Administración de las Telecomunicaciones: Una perspectiva
organizacional-Edición Única
Title Administración de las Telecomunicaciones: Una perspectiva organizacional-Edición Única Authors Pedro Rojas Cabrera
Affiliation ITESM Issue Date 2003-04-01 Item type Tesis
Rights Open Access
Downloaded 19-Jan-2017 08:38:03
INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS
SUPERIORES DE MONTERREY
CAMPUS MONTERREY
PROGRAMA DE GRADUADOS EN ELECTRÓNICA,
COMPUTACIÓN, INFORMACIÓNY COMUNICACIONES
Administración de las Telecomunicaciones:
Una perspectiva Organizacional.
TESIS
PRESENTADA COMO REQUISITO PARCIAL PARA OBTENER EL
GRADO ACADÉMICO DE:
MAESTRO EN ADMINISTRACIÓN DE TELECOMUNICACIONES
POR:
ING. PEDRO ROJAS CABRERA
INSTITUTO TECNOLÓGICO DE ESTUDIOS SUPERIORES DE
MONTERREY
DIVISIÓN DE ELECTRÓNICA, COMPUTACIÓN,
INFORMACIÓN Y COMUNICACIONES
PROGRAMAS DE GRADUADOS EN ELECTRÓNICA,
COMPUTACIÓN, INFORMACIÓN Y COMUNICACIONES
Administración de las Telecomunicaciones:
Una perspectiva Organizacional.
POR:
PEDRO ROJAS CABRERA
TESIS
Presentada al Programa de Graduados en Electrónica, Computación,
Información y Comunicaciones.
Este trabajo es requisito parcial para obtener el grado de Maestro
En Administración de Telecomunicaciones.
INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS
SUPERIORES DE MONTERREY
Tabla de Contenidos
Fuerzas Económicas que Impulsan a la Industria de las 41 Telecomunicaciones
Lista de Figuras
Figura No. 1 Adaptación entre la Organización y su Entorno. 7 Figura No. 2 Relación entre Incertidumbre Ambiental y Estructura 9 Organizacional.
Figura No. 3. Moldeado de la Organización debido a las Fuerzas de su Entorno. 11 Figura No. 4. El Dominio de una Organización. 13 Figura No. 5. Entorno General y Específico de una Organización. 14 Figura No. 6. Factores que Originan Incertidumbre Organizacional. 15 Figura No. 7. Dimensiones Estructurales y Contextúales Interactuantes del Diseño 18 de una Organización.
Figura No. 8. Esquema de la Organización de AT&T de 1913 hasta mediados de 30 la década de los 70.
Figura No. 9. Red Telefónica (conmutada jerarquizada) en los Estados Unidos 32 (antes del desmembramiento).
Figura No. 10. Densidad Telefónica: Líneas en Servicio por cada Cien Habitantes 43 1990-2002.
Lista de Tablas
Tabla No. 1. Forma Mecánica y Orgánica de la Organización. 8 Tabla No. 2. Paradigmas de Organizaciones Modernas en Comparación con 22 Postmodernas.
Tabla No. 3. Evolución Histórica de la Innovación en las Telecomunicaciones. 26 Tabla No. 4. Veinte de las Principales Compañías Proveedoras de Tecnología en 35 Telecomunicaciones.
Tabla No. 5. Resumen Histórico de la Industria de las Telecomunicaciones en 42 México durante la década de los 90.
Tabla No. 6. Principales Jugadores en la Industria de Telecomunicaciones en 46 México.
Tabla No. 7. Infraestructura instalada de Alestra 56 Tabla No. 8. Respuestas a Elementos del Entorno General de Alestra. 63 Tabla No. 9. Respuestas al Entorno Específico de Alestra. 64 Tabla No. 10. Dimensiones Contextúales de Alestra 65 Tabla No. 11. Dimensiones Estructurales de Alestra 66 Tabla No. 12. Respuestas a Elementos del Entorno General de Avantel. 74 Tabla No. 13. Respuestas al Entorno Específico de Avantel. 75 Tabla No. 14. Dimensiones Contextúales de Avantel. 76 Tabla No. 15. Dimensiones Estructurales de Avantel. 77 Tabla No. 16. Respuestas a Elementos del Entorno General de Axtel. 87 Tabla No. 17. Respuestas al Entorno Específico de Axtel. 87 Tabla No. 18. Dimensiones Contextúales de Axtel. 88 Tabla No. 19. Dimensiones Estructurales de Axtel. 89 Tabla No. 20. Respuestas a Elementos del Entorno General de Telmex. 101 Tabla No. 21. Respuestas al Entorno Específico de Telmex. 102 Tabla No. 22. Dimensiones Contextúales de Telmex. 103 Tabla No. 23. Dimensiones Estructurales de Telmex. 104 Tabla No. 24. Comparación de Características por Empresa ante sus Dimensiones 108 Contextúales.
Tabla No. 25. Comparación de Características por Empresa ante sus Dimensiones 109 Estructurales.
Dedicatoria
¿A quién más dedicar este pequeño esfuerzo que palidece ante su infinito amor y cariño? A la artífice de todo esto. A quien más si no a usted.
A Doña Berma Rojas Martínez.
Agradecimientos
A la Dra. Anabella Dávila quien con su vehemencia y entrega me motivo a poner todo mi empeño e interés en el tema. Y cuya paciencia y dedicación rindieron frutos al cristalizarse este trabajo.
Al Dr. Ricardo Flores Zambada y al Dr. Alejandro Ibarra Yúnez por su interés como lectores y críticos del trabajo aquí presentado.
A mí madre Haydeé Cabrera Zúñiga, a mí padre Pedro Rojas Martínez, y a mis hermanos Laura, Francisco, Haydeé, gracias por su apoyo y su cariño
Resumen
La aún reciente privatización y desregularización de las telecomunicaciones en México conduce a una serie de interrogantes a cerca de cómo se han estructurado las nuevas compañías que han incursionado en esta industria, que elementos del entorno han sido los factores más significativos que han impactado en su manera de organizarse, y cuales han sido sus respuestas a estos elementos.
Estas interrogantes conducen a una investigación como una primera aproximación para describir el comportamiento organizacional de cuatro empresas del noreste de la República Mexicana que son representativas de la industria, específicamente en el área de telefonía local, larga distancia y servicios de datos.
Esta tesis provee una visión moderna a cerca de las prácticas organizacionales de las empresas de telecomunicaciones en México, especialmente de las compañías operadoras de larga distancia y telefonía local más importantes del país.
La investigación usa la teoría de la contingencia como vitral a través del cual se observa y describe el comportamiento de las compañías involucradas en la investigación.
Esta teoría permitió describir el entorno general y específico de la industria de las telecomunicaciones en México hacer una comparación con la del resto del mundo revelando la forma de responder de las compañías Mexicanas e identificar como definen su dinámica y su complejidad dentro del entorno en el que se desenvuelven.
Los resultados identificaron que las variables del entorno que más afectan a las empresas son los cambios tecnológicos dictados por los proveedores de tecnología, la recesión económica, la dinámica de los competidores y la variabilidad en las necesidades de los clientes.
Y a pesar de convivir en el mismo entorno se hallaron evidencias de que las empresas usan diferentes esquemas organizacionales que se adaptan a su particular visión del entorno, esto se explica debido al analizar las diferentes respuestas ante las dimensiones contextúales y estructurales.
Al mismo tiempo se concluye que hay respuestas similares con respecto a otros países ante contracciones económicas, no así, ante cambios tecnológicos o necesidades de los clientes.
Capítulo 1
INTRODUCCIÓN
En este primer capítulo planteo un marco de referencia para situar al lector en el contexto de la investigación. Inicio el capítulo con una breve descripción de los antecedentes del tema de estudio, la justificación, el objetivo y las limitaciones de la investigación. A su vez, enumero las preguntas guía que sirvieron de base para esta tesis y finalizo con una descripción de la estructura de la tesis.
