CONTRATO DE COLABORACIÓN QUE CELEBRAN POR UNA PARTE EL INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS SUPERIORES DE MONTERREY, AL CUAL EN LO SUCESIVO SE DESIGNARÁ COMO "EL INSTITUTO", REPRESENTADO EN ESTE ACTO POR DR. ANTONIO JOSÉ D1ECK ASSAD Y POR LA OTRA PARTE ELENA BAILÓN CORTEZ. A QUIEN EN ADELANTE SE LE DENOMINARÁ "AUTOR (A)".
DECLARACIONES
a) Que EL INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS SUPERIORES DE MONTERREY en cuanto sistema educativo particular, es una escuela libre universitaria con personalidad jurídica propia, establecida por Decreto Presidencial, publicado en el Diario Oficial de la Federación, el 12 de Septiembre de 1952, en donde se otorgó reconocimiento de validez oficial a los estudios realizados en esa Institución.
b) Que posteriormente, en el mismo Diario Oficial de fecha 5 de marzo de 1974, se publicó el Acuerdo No. 3438 del Secretario de educación Pública por el que se dispuso que los estudios que imparta el Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey, en cualquier parte de la República, tendrán plena validez oficial de acuerdo con el Reglamento de Revalidación de grados y Títulos otorgados por las Escuelas Libres Universitarias, publicado en el Diario Oficial de la Federación el 26 de Julio de 1940.
c) Que los actos a que se refieren las anteriores declaraciones constan en Escritura Pública No. 22,243 de fecha 20 de Diciembre de 1998, pasada ante la fe del Lic. Fernando Arechavaleta Palafox, titular de la Notaría Pública No. 27, con ejercicio en esta ciudad, e inscrita en el Registro Público de la Propiedad y del Comercio bajo el No. 286, VoL 27, Libro 6, Sección III, Asociación Civil de fecha 23 de Diciembre de 1998.
d) Que su representante, DR. ANTONIO JOSÉ DIECK ASSAD, esta debidamente facultado para celebrar en su nombre y representación el presente Contrato, como consta en la Escritura Pública No. 21,748, pasada el 13 de junio del 2001, ante la fe del Notario Público No. 12, del Municipio de Monterrey en el Estado de Nuevo León, inscrita en el Registro Público de la Propiedad y del Comercio de dicha ciudad, bajo los siguientes datos: No. 737, Vol. 40, Libro 15, Sección III A Civiles, de fecha 23 de julio del 2001.
e) Que señala como su domicilio legal para efectos del presente Contrato el ubicado en el número 940, edificio "C", planta baja, oficinas de la Dirección de Asesoría Jurídica del Sistema ITESM, Cotonía Cerro de la Silla, Monterrey, Nuevo León.
SEGUNDA. Declara "AUTOR (A)":
b) Que señala como su domicilio legal para efectos del presente contrato, el ubicado en la Calle 24 de abril, Módulo México Casa N° 4, 3a Sección Col. Cooperativa de Vivienda, C.P. 39043, en ciudad de Chilpancingo, Guerrero, México.
c) Que es titular de todos los derechos de autor de la obra titulada "El Proyecto Estratégico en la Gestión Educativa", en lo sucesivo LA OBRA.
d) Que esa obra es la consecuencia de un proyecto de investigación presentado para culminar una materia específica en sus estudios de maestría o doctorado.
e) La obra es original y no transgrede ninguno de los derechos de Propiedad Intelectual pertenecientes a terceras personas.
f) Que es su voluntad celebrar el presente contrato, ya que tiene la capacidad legal para suscribirlo por sí mismo (a).
Expuesto lo anterior, las partes contratantes declaran que es su libre voluntad suscribir y respectar estrictamente el presente Contrato, sujetando su cumplimiento a lo pactado al tenor de las siguientes:
CLÁUSULAS
PRIMERA. (OBJETO).- Bajo los términos y condiciones de este contrato, el o la AUTOR (A) autoriza a EL INSTITUTO a utilizar, reproducir, divulgar, publicar y comunicar públicamente LA OBRA, de forma no exclusiva; así como digitatizar la misma, siempre y cuando, estas actividades se realicen con fines académicos o propios al objeto de EL INSTITUTO.
De las misma manera, las partes acuerdan que cuando se lleve acabo la digitalización de LA OBRA será efectuada por EL INSTITUTO. Éste se compromete a utilizarla única y exclusivamente en la forma estipulada en la cláusula primera de este contrato y a dar crédito en todo momento al AUTOR (A).
El periodo de esta licencia será por 10 años, pudiendo ser prorrogable por periodos iguales, siempre y cuando ambas partes así lo acuerden y lo establezcan por escrito.
SEGUNDA. (REGISTRO DE OBRA).- Ambas partes acuerdan que será responsabilidad de el o la AUTOR (A) llevar a cabo tantas gestiones sean necesarias ante el Instituto Nacional del Derecho de Autor, para el debido registro de la misma.
