Propuesta para el mejoramiento de la operación de picking en el almacén de la empresa Ingebombas Ltda

͞PROPUESTA PARA EL MEJORAMIENTO DE LA OPERACIÓN DE PICKING EN EL ALMACÉN DE LA EMPRESA INGEBOMBAS LTDA͟

OSCAR FABIAN GONZÁLEZ BARRETO

ALEXANDER FLÓREZ CASAS

PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA

FACULTAD DE INGENIERÍA

CARRERA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

BOGOTÁ D.C.

͞PROPUESTA PARA EL MEJORAMIENTO DE LA OPERACIÓN DE PICKING EN EL ALMACÉN DE LA EMPRESA INGEBOMBAS LTDA͟

OSCAR FABIAN GONZÁLEZ BARRETO

ALEXANDER FLÓREZ CASAS

Trabajo de grado para optar al título de

Ingeniero Industrial

DIRECTOR:

MSC ENRIQUE ROMERO MOTTA

Ingeniero Industrial

PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA

FACULTAD DE INGENIERÍA

CARRERA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

BOGOTÁ D.C.

La u ive sidad o se ha e espo sa le po los o eptos e itidos po sus alu os e sus t a ajo

de grado, solo velará porque no se publique nada contrario al dogma y moral católicos y porque el trabajo no contenga ataques y polémicas puramente personales, antes bien, se vea en ellas en

a helo de us a la ve dad la justi ia .

Reglamento de la Pontificia Universidad Javeriana Artículo 23 de la resolución No. 13 de 1964.

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Firma del presidente del jurado

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Firma del jurado

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DEDICATORIA

El presente trabajo de grado está dedicado a nuestras familias, quienes día a día nos motivan a seguir adelante, nos han acompañado en todas las etapas de nuestras vidas y nos enseñan a ser mejores seres humanos.

A nuestros amigos, por confiar siempre en nuestro trabajo y ser un apoyo constante.

5

AGRADECIMIENTOS

A la empresa INGEBOMBAS LTDA, por su incondicional soporte, apoyo y confianza en el desarrollo de este Trabajo de Grado. En particular al Dr. Orlando González Vargas por brindarnos la oportunidad de crecer humana y profesionalmente y a (persona de almacén) por su colaboración permanente y apoyo incondicional.

Agradecemos a John Jairo Rojas sus aportes fueron fundamentales para el cumplimiento de algunos de nuestros objetivos, a el Ingeniero Enrique Romero Motta, Director de Trabajo de Grado y al Ingeniero José Jiménez, por sus valiosas orientaciones, observaciones y correcciones.

TABLA DE CONTENIDO PROPUESTA

Resumen Ejecutivo ... 9

ÍNDICE DE ANEXOS, TABLAS Y GRÁFICAS ... 10

Introducción ... 12

1.

Título... 14

2.

Planteamiento del problema ... 14

2.1.

Diagnóstico de la empresa ... 14

2.1.1.

Situación actual de INGEOBOMBAS LTDA ... 14

3.

Formulación ... 17

4.

Objetivos ... 18

4.1.

Objetivo General ... 18

4.2.

Objetivos específicos ... 18

5.

Justificación ... 19

5.1.

Costos del picking ... 19

5.2.

INGEBOMBAS LTDA... 19

5.2.1.

Situación actual del proceso de picking en Ingebombas ... 20

5.2.2.

Indicadores actuales en la operación de picking en INGEBOMBAS ... 23

6.

Marco Teórico ... 23

6.1.

Picking ... 23

6.1.1.

Definición de picking ... 23

6.2.

Impacto del picking en la logística ... 23

6.2.1.

Fases del proceso de picking ... 23

6.3.

Teoría en Inventarios ... 24

7

6.7.

GOOD WILL ... 26

7 Diagnostico operación actual ... 27

7.1. Análisis de Pareto ... 27

7.1.1.

Pareto Cantidades demandadas 2010... 28

7.1.2.

Pareto rentabilidad 2010 ... 29

7.1.3.

Pareto Cantidades demandadas 2011 ... 30

7.1.4.

Pareto rentabilidad 2011 ... 31

7.2.

Organización de estantes ... 32

7.2.1.

Disposición en bodega ... 32

7.3.

Variables críticas en el proceso ... 33

7.4.

Diagramas del proceso... 33

7.4.1.

Diagrama de Flujo de proceso ... 33

7.4.2.

Diagrama de recorrido ... 34

7.5.

Ajuste de costos a motores y sp ... 36

8.

ASIGNACIÓN DE PRODUCTO ... 37

8.1.

Definir entorno de la operación de picking ... 37

8.2.

Análisis del modelo ... 38

8.2.1.

Algoritmo planteado ... 38

8.2.2.

Algoritmo Dijkstra ... 38

8.2.3.

Modificación de acuerdo a situación de la empresa ... 38

8.3.

Correr el modelo ... 39

8.4.

Análisis de los resultados ... 40

8.4.1.

Ruta propuesta ... 41

8.4.2.

Análisis comparativo entre cambio de rutas ... 41

9.

Simulación ... 43

9.1

Ficha técnica de la simulación ... 43

9.2.

Simulación situación actual ... 44

9.2.1.

Análisis de resultados ... 46

9.3.

Simulación situación propuesta ... 48

9.4.

Comparación de las dos situaciones ... 51

10.

Beneficio costo ... 52

10.1.

Ahorros ... 53

10.2.

... 53

11.

Conclusiones ... 56

12.

RECOMENDACIONES ... 58

13.

Bibliografía ... 59

9

Ingebombas es una empresa que ve como oportunidad de mejora su almacén de productos, esto se da principalmente debido a que jamás se había realizado un estudio que permitiera hacer un diagnostico acerca de la manera en que se ejecuta la operación actual, durante dicho análisis se pudo ver que el operario podría estar incurriendo en recorridos que podrían ser mejorados y de esta manera la productividad del operario dentro de la operación.

Por medio de un cambio de ruta en los productos que mayor demanda y mayor rentabilidad generan para la empresa se pudo observar que la misma labor se puede realizar reduciendo las distancias en motores de hasta 39% y en SP de un 61%, realizando así la misma labor en menor tiempo. Con esta propuesta se puede tener una relación beneficio / costo del 114% lo cual se traduce en un beneficio que no solo afecta directamente el proceso sino que puede repercutir directamente en los tiempos de entrega que maneja la empresa con sus clientes, generando así beneficios dentro de la empresa en el good will y el how know.

ÍNDICE DE ANEXOS, TABLAS Y GRÁFICAS

Tabla 1- Discriminación costo operación de picking

Tabla 2- Costo promedio de errores en la conformación de pedidos Tabla 3- Número de errores en los pedidos del año 2011

Tabla 4- Indicadores de la operación del picking Tabla 5-Ajuste costos anuales operación de picking Tabla 6- Ajuste costos anuales pedidos no conformes

Tabla 7- Tabla de distancias para el recorrido de la conformación de una pedido de motores Tabla 8- Tabla de distancias para el recorrido de la conformación de una pedido de motobombas Sp

Tabla 9- Recorrido propuesto tanto para los motores como para las motobombas Sp Tabla 10- Tabla de costo del picking para motores y motobombas Sp actual

Tabla 11- Tabla de costo del picking propuesto para motores y motobombas Sp Tabla 12- Ahorro en costos para motores y motobombas SP

Tabla 13- Comparación en costo de situación actual y propuesta y ahorro anual Tabla 14- Beneficio costo

Tabla 15- Costo propuesto en el ahorro por la disminución de no conformidades Tabla 16- Beneficio por replicas en otras áreas

Tabla 17- Beneficio total por picking y reducción de pedidos no conformes y replica en otras áreas

Gráfica 1- Número de errores en los pedidos del año 2011

Gráfica 2- Comparación costo del picking y costo de pedidos no conformes Gráfica 3- Esquena productividad

11

Gráfica 9- Comparación en costo de situación actual y propuesta.