Antecedentes del Estudio
El paradigma racional de las ciencias sociales nos orilló a pensar, por mucho tiempo, que las organizaciones se regían por metas claramente definidas y que sus arreglos estructurales—relaciones formales o legítimas—se daban para el uso eficiente de los recursos. Aunque este paradigma proporcionó los elementos básicos para el estudio temprano de las organizaciones, dejó de lado los aportes de otras perspectivas sociales obligando a los investigadores a definir a las organizaciones como entes aislados de su entorno, con voluntad propia y con suficiencia de recursos (Scott, 1998). En otras palabras, las organizaciones eran vistas como máquinas precisas de comportamiento social. La ambigüedad y la incertidumbre eran definidas como fallas del sistema interno y era contrabalanceado con formas autocráticas y centralizadas de liderazgo.
La teoría de la contingencia señala que la organización cuyas características internas respondan apropiadamente a las demandas del entorno logrará una mejor adaptación. El reto que deja abierto esta teoría es definir los conceptos de "características internas", "las demandas del entorno", "mejor adaptación" y, lo más difícil "responder apropiadamente". Una vez definidos todos estos conceptos para una organización, una configuración organizacional se obtendrá de la combinación de estos procesos para un tiempo dado. Sin embargo, los entornos depositan demandas constantes y diferentes en las organizaciones por lo que éstas tienen que volver a definir los procesos de mejor adaptación para responder y, esto significa cambiar de nueva cuenta sus características internas. La teoría de la contingencia, por lo tanto, enfatiza un intercambio continuo de demandas y respuestas dado que el entorno es visto como una fuente de recursos para la organización y con el cual ésta tiene que relacionarse.
Son éstos los antecedentes de la teoría de la contingencia que utilicé como marco de referencia para esta investigación. Esta teoría propone diversas explicaciones sobre las respuestas y los cambios que las organizaciones utilizan no sólo para adaptarse sino también para interactuar con su entorno y sobrevivir. A pesar de esto, la dinámica del comportamiento de las empresas mexicanas permanece bajo el velo de lo incierto, anecdótico o, hasta, imaginativo.
El único estudio, de nuestro conocimiento, sobre la reacción de las respuestas organizacionales de los directivos mexicanos ante la incertidumbre del entorno fue el de Treviño y Kerr (2000). Para estos autores, México se caracteriza por un entorno para los negocios diferente al de otros países que produce altos grados de incertidumbre para la toma de decisiones. El concepto de incertidumbre mantiene una posición central en la literatura de los negocios en nuestro país debido, principalmente, a los procesos de privatización y apertura económica en diversas industrias. Treviño y Kerr concluyeron en su estudio que los administradores mexicanos son poseedores de su estilo de gestión maduro ya que para enfrentar la incertidumbre, utilizan estilos de liderazgo que les permiten delegar responsabilidades a sus subordinados, formalizar las relaciones y la comunicación con los mismos.
El estudio de Treviño y Kerr (2000), aunque ilustrativo, es general. Estos autores investigaron una muestra de 45 empresas en diferentes industrias. Esta muestra presupone una diversidad de madurez industrial. Esto es, los ejecutivos entrevistados de cada empresa definieron el grado de incertidumbre ambiental según la madurez de la industria en nuestro país. Desde este supuesto, los ejecutivos respondieron a Treviño y Kerr cómo sus empresas se adaptaron a las exigencias de su entorno. Dado que la teoría de la contingencia es precisa en señalar la visión espacial y temporal de las respuestas organizacionales, en el estudio de estos autores no se reporta cómo se interpretó la diversidad de entornos.
son las respuestas organizacionales de las empresas de la industria de las telecomunicaciones ante su entorno?
En la siguiente sección presento una justificación del uso del entorno de la industria de las telecomunicaciones para indagar sobre las respuestas organizacionales de las empresas que operan en México.
Justificación de la Investigación
Por muchos años, la teoría de la organización se mantuvo en un plano conceptual sustentada por meta-análisis. Sin embargo, estas teorías que generalmente se utilizan para explicar las decisiones y los estilos de dirección, son cuestionadas por los ejecutivos que argumentan la particularidad de sus industrias o situaciones a las que se enfrentan. Cada día más, aparecen en la literatura estudios organizacionales que se concentran en características industriales particulares y que proponen respuestas propias para una situación dada. Por ejemplo, están los estudios de Pederesen (1992) para definir la cultura de las empresas de tecnologías de información en Dinamarca o los estudios de Von Glinow y Mohrman (1990) que identificaron los diversos componentes organizacionales en las empresas de alta tecnología; o, tal y como lo descubrió Phillips (1994) sobre los esquemas mentales similares en los ejecutivos y en los empleados en la industria vinícola y en la de los museos de arte de California, pero diferentes entre sí. Por otro lado, está la demanda de los ejecutivos que también critican el uso de teorías derivadas de problemáticas y culturas de países desarrollados que son exportadas a países en desarrollo (Boyacigiller y Adler, 1991).
Estas dos posturas son en las que sustento esta investigación. El estudio de las empresas que conforman la industria de las telecomunicaciones en nuestro país, a través de la teoría de la contingencia, puede descubrir formas diferentes de competir y ofrecer lecciones particulares para mejorar su administración. Estas posturas no son nuevas en la literatura, los estudios comparados constantemente la utilizan para indagar lo que es particular de cada sociedad (De la Cerda y Núñez, 1993). Sin embargo, deseo ir más allá e, indagar qué es lo particular de la industria en México.
industria, para desarrollar conocimiento especializado, tal como lo realizaron Pérez y Dávila (1999) en la industria de las tecnologías de información en México.
Por otro lado, desconocemos cómo TELMEX (el anterior monopolio de las telecomunicaciones nacionales) y sus competidores, enfrentaron el reto de sortear las demandas de una industria que se caracteriza por su dinamismo y complejidad. Una industria en donde el desarrollo tecnológico tiene su propia marcha, al grado que provoca inestabilidad y demanda respuestas organizacionales diferentes a las que normalmente utilizan las empresas mexicanas para enfrentar estos retos (De la Cerda y Núñez, 1993).
La teoría de la contingencia nos pone en antecedentes de que no existe una forma única y mejor de organizar; que no todas las formas de organizar son igualmente efectivas; y, que la mejor forma de organizar depende de la naturaleza de entorno con el cuál la organización se relaciona (Galbraith, citado en Scott, 1998). Dada la universalidad de esta teoría, nos adherimos a ella para estudiar lo particular de las empresas en la industria de las telecomunicaciones en México.
Objetivo de la Investigación
El objetivo de esta investigación es identificar y descubrir las tendencias en las respuestas organizacionales de las empresas de la industria de las telecomunicaciones en México, para encontrar qué arreglos estructurales responden a la incertidumbre de la industria.
Preguntas de la Investigación
Las preguntas que guiaron esta investigación fueron:
1. ¿Cuál es la dinámica de la estructura de la industria de las telecomunicaciones en México? ¿En qué difiere de la industria de las telecomunicaciones mundial? 2. ¿Qué elementos del entorno definen la incertidumbre en la industria de las
telecomunicaciones en México? ¿Cómo se manifiestan estos elementos en el contexto organizacional?
Limitaciones de la Investigación
Al igual que cualquier otra investigación, ésta se enfrentó a límites naturales que surgen debido a su diseño. Primero, debido a que la investigación es un estudio exploratorio, y a que no encontré antecedentes en esta línea, la accesibilidad a la información fue un obstáculo que hubo que sortear. Segundo, el estudio de campo se basó en dos métodos de investigación: la entrevista estructurada y el análisis de documentos de fuentes primarias y secundarias sobre el fenómeno estudiado. Tercero, la investigación de campo se realizó sólo en empresas de telecomunicaciones en la región noreste de México y que la muestra fue conformada sólo por cuatro empresas de telecomunicaciones (operadoras de larga distancia y telefonía local) de México. Por lo anterior, las conclusiones de este trabajo sólo pueden describir lo que concierne a estas cuatro empresas. Cuarto, las empresas objeto de estudio fueron seleccionadas por su accesibilidad y apertura a la investigación y no por métodos científicos de muestreo, por lo tanto, no se pretende concluir que este estudio es representativo de este tipo de organizaciones en México, aunque, sí se pretende contribuir a sentar un acercamiento a este fenómeno de estudio.