TERCERA. (PROPIEDAD INTELECTUAL).- Ambas partes acuerdan que los derechos de propiedad intelectual derivados del objeto del presente contrato le corresponderán al INSTITUTO, otorgando el crédito correspondiente al autor.
En cuanto a la digitalización de LA OBRA, los derechos morales corresponden a el o la AUTOR (A) y a el INSTITUTO, reconociendo y otorgando los créditos correspondientes de LA OBRA.
utilizar la obra en otros fines a los acordados y expresados en la cláusula primera de este contrato, o en caso de que realice alguna modificación substancial en la OBRA.
QUINTA. (RESPONSABILIDAD DE EL O LA AUTOR(A).- El o la AUTOR (A) desliga de toda responsabilidad a EL INSTITUTO frente a terceros, por cualquier violación a los derechos de autor y propiedad intelectual que cometa el o la AUTOR (A) al llevar a cabo el servicio objeto de este contrato. El o la AUTOR (A) será responsable de obtener y cubrir todos los pagos y obtener las autorizaciones necesarias para cumplir con el objeto del presente contrato, así como sacar en paz a EL INSTITUTO de cualquier reclamación y a responder ante las autoridades competentes.
SEXTA. (CONFLICTOS).- Las partes convienen en que los asuntos relacionados con el objeto de este contrato, que no se encuentren expresamente previstos en sus cláusulas, serán resueltos de común acuerdo por las partes y las decisiones que tomen deberán hacerse constar por escrito.
SÉPTIMA. (JURISDICCIÓN).- Ambas partes se someten expresamente al fuero de los Tribunales competentes del Primer Distrito Judicial del estado de Nuevo León, con residencia en la ciudad de Monterrey y a las leyes, reglamentos y demás disposiciones legales vigentes en dicho estado, para la solución de cualquier controversia que surja con motivo de la interpretación y/o ejecución de lo convenido en el presente contrato; renunciando expresamente a cualquier mero que por razón de su domicilio presente o futuro, o por cualquier otra causa, pudiera corresponderles
Leído este contrato por las partes, lo ratifican y firman en Monterrey, N.L., a los 26 días del mes de noviembre del año 2004, elaborándose este instrumento por duplicado para quedar un tanto para cada una de las partes.
EL INSTITUTO
Prof. Leopoldo Andrade Gómez Lic. Iliana Enid López Flores Dr. Antonio José Dieck Assad
Representante
TESTIGOS
Elena Bailón Cortez
El Proyecto Estratégico en la Gestión Educativa-Edición Única
Title El Proyecto Estratégico en la Gestión Educativa-Edición Única
Authors Elena Bailón Cortéz
Affiliation ITESM-Universidad Virtual Issue Date 2004-12-01
Item type Tesis
Rights Open Access
Downloaded 19-Jan-2017 11:54:22
INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS SUPERIORES DE MONTERREY
UNIVERSIDAD VIRTUAL
EL PROYECTO ESTRATÉGICO EN LA GESTIÓN EDUCATIVA
PROYECTO DE IMPLEMENTACIÓN PRESENTADO COMO REQUISITO PARCIAL PARA OBTENER EL TITULO DE MAESTRA
EN ADMINISTRACIÓN DE INSTITUCIONES EDUCATIVAS
AUTORA: ELENA BAILÓN CORTEZ
ASESORA: MTRA. MA. GUADALUPE LÓPEZ PADILLA
MONTERREY, NUEVO LEÓN
INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS SUPERIORES DE MONTERREY
UNIVERSIDAD VIRTUAL
EL PROYECTO ESTRATÉGICO EN LA GESTIÓN EDUCATIVA
PROYECTO DE IMPLEMENTACIÓN PRESENTADO COMO REQUISITO PARCIAL PARA OBTENER EL TITULO DE MAESTRA
EN ADMINISTRACIÓN DE INSTITUCIONES EDUCATIVAS
AUTORA: ELENA BAILÓN CORTEZ
ASESORA: MTRA. MA. GUADALUPE LÓPEZ PADILLA
MONTERREY, NUEVO LEÓN
DICIEMBRE DE 2004
EL PROYECTO ESTRATÉGICO EN LA GESTIÓN EDUCATIVA
Proyecto de implementación presentado Por:
ELENA BAILÓN CORTEZ
ante la Universidad Virtual
del Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey
como requisito parcial para optar por el título de
MAESTRA EN ADMINISTRACIÓN DE INSTITUCIONES EDUCATIVAS
Diciembre de 2004
DEDICATORIAS
A mi madre
Por el amor que siempre me ha brindado
A mis hijos
Motivo de inspiración en mi vida académica
A mi esposo
Por su comprensión y apoyo permanente
AGRADECIMIENTOS
Al Sindicato Nacional de Trabajadores de la Educación por haber establecido esta modalidad efectiva de actualización en el magisterio nacional
A la Sección XIV del SNTE por haber autorizado mi participación en este proyecto innovador de formación y actualización
Al Profr. Job Bernache Guzmán por su apoyo en esta conquista sindical
A mi hijo Andrés Said Torres Bailón por su apoyo y disposición para enseñarme el uso de las nuevas tecnologías
A mis maestros de la Universidad Virtual mi reconocimiento y afecto por el desempeño profesional mostrado en este postgrado y que gracias a su apoyo
logré un nuevo reto académico
RESUMEN
La investigación “El Proyecto Estratégico en la Gestión Educativa” que se realizó en la Escuela Secundaria Técnica Nº 9 “Ignacio Manuel Altamirano”
ubicada en la Ciudad de Chilapa de Álvarez, del Estado de Guerrero, fue de corte cuantitativo, utilizando algunas técnicas de investigación social del paradigma cualitativo. En las primeras tareas a realizar fue la aplicación de un
Diagnóstico organizacional, con elementos de una organización institucional cibernética y holográfica, con el propósito de conocer el estado actual
organizativo de dicha institución. Los instrumentos fueron diseñados de acuerdo
al Manual de Organización de Escuelas Secundarias Técnicas, elaborado por la Dirección General de Escuelas Secundarias Técnicas en el país, documento que
nos guía de cómo deben funcionar las instituciones que pertenecen a este subsistema educativo y atender las diferentes áreas así como al personal que labora en ellas.
