Gestión de proyectos
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Gestión de Proyectos o la gestión de proyectos , la gestión de proyectos o la gestión de proyectos es el área de la administración de aplicado los conocimientos , habilidades y técnicas para el desarrollo de actividades relacionadas para lograr un conjunto de objetivos predefinidos en un momento determinado con un cierto coste y calidad , a través de la movilización de recursos , técnicos y humanos.
Tabla de contenido
1 Definición
2 Historia de la gestión de proyectos 3 El director del proyecto
4 Enfoques
4.1 Enfoque tradicional 5 Variables
5.1 Tiempo 5.2 Costo 5.3 Alcance
6 Normas para la gestión de proyectos 7 Véase también
8 Referencias 9 Enlaces externos
Definición
Varios autores discuten la gestión de proyectos , con ligeras variaciones en el concepto :
Kerzner ( 1992 ), la gestión de proyectos de relativamente corto plazo que se estableció para el logro de objetivos
específicos;
Turner ( 1994 ) señaló que la gestión de proyectos es un proceso a través del cual un proyecto se lleva a una conclusión
. Tiene tres dimensiones: objetivos (alcance, organización , calidad, costo, tiempo ); proceso de gestión ( Plan , organizar, ejecutar, controlar ); niveles (integrador, estratégico , táctico );
PMI ( Project Management Institute ) ( 2004 ) define la gestión de proyectos como el proceso a través del cual se aplican los conocimientos, habilidades , herramientas y técnicas a las actividades del proyecto para satisfacer las
necesidades y expectativas de los diferentes grupos de interés que se encuentran las personas activamente involucradas en el diseño o el resultado de la misma puede afectar positiva o negativamente;
Reducido a su forma más simple, y se limita a una de sus diez áreas de conocimiento (según el PMBOK 5ED.), gestión de proyectos, se puede aplicar como una disciplina para mantener el riesgo de falla a un nivel tan bajo como sea necesario durante el ciclo de vida del proyecto, mejora al mismo tiempo, las oportunidades para la ocurrencia de eventos de proyectos
favorables. El riesgo de fallo debido a la ocurrencia de amenazas , aumenta con la presencia de la incertidumbre del evento, y su probabilidad de ocurrencia, durante todas las etapas del proyecto. La variación de la probabilidad (P) de ocurrencia de riesgos (en forma de amenazas u oportunidades) disminuye a lo largo del ciclo de vida del proyecto, lo que aumenta el impacto
(I) la posible aparición de la misma, a la inversa, sin ser necesariamente en la misma proporción. La relación entre estas dos variables (PXI) se designa en la gestión de riesgos de los proyectos, como el valor (Ve) se esperaba, y consiste en una medida de evaluación de la importancia y la influencia del riesgo para lograr el objetivo del proyecto en cuestión.
Un punto de vista dice que la gestión alternativa de proyecto es la disciplina de la definición y consecución de objetivos, mientras que optimiza el uso de recursos (tiempo, dinero , gente , espacio, etc.)
La gestión de proyectos es a menudo la responsabilidad de un jefe de proyecto titulado individual. Lo ideal sería que este individuo rara vez participa directamente en las actividades que producen el resultado final. En cambio, el director del proyecto trabaja para mantener el progreso y la interacción mutua gradual de los diversos participantes en el proyecto , con el fin de reducir el riesgo de fracaso del proyecto, podrá llevar carga .
Historia de la Administración de Proyectos
Los proyectos se llevan a cabo desde la antigüedad. Entre los más significativos de estos proyectos son las pirámides de Egipto, en especial la Pirámide de Giza o Gizeh (2550 aC), y la Gran Muralla de China (600-206 aC). Sin embargo se
quedaron registros no organizados de forma en que se llevan a cabo y se gestionan este tipo de proyectos. Como disciplina, la gestión del proyecto se ha desarrollado a partir de diferentes campos de aplicación, incluyendo la construcción , la ingeniería mecánica diseños militares , etc. El esfuerzo por sistematizar los procesos de gestión de proyectos se le ocurrió la
consolidación de la Revolución Industrial en el siglo 19. En Estados Unidos , el "padre" de la gestión de proyectos es Henry Gantt (1861-1919), llamado el padre de técnicas planificación y control, que es conocido por el uso de la carta de barra como una herramienta de gestión de proyectos, de ser asociada a las teorías de Frederick Winslow Taylor (1856-1915) de la gestión científica, y por su estudio de la obra y la gestión Enviaremos la construcción de la marina de guerra . Su trabajo es el
precursor de muchas herramientas de gestión moderna de diseño, como la WBS ( Work Breakdown Structure ) o WBS recurso que evalúa el trabajo (Work Breakdown Structure).