Organización de la Tesis
Capítulo 2
REVISIÓN DE LITERATURA RELEVANTE
Este capítulo está dividido en dos partes. En la primer parte me concentro en una revisión de la teoría de la organización contemporánea con el objetivo de identificar las prácticas administrativas más recomendadas en industrias de alta complejidad—contexto en el que se centra esta investigación. Después, presento un análisis detallado de la teoría de la estructura y dinámica organizacional para utilizarlo como base teórica en la investigación de campo.
En la segunda parte de este capítulo presento una descripción general del contexto de la industria de las telecomunicaciones desde una perspectiva integral. Esto es, describo a esta industria desde diversos elementos tales como económicos, tecnológicos, jurídicos, sociales y culturales para entender su evolución en el ámbito mundial y, de esta forma, justificar su importancia como principal detonador del desarrollo industrial en el mundo contemporáneo. Después, realizo un análisis breve de los principales factores que componen la estructura de esta industria tales como competidores, proveedores y clientes. Enseguida, termino por enmarcar la industria de las telecomunicaciones en México.
Parte I
Teoría de la Contingencia
La teoría sobre la contingencia, fue planteada por primera vez en el año de 1965 por Joan Woodward en su libro Industrial Organization: Theory and Practice al observar
que hay una relación condicionada entre las estructuras de las organizaciones y su efectividad o buen funcionamiento. Esta teoría relaciona el entorno en el que se desarrolla la empresa como condicionante de su estructura organizacional e, indica que los efectos del entorno, tales como la estabilidad, complejidad, diversidad u hostilidad son los moderadores de la organización.
Figura No. 1. Adaptación entre la Organización y su Entorno.
Nivel de adaptación
Fuente: Jones, G. R. (2001). Organizational Theory: Text and Cases. Tercera Edición.
Upper Saddle River, NJ: Prentice-Hall, pp.170.
Conforme se incrementa la complejidad del entorno también lo hacen el número de puestos y departamentos dentro de una organización, lo que a su vez aumenta la complejidad interna. Esta relación, es parte de ser un sistema abierto. Cada sector del entorno requiere un empleado o de una sección en la organización que lo atienda.
De acuerdo a estos efectos, se plantean las necesidades para una buena adaptación al entorno; se busca el nivel de preparación de las personas, la formalidad del comportamiento y la capacidad de los integrantes de la organización. Burns y Stalken investigaron y descubrieron que ante entornos dinámicos las organizaciones responden con estructuras orgánicas (flexibles), mientras que ante entornos estables responden con estructuras burocráticas (citado en Lawrence y Lorsch, 1987).
estaban escritas o, si lo estaban, se desconocían. La gente tenía que encontrar su camino en el sistema para entender lo que tenía que hacer. La jerarquía de autoridad no era clara, la autoridad para las decisiones estaba centralizada. Burns y Stalker emplearon el término orgánico para caracterizar este tipo de estructura de administración.
En la Tabla No. 1 se resumen las diferencias entre los sistemas administrativos orgánicos y mecánicos. Conforme se incrementa la complejidad ambiental, las organizaciones tienden a ser más orgánicas. Esto significa la descentralización de autoridad y responsabilidades a niveles inferiores, el estímulo de los empleados para que se hagan cargo de los problemas al trabajar directamente uno con otro, alentar el trabajo en equipo y la adopción de un enfoque informal a la asignación de tareas y responsabilidades. Así, la organización es más fluida y puede adaptarse en forma continua a los cambios en el entorno externo.
Tabla No. 1. Forma Mecánica y Orgánica de la Organización.
1. Las tareas se desglosan en partes especializadas y separadas.
2. Las tareas se definen rígidamente.
3. Hay una estricta jerarquía de autoridad y control; existen muchas reglas.
4. El conocimiento y el control de las tareas se centraliza en la parte superior de la organización.
5. La comunicación es vertical.
1. Los empleados contribuyen a la tarea común del departamento.
2. Las tareas se ajustan y redefinen por medio del trabajo en equipo de los empleados.
3. Hay menos jerarquía de autoridad y control; existen pocas reglas.
4. El conocimiento y control de las tareas están en cualquier parte en la organización. 5. La comunicación es horizontal.
Fuente: Daft, R. L. (2000). Teoría y Diseño Organizacional. Sexta Edición. México:
Internacional Thompson Editores.
Lawrence y Lorsch (1987) ahondaron en sus investigaciones en las variables del entorno y en el diseño de la organización. Las variables que ellos encontraron fueron: formalización, orientación a objetivos, diferenciación e integración y orientación interpersonal.
los departamentos de la organización se especializan mucho para manejar la complejidad en su sector. El éxito de cada sector requiere conocimientos y comportamientos especiales. Los empleados de un departamento de investigación y desarrollo tienen actitudes, valores, metas y educación únicos, que los distinguen de los empleados de los departamentos de manufactura y ventas. La integración es la cualidad de la colaboración entre los departamentos. A menudo se requieren integradores formales para coordinarlos. Cuando el ambiente es altamente incierto, los cambios frecuentes exigen que se procese más información para realizar la coordinación, de modo que los integradores se convierten en una adición necesaria a la estructura de la organización. Algunas veces reciben el nombre de personal de enlace, gerentes de marca o coordinadores. En organizaciones que se caracterizan por entornos estables o muy simples, casi no se asignan ejecutivos a las funciones de integración.
[image:23.614.136.456.382.632.2]Otras variables que las organizaciones generan para un comportamiento contingente de su estructura son: centralización o descentralización, sistema directivo, sistema de planificación, sistema técnico de la organización—es ésta última variable la más efectiva para las relaciones flexibles (Khandwalla, 1973). (Ver Figura No. 2 para la relación entre incertidumbre ambiental y estructura organizacional.)
Figura No. 2. Relación entre Complejidad Ambiental y Estructura Organizacional.
Estructura Mecánica
Estructura Simple
Baja Diferenciación
Baja Integración
Estructura Flexible
Estructura Compleja
Alta Diferenciación
En resumen, a pesar de los cambios en el entorno, las organizaciones no son todas iguales. Demasiados problemas suceden cuando todas las organizaciones reciben un tratamiento similar, como fue el caso con los enfoques de principios administrativos y de burocracia, que sugerían diseñar a todas las organizaciones de la misma forma.
Contingencia significa que una cosa depende de otras y, que para que la organización, sea efectiva, debe haber un ajuste entre su estructura y las condiciones de
su entorno. Lo que funciona en un entorno, puede no funcionar en otro. No hay una forma única o mejor de estructurarse. La teoría de la contingencia propone que 'todo depende de...\ A entornos turbulentos, dinámicos y complejos, les corresponde una estructura flexible y descentralizada. A entornos estables y rutinarios, les corresponde una estructura rígida, centralizada, formal y burocrática.
Por otro lado, la visión de Galbraith (citado en Scott, 1998) sobre la teoría de la contingencia se basa en el procesamiento de información. La incertidumbre entra en la organización y afecta el trabajo y las tareas. A mayor incertidumbre de cómo realizar un trabajo o una tarea, se requiere de mayor cantidad de información que se necesita procesar entre los que toman decisiones para la ejecución y, así, lograr el desempeño esperado.
Para procesar la información existen varios mecanismos de estructuración organizacional—v. g. reglas, jerarquía o descentralización. El reto para el diseño organizacional es encontrar el arreglo estructural apropiado para los requerimientos de procesamiento de información para las tareas que se desempeñan.
Críticas Principales a la Teoría de la Contingencia
Aunque la teoría de la contingencia es ampliamente conocida y aceptada, Pfeffer (1997) citó varios puntos de vista divergentes. Por ejemplo, no todas las estructuras organizacionales son contingentes. Pfeffer citó a las corrientes económicas de la organización que proponen estructuras multidivisionales como más eficientes que las estructuras de corporativo o funcionales. Sin embargo, esta propuesta está condicionada al tamaño de la organización. Sería raro encontrar empresas pequeñas con estructuras multidivisionales. Además, esta propuesta económica de la organización asume que la dinámica interna como mecánica o lineal. Por la discusión en la primer parte de esta teoría sabemos que la teoría de la contingencia abarca la complejidad del diseño organizacional.