Anexo 1- Imágenes de un montaje que involucro motores y motobombas (no Sp) Anexo 2- Diagrama de flujo motores

Anexo 3-Diagrama de flujo motobombas Sp Anexo 4- Diagrama de recorrido motores Anexo 5- Diagrama de recorrido Sp

Anexo 6- Diagrama de recorrido propuesto motores Anexo 7- Diagrama de recorrido propuesto Sp

Anexo 8- Diagrama de flujo de proceso Propuesto Motores Anexo 9- Diagrama de flujo de proceso Propuesto Motobombas Sp Anexo 10- Flujo de caja (cálculo GOOD WILL)

Anexo 11-WACC Anexo 12- Anexo CD

INTRODUCCIÓN

Desde el momento en que surgió la revolución industrial a mediados del siglo XVIII en Inglaterra, la industria empezó a tener cambios a ritmos vertiginosos, el mejoramiento en las áreas de manufactura fue un ejemplo de ello; Este desarrollo ha venido generando la necesidad en las empresas de manifestarse de mejor manera en los mercados, una parte de ese mejoramiento continuo se evidencia en las zonas de almacenamiento, dado que cualquier reducción de costos o incremento en la productividad es un equivalente a prestar un mejor servicio al cliente final, y con

todo esto se atifi a la defi i ió de lo ue eal e te es i ge ie ía i dust ial: Diseñar procesos

que conformen una cadena de valor flexible y optimización de los recursos que intervienen en los mismos para lograr producir bienes y servicios que superen o satisfagan las expectativas del mercado 1 complementándola con los grandes Padres de la Ingeniería Industrial, como Taylor, quien manifestó que cualquier proceso es susceptible a mejora o los esposos Gilberth, quienes con sus therbligs evidenciaron la necesidad de reducir los movimientos a un mínimo valor tanto como fuera posible. Desglosando un poco la definición antes citada, se toca el tema de una optimización de los recursos que intervienen en los procesos con el fin de satisfacer un mercado, ese mismo mercado que con al pasar de los días exige un bien o servicio con mucho mas nivel de servicio, y este mismo nivel de servicio comprende la solución a problemas que se presenten en el uso del bien o la utilización del servicio, en y es acá donde se encuentra el presente trabajo de grado, en la búsqueda de un mejor servicio en la prestación de un bien y un servicio.

Recopilando todo lo anteriormente mencionado, se afirma que para competir en un mundo globalizado, donde las fronteras tienen a ser invisibles con los tratados comerciales que sin duda alguna gobernarán esta época, se necesita de empresas que sean altamente competitivas, que ofrezcan ventajas diferenciadoras que le permitan no solo suplir los mercados locales sino también los internacionales.

En el entorno empresarial actual la eficiencia de las organizaciones se basa en los procesos y sus interrelaciones, esto consiste principalmente en el desarrollo de su gestión basados en el direccionamiento estratégico del mejoramiento de los procesos, con el fin de incrementar la eficacia, reducir costos, mejorar la calidad y orientar los esfuerzos para satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes tantos internos como externos. Para INGEBOMBAS, se hace necesario mejorar en cualquier aspecto que le permita posicionarse dentro del mercado, el alistamiento de pedidos conlleva un importante proceso, susceptible de mejora debido al gran número de errores que se presentan dentro de este y al alto costo que representa para la empresa un reproceso una vez terminado el alistamiento.

13

1. TÍTULO

Propuesta para el mejoramiento de la operación de picking en el almacén de la empresa ingebombas Ltda.

2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

2.1. Diagnóstico de la empresa

2.1.1. Situación actual de INGEOBOMBAS LTDA

 Razón social

Somos una empresa colombiana dedicada a la importación y comercialización de motores y bombas de las mejores marcas del mercado, con el fin de ofrecer soluciones integrales al hogar, comercio, grandes, medianas y pequeñas empresas.

 Misión

Nuestra misión y base de nuestra existencia más que la comercialización de motobombas, es brindar soluciones integrales para satisfacer las necesidades y expectativas de nuestros clientes en la extracción y manejo de agua, mejorando la calidad de vida

 Visión

Nuestra visión hacia el 2014 es ser los líderes en la comercialización de productos de alta calidad, con innovación tecnológica acorde con los avances, que nos permita generar manejos efectivos; contando para ello con un equipo humano cálido, amable, y profesional en su trabajo, comprometido con la calidad y las mejoras continúas.

 Historia

La histo ia de las o as de agua se e ota al to illo de A uí edes el ual ta ié es lla ado

tornillo sin fin, que originariamente fue utilizado como sistema para sacar agua de la sentina de

15

El avance tecnológico trae consigo el avance en el desarrollo de las bombas hidráulicas, es entonces cuando surgen las electrobombas, las cuales necesitan de la energía eléctrica para su correcto funcionamiento, de igual manera se desarrollan las bombas accionadas con energía renovable, como lo son las motobombas eólicas y las motobombas de energía solar, se debe aclarar que en este momento se habla de motobomba, la cual es simplemente el acoplamiento de la bomba como tal y un motor que varía de acuerdo a la necesidad para la cual la bomba va a ser utilizada, por ejemplo, si se necesita más caballos de fuerza o más presión al momento de expulsar el agua.

De Igual manera se tiene segmentado en el mercado de las bombas, esto quiere decir, que se tienen un tipo especial de bomba para diferentes sectores de la industria, entre ellos están:

 Bombas sumergible

 Bombas para la industria en general  Bombas de Energía renovable  Bombas Domésticos

 Bombas para Agua Residuales  Bombas de dosificación, entre otras.

En Colombia existen fabricantes de bombas y empresas que se dedican a la importación de este producto y su posterior comercialización, algunos de los fabricantes pertenecientes al sector de bombas se analizan a continuación:

 Barnes de Colombia

 Ignacio Gómez Y Cía. Ihm S.A  Bombas Hydral Ltda.

 Sihi Pumps Colombia s a s

Ingebombas es una empresa colombiana dedicada a la importación y comercialización de motores y bombas de las mejores marcas del mercado, con el fin de ofrecer soluciones integrales al hogar, comercio, grandes, medianas y pequeñas empresas. Ingebombas es creada el 10 de abril de 1998 a raíz del buen comportamiento de las ventas que para ese entonces se tenía en el sector industrial.

Ingebombas ha tenido un crecimiento constante a lo largo de estos cerca de 13 años de historia, a continuación se ilustran las ventas anuales del último año:

La competencia de Ingebombas se divide entonces en fabricantes nacionales e importadores:

3

Tomado de http://tecnoculto.com/2007/11/06/los-101-inventos-que-cambiaron-el-mundo-el-tornillo-de-arquimedes/

Promedio mes 246 Numero de pedidos enero-diciembre 2011

Ingebombas ve como oportunidad el poder mejorar desde se operación interna de tal manera que encuentre por medio de esta, una ventaja competitiva que le permita estar en el top de las mejores empresas comercializadoras de motores y motobombas industriales, y estar a la par con las empresas que actualmente lideran el mercado.

Fabricantes nacionales Importadoras Barnes de Colombia Pedrollo S.a.s Ignacio Gómez Y Cía Ihm S.A Hidromac ltda

Bombas Hydral Ltda Geobombas ltda

17

Considerando los antecedentes antes mencionados, la pregunta que se busca responder por medio del presente trabajo es:

4. OBJETIVOS

4.1. Objetivo General

 Desarrollar una propuesta de mejoramiento de la operación de picking, en el almacén de la empresa INGEBOMBAS LTDA.