El año 1950 marca el comienzo de la era moderna de la gestión de proyectos. Una vez más, en los Estados Unidos antes de los 50 años, los proyectos eran básicamente controlan mediante diagramas de Gantt , técnicas informales y herramientas. En ese momento, dos modelos de diseño matemático se desarrollaron:
1. Programa de Evaluación y Revisión Técnica o PERT , desarrollaron el programa como parte del misil del submarino
Polaris Marina de los Estados Unidos "(en conjunto con la Corporación Lockheed );
2. Método del Camino Crítico (CPM) desarrollado conjuntamente por DuPont Corporación y Remington Rand
Corporación para proyectos de mantenimiento de la planta. Estas técnicas matemáticas se extendió rápidamente a
muchas empresas.
En 1969 , el Instituto de Gestión de Proyectos estaba dando forma de servir a los intereses de la industria de gestión de proyectos. La premisa de PMI es que las herramientas y técnicas de gestión de proyectos son comunes, incluso entre la aplicación generalizada de los proyectos de la industria de software para la industria de la construcción. En 1981 , los directores de PMI autorizó el desarrollo de lo que se convirtió en una guía de proyectos de la Dirección de Proyectos del
Conocimiento , que contiene las normas y directrices sobre prácticas que son ampliamente utilizados en todo el carrera del
director del proyecto profesional.
El director del proyecto
Un proyecto es desarrollado por profesionales nombrado director del proyecto . Este individuo rara vez participa en las actividades directas del proyecto que producen los resultados. Su función es gestionar el progreso de la empresa ya través de las variables (calidad, costo, cronograma y alcance) comprobar sus desviaciones . Por lo tanto, su objetivo general es
Un gerente de proyecto debe establecer e implementar las necesidades del cliente, en función de su propio conocimiento. La capacidad de adaptación a diversos procedimientos puede proporcionarle un mejor manejo de las variables y por lo tanto el aumento de la satisfacción del cliente.
En el campo, un gerente de proyecto exitoso debe ser capaz de imaginar todo el proyecto desde el principio hasta el final y así asegurarse de que esta visión se realiza.
Cualquier tipo de producto o servicio - edificios , vehículos , productos electrónicos , software , servicios informáticos financiera , etc - puede tener su aplicación supervisada por un jefe de proyecto y sus operaciones por un gerente de operaciones .
Enfoques
En la industria de la computadora , por lo general hay dos tipos de enfoques comúnmente utilizados en la gestión de proyectos. Los enfoques de tipo "tradicional" identifica una secuencia de pasos que deben completarse. Estos enfoques contrastan con el enfoque conocido como desarrollo ágil de software , donde el proyecto es visto como un conjunto de tareas más pequeñas, en lugar de un proceso completo. El objetivo de este enfoque es reducir al mínimo la posible sobrecarga . Este enfoque es
bastante controversial, especialmente en proyectos muy complejos. Aún así, ha ganado aficionados en números crecientes.
En las últimas décadas, una serie de enfoques han surgido en la industria en general. Entre estos enfoques se destaca el enfoque del PMBOK , que se ha convertido en un estándar de facto en varias industrias.
Enfoque tradicional
En el enfoque tradicional, se distinguen cinco grupos de procesos en el desarrollo de un proyecto:
1. Iniciación; 2. Planificación; 3. Aplicación;
4. El seguimiento y control; 5. Cierre.
No todos los proyectos seguirán todas estas etapas, ya que otros están cerrados antes de lo previsto originalmente. Otros proyectos serán sometidos a las etapas 2, 3 y 4 varias veces. El proyecto tiene como objetivo el desarrollo o satisfacer una necesidad o una oportunidad tal como se define en el texto anterior fase inicial en la que hay muchas áreas y / o personas que participen.
En general siempre hay más de una solución o alternativas para satisfacer las mismas necesidades. La técnica utilizada para definir la solución final implica el desarrollo de alternativas extremas. El primero, de bajo costo, que se reúne el mínimo tiene que ser funcional. El segundo intento de satisfacer la mayor parte de las necesidades de las diversas áreas involucradas en el alcance , lo que resulta en un proyecto mucho más grande y el costo no competitivo. De las dos alternativas se desarrolla una solución intermedia entre ellos, que sirve una gran parte de los requisitos a un coste competitivo.
Varias industrias utilizan variaciones en estas etapas. Por ejemplo, en la construcción, los proyectos generalmente progresan desde estadios previos a la planificación como a diseñar el diseño conceptual, esquemático, el desarrollo del diseño,
construcción dibujos (o documento de contrato ) y la administración de la construcción. Aunque los nombres varían de una industria a otra, las etapas reales suelen seguir resolución común de problemas (paso la resolución de problemas ): definir el problema, el equilibrio de las opciones, la elección de un camino, la implementación y la evaluación.
La planificación del proyecto ; Obtuvo el análisis de valor ;
La gestión de riesgos del proyecto ; Horario ;
La mejora de procesos .
Variables
Algunos proyectos necesitan ser realizados y entregados bajo ciertas variables de o restricciones. Las principales variables también pueden ser referidos como tradicional. La gestión del proyecto trata de obtener el control sobre tres variables:
Tiempo ; Costo ;
Ámbito de aplicación .