Starbuck (citado en Pfeffer, 1997) argumentó que son demasiadas las variables organizacionales implicadas en una estructura y que las correlaciones que presenta la teoría de la contingencia son difíciles de entender. Aunque esto también es válido para cualquier teoría de la estructura organizacional, estoy conciente del reto que implica identificar variables y sus relaciones con el entorno organizacional. Así que reconozco la limitante de esta teoría y lo que pretendo presentar en este trabajo es un primer acercamiento a la gran complejidad organizacional de las empresas en la industria de las telecomunicaciones.
El Entorno: Su Impacto en las Organizaciones
Generalmente, se define al entorno de una organización como la compleja red de fuerzas externas que afectan la forma en que una organización se desenvuelve. Últimamente, se estudia al entorno como una de las fuerzas más importantes de las que depende una organización, por lo que las organizaciones requieren descubrir las formas para adaptarse o controlar la incertidumbre que provoca el dinamismo de estas fuerzas. (Ver Figura No. 3 para visualizar el impacto del entorno en las organizaciones).
[image:25.588.137.441.468.712.2]Emery y Trist (1965) proporcionaron un marco de referencia para entender cómo las organizaciones interactúan con el entorno. Para esto, es necesario estudiar al entorno en sí mismo y éste se divide, usualmente, en general y en específico.
El entorno general incluye los sectores que pueden no tener un impacto directo en las operaciones diarias de una empresa, pero que influyen indirectamente en ésta. Estos sectores a menudo incluyen al gobierno, las condiciones económicas y socioculturales, la tecnología y los recursos financieros, entre otros.
En detalle, estos sectores son, por ejemplo: (a) Las fuerzas económicas, tales como tasas de interés, el estado de una economía y la tasa de desempleo, determinan el nivel de la demanda de productos y de los precios de las materias primas, (b) Las fuerzas internacionales, tales como las tasas de cambio, las tasas de interés extranjeras y el costo de producción al exterior, determinan dónde las compañías obtienen sus recursos, manufacturan sus productos y buscan vender sus productos, (c) Las fuerzas tecnológicas, tales como el desarrollo de nuevas técnicas de producción y equipo nuevo para la información de los procesos, influyen en muchos aspectos de las operaciones de una organización. El uso de tecnología computarizada y de manufactura puede incrementar la productividad. De forma similar, la inversión en investigación y desarrollo influye en la forma en que las organizaciones interactúan unas con otras y en la forma que diseñan sus estructuras; (d) Las fuerzas culturales y demográficas, tales como la edad, el nivel de educación y las normas y valores de los miembros de una nación, determinan la forma en que se organizan los consumidores, administradores y empleados de una empresa; (e) Las fuerzas políticas concentran la influencia de las políticas de gobierno hacia las organizaciones y sus integrantes, como leyes que favorecen ciertos negocios, como los impuestos para productos extranjeros; (f) Las fuerzas ambientales, tales como las presiones para reducir la contaminación del aire o el deseo de disminuir los niveles de desperdicios, afectan los costos de producción de las organizaciones. Un producto con diseño y empaque ambientalmente amistoso puede alterar las relaciones con competidores, clientes y proveedores.
Aunque estos sectores terminan por afectar a todas las organizaciones, no todas interpretan igual al entorno general y algunos autores identifican al "dominio organizacional" como un concepto dentro del entorno general. El dominio se refiere a una industria en particular en donde la organización interactúa para producir bienes y servicios para clientes o cualquier otro interesado que se beneficie de éstos. Una organización se establece en una industria o dominio al decidir a cuáles de sus posibles clientes servirá. Dado esto, la organización decidirá cómo manejar las fuerzas del entorno para maximizar su habilidad para asegurar los recursos necesarios y, así producir beneficios.
El dominio de una organización se puede comprender si se analiza, también, por sectores. Por ejemplo, el dominio de Telmex, pone en contacto a la organización con clientes, competidores, proveedores, reglas y regulaciones gubernamentales. De este modo, el entorno comprende varios sectores o subdivisiones del ambiente externo que contienen elementos similares. Generalmente, se llegan a analizar hasta diez sectores para cada organización y, éstos son: industria, materias primas, recursos humanos, recursos financieros, mercados, tecnología, condiciones económicas, gobierno, aspectos socioculturales e internacionales (Daft, 2000). Los sectores y el dominio de una organización cualquiera, se muestran en la Figura No. 4.
Figura No. 4. El Dominio de una Organización.
recursos. Los clientes, los distribuidores, los sindicatos, los competidores, los proveedores y el gobierno son todos grupos importantes del exterior de la organización que pueden influenciar y presionar a la misma para que actúe de ciert? forma (Ver Figura No. 5 para distinguir entre el entorno general y el específico).
Figura No. 5. Entorno General y Específico de una Organización.
AMBIENTE GENERAL AMBIENTE ESPECIFICO
Fuente: Jones, G. R. (2001). Organizational Theory: Text and cases. Tercera Edición.
Prentice-Hall. pp.164.
Esto puede suceder, hasta que la organización encuentre una mejor forma de manejar su entorno o deje de existir por ser rechazada.
Incertidumbre Ambiental
A pesar de que las organizaciones están conscientes de tener una constante y abundante fuente de recursos de forma tal que les permite fácilmente manejar su dominio industrial y así, satisfacer a sus integrantes, éstas enfrentan continuamente cierto nivel de incertidumbre. Esto, hace imposible para los administradores controlar y predecir el flujo de los recursos.
Tres factores aumentan la incertidumbre del entorno: La complejidad, el dinamismo y la riqueza ambiental; entre más complejo sea el entorno, éste será menos estable y, por lo tanto pobre, por lo que el nivel de incertidumbre crecerá. (Ver Figura No. 6 para observar la forma en que estos factores intervienen.)
Figura No. 6. Factores que Originan Incertidumbre Organizacional.
COMPLEJIDAD De lo simple a lo
complejo
DINAMISMO Estable o Inestable
RIQUEZA Rico o Pobre
predicción de cambios externos. La incertidumbre incrementa el riesgo de fracaso para las respuestas organizacionales y dificulta calcular los costos y las probabilidades asociadas con las alternativas de decisión. Las características del entorno que influyen en la incertidumbre son la medida en que el dominio externo es simple o complejo y en la medida en que los hechos son estables o inestables (Daft, 2000).
Dimensión Simple-Compleja del Entorno
La dimensión simple-compleja del entorno se relaciona con la complejidad ambiental, la cual se refiere a la heterogeneidad o al número y diferencias de elementos externos que son de interés para las operaciones de una organización. En un entorno complejo, muchos elementos externos y diversos interactúan con la organización y la influyen. En un ambiente simple, apenas tres o cuatro elementos externos similares influyen en la organización (Daft, 2000).
Dimensión Estable-Inestable del Entorno
La dimensión estable-inestable se refiere a si los elementos del entorno son dinámicos. Un dominio ambiental es estable si permanece igual en un periodo de meses o años. En condiciones inestables, los elementos ambientales cambian en forma abrupta. La inestabilidad puede tener lugar cuando los competidores reaccionan con movimientos y contra movimientos constantes y significativos respecto de la publicidad y nuevos productos. Por ejemplo, la publicidad e introducción enérgicas de nuevos servicios crean inestabilidad para las compañías de larga distancia. En un solo año, las tres principales operadoras estadounidenses de larga distancia bombearon más de 1000 millones de dólares en publicidad (Daft, 2000).
Complejidad del Entorno
La complejidad del entorno está en función de la fortaleza, cantidad de interconexiones de fuerzas específicas y generales que la organización tiene que manejar. Entre mayor sea el número y, mayor sean las diferencias entre las fuerzas ambientales, más compleja será la organización—estructuralmente hablando—y esto la hace más difícil de predecir y controlar. La complejidad también se incrementa cuando una compañía produce diferentes productos para diferentes grupos de consumidores.
impredecibles. Entre más interconectadas las fuerzas de los entornos específicos y generales de una organización mayor incertidumbre se enfrentará.
Entre más complejo sea el entorno de la organización, mayor será la incertidumbre. El predecir o controlar el flujo de los recursos se convierte en una tarea difícil y los problemas asociados con la administración de las transacciones se incrementan.