4.2. Objetivos específicos

 Identificar los problemas actuales en las labores de picking, utilizando variables (tiempo y No de pedidos no conformes), que brinden un panorama de las falencias actuales que se están presentando en la empresa INGEBOMBAS LTDA.

 Sugerir una propuesta de asignación de los productos asociados a la labor de picking que permita identificar ventanas de tiempo óptimas para la colocación de pedidos, de manera que el costo de hora-hombre involucrada al proceso de picking sea mínimos.

 Realizar un análisis comparativo que permita hacer un contraste entre la situación actual y la propuesta para la operación del picking mediante una simulación.

19

El alistamiento de pedidos siempre ha requerido de evaluaciones progresivas, esto quiere decir que una solución que se encontró hoy es muy posible que quede obsoleta en poco tiempo, por ello las empresas, especialmente las grandes, trabajan arduamente para encontrar la mejor política de inventario de acuerdo al entorno con el que cuentan.

Hoy en día la empresa mediana en Colombia no se preocupa por revisar constantemente sus procesos de inventarios, sin embargo la situación actual del país en la que se está trabajando por lograr negociaciones con grandes potencias y otros en vía de desarrollo, demanda empezar a tener mejores sistemas de control dentro del picking en las empresas, puesto que puede ser justamente esta labor la que se convierta en una ventaja competitiva frente a empresas medianas que quieran incursionar en el país. Es de vital importancia considerar las condiciones del entorno para la

apli a ió del odelo ate áti o, a tual e te los Clie tes o sta te e te tie e a las

compañías bajo presión para reducir los costos y los tie pos de e t ega 4

Reducir recorridos, almacenar mejor, disminución de horas hombre se traduce en ahorros para la empresa y por ende en dinero, y por supuesto en aumento de la productividad pues sus trabajadores realizan el mismo trabajo en menos tiempo.

5.1. Costos del picking

La operación de alistamiento es una de las actividades más costosas al interior de un almacén, casi siempre conlleva varias operaciones con costos ocultos altos, como lo son el desplazamiento que hacen los operarios para buscar los productos, una demora en la extracción del producto que se requiere y el desplazamiento nuevamente de regreso a la zona de alistamiento, ya en esta zona se tiene que acondicionar el pedido con su respectivo embalaje y si es el caso etiquetado, se debe aclarar que estas no son las únicas operaciones existentes en un proceso de picking, estos costos

ep ese ta e t e el % el % del osto total de las ope a io es de u al a é 5

.

Eliminar o disminuir al máximo estos costos que involucran un porcentaje tan alto en empresas de almacenamiento y distribución de bombas en las cuales generalmente pasan desapercibidos sería un ahorro sustancialmente alto.

5.2. INGEBOMBAS LTDA

INGEBOMBAS es uno de los más importantes distribuidores de Bombas industriales del mercado colombiano aunque aun está muy lejos de los lideres como son IHM y Barnes de Colombia, de ahí que la compañía se encuentre inmersa en una búsqueda constante de herramientas que le permitan ser mucho más competitiva y estar mejor posicionada dentro del mercado.

5

La nuevas alianzas comerciales que se han firmado en los últimos años en el país han llevado a la empresa a preguntarse si cuenta con la capacidad y las herramientas suficientes para enfrentar a estas grandes compañías que podrían incursionar en el mercado, es por ello que la empresa trabaja por adoptar políticas y herramientas que puedan generar valor dentro su cadena de abastecimiento.

El proceso de alistamiento de pedidos para un almacén de inventarios siempre ha sido un proceso en el cual se han realizado profundos estudios y evaluaciones que permitan disponer de mejores políticas de inventarios con el fin que estas mejoras repercutan en la disminución de costos asociados a los diferentes factores que intervienen dentro de la labor del picking. INGEBOMBAS nunca se ha preocupado por entrar a estudiar un sistema específico de asignación de inventarios puesto que consideraba que la forma en que actualmente se realiza la operación era eficiente y que la política actual estaba bien, sin embargo, este supuesto no es del todo cierto puesto que el proceso de picking presenta constantemente errores en las entregas lo que genera costos y gastos adicionales además de afectar el good will de la compañía, generando la pérdida de confianza por parte del cliente.

Algunos de los servicios que presta INGEBOMBAS son:

 Instalación de motobombas eléctricas para pozo profundo

 Instalación de motobombas eléctricas para aguas lluvias o residuales  Diseño y fabricación de bases para instalación de motobombas horizontales  Asesoría en estudios geoelectricos y perforación de pozos profundos  Instalación de redes para suministro hidráulico y eléctrico

 Apoyo técnico y servicio postventa

 Capacitación personalizada en todas las aplicaciones  Diseño y estudio de proyectos.

De igual manera se informa que la empresa ha mostrado su interés por la mejora de la operación de picking en el almacén de la compañía, la gerencia encabezada por el señor Orlando González Vargas ha dado su visto bueno al presente trabajo de grado argumentando que el picking y el almacén en general es de vital importancia para el funcionamiento de la compañía ya que al ser un empresa importadora su eje funcional es el almacén.

5.2.1. Situación actual del proceso de picking en Ingebombas

21

El salario del operario del almacén es de ’588.965, con una jornada de 8 horas, el costo de la hora hombre es $6.620 COP. El promedio de pedidos mensuales es 246, el costo del picking mensual equivale aproximadamente a $ 434.611 COP, lo que equivale en el año a $ 5´215.336. La tabla anterior son datos proporcionados por la empresa.

De acuerdo a los datos históricos de la compañía en promedio un 2,05% de sus pedidos se entregan mal, esto producto de errores del personal del almacén en el alistamiento y conformación del pedido, se debe aclarar que si el pedido tiene algún problema la empresa incurre con los gastos de recoger el producto, cambiarlo y trasportarlo de nuevo al cliente. De igual forma la empresa nos informa que el tiempo promedio de preparación de pedidos es cercano a las 1,34 hrs.

Se debe tener en cuenta que los errores que se presentan durante la operación se deben en gran medida a que no se tiene definida una buena metodología de trabajo dentro del almacén. Es por eso que al establecer una nueva asignación, se busca disminuir la probabilidad de cometer errores en el alistamiento del proceso producto no solo por tener un plan de recolección bien definido sino también por efecto de que la fatiga del operario será menor producto de que su recorrido será el menor posible dentro de la bodega. Bajo esto se podría garantizar que el operario selecciona los accesorios correspondientes al producto que se le pide en la orden de servicio.

1.588.965,00 $ 8 6.620,69 $ 246 0,27 16 65,6 434.611,35 $ 5.215.336,23 $

fuente: los autores

No. Promedio Pedidos mensuales Costo Horas Hombre

Horas laborales

Salario Operario Almacén

Costo anual Picking

Costo de alistamiento (mes) Tiempo total de pedidos (horas) Tiempo por pedido

Tiempo promedio en preparación (horas) Tabla 1 246 2,05% 5,04 1,34 6.620,69 $ 214.908,04 $ 2.578.896,50 $

fuente: los autores

Tiempo de preparación (hrs) Costo Horas Hombre

Costo mensual de re-transporte Costo Anual Pedidos no conformes Tabla 2

Confiando en los datos suministrados por la empresa el costo anual de los errores en los pedidos estaría cercano a los $2’578.896, lo cual es considerablemente alto ya que sobrepasa incluso un salario. Mes Cantidad Enero 7 Febrero 4 Marzo 5 Abril 3 Mayo 5 Junio 6 Julio 5 Agosto 5 Septiembre 6 Octubre 5 Noviembre 4 Diciembre 6 Promedio 5,04

fuente: los autores

Gráfica 1 Tabla 3 Año 2011 0 1 2 3 4 5 6 7 8 En ero Feb rer o Ma rzo Ab ri l Ma yo Ju n io Ju lio Ag o st o Se p ti em b re Octu b re N o vi em b re Di ci em b re N ° d e p e d id o s n o c o n fo rm e s Mes

Pedidos no conformes Año 2011

fuente: los autores Gráfica 2 $ 5.215.336,23 $ 2.578.896,50 $ -$ 800.000,00 $ 1.600.000,00 $ 2.400.000,00 $ 3.200.000,00 $ 4.000.000,00 $ 4.800.000,00 $ 5.600.000,00

Costo anual Picking Costo Anual Pedidos no conformes

23

5.2.2. Indicadores actuales en la operación de picking en INGEBOMBAS

Dentro del proceso actual de alistamiento de procesos la empresa maneja tres indicadores, tamaño del pedido, tiempo de alistamiento y el número de pedidos para alistar por día. La situación actual nos presenta los siguientes datos:

 Cantidad de pedidos: este indicador permite visualizar los compradores más representativos para de esta forma tener políticas de preferencias, como descuentos, promociones, distribución del producto.