En la versión actual del PMBOK, restricción de triple fue eliminado, existirían restricciones sobre el proyecto que son: alcance, calidad, cronograma, presupuesto, recursos y riesgos. Por lo tanto, cualquier cambio en uno de estos elementos será ciertamente restricciones en uno o más de los otros elementos.
Esto también se conoce como el "triángulo de la gestión de proyectos" o " restricciones triángulo "donde cada parte es una variable. Un lado del triángulo no puede cambiarse sin afectar el otro. Como se mencionó anteriormente, algunos profesionales creen que la variable de calidad se separa del ámbito de aplicación y define esto como una cuarta variable, teniendo en cuenta de este modo como parte del triángulo restricción de triple expandido. Otros autores también abogan por que la tercera
variable de las "limitaciones del triángulo", clasificando el alcance (scope), como un área de conocimiento - Gestión del Alcance ( PMBOK ).
La limitación de tiempo influye en el plazo hasta el final del proyecto. La restricción de costos informa la cantidad económica incluida en el presupuesto disponible para el proyecto. Haga que la restricción del alcance significa que se debe hacer para producir el resultado final del proyecto. Estas tres variables a menudo compiten: aumentó el alcance típicamente significa mayor tiempo y mayor costo, una restricción de tiempo apretado podría significar mayores costos y alcance reducido, y un
presupuesto ajustado podría significar una mayor duración y un alcance reducido.
La disciplina de la gestión del proyecto es proporcionar las herramientas y técnicas que permiten al equipo del proyecto, no sólo el director del proyecto, organizar su trabajo para hacer frente a estas variables.
Tiempo
El tiempo requerido para completar los componentes del proyecto se cambia por lo general cuando se quiere descargar el tiempo de ejecución de cada tarea que contribuye directamente a la realización de cada componente. Para realizar tareas mediante la gestión de proyectos, es importante dividir el trabajo en varias partes más pequeñas, por lo que es fácil de definir las condiciones de la criticidad y de espacios libres.
Costo
El costo de desarrollar un proyecto depende de varias condiciones iniciales para el desarrollo de cada proyecto, como las tasas de mano de obra, tasas de materiales, gestión de riesgos, la planta (edificios, maquinaria , etc), equipos y ganancias .
Son requisitos especificados para el resultado final, es decir, lo que se pretende y lo que no tiene intención de realizar. La calidad del producto final puede ser tratada como un componente de la alcance. Normalmente, la cantidad de tiempo empleado en cada tarea es vital para la calidad global del proyecto.
Estas variables pueden ser proporcionados por los clientes externos o internos. La definición de los valores de las variables restantes es responsabilidad del director del proyecto, idealmente basado en técnicas sólida estimación . Los resultados finales deben ser acordados en un proceso de negociación entre la dirección del proyecto y el cliente. En general, los valores en términos de tiempo, costo, calidad y alcance son definidos por contrato.
Normas de gestión de proyectos
Con el tiempo, ha habido varios intentos de desarrollar normas internacionales para la gestión de proyectos. Entre ellos se encuentran:
Proyecto Organismo de Gestión del Conocimiento ( PMBOK ), un conjunto de la organización del conocimiento
gestionado por el Instituto de Gestión de Proyectos . Se ha convertido en un estándar de facto en muchas industrias; ISO 10006 : 1997 , de gestión de la calidad - Directrices para la calidad en la gestión de proyectos ;
PRINCE2 ™: Proyectos en un ambiente controlado ;
Habilidades de referencia brasileño (CBR), uno de los juegos de los últimos conocimientos sobre la gestión de proyectos, direcciones de los procesos más allá de gestión y las competencias Asociación Brasileña de Gestión de Proyectos (ABGP);
IPMA Competence Línea de base'''' (ICB), la última edición del cuerpo de conocimiento desarrollada por la
International Project Management Association , cuya representación en Brasil es realizada por ABGP. Es competencia de los ojos en la gestión de proyectos y trata de llevar a la zona de una visión más holística e innovadora gestión de proyectos.
Véase también
Eliyahu M. Goldratt
Inteligencia Organizacional Planificación de Proyectos
Los procesos de gestión de proyectos PMI
PMBOK SCRUM
Referencias
Gaither, Norman. "Producción y Operaciones" Edición Internacional, 5 ª edición 1992 ISBN 30746221
Heizer, Jay; Barry Render. "Gestión de Operaciones": International Edition, 7 ª edición, 2004, ISBN 131 209 744 Kerzner, Harold. "Gestión de proyectos: un enfoque de sistemas para la planificación, programación y control", 11. edición, John Wiley & Sons, Inc. 2013
Monjes, Joseph G. "Dirección de Producción" Editorial McGraw Hill, primera edición 1987, ISBN 74502778
Enlaces externos
Sitio de la Asociación de Gestión de Buenas Prácticas del Proyecto (http://www.wikke41guides.com) (en Inglés ) Artículo ¿Cuáles son los principales patrones de gestión de proyectos? - Project Builder
(http://www.projectbuilder.com.br/blog/gestao-de-projetos/98-quais-sao-os-principais-padroes-de-gerencia-de-projetos) (en portugués )
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