Dinamismo Ambiental
El dinamismo del entorno es una función de cuánto y qué tan rápidamente cambian las fuerzas ambientales a través del tiempo y, así, contribuye este cambio a la incertidumbre que enfrenta la organización. Un entorno es estable si las fuerzas que afectan el abastecimiento de recursos son predecibles; un entorno es inestable y dinámico si las fuerzas que afectan a una organización no pueden predecirse qué forma tomarán con el tiempo. Una organización en un entorno dinámico e inestable, estará en búsqueda de formas para hacer su entorno predecible de tal forma que disminuya la incertidumbre que rodea a la organización.
Riqueza Ambiental
La riqueza del entorno es una función de la cantidad de recursos disponibles para apoyar el dominio industrial de la organización; en entorno con riqueza, los recursos son abundantes y la incertidumbre es baja puesto que la organización no necesita competir para obtenerlos. En entornos pobres, los recursos son escasos y la incertidumbre es alta porque la organización debe competir por obtener esos recursos. El entorno puede ser pobre por dos razones: (a) La organización, está localizada en un mercado de bajo poder adquisitivo; (b) hay un alto nivel de competencia y las organizaciones se disputan los recursos disponibles.
Dimensiones del Diseño de la Organización
Jones (2001) definió el diseño organizacional como el proceso por el cual los directivos o gerentes seleccionan y administran aspectos de la estructura y cultura para que una organización pueda controlar las actividades necesarias para alcanzar sus metas. Entonces, el siguiente paso para entender el comportamiento organizacional es observar las dimensiones que describen los rasgos específicos del diseño de la organización. Estas dimensiones describen a las organizaciones en gran parte en la misma forma en que la personalidad y los rasgos físicos lo hacen con la gente.
Las dimensiones organizacionales corresponden a dos tipos: estructurales y contextúales. Las dimensiones estructurales proporcionan etiquetas para distinguir las características internas de una organización. Crean una base para medirlas y compararlas. Las dimensiones contextúales caracterizan a toda la organización, incluso su tamaño, tecnología, ambiente y metas. Describen el marco organizacional que influye y modela las dimensiones estructurales. Las dimensiones contextúales pueden causar confusión por que representan tanto a la organización como al entorno. Las dimensiones contextúales pueden visualizarse como un conjunto de elementos superpuestos bajo la estructura y procesos de trabajo de una organización. Lo anterior se puede comprender con más facilidad en la figura No. 7.
Figura No. 7. Dimensiones Estructurales y Contextúales Interactuantes del Diseño de una Organización.
La Organización.
Metas y Estrategias.
1. Formalización. 2. Especialización. 3. Estandarización. 4. Jerarquía de Autoridad. 5. Complejidad.
6. Centralización. 7. Profesionalismo. 8. Proporción de Personal.
V J
Fuente: Daft, R. L. (2000). Teoría y Diseño Organizacional. Sexta Edición. México:
Para comprender y evaluar las organizaciones, se deben examinar tanto las dimensiones estructurales como contextúales (Hall, 1991).
Estas dimensiones de diseño de la organización interactúan una con otra y pueden ajustarse para que se alcancen los propósitos de la organización.
Dimensiones Estructurales
La formalización se refiere a la cantidad de documentación escrita en la organización. La documentación incluye los manuales de procedimientos, descripciones de puestos, regulaciones y manuales de políticas. Estos documentos describen el comportamiento y las actividades. Con frecuencia, la formalización se mide simplemente contando el número de páginas de los documentos de la organización. Por ejemplo, las grandes universidades estatales tienden a tener una formalización alta porque cuentan con varios volúmenes de reglas escritas para los registros, inscripción y bajas en las clases, asociaciones estudiantiles, regulaciones de los dormitorios y ayuda financiera. En contraste, un pequeño negocio de familia puede casi no tener reglas escritas y se le considera informal.
La especialización es el grado en que las tareas organizacionales se subdividen en puestos separados. Si la especialización es extensa, cada empleado desempeña una gama limitada de tareas. Si la especialización es baja realizan una amplia variedad de tareas en sus puestos. La especialización algunas veces se conoce como división del trabajo.
La estandarización, es la medida en la que se desempeñan actividades similares de trabajo de una manera uniforme. En una organización altamente estandarizada como McDonald's, el contenido del trabajo se describe a detalle y el trabajo similar se desempeña de la misma forma en todas las ubicaciones.
La centralización se refiere al nivel jerárquico que tiene autoridad para tomar decisiones. Cuando las decisiones se mantienen en el nivel más alto, la organización esta centralizada. Cuando las decisiones se delegan a niveles organizacionales más bajos, es descentralizada. Las decisiones organizacionales que podrían ser centralizadas o descentralizadas incluyen la compra de equipo, el establecimiento de metas, la elección de proveedores, la fijación de precios, la contratación de empleados y los territorios de ventas.
El profesionalismo, es el nivel de educación formal y capacitación de los empleados. Se considera alto cuando los empleados requieren largos periodos de capacitación para ocupar puestos en la organización. Por lo general, el profesionalismo se mide como los años promedio de educación del personal, que podría ser tan alto como veinte en la práctica médica y menos de diez en una compañía constructora.
Las proporciones de personal se refieren a la dedicación de gente a varias funciones y departamentos. Las proporciones de personal incluyen el porcentaje de administradores, personal de oficina, profesionales y mano de obra directa en comparación con la indirecta. La proporción de personal se mide al dividir el número de empleados de una clasificación entre el total de empleados en la organización.
Dimensiones Contextúales
El tamaño es la magnitud de la organización, según se refleja en el número de personas en la misma. Puede medirse para la organización como un todo o para componentes específicos, como una planta de división. Puesto que las organizaciones son sistemas sociales, el tamaño suele medirse por la cantidad de empleados. Otras medidas como las ventas totales o los activos totales también reflejan magnitud, pero no indican el tamaño de la parte humana del sistema social.
La tecnología organizacional es la naturaleza del subsistema de producción e incluye las acciones y técnicas que se emplean para transformar los insumes organizacionales en productos. Una línea de montaje, un salón de clases y una refinería petrolera son tecnologías, aunque difieren entre ellas.
El entorno incluye todos los elementos fuera de los límites de la organización. Elementos clave incluyen la industria, el gobierno, los clientes, los proveedores y la comunidad financiera. Los elementos ambientales que afectan en mayor grado a una organización son frecuentemente otras organizaciones.
estrategias definen el alcance de las operaciones y las relaciones con empleados, clientes y competidores.
La cultura de una organización es el conjunto de valores, de creencias, de supuestos cognitivos y normas tácitas compartidas por los empleados. Estos valores subyacentes pueden corresponder al comportamiento ético, al compromiso con los empleados, a la eficiencia o al servicio al cliente y, proporcionan el elemento adhesivo que mantiene juntos a los miembros de la organización. La cultura de una organización no está escrita, aunque puede observarse por sus relatos, lemas, ceremonias, vestimenta y disposición física de la oficina.
Las trece dimensiones contextúales y estructurales que se describen aquí son interdependientes. Por ejemplo, el tamaño de una gran organización, una tecnología de rutina y un entorno estable son elementos que tienden a crear una organización altamente formalizada, especializada y centralizada. Estas dimensiones proporcionan la base para la medición y análisis de las características que no puede percibir el observador casual y revelan una información significativa sobre una organización.
Las Organizaciones Contemporáneas
Tabla No. 2. Paradigmas de Organizaciones Modernas en Comparación con Postmodernas. Estable Dinero, Edificios, Máquinas. Rutinaria Grande Crecimiento, Eficiencia. Se toma como un hecho por los empleados
Rígida y centralizada, con límites claros Autocrática Formal, Escrita Burocrática Gerentes Patriarcal Ambiente
Forma de Capital Tecnología Tamaño Metas Cultura Estructura Liderazgo Comunicación Control
Planeación y toma de decisiones
Principios guiadores
Turbulenta Información No rutinaria
Pequeña a moderada Aprendizaje, efectividad Se delegan facultades a los empleados
Flexible y descentralizada, con límites borrosos
Liderazgo de servicio Informal, oral
Descentralizada, autocontrol Todo mundo Igualitaria
Fuente: Daft, R. L. (2000). Teoría y Diseño Organizacional. Sexta Edición. México:
Internacional Thompson Editores, pp. 22.