 Tiempos de preparación de pedidos: Es el tiempo que transcurre desde que la lista picking entra en la zona de almacenamiento y el pedido está listo para ser transportado.

 Número de pedidos no conformes: con este indicador se permite ver el número de pedidos que no cumplieron con las especificaciones del cliente, es decir, que no corresponda el producto entregado al producto solicitado.

Nuevamente confiando en los datos suministrados por la empresa, se tienen como medida los siguientes datos promedio por mes:

6. MARCO TEÓRICO 6.1. Picking

6.1.1. Definición de picking

En su libro Logística y costos, Mikel Mauleón define el picking como la fase del pedido encargada de la preparación y conformación del pedido, es decir, esta operación consiste principalmente en seleccionar los productos que conforman el pedido del cliente de las estanterías o sitios donde se esté almacenando el producto para su posterior envió.6

6.2. Impacto del picking en la logística

6.2.1. Fases del proceso de picking

6

MIKEL, Mauleón. Logística y costos. Díaz De Santos. Primera Edición. Madrid. 2006, p. 119

Tabla 4

Medida Actual 246 65,64 5,04 fuente: los autores

Número de pedidos no conformes (mensuales) Indicador

Preparativos

 Captura de datos y lanzamiento de órdenes clasificadas (resumen de estanterías, segmentación de estanterías por zonas)

Recorridos

 Desde la zona de operaciones hasta el punto de ubicación

 Desde el punto de ubicación al siguiente y así sucesivamente

 Vuelta a la base desde la última posición

Extracción

 Posicionamiento en altura, extracción, recuento, devolución sobrante

 Verificación y acondicionamiento

 Control, embalaje, acondicionado en cajas, precintado, pesaje y etiquetado

 T aslado a zo a de e pedi ió lasifi a ió po t a spo tistas. 7

6.3. Teoría en Inventarios

El objetivo que tiene el centro de almacenamiento de INGEBOMBAS es la de poder proveer los artículos demandados por los clientes y que estos sean entregados de acuerdo a los parámetros indicados y solicitados de la mejor manera. Esto quiere decir que si el almacén no cuenta con el stock suficiente, este puede generar no solo retrasos sino también la insatisfacción por parte del cliente generando que estos últimos puedan optar por cancelar los pedidos o cambiar de proveedores, lo que podría significar una pérdida relevante para la empresa. Adicionalmente hay que tener en cuenta que tener un inventario requiere de una gran responsabilidad puesto que genera costos elevados que muchas veces las empresas pasan por alto, para esto Ballou afirma que …te e estos i ve ta ios dispo i les puede osta , al año, e t e % % de su valo . Por lo tanto, administrar cuidadosamente los niveles de inventario tiene un buen sentido

e o ó i o. 6_{Es justamente esta la razón por la que tantas investigaciones se llevan a cabo en}

torno a las buenas políticas de manejo de stock de tal manera que se eliminen sobrecostos que el almacenamiento pudiera llegar a generarle a la empresa.

6.4. Teoría en Optimización

25

La si ula ió es lo segu do ás i po ta te después de o se va u siste a eal e ope a ió .

Nos permite reunir información pertinente sobre el comportamiento del sistema porque ejecuta

u odelo o puta izado . 8

Dadas las li ita io es p á ti as de los métodos analíticos, se hace necesaria la utilización de

herramientas computacionales, de las cuales la simulación surge como la principal hoy día. Las aplicaciones de la simulación son innumerables y en el campo de la Ingeniería Industrial se han desarrollado exitosamente en la logística y la producción. La temática principal comprende la generación de variables y números aleatorios, técnicas de simulación como la de Montecarlo y

ot a de si ula ió dis eta el a álisis de esultados. 9

Para el caso de la simulación desarrollada las variables sobre las cuales se comparo la situación actual con la propuesta fueron tiempos de preparación de pedidos y número de pedidos no conformes (no de errores).

6.5.1. Sistemas de Asignación de Bodegas

Dentro de los diferentes problemas que existen dentro de almacén está el problema de la asignación de los productos dentro del área de almacenaje, Dijkst a’s Algo ith son sistemas cuyo objetivo permiten encontrar la mejor disposición de los productos terminados de tal manera que se mejore la productividad y la utilización de los recursos que interviene en el proceso de picking. INGEBOMBAS no posee un sistema claro de almacenamiento, los productos se acomodan donde haya espacio dentro de las estanterías o cerca de ellas.

6.5.2. Teoría en Fatiga Fisiológica

Cuando hablamos de fatiga fisiológica en un área de trabajo, siempre se hace importante la cantidad de actividades repetitivas que el trabajador realiza, estas actividades al ser muchas veces tan tediosas pueden generar que el operario este cansado y cometa errores, aquí la premisa es que se debe intentar que las actividades que se desempeñan por la persona sean las menores posibles. Según Niebel, que entre cuando se presenta fatiga fisiológica, el cuerpo humano presenta dolor muscular y se debilita el sistema muscular en general.10

En INGEBOMBAS mas específicamente dentro de la bodega de almacén el operario que realiza el proceso de picking lleva a cabo acciones repetitivas durante toda la jornada, puesto que el alistamiento de los pedidos se ejecuta siempre igual siempre vive en un entorno propenso a fatigas fisiológicas tal y como se expuso anteriormente.

8_{Hamdy A. Taha, Investigación de operaciones, Editorial Prentice hall 1998, pág 673} 9 _Ibíd.

10

6.6. Estudio del trabajo

Investigar y perfeccionar las operaciones en el lugar de trabajo no es nada nuevo; los buenos dirigentes lo están haciendo desde que se organizó por primera vez el esfuerzo humano para acometer grandes empresas, sin embargo, ningún país parece poseer un número adecuado de dirigentes competentes. De ahí la gran utilidad del estudio del trabajo, pues aplicando sus procedimientos sistemáticos un dirigente puede lograr resultados equiparables, e incluso superiores, a los obtenidos en otras épocas por hombres geniales, pero menos sistemáticos.

El estudio del trabajo da resultado porque es sistemático, tanto para investigar los problemas como para darles solución.

 El estudio de métodos es el registro y examen crítico sistemático de los modos de realizar actividades, con el fin de efectuar mejoras.

Su enfoque básico consiste en el seguimiento de 8 etapas o pasos:

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

Estas 8 etapas constituyen el desarrollo lógico que el especialista del estudio de métodos debe seguir normalmente. No obstante, en la práctica, las cosas no ocurren siempre de ese modo.

 La medición del trabajo es la aplicación de técnicas para determinar el tiempo que invierte un trabajador calificado en llevar a cabo una tarea definida efectuándola según una norma de rendimiento preestablecida.

