rentabilidad pueda estar directamente relacionada con el marketing”.
Una técnica de ventas parecida a la del cross-selling es el marketing multi-channel. “Antes era habitual que la mayoría de las empresas sólo tuviesen una forma de contacto con el cliente”, dice Fader, “pero ahora hay muchos tipos de intermediarios, además de Internet, el correo directo, los centros de llamadas, etc. Esto nos lleva al tema de la asignación de recursos. Si un cliente utiliza Internet y otro los centros de llamadas, ¿deberíamos tratarlos de forma diferente? Es obvio que puedas desear que algunos clientes se pasen a Internet, ya que te resulta más barato que contratar a todo el personal de un centro de llamadas, pero la pregunta es ¿qué clientes? ¿cuáles son las características de los clientes que podrían dar el salto a la Red? ¿deberías arriesgar a los clientes fieles a los servicios de los centros de llamadas intentando que se pasen a los servicios online, o te deberías concentrar en los menos fieles incluso si de ellos no puedes extraer mucho valor?”.
Al final la conclusión, dice Fader es que “algunas tácticas de venta son buenas, otras son malas, pero en general es difícil saber cual es la rentabilidad de estas inversiones en marketing y relacionarlas con la estimación y gestión del CLV. A medida que las empresas prueban diferentes tácticas con sus clientes, sin darse cuenta están contaminando las cifras del CLV, haciendo que sea aún más difícil averiguar a qué clientes dirigirse o ignorar en el futuro”.
Investigaciones en marcha
En una artículo reciente titulado Investigating Recency and Frequency Effects in Customer Base Analysis (Investigando el efecto frecuencia y último contacto en una análisis basado en los clientes), Fader y los coautores Bruce Hardie, Chung-Yao Huang y Ka Lok Lee, observan como los expertos en marketing conceden diferente valor a los diferentes grupos de clientes en función de su patrón de comportamiento pasado antes de que el CLV se empezase a utilizar habitualmente entre los gerentes. “El marco más popular de clasificación se basaba en el RFM: la frecuencia, la fecha del último contacto y el valor monetario de las
transacciones pasadas”, dice Fader.
que ha comprado muchas mercancías pero no recientemente, y un cliente que últimamente ha comprado algunas cosas, ¿cuál es mejor en términos del CLV y por tanto más
deseable?”, se pregunta Fader con el ejemplo anterior. “¿Y cómo se soluciona el trade-off entre la frecuencia y la proximidad de la fecha del último contacto?
En su artículo Fader y sus colegas sugieren que simples estadísticas como la frecuencia o la proximidad de la fecha de la última compra pueden ser estimaciones válidas de los valores de la vida de los clientes, es decir, “una limitada cantidad de datos resumidos sobre
transacciones, si se miran de un modo adecuado, pueden proporcionar predicciones del CLV tan precisas como las generadas a través del detallado historial de compras del cliente. El problema reside en saber qué estadísticas resumidas utilizar, y cómo utilizarlas
correctamente. Muchas reglas prácticas habituales no conducen a políticas de gestión muy efectivas”, dice
En Biases in Managerial Inferences about Customer Value from Purchase Histories: Intuitive Solutions to the Mailing-List Problem, Fader, David Schweidel y Robert J. Meyer determinan sus complejas ecuaciones en un esfuerzo por comprender mejor estas reglas prácticas. Fader reconoce el hecho de que “en contextos más reales la identificación de los clientes clave todavía tiene un fuerte componente intuitivo”. En otras palabras, a pesar de todas las herramientas de modelización que utilizan los datos sobre consumo para proyectar los futuros patrones de compra, “los gerentes siguen utilizando habitualmente reglas subjetivas para identificar esos clientes que posiblemente sean la mejor (o peor) fuente de ventas futuras”.
El artículo señala que se ha realizado muy poco trabajo empírico examinando la capacidad de los gerentes para “hacer inferencias sobre el potencial de los clientes en base a sus historiales de compras…” Los investigadores señalan este tema describiendo situaciones en las que se muestra a los participantes historiales de consumo de una serie de clientes y se les pide que hagan diferentas valoraciones de los mismos.
Lo que encontramos –dice Fader-, es que los gerentes son inconsistentes en la utilización de la información resumida como la frecuencia, el último contacto o el valor monetario. El modo en que los gerentes utilizan estas señales varía radicalmente dependiendo del objetivo que persigan -por ejemplo, decidiendo qué clientes añadir a la lista de correo o cuáles tachar-, así como el formato utilizado al presentar la información del historial del cliente a los gerentes. “Es de vital importancia comprender como les afectan a los gerentes estos factores externos antes de animarles a utilizar modelos con caja negra… Es necesario encontrar cierto equilibrio entre nuestros esfuerzos por modelizar y una mejor comprensión de los aspectos sicológicos que subyacen en toda decisión de gestión”.
En A Renewable-Resource Approach to Database Valuation, los investigadores Dreze y Andre Bonfrer ofrecen una “nueva manera de ver a los clientes. El CLV tradicional considera el valor neto presente de todos los ingresos generados por un cliente. Cuando los
responsables del marketing calculan el valor de la vida del cliente, uno de los supuestos es que en algún momento el cliente se marchará”, dice Dreze.
Pero cuando haces ese supuesto, añade “estás infravalorando el valor de la base de datos. Si estás intentando optimizar tus técnicas de marketing de acuerdo con esa fórmula, estarás tomando malas decisiones. El motivo es que, efectivamente, pierdes un pequeño porcentaje de clientes cada año, pero también captas nuevos. Es necesario tener en cuenta a estos nuevos clientes cuando trabajas con los datos”. En otras palabras, dice Dreze, “es importante maximizar el valor de la base de datos y no el valor del cliente”.