Los gerentes de nuestros días tienen que enseñar y orquestar respuestas nuevas a un mundo radicalmente nuevo.
Están ocurriendo cambios significativos en las organizaciones como reacción a las modificaciones en la sociedad en general. Estos cambios se reflejan en la Tabla No. 2 como un giro del paradigma de la organización moderna a la organización posmoderna, es decir, las organizaciones de nuestros días.
En la época previa a la revolución industrial, casi todas las organizaciones se relacionaban con la agricultura o el trabajo artesanal. La comunicación, era principalmente persona a persona, las organizaciones eran pequeñas, con estructuras simples y límites borrosos y, por lo general, no se interesaban en crecer más. Sin embargo, en la era de la industria moderna, surgió un nuevo paradigma de organización.
las organizaciones eran claros. El entorno era un tanto estable y las tecnologías tendían a hacer procesos de manufactura de producción masiva. Las formas primarias de capital en la era moderna eran el dinero, las construcciones y las maquinas. Las estructuras internas se hicieron más complejas, verticales y burocráticas. El liderazgo se basaba en principios sólidos de administración y tendía a ser autocrático; por lo general, la comunicación se realizaba mediante documentos formales y escritos (memoranda, cartas, informes, etc.).
Los gerentes hacían toda la planeación y el trabajo reflexivo, mientras los empleados se encargaban de las labores manuales a cambio de su salario y otras compensaciones.
En cambio, en el mundo posmoderno de hoy, el entorno es cualquier cosa excepto estable y la organización, bajo el paradigma del postmodernismo, reconoce la naturaleza caótica e impredecible del mundo. En un mundo caracterizado por un cambio rápido, complejidad y sorpresa, los administradores no pueden medir, predecir o controlar en formas tradicionales el drama que ocurre dentro o fuera de la organización. Para enfrentar este caos, las organizaciones necesitan un paradigma nuevo, en el cual tiendan hacia un tamaño moderado, con estructuras flexibles, descentralizadas, que hacen hincapié en la cooperación horizontal. Además, los límites entre las organizaciones vuelven a difuminarse, como cuando los competidores aprenden a cooperar para enfrentar condiciones turbulentas del ambiente. La forma primaria de capital en la organización posmoderna no es el dinero ni las maquinas, sino la información y los métodos de motivación ofrecen a los trabajadores más satisfacción intrínseca en su puesto.
Es frecuente delegar a los empleados facultades para la toma de decisiones que una vez se reservaron a los gerentes y, la importancia que se da a una visión organizacional clara y poderosa, ayuda a asegurar que las decisiones se tomen para alcanzar el propósito dominante de la corporación. Una administración sólida todavía es importante en las organizaciones postmodernas; sin embargo, las cualidades de liderazgo a menudo son bastantes diferentes. El liderazgo "del servidor" ocupa la pista principal, ya que los gerentes sirven a los empleados que a su vez sirven a los clientes. Además, los líderes informales a menudo emergen por periodos limitados como reacción a problemas específicos y luego se diluyen en los equipos organizacionales cuando condiciones nuevas requieren otros líderes, con habilidades y capacidades diferentes.
ParteH
Las Telecomunicaciones: Una Industria Global
Historia de las Telecomunicaciones en el Mundo
Desde el punto de vista histórico, la telecomunicación hay que entenderla como la evolución en la forma de transmitir señales a distancia, a través de cualquier sistema que permita hacerlo ya sea de forma digital o analógica. Estas señales transmiten voz, video o datos de un punto geográfico a otro (Colé, 2000). La transmisión de mensajes a través de grandes distancias y en tiempos de transferencia tan rápida como los conocemos hoy en día, es posible gracias a los grandes pioneros de las telecomunicaciones.
Las telecomunicaciones tuvieron sus inicios con William Cooke y Charles Wheatstone en 1837 cuando obtuvieron una patente sobre el telégrafo al lograr transmitir mensajes codificados a través de alambres controlando la comente eléctrica. Samuel F. B. Morse (1791-1872), por su parte, perfeccionó el telégrafo y fundó su compañía de telegrafía en 1845.
Morse desarrolló un método de transmisión al enviar electricidad a través de un cable y, aunque en los inicios del Siglo XEX, se desarrollaron métodos para generar y transmitir electricidad, se dio el problema de que gradualmente se perdía energía con la distancia. Por lo tanto, Morse desarrolló un dispositivo llamado repetidor que se utilizó para regenerar las señales eléctricas; también desarrolló un código para representar cada letra del alfabeto (conocido como el Código Morse) al utilizar una combinación de señales largas y cortas (punto y raya). Por esta razón, se considera al telégrafo como el primer sistema de telecomunicaciones en usar un sistema binario para codificar las señales. De este modo, la industria de las telecomunicaciones estableció su primer estándar con la implementación del Código Morse (Colé, 2000).
Posteriormente, en 1845, surgió la Western Union Telegraph Company, empresa
que en los diez años siguientes a su creación llegó a comprar a todos sus competidores, convirtiéndose en la única y, más grande, compañía de telecomunicaciones en el mundo.
James Maxwell durante 1864 a 1873 formuló las ecuaciones que explican el comportamiento de las ondas electromagnéticas, que ahora son la base de las comunicaciones inalámbricas y ópticas. Sin embargo, no pudo comprobar sus teorías experimentalmente y fue el profesor Heinrich Hertz en 1888 quien tuvo éxito con las primeras experimentaciones. Debido a esto, también se conocen como ondas Hertzianas.
electromagnética). Guglielmo Marconi repitió los experimentos de Hertz y logró, en 1895, transmitir información de señales telegráficas al utilizar estas ondas, las cuales recibieron el nombre de ondas de radio o radiotelegrafía. También demostró que las ondas de radio no se limitaban a la línea de vista, gracias a que podían reflejarse en el espejo ionosférico, esto hizo posibles las comunicaciones entre América y Europa en
1901.
En 1876, Alexander Graham Bell logró que las vibraciones acústicas producidas por la voz se convirtieran en vibraciones eléctricas, las cuales se transmitieron sobre alambres telegráficos. Este fue el principio del teléfono el cual es considerado una de las invenciones más grandes el Siglo XIX.
John Fleming, en 1904, patentó la válvula termoiónica (diodo), la cual podía ser utilizada corno un detector de ondas de radio y también como un rectificador de la fuente de potencia, convirtiendo la corriente alterna en directa. Lee De Forest, en 1907, patentó el Audion o Triodo, el cual es una válvula de vacío con la capacidad de amplificar señales radioeléctricas. Este invento hizo posibles las comunicaciones de radio a larga distancia, la televisión y la radiodifusión.
William Shockley, John Bardeen, y Walter Brattain inventaron, en 1947 y 1948, el amplificador de estado sólido o transistor. Estos dispositivos empezaron a reemplazar a las válvulas de vacío en casi todas las herramientas debido a su tamaño más pequeño, menores consumos de potencia, no tan frágiles y más rápidos para iniciar su operación.
Este dispositivo evolucionó la electrónica moderna y en la actualidad se pueden integrar hasta 100 millones de transistores en una pastilla de silicio de menos de un centímetro cuadrado. Los transistores se pudieron integrar en 1959 gracias a la invención de Jack Kilby de Texas Instruments.
Tabla No. 3. Evolución Histórica de la Innovación en las Telecomunicaciones. tf^KílWslí&'S^'ESííl 1833 1845 1864-1873 1888 1895 1876 1904 1907 1947-1948 1959
Patente del Telégrafo Perfección del telégrafo
Formulación de las Ecuaciones que explican el comportamiento de las ondas electromagnéticas Comprueba la teoría de Maxwell
Se descubre como radiar energía a través del aire. Se inventa la radiotelegrafía
Teléfono
Patente de la válvula termoiónica Patente de el Audion o Triodo
Amplificador de estado sólido o transistor
Se logra la integración de los transistores
William Cooke y Charles Wheatsone Samuel F.B. Morse James Maxwell Heinrich Hertz Guglielmo Marconi Alexander Graham Bell John fleming Lee De Forest William Shockley John Bardeen, Walter Brattain.