Las principales técnicas que emplea la medición del trabajo son las siguientes:

1. Muestreo del trabajo; 2. Estimación estructurada; 3. Estudio de tiempos;

27

El estudio de métodos se relaciona con la reducción del contenido de trabajo de una tarea u operación, mientras que la medición del trabajo se relaciona con la investigación de cualquier tiempo improductivo asociado con esta, y con la consecuente determinación de normas de tiempo para ejecutar la operación de una manera mejorada, tal como ha sido determinada por el estudios de métodos. La relación entre éste y la medición del trabajo se representa esquemáticamente en la figura 1.11

Gráfica 3

6.7. Good will

El buen nombre o prestigio que tiene una empresa o establecimiento frente a terceros, es un activo de gran valor, puesto que ese buen nombre le permite obtener clientes, proveedores, créditos, etc. 12

7 DIAGNOSTICO OPERACIÓN ACTUAL

7.1. Análisis de Pareto

INGEBOMBAS LTDA maneja diversidad de referencias de bombas industriales, sin embargo para efectos del estudio que se presenta a continuación se quieren escoger los dos productos más representativos en cantidades de ingresos brutos para la empresa; con el objetivo antes

11_“

Introducción al estudio del trabajo”. Organización Internacional del Trabajo. 4a ed México. Limusa, c2002. 12 _{A álisis fi a ie o apli ado}

nombrado se realizarán análisis de Pareto con los datos proporcionados por la empresa del año 2010 y 2011.

Los datos suministrados por la empresa se encuentran dentro de los anexos del documento, sin embargo para efectos de confidencialidad serán modificados.

7.1.1. Pareto Cantidades demandadas 2010

De acuerdo con la base de datos entregada por parte de la empresa de año 2010, se obtuvo como resultado:

0,00% 10,00% 20,00% 30,00% 40,00% 50,00% 60,00% 70,00% 80,00% 90,00% 100,00%

0 500 1000 1500 2000

CANTIDAD ACUMULADA 80%

29

El corte de la pendiente se da en el segundo producto, es decir que la mayor participación en cuanto a cantidades demandadas de producto se encuentra entre:

 Motores

 SP (motobombas sumergibles)

Estos productos representan el 81,38% del total de las cantidades de productos en general demandas por los clientes a la empresa. (Tomado desde 1/01/10 hasta 31/12/10)

7.1.2. Pareto rentabilidad 2010

7.1.2.1.Análisis Pareto Rentabilidad 2010

Luego de llevar a cabo el Pareto sobre los productos que más ingresos brutos generan a la empresa se encontró que los que mayor representación tiene para la empresa son:

 SP (motobombas sumergibles)  Motores

$ -$ 500.000.000,00 $ 1.000.000.000,00 $ 1.500.000.000,00 $ 2.000.000.000,00 $ 2.500.000.000,00 $ 3.000.000.000,00 $ 3.500.000.000,00

0,00% 10,00% 20,00% 30,00% 40,00% 50,00% 60,00% 70,00% 80,00% 90,00% 100,00%

CANTIDAD ACUMULADA 80%

Como podemos ver en el gráfico anterior estos dos productos representan el 79,95% del valor de los ingresos brutos generados por la empresa durante el año 2010 siendo los más representativos bajo las condiciones antes expuestas.

7.1.3. Pareto Cantidades demandadas 2011

Conforme a la base de datos entregada por parte de la empresa en el año 2011, se obtuvo como resultado:

7.1.3.1.Análisis Pareto cantidades 2011

0,00% 20,00% 40,00% 60,00% 80,00% 100,00%

0 400 800 1200 1600 2000 2400 2800

CANTIDAD ACUMULADA 80%

31

 SP (motobombas sumergibles)

Estos productos representan el 82,46% del total de las cantidades de productos demandadas por los clientes a la empresa (tomado desde 1/01/11 hasta 31/12/11). Como análisis adicional se puede ver como las motobombas y los SP nos muestran un patrón de demanda por parte de los clientes hacia los dos productos recién nombrados.

7.1.4. Pareto rentabilidad 2011

7.1.4.1.Análisis Pareto Rentabilidad 2011

Por medio del Pareto sobre los productos que más ingresos brutos generaron a la empresa en 2011 se encontró que los que mayor representación tiene para la empresa son:

 Motores

 SP (motobombas sumergibles)

0,0% 20,0% 40,0% 60,0% 80,0% 100,0%

$ -$ 1.000.000.000,00 $ 2.000.000.000,00 $ 3.000.000.000,00 $ 4.000.000.000,00 $ 5.000.000.000,00 $ 6.000.000.000,00

CANTIDAD ACUMULADA 80%

Como podemos ver en el gráfico anterior estos tres productos representan el 77,6% del valor de los ingresos brutos generados por la empresa durante el año. Siguiendo el patrón encontrado durante los tres análisis de Pareto anteriores y a los resultados encontrados en este último donde los SP y las motobombas podemos concluir que estos productos son los que mayores ingresos brutos generan y que en términos de cantidades más se mueven dentro de la empresa.

Por medio de esta serie de análisis de Pareto se busca encontrar los productos que más rotan en la empresa justificados desde las cantidades demandas y los ingresos que estos generan, para poder estudiar el proceso de alistamiento de los pedidos que se generan en torno a estos productos, los motores y las bombas Sp son los pedidos que mas presentan demanda al interior del almacén, razón por la cual son los dos pedidos seleccionados para el análisis y mejoramiento en la operación de picking.

7.2. Organización de estantes

Un almacén donde se manejan variedades de inventario, requiere de un cuidadoso estudio que permita saber cuál es la mejor forma de disponer de los recursos para que la actividad sea mucho más productiva. Para INGEOBOMBAS no manejar un sistema de inventarios definido y establecido, está generando no solo perdidas de horas hombre representadas en pérdidas de dinero, sino también una generando a los trabajadores del área una fatiga física mayor y de manera innecesaria. A continuación se entra en detalle con respecto al estado de organización del almacén.

7.2.1. Disposición en bodega

33

 Distancia promedio entre zona de alistamiento de estanterías

La importancia de esta variable nace debido al gran impacto que esta genera sobre la productividad de la operación, en una situación hipotética donde la empresa tiene aproximadamente 15 pedidos en un día y 5 o 6 de ellos se encuentran localizados en la locación más lejana al punto de alistamiento y despacho del pedido se traduciría en que durante el 40% de los pedidos que genero la empresa durante un día requirieron de llevar a cabo los desplazamiento más largo dentro del almacén.

 Distancia y tiempo promedio de ciclo

El tiempo y la distancia que se toma un operario haciendo un ciclo está directamente relacionado con la productividad de este frente al proceso de alistamiento, ya que en la medida que el operario se demore más en el proceso de picking, el tiempo total de la operación de la empresa también se tomara mucho más tiempo.

 Errores asociados al factor humano

Es de las variables críticas la que tiene la incidencia más directa con el cliente, puesto que un error acá repercutiría en una posible disminución en las ventas para la empresa. Un error se genera cuando el cliente manifiesta que el producto que se le entregó no corresponde con la solicitud de servicio que este ultimo previamente realizo. Cabe tener en consideración que actualmente la operación presenta un aproximado de 2,05% de errores por mes sobre la cantidad de pedidos despachados y entregados al cliente.

7.4. Diagramas del proceso

A continuación se presentarán los diagramas pertinentes al proceso de picking de INGEBOMBAS LTDA., como ya se definió anteriormente los productos sobre los cuales se desarrollara los estudios de tiempos serán las motores y las SP.

7.4.1. Diagrama de Flujo de proceso

El diagrama da inicio con la llegada de la orden de servicio en el área del computador, se genera la factura y en ese momento se da inicio a la selección de los productos y transporte a estanterías de manera repetitiva para lograr el picking, es decir, la conformación del pedido.

El recorrido que conlleva la conformación de los pedidos de motobombas Sp y Motores es similar pero no igual, es decir, para el caso de la conformación de los motores se tiene una selección más en una estantería que la comparada con la conformación de las motobombas Sp.

Para la conformación de las motobombas SP el operario debe seleccionar las siguientes partes:

1. Bomba

2. Motor (motor especial diseñado por el fabricante para el funcionamiento de la bomba Sp) 3. Filtro

4. Acoples motobomba.

5. Tablero electrónico (Se diseña un tablero electrónico para el manejo a distancia de la motobomba)

Para la conformación de los motores el operario debe seleccionar las siguientes partes:

1. Motor (los Caballos de fuerza varían de acuerdo a la especificación que tenga el cliente) 2. Acoples motores

3. Sub-monitor (Elemento esencial para el funcionamiento del motor, ya que este va controlando diferentes variables que pueden afectar el funcionamiento del motor, como el amperaje o voltaje)

4. Pernos para el centrado del motor

5. Cable Motor (Diámetro especial por cada especificación de motor)

6. Tablero electrónico (Se diseña un tablero electrónico para el manejo a distancia del motor o del montaje)

En el anexo No1 se ilustra el montaje de un motor.

Dando un diagnóstico inicial, se puede observar que de las 17 actividades que involucra el proceso de picking 9 de ellas son operaciones y 6 son actividades que acarrean transportes, retrasos y almacenamientos, esto equivale a que el 40% de las actividades son costos ocultos y el solo el 60% involucran operaciones que le generan valor a la compañía.

Nota: Estos diagramas se encuentran en los anexos 2 y 3.

Diagrama de flujo de proceso Motores (Actual) (Ver Anexo 2.)

35

repiten 5 veces si se cuenta el transporte al área de tableros y el ensamble posterior de este, también muestra la cantidad de movimientos que realiza el material en las dos primeras estaciones y como daña la linealidad del proceso.

A continuación se puede observar en varias imágenes del almacén y en el diagrama se puede observar como el operario hace el recorrido.

Nota: los diagramas de recorrido de motobombas y bombas Sp se encuentran en los anexos 4 y 5.

Diagrama de recorrido motores (Actual) (Ver Anexo 4.)

7.5. Ajuste de costos a motores y sp

De acuerdo al estudio que se está desarrollando se realizaron ajustes de acuerdo a

específicamente a los dos grupos de producto que se seleccionaron, los costos ajustados a

las necesidades del estudio nos arrojan un costo anual total entre picking y pedidos no

conformes de

_{$ ’}

_.

_.

Tabla 5 1.588.965,00 $ 8 6.620,69 $ 246 0,29 0,26 17,21 15,57 114 89 55,79 369.338,62 $ 4.432.063,44 $

fuente: los autores

Tiempo por pedido de SP (min)

Tiempo total de pedidos en horas (Mot y SP) Costo de alistamiento (mes)

Motores por mes Sp por mes

Salario Operario Almacén Horas laborales

Costo Horas Hombre

No. Promedio Pedidos mensuales

Tiempo promedio en preparación motores (horas)

Costo anual Picking

Tiempo promedio en preparación SP (horas) Tiempo por pedido de motor (min)

Tabla 6 246 2,05% 5,04 1,38 9.116,54 $ 214.908,04 $ 2.688.294,93 $

fuente: los autores

No Promedio de Pedidos Mensuales Errores en la conformación de pedidos Pedidos no conformes

Tiempo de preparación (hrs) Costo Horas Hombre

37

8.1. Definir entorno de la operación de picking

El almacén de la empresa cuenta con nueve locaciones, una el punto de recepción de la orden de servicio, siete de ellas son estanterías y un punto de armado y/o alistamiento del pedido. Se cuenta con una persona encargada de realizar el picking y un carro para los traslados de los subproductos a la zona de alistamiento. Adicionalmente se cuenta con un utensilio de apoyo como las escaleras, que permiten alcanzar el producto o el subproducto que esté ubicado en la parte superior de las estanterías.

Node_1 --- Recepción de pedido

Node_2 --- Estantería 1

Node_3 --- Estantería 2

Node_4 --- Estantería 3

Node_5 --- Estantería 4

Node_6 --- Estantería 5

Node_7 --- Estantería 6

Node_8 --- Estantería 7

Node_9 --- Zona de alistamiento de pedido

Gráfica 8

fuente: los autores

$ 4.432.063,44

$ 2.688.294,93

$ $ 800.000,00 $ 1.600.000,00 $ 2.400.000,00 $ 3.200.000,00 $ 4.000.000,00 $ 4.800.000,00

Costo anual Picking Costo Anual Pedidos no conformes

8.2. Análisis del modelo

8.2.1. Algoritmo planteado

Con el fin de mejorar el proceso de picking que realiza la empresa, la alternativa que se planteó fue la reubicación (asignación de producto) dentro de estanterías de los productos o trasladando piezas de productos a estanterías mucho más cercanas al punto de alistamiento de tal manera que se permita disminuir el recorrido que realiza el operario encargado de llevar a cabo el alistamiento de pedidos. Se implemento un modelo en java que permitiera obtener la solución del problema y posteriormente se simulo en promodel de tal manera que se permitiera hacer una comparación entre la situación actual que se está presentando y la que se busca proponer.

8.2.2. Algoritmo Dijkstra

El algoritmo de Dijkstra, es un algoritmo que permite encontrar el camino más corto entre unos nodos definidos partiendo de un vértice de origen. El algoritmo fue descrito por Edsger Dijkstra en 1959. El algoritmo funciona mediante un análisis entre puntos de referencia partiendo desde un punto inicial definido, desde cada nodo analiza las posibles rutas y cual de todas lo pueden llevar al nodo final teniendo presente que sea el camino más corto. Si dentro de la ruta que va encontrando mejores soluciones almacena este posible resultado como temporal, una vez analiza todas las alternativas entre un par de nodos seleccionando el que quedo asignado como el mejor y lo pone en una lista permanente.

8.2.3. Modificación de acuerdo a situación de la empresa

El proceso de asignación fue llevado a cabo mediante un modelo planteado en java, los pasos ejecutados se para la implementación de dicho modelo fueron:

1. Se definieron nodos según las estaciones que se presentan dentro del proceso de alistamiento, más puntualmente nueve nodos correspondientes a zona de recepción de pedidos, zona de estanterías y zona de alistamiento de pedido.

2. Se corre el algoritmo Dijkstra que se menciona más adelante para obtener la distancia mínima existente entre los diferentes nodos sabiendo que el nodo 1 era el nodo inicial donde empieza el recorrido y el nueve el final donde debe terminar; además se tuvo en cuenta restringir soluciones tales como pasar directamente del nodo inicial al final, por ello se asignaron valores grandes que permitieran restringir este tipo de respuestas.

39

(ver anexo CD e lipse )

El resultado arrojado fue:

Motor: Node_1 Node_2 Node_3 Node_4 Node_5 Node_6 Node_9

SP: Node_1 Node_2 Node_3 Node_4 Node_5 Node_9

Este resultado afirma que los productos deben compartir estanterías, lo cual fue consultado con Ingebombas Ltda., la respuesta fue afirmativa ya que por especificaciones técnicas de las estanterías es posible generar una combinación en ellas que involucre los motores y las motobombas Sp con sus respectivos accesorios o partes de la conformación del pedido. El resultado indica el orden de visitas para la situación propuesta de tal manera que se disminuya el recorrido para los grupos de productos que mayor demando tienen y que además generan mayor rentabilidad para la empresa.

Nota: En los anexos 6 y 7 se puede observar los diagramas de recorrido propuestos para los dos productos (Motores y Motobombas Sp), el diagrama de flujo de proceso no presenta cambios ya que no se generaron cambios en el proceso.

Diagrama de recorrido motores (Propuesto) (Ver anexo 6.)

Diagrama de recorrido motobombas Sp.(Propuesto) (ver Anexo 7.)