Jack Kilby de Texas Jjistruments
Las Telecomunicaciones en Nuestros Días
La industria de las telecomunicaciones, tal como la conocemos hoy en día, surgió, cuando las empresas telefónicas, proveedoras de servicios telefónicos y telegráficos, que en su mayoría eran monopolios o propiedad del estado, se reestructuraron al separar sus servicios en empresas individuales: las operadoras telefónicas y las dedicadas a servicios telegráficos (Santos, 2000).
Las operadoras telefónicas, a principios de la década de los ochenta, estaban constituidas como proveedoras monopólicas de una gran cantidad de servicios en el interior de su región y, en algunos casos de su país; casi todos los trabajadores en telecomunicaciones estaban adscritos a su nómina y, asimismo, estaban organizados en sindicatos gremiales poderosos (Santos, 2000). Como ejemplo tenemos a American Telephone and Telegraph (AT&T) en los Estados Unidos, a TELMEX en México, a
SingTel en Singapur y a CANTV en Venezuela.
de países. Malasia, Perú, Argentina también iniciaron los procesos de privatización en 1990 y, durante el resto de la década, docenas de países más, desde Brasil hasta Rusia y de Corea a Nigeria, todos dieron el salto para nadar en las aguas de la globalización y la modernización de la industria que los conectaría, literalmente, con el resto de la economía mundial (Szekely, 2000).
Desde mediados de la década de los ochenta las telecomunicaciones mundiales experimentaron una de las transformaciones estructurales más importantes de su historia, ya que después de estar presididas durante casi un siglo por monopolios públicos, pasaron a ser monopolios privados y, recientemente, fueron abiertas a la competencia. Las transformaciones instauradas en prácticamente todos los países se rigen por tres tendencias globales: desregulación, privatización y liberalización (Serrano, 2000).
La liberalización de los mercados, que antes estaban organizados en todo el mundo como monopolios, eliminó las regulaciones y promovieron la apertura a la competencia. Asimismo, las fronteras de regulación entre servicios se eliminaron en forma acelerada y permitieron el desarrollo de grandes mercados sin límites estructurales (Serrano, 2000).
Por otra parte, la globalización de las economías se manifestó por la continua disminución de las barreras comerciales ante la idea generalizada de que en las economías abiertas, aumenta la calidad de vida de los países que adoptan el libre comercio (Serrano, 2000). Además, el impacto de la era de la información fue revolucionario para las compañías de servicios y, no tanto para las compañías manufactureras. Muchas organizaciones de servicio, especialmente aquellas de transporte, comunicaciones, financieras y de salud, existieron por décadas en ambientes cómodos y no competitivos, aunque, durante las últimas dos décadas se presenciaron mayores iniciativas para eliminar la regulación y privatizar las empresas de servicios a través del mundo, por lo que se creó así un ambiente competitivo (Kaplan y Norton,
1996).
Los cambios estructurales mayores que se observaron en la década de los noventa, fueron los procesos de desmonopolización y establecimiento de subsidiarias o unidades de negocio para operar servicios telefónicos específicos o partes de éstos. Sin embargo, no fue sencillo identificar cuáles eran los servicios centrales o nucleares de aquellos que no lo eran. Así, una compañía pudo establecer como su operación central los servicios de voz mientras que otras incluyeron los de red digital de servicios integrados, servicios móviles o cable. No obstante, se dieron ciertos acuerdos entre lo que se consideró servicios periféricos, como eran los financieros, publicación de directorios o fletes de transporte. De acuerdo a Santos (2000) estas demarcaciones son importantes, por que llegaron a definir las condiciones de apertura del sector y de asimilación tecnológica.
Los procesos de desmonopolización fueron diferentes en cada país, aunque por lo general, iniciaron con la separación de las operaciones telefónicas de la empresa madre. Ésta se transformó en una entidad pública legal con identidad separada, aunque estrechamente vigilada por las instituciones públicas correspondientes (Santos, 2000).
Muchas veces, con objetivos claros en cuanto a los caminos a seguir, trazados también, por las instituciones gubernamentales relacionadas con telecomunicaciones.
Esta estrecha vigilancia a la industria se debe a la enorme importancia estratégica que representa para el crecimiento de un país, sin mencionar la importancia en asuntos de seguridad nacional que involucra.
Procesos de Privatización o Desregulación
El año de 1959 marcó una fecha determinante en la industria de telecomunicaciones no sólo con impacto en los Estados Unidos de Norteamérica, sino con efectos retardados a otras partes del mundo. En tal año y, después de muchas presiones, la Federal Communications Comisión (FCC) aceptó que las compañías
pudieran establecer sus enlaces de microondas privados. Esta acción estimuló a la compañía MCI para que más tarde, en 1972, pudiera ofrecer servicios de carrier y causó
así un golpe clave al modelo de monopolio. Como dato interesante, la FCC tomó seis años para otorgar a MCI su licencia para operar. Una década más tarde, en 1984, el monopolio más grande de la historia había desaparecido dando a las Baby Bells su
entrada al mercado. Entonces, el modelo de monopolio tuvo gran influencia en el proceso de innovación en telecomunicaciones ya que en AT&T, por un lado, la regulación proporcionó un apoyo básico de dominio de mercado y, por el otro, un porcentaje importante de las grandes ganancias se invirtieron en investigación y desarrollo, que incluían investigación básica. De hecho, fue hasta 1968 que la FCC aprobó por primera vez la instalación de equipo no fabricado por AT&T en el sistema Bell.
posterior a la segunda guerra mundial y antes de la mitad de la década de los 80, las telecomunicaciones eran consideradas bajo un enfoque de monopolio natural, sujeto a fuertes regulaciones y en poder de los gobiernos como infraestructura básica. Hoy en día las telecomunicaciones deben ser consideradas como un factor de producción estratégico en el desarrollo económico y tecnológico de los países y ante economías cada vez más integrantes internacionalmente (Salinas, 1994).
Enseguida, analizo varios casos de privatización o des-regularización de la industria en diferentes países con el objeto de hallar similitudes y diferencias en los procesos ya que al afectar la forma tradicional de operar, surgen opciones en la forma de estructurar la nueva industria y en ello hay tantas posibilidades de éxito o de fracaso en función de la forma.
Un caso importante para la industria de telecomunicaciones, es el caso del desmembramiento de AT&T, ya que a partir de entonces, surgieron diversas unidades de negocio, que se consideran como factor clave en del desarrollo de nuevas tecnologías y empresas alrededor del mundo. A continuación se describe este caso.
El Caso de AT&T
Aunque la historia de AT&T tiene sus inicios cuando en 1875 Alexader Graham Bell inventó el teléfono, no es sino hasta 1885 que surge la American Telephone and Telegraph como actualmente se conoce. En un principio las leyes de patentes protegieron a esta industria, pero la competencia no tardó en llegar y es así que en la década de 1890 tuvo que luchar para mantenerse en el liderazgo basándose principalmente en su experiencia en la administración y desarrollo de su red de larga distancia. La forma de la organización y la manera de establecer sus relaciones estructurales comenzaron a ser establecidas durante este periodo de competencia. De 1913 hasta mediados de la década de los 70, AT&T operó en un entorno bastante estable y bajo la protección de las leyes estatales y federales. Este monopolio regulado, permitió ejercer casi un control exclusivo de los cambios tecnológicos, sin tener una competencia significativa para convertir al crecimiento y a la integración de la red de su organización en los únicos problemas que debía enfrentar.
Figura No. 8. Esquema de la Organización de AT&T de 1913 hasta mediados de la década de los 70.
AT&T
Departamento de Larga Distancia
Compañías Operadoras Bell
Western
Electric LaboratoriosBell
Fuente: Harrison R. (2001). The Organization of AT&T: A Historical Contingency Approach^ University of Texas at Dallas, (p.4).