Diagrama de flujo de proceso Motores (Propuesto) (ver Anexo 8.)

Diagrama de flujo de proceso Motobombas Sp.(Propuesto) (ver Anexo 9.)

A continuación se ilustra la ficha técnica del algoritmo:

Nodos= Representa el numero de locaciones separadas por distacias ya establecidas por el sistema actual Grafo= Representación del sistema actual por medio de nodos

ALGORITMO

DATOS DE ENTRADA: Locaciones, Vertices posibles, Distancias entre vertices

RESTRICCIONES: Número de vertices visitados >= 4

PARAMETRO: Distancia actual recorrida.

VARIABLES: Distancia final del recorrido

8.4. Análisis de los resultados

La tabla que se presenta a continuación muestra las distancias entre locaciones definidas desde el momento en que se recibe la orden de servicio hasta que este está listo. El recorrido del los motores se presenta en color azul empezando de 1 a 7 y terminando de 4 a 8; el recorrido de las motobombas Sp igualmente se presenta en color azul, empezando de 2 a 6 y terminando de 4 a 8.

De acuerdo al resultado obtenido mediante el algoritmo la nueva ruta corresponde a:

El recorrido propuesto para los motores quedo de la siguiente manera:

 1-2, 2-3, 3-4, 4-5, 5-6, 6-9 Tabla 7

MOT

ESTANTERIAS 1 2 3 4 5 6 7 8 9

1 0 0,9 2,44 3,9 6,02 6,21 7,3 3,5 2,6

2 0,9 0 1,4 3,5 5,9 6,7 8,3 7,9 1,5

3 2,44 1,4 0 1,5 4,5 5,4 6,4 6,1 2,4

4 3,9 3,5 1,5 0 1,3 3,1 3,8 3,9 3,4

5 6,02 5,9 4,5 1,3 0 0,7 2,2 2,1 7,9

6 6,21 6,7 5,4 3,1 0,7 0 1,4 2,3 6,4

7 7,3 8,3 6,4 3,8 2,2 1,4 0 2,5 5,9

8 3,5 7,9 6,1 3,9 2,1 2,3 2,5 0 5,3

9 2,6 1,5 2,4 3,4 7,9 6,4 5,9 5,3 0

Fuente: los autores

Tabla 8 SP

ESTANTERIAS 1 2 3 4 5 6 7 8 9

1 0 0,9 2,44 3,9 6,02 6,21 7,3 3,5 2,6

2 0,9 0 1,4 3,5 5,9 6,7 8,3 7,9 1,5

3 2,44 1,4 0 1,5 4,5 5,4 6,4 6,1 2,4

4 3,9 3,5 1,5 0 1,3 3,1 3,8 3,9 3,4

5 6,02 5,9 4,5 1,3 0 0,7 2,2 2,1 7,9

6 6,21 6,7 5,4 3,1 0,7 0 1,4 2,3 6,4

7 7,3 8,3 6,4 3,8 2,2 1,4 0 2,5 5,9

8 3,5 7,9 6,1 3,9 2,1 2,3 2,5 0 5,3

9 2,6 1,5 2,4 3,4 7,9 6,4 5,9 5,3 0

Fuente: los autores

Tabla 9 Propuesto

ESTANTERIAS 1 2 3 4 5 6 7 8 9

1 0 0,9 2,44 3,9 6,02 6,21 7,3 3,5 2,6

2 0,9 0 1,4 3,5 5,9 6,7 8,3 7,9 1,5

3 2,44 1,4 0 1,5 4,5 5,4 6,4 6,1 2,4

4 3,9 3,5 1,5 0 1,3 3,1 3,8 3,9 3,4

5 6,02 5,9 4,5 1,3 0 0,7 2,2 2,1 7,9

6 6,21 6,7 5,4 3,1 0,7 0 1,4 2,3 6,4

7 7,3 8,3 6,4 3,8 2,2 1,4 0 2,5 5,9

8 3,5 7,9 6,1 3,9 2,1 2,3 2,5 0 5,3

9 2,6 1,5 2,4 3,4 7,9 6,4 5,9 5,3 0

41

Después de correr el modelo en java se obtuvo el siguiente resultado:

Se reasignaron los productos asociados a el alistamiento de los motores y las motobombas SP con el fin de que los productos requeridos para su armado queden sobre la ruta mínima, generando ahorros sustanciales en recorridos de hasta un 52%, repercutiendo no solo en el ámbito de tiempo sino de fatiga del operario al realizar la actividad de alistamiento, sin embargo esta ultima premisa es susceptible de ser comprobada con un estudio adicional de fatiga del trabajador.

En este caso, es posible decir que se encontró la combinación óptima, ya que el algoritmo evalúa la mejor ruta entre todas las posibles, para asignar los subproductos asociados a los dos productos antes nombrados.

Los cambios en la asignación pueden verse reflejados en el diagrama de recorrido (ver anexo 6 y 7 ) de la nueva ruta propuesta dentro del almacén.

8.4.2. Análisis comparativo entre cambio de rutas

Para llevar a cabo la comparación se harán análisis en términos de distancias y tiempo empleados dentro de la operación de picking. Para esto se generaron dos indicadores de cambios porcentuales entre la situación actual y la propuesta. A continuación se muestran tablas con los datos actuales y propuestos seguidos de los indicadores antes nombrados:

La tabla anterior muestra el costo del proceso de picking durante un mes y por año para INGEBOMBAS.

La siguiente tabla muestra el costo estimado para el proceso de picking según el cambio de asignación de subproductos que se propone.

La siguiente tabla muestra el ahorro en distancia, tiempo y dinero con la situación propuesta de la asignación de los subproductos en estanterías.

Tabla 10

Distancia Tiempo Dinero Repeticiones Total dinero Total dinero (Metros) (Min) (Pesos) (Veces) (Pesos por mes) (Pesos por año) Motores 31,4 17,21 $ 6.620,69 114 $ 216.473,09 $ 2.597.677,06 SP 21,4 15,57 $ 6.620,69 89 $ 152.865,53 $ 1.834.386,38 Fuente: los autores

Actual

Producto

Tabla 11

Distancia Tiempo Dinero Repeticiones Total dinero

(Metros) (Min) (Pesos) (Veces) (Pesos por mes)

Motores 12,2 6,7 $ 6.620,69 114,0 $ 84.107,38 SP 13,0 9,5 $ 6.620,69 89,0 $ 92.949,11 Fuente: los autores

Propuesto

En la siguiente gráfica se puede observar la comparación de los costos y los ahorros generados con la implementación de la situación propuesta y la situación actual:

Distancia Tiempo Total dinero Total dinero Total dinero Total dinero (Metros) (Min) (Pesos por mes) (Pesos por año) (Pesos por mes) (Pesos por año) Motores 19,2 10,5 $ 132.366 $ 1.588.388,52 $ 216.473,09 $ 2.597.677,06 SP 8,4 6,1 $ 59.916 $ 718.997,09 $ 152.865,53 $ 1.834.386,38 Fuente: los autores

Tabla 12

Producto

$2.597.878,33

$1.834.897,06

$1.009.366,74 $1.115.699,80

$500.000,00 $1.000.000,00 $1.500.000,00 $2.000.000,00 $2.500.000,00 $3.000.000,00

Motores SP

Ahorros Anuales por Picking

43

9.1 Ficha técnica de la simulación

Imagen 1

LOCACIONES: Estanterias, Computador, área de aramdo de tableros, área de conformado de pedidos

ENTIDADES: Producto, Factura-remisión

ARRIVOS: Factura-remisión a computador; Producto a estantería 1 o 2.

VARIABLES: Distancia del recorrido final

Ficha Técnica simulación

1. DESCRIPCION DE LA SIMULACIÓN 2. REPRESENTACIÓN GRÁFICA

Desarrollar de manera gráfica la descripción de la operación de picking

3. JUSTIFICACIÓN TÉCNICA

En Ingebombas Ltda la operación de picking tiene un gran impacto en lo que se refiere a su inventario, ya que siendo una empresa netamente comercial, depende de la buena gestión que se tenga en el

área de almacenamiento.

9.2.Simulación situación actual

(Ver anexo 10 CD “i ula ió a tual )

La simulación de la situación actual se realizó en el programa Promodel, se involucró una simulación para cada uno de los dos pedidos paretos.

Para llevar a cabo esta simulación con el fin de permitir realizar un análisis del entorno del almacén de la empresa con los cambios en la asignación se desarrollaron actividades tales como:

1. Desarrollo de ficha técnica de la simulación teniendo en cuenta recursos, entidades, locaciones, distancias entre otros.

2. Toma de tiempos de arribos de los pedidos de producto al almacén.

3. Se desarrollo simulación actual de la operación de picking realizada en el almacén utilizando el layout real actual que tiene la empresa, esto permitió visualizar el proceso que se lleva a cabo allí junto con sus recursos y locaciones asociadas.

4. El modelo se corrió asociando un operario de tal manera que se visualice el alistamiento de los dos productos que más son demandados por los clientes a la empresa.

5. Para validar la simulación, de tal manera que se puedan hacer análisis del proceso real, se requirió de correr la simulación un mínimo de veces, este número de replicas equivalió a 150 que permitiera hacer un análisis conforme el comportamiento de los arribos al almacén.

6. Una vez se tuvieron resultados del algoritmo Dijkstra, se cambio asignación de los productos en las estanterías de tal manera que el operario disminuya los tiempos de alistamiento de pedido para los productos que mayor demanda y rentabilidad generan para la empresa.

7. Para validar el modelo, de tal manera que se puedan hacer análisis de la situación planteada, se requirió de correr la simulación un mínimo de veces, este número de replicas equivalió a 150

Los componentes principales de la simulación del pedido de los motores son:

Locaciones:

Las locaciones son lugares físicos donde las entidades generan una actividad, como pueden ser procesamiento, almacenamiento o cualquier actividad que genere una toma de decisiones.

45

Lo que se procesa en la simulación se llama entidad, en este caso tenemos dos entidades:

1. Producto

2. Factura-Remisión.

Estas entidades son las mismas en las dos simulaciones de motores y bombas Sp.

El producto es cambiante a medida que el operario recorre las diferentes estanterías, esto principalmente refleja la adición que va obteniendo el producto, es decir, en la primera estantería selecciona el motor/bomba Sp y en las siguientes estanterías selecciona accesorios que componen el pedido de un motor/bomba Sp.

La factura remisión se refiere al proceso que tiene que generar el operario del almacén para dar comienzo a la conformación del pedido,

Procesamiento:

El procesamiento describe las operaciones en una locación, como cantidad de tiempo que gasta el recurso en la locación y los recursos que necesita. Este proceso de conformación de pedidos se puede observar de mejor manera en el diagrama de recorrido de cada uno de los pedidos, la diferencia entre los motores y las bombas Sp es el recorrido que tiene que hacer el operario, en los motores se visita una estantería mas y en un orden diferente a las estanterías y el orden que se maneja en las Bombas Sp.

Las llegadas nos informan en que parte del proceso se introducen en el proceso, para los dos pedidos tanto el producto como la Factura-remisión manejas las mismas llegadas, en la estantería 1 y en el computador, respectivamente. De acuerdo a los datos tomados y proporcionados por la empresa se obtuvo que el arribo de los motores se comporta exponencial con tasa de llegada 59,2 y en SP exponencial con tasa de llegada 50,3

9.2.1. Análisis de resultados

Los resultados de la simulación dan muestra de la utilización y del estado de las locaciones, recursos y entidades.

 Estados de las locaciones

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Estantería 1 Estantería 7 Estantería 6 Estantería 4 Area de tableros Conformado de pedidos PC

71% 62%

86% 92% 90% 12%

59%

29% 38%

14% 8% 10% 88%

28%

0% 0% 0% 0% 0% 0% 13%

Estado de las locaciones

47

En lo que concierne al resto de locaciones se puede afirmar que no presentan ningún problema en las capacidades.

 Estados de las entidades

Es claro que las entidades (motores y Motobombas Sp) se encuentran en un gran porcentaje de su tiempo en ocupación (motores 45,29% y Motobombas SP 71,95%), por otro lado, la Factura-remisión no se encuentra con porcentaje de operación o en movimientos lógicos, ya que la operación de esta entidad es simplemente entrar y salir en la locación de PC2.

 Estado de los recursos

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Motor SP

44,63

17,92 45,29

71,95

10,07 10,13

Estado actual de las entidades

Block Operación Move

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Operario mot Operario sp

72,99

35,78 23,33

62,41

Estado actual de los recursos

Cabe decir que el operario asociado a la operación pasa el mayor tiempo dentro de la operación realizando las labores requeridas en la realización del picking, hay porcentajes asociados a los tiempos de que dispone realizando los recorridos dentro del almacén de hasta 2,95%, sin embargo hay que tener en consideración el alto porcentaje de ocio que tiene el operario que en promedio equivaldría a aproximadamente un 44%.

9.3.Simulación situación propuesta (Ver anexo 10 CD “i ula ió p opuesta )

Para la simulación propuesta se tiene en cuenta generar cambio sobre las rutas según la nueva asignación de recolección que se propone conforme los resultados arrojados por el algoritmo que antes se planteo, estos cambios van de la mano con el cambio de distancias asociadas al nuevo recorrido y los tiempos estimados en que se reduciría el recorrido. Cabe tener en cuenta que se hace la simulación con dos operarios solo por efectos de que el programa tiene la limitante de poder asignar a un mismo recurso dos rutas, sin embargo los resultados que se muestran a continuación serán analizados de una manera más global que permita entender en que mejoras se incurrió con la propuesta.

9.3.1. Análisis resultados

49

El área de estanterías sufre cambios sustanciales respecto a la situación actual pues como se sabe se asignarán en esta los dos productos estrella es por ello que estantería como la 1 sufren un cambio sustancial equivalente a 70,5 puntos porcentuales, adicionalmente se encuentran cambios dentro de la estantería 4 donde se alcanzó un 20,51% en el que la estantería estuvo participando dentro del proceso.

En contraprestación otras locaciones subieron bajas sustanciales tal es el caso de la zona de alistamiento, donde la disminución de tiempos estimada generó una disminución de 67 puntos porcentuales sobre la situación actual, mostrando que la mejora permitiría tener un proceso mucho más eficiente.

Se mantiene la premisa de que las locaciones no presentan ningún problema en las capacidades.

 Estado de las entidades

0% 20% 40% 60% 80% 100% 120%

Estantería 1 Estantería 4 Area de tableros Conformado de pedidos PC

30% 79%

82% 79% 71%

71% 21%

18% 21% 11%

0% 0% 0% 0% 18%

Estado de las locaciones propuesto

Es claro que las entidades (motores y Motobombas Sp) dentro de la situación propuesta se encuentran en un gran porcentaje de su tiempo en movimientos lógicos asociados a la operación o realizando la operación como tal (Motores 78% y Motobombas SP 98,34%), por otro lado, la Factura-remisión sigue sin presentar un porcentaje de operación o en movimientos lógicos, ya que la operación de esta entidad es simplemente entrar y salir en la locación de PC2.

 Estado de los recursos

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Motor SP

39,1

8,23

38,96 _90,11

21,93 1,66

Estado propuesto de las entidades

Block Operación Move

20% 40% 60% 80% 100%

86,2

22,76 4,93

75,01

Estado propuesto de los recursos