AT&T contaba en este momento con 19 compañías operadoras Bell que estaban organizadas de una forma funcional y tenían el apoyo del corporativo y su grupo de staff ubicado en el en la ciudad de Nueva York. Aunque las Bell Operating Companies (BOC)
se reunían periódicamente con los ejecutivos del Corporativo, la ausencia de una dirección central era evidente en incontables formas (Harrison, 2001). Era sumamente complicado manejar una compañía tan grande y con tantas regulaciones en diferentes jurisdicciones y sus cientos de miles de empleados (Temin, 1987). El staff del corporativo era ampliamente utilizado por las BOC y contribuía a tener al día sus operaciones.
Las BOC operaban en sus localidades sin ninguna competencia y adquirían sus equipos de la Western Electric, la cual pertenecía también al Corporativo y cualquier
de un millón de personas. En los años sesenta la compañía comenzó a verse afectada debido a la introducción de tecnologías nuevas y cambios turbulentos pero no estaba preparada para adaptarse al cambio.
En 1974, le entablaron dos demandas a AT&T, ambas por prácticas monopólicas. Una fue presentada por su principal competidor MCI (posteriormente Worldcomm) y,
otra por el Departamento de Justicia de los Estados Unidos (USDJ). En 1980 AT&T fue hallado culpable en la demanda interpuesta por MCI y obligado a pagar 1.8 miles de millones de dólares en daños. Dos años después el Departamento de Justicia y AT&T llegaron a un acuerdo antimonopolio. La modificación final de la sentencia dictaminada por el juez Harold H. Greene en agosto de 1982, representó el establecimiento del litigio
antimonopolio de 1974 del gobierno de los Estados Unidos contra AT&T. La modificación fue la base de la ruptura de AT&T y la compañía telefónica Bell (Kessler y Southwick, 2001).
AT&T se comprometió a deshacerse de sus compañías operadoras—las BOC— además de que se crearía una subsidiaría de American Bell que comercializaría servicios
y equipo. El plan de reorganización de AT&T, fechado en 1982, proporcionó la nueva organización y estructura telefónica de los Estados Unidos después del 1 de enero de 1984. De acuerdo con este plan, AT&T contrataría servicios de comunicaciones de larga distancia, fabricaría equipos de comunicación, así como otros activos al igual que los laboratorios Bell. El servicio de telefonía local, proporcionado por las 22 compañías operativas Bell Operating Companies, fue organizado en siete compañías Holdings Bell
(RBHC) regionales o BOC regionales. Todos los activos de Bell fueron asignados a AT&T o a una RBOC, puesto que la modificación prohibió compartir la propiedad de los equipos de conmutación así como los avances en investigación (Pineda, 2002). Como resultado, AT&T se quedó con la red de tránsito (centrales de clase 1 a 4 y algunas centrales tándem} y las RBOC con los equipos de conmutación local (clase 5 y algunas
Figura No. 9. Red Telefónica (conmutada jerarquizada) en los Estados Unidos (antes del desmembramiento).
Central regional Clase 1
Central sectorial Clase 2
Central final (Central local)
Clase 5
Ruta final
Troncal de Alto Uso
Conexión Local
Fuente: Kessler, G. y Southwick, P. (2001). RDSI Conceptos, Funcionalidad y Servicios. España: McGraw-Hill/Interamericana de España, Primera Edición en
Español.
La nueva estructura adoptada reflejaba la tendencia de la época de los años ochenta. AT&T se tuvo que reinventar eligiendo una estructura matricial como segmentación de mercados empalmada con una funcional.
Los viejos laboratorios Bell fueron integrados para continuar realizando investigación básica y así como desarrollo. El corporativo enfrentó un acelerado cambio tecnológico. Los departamentos de sistemas de información, la nueva red y tecnología reflejaron la necesidad de reaccionar ante las perspectivas nuevas (Harrison, 2001). El alejarse del antiguo sistema, también permitió la incursión a mercados nuevos, las operaciones internacionales se incrementaron de forma importante así como varias estrategias de adquisición e inversiones conjuntas con empresas tales como la British Telecommunications y la Itatel.
matricial no pudo resistir el agresivo crecimiento de AT&T, las recientes compañías incorporadas no encajaban en la organización debido a las diferentes líneas de negocios que manejaban y una vez más AT&T tuvo que adaptarse a las circunstancias.
AT&T se involucró en el emergente culto a los sistemas Customer Relation Managment (CRM) al adquirir National Cash Register Company (NCR) cuyo caso
resultó desastroso. Por otra parte, los cambios en las regulaciones gubernamentales, en avances tecnológicos y en necesidades de los clientes fueron las influencias más fuertes en la década de los noventa.
Al ser desregulado el negocio de telefonía local, AT&T se movió rápidamente para adquirir proveedores de telefonía local—con la misma estrategia agresiva que usó años antes al incorporar compañías de manufactura de computadoras—pero sin saber aún cómo integrarlas a su esquema organizacional. Al mismo tiempo, empezó a deshacerse de aquellas unidades de negocios que no encajaban con el giro y las metas de la empresa, entre ellos sistemas de redes submarinas y satelitales.
AT&T anunció una reestructuración de negocios, al separase en tres compañías: La compañía de sistemas y equipo (la cual posteriormente se convertiría en Lucent Technologies); La compañía de computadoras (la adquisición de NCR) y AT&T que se
enfocaría a sus servicios de comunicación.
La competencia en larga distancia la disputaba con MCI y US Sprint, pero este
mercado estaba en plena fase de madurez y no había cambios significativos desde la ruptura del sistema Bell, por lo que la competencia era principalmente en las tarifas. La competencia real estaba desarrollándose en satisfacer las nuevas necesidades de los clientes: Comunicación Inalámbrica e Internet de Banda Ancha. Este fenómeno causó la segregación de mercados.
La estrategia de AT&T fue la de diversificar sus negocios ya que dependían principalmente del servicio de larga distancia. El nuevo esquema mundial de tres mercados de comunicación pudieron arruinar a la compañía si ésta no hubiese sido capaza de reestructurarse y ganar una parte del nuevo mercado.
desregularización de la industria en el resto del mundo e, impulsaron la competencia y la"ts innovación.
Es así que podemos señalar que los cambios estructurales de AT&T fueron guiados claramente por la turbulencia de su entorno, adaptándose a los cambios tecnológicos, a los efectos de la competencia, y regulaciones gubernamentales tal como lo predice la teoría de la contingencia.
A partir de la desintegración de AT&T, la privatización y la desregulación son fenómenos que se dan en la industria de las telecomunicaciones de nuestros días. La privatización produce una serie de decisiones que conducen a la separación de los servicios centrales de aquellos que no lo son. Las empresas buscan una di versificación en sus servicios, y para cuando la estructura de la organización no puede manejar la complejidad se vende una parte de los servicios o se crea una subsidiaria, que en la mayoría de los casos se trata de compañías de telefonía móvil o de televisión por cable.
Desarrollo Tecnológico en las Telecomunicaciones
Durante ochenta años, las innovaciones más importantes en telecomunicaciones se realizaron en los grandes laboratorios de investigación, en su mayoría propiedad de grandes consorcios industriales. El ejemplo obligado es el caso de los laboratorios Bell en donde se realizaron las innovaciones más importantes de los últimos años. Ejemplos de estas innovaciones son: el desarrollo del transistor, el láser, la telefonía celular, las comunicaciones vía satélite y otras innovaciones más. Durante el modelo de monopolio en telecomunicaciones en los Estados Unidos de Norteamérica, AT&T ejerció un control enorme sobre la industria con un apoyo absoluto de la Federal Communications Comisión (FCC).
Respecto al proceso de innovaciones de telecomunicaciones, octubre 31 de 1996 marcó una fecha importante: Lucent Technologies emergió como una entidad separada de
AT&T al asumir funciones que le correspondieron a los laboratorios Bell. Este hecho conllevó a la reflexión sobre la presencia y el dominio de modelos nuevos de organización generadores de innovación tecnológica en donde las capacidades en comercialización aprovechan las innovaciones tecnológicas que fueron desarrolladas en grandes laboratorios. Este modelo nuevo, cuyo objetivo es efectuar una comercialización de la innovación a corto plazo, utiliza pequeñas compañías formadas, en su mayoría, con capital de riesgo que se establecen alrededor de muchos núcleos académicos de excelencia.