El diagnóstico organizacional permitió detectar que la escuela objeto de
investigación, tiene una organización burocrática y mecanicista, se observó que la naturaleza del entorno organizacional era complejo y turbulento, no era fácil ver las conexiones entre los diversos elementos del entorno, sus relaciones
laborales y sociopolíticas han cambiado de 5 años a la fecha por las ideologías políticas sindicales. La institución no giraba en torno a los objetivos de la
institución, sino en base a los intereses personales y políticos sindicales del personal, directivo, docente y administrativo.
En el marco teórico se hacen algunas recomendaciones para revisar y poner en práctica organizaciones, innovadoras, inteligentes, pero sobre todo se hace la
propuesta que la institución se organice y desarrolle sus actividades mediante el diseño de un Proyecto Estratégico de Gestión Educativa, sustentado en una planeación estratégica innovadora, que considere todas las actividades que están
implicadas en la marcha o gestión cotidiana de las instituciones tales como: las actividades de enseñanza aprendizaje, administrativas; las que se realizan con la
comunidad; las de organización para desarrollar ciertas funciones; las que se llevan a cabo con las instancias municipales y con otras escuelas
Propuesta que dio resultados ya que fue posible implementar el curso taller “El proyecto de Gestión Educativa” y en este ciclo escolar 2004-2005 ya se
trabajará mediante la planeación estratégica, con un proyecto elaborado por toda la comunidad escolar.
ÍNDICE DE CONTENIDO
Dedicatorias…….………. IV
Agradecimientos……..……….. .V
Resumen..………. VI
Índice de contenido……..………VIII
Introducción general………….……….. XIII
CAPÍTULO I. DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN EDUCATIVA
Y NECESIDADES ENCONTRADAS………...14
Contexto de la investigación………. ...14
1. Descripción de la institución educativa ……… 14
2. Sujetos Involucrados……… 15
Problemas de investigación………....16
1 .Antecedentes……….. 16
2. Definición del problema de investigación……….. 18
3. Justificación……….23
4. Objetivos ……….26
CAPÍTULO II FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA………….. 27
1. La organización como sistema cibernética……….. 27
2. La organización como innovaciones competitivas…………... 31
3. Pensamiento estratégico………. 32
4. La organización como sistema innovador………... 34
5. El cambio educativo………...36
6. Gestión escolar………...54
7. Planeación estratégica………....59
8. Elementos de la planeación estratégica………..62
CAPÍTULO III METODOLOGÍA………...66
Métodos de recolección de datos………..66
1. Enfoque………... 66
2. La observación……….67
3. Diario de campo y cuaderno de notas………. 68
4. Encuestas………..68
5. La muestra………70
6. Instrumentos……….71
7. Cuestionario directivo y docente………...71
8. Instrumento alumnos………....72
9. Instrumento padres de familia………...73
CAPÍTULO IV. IMPLEMENTACIÓN DEL DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL………..74
Diagnóstico de la situación problemática………...74
1. Propósitos y naturaleza del diagnóstico……….74
2. Hipótesis……….76
3. Resultados del diagnóstico……….77
4. Resultados de la cultura organizacional……….79
5. Resultados en materia de personal, recursos materiales, recursos financieros, desarrollo educativo, asistencia educativa, extensión educativa y control escolar…….82
6. Análisis de resultados……….85
7. Organigrama………...94
8. Análisis Estructural Organizacional………...95
9. Propuesta de solución……….96
CAPÍTULO V. EL PROYECTO ESTRATÉGICO DE GESTIÓN EDUCATIVA ………..99
Curso : El Proyecto Estratégico de Gestión Educativa……… 99
1. Objetivo general………..99
2. Descripción del proyecto……….99
3. Etapas de organización………..100
4. Etapas de Ejecución………...100
5. Contenido temático del curso taller………...101
6. Estructura del curso taller………..102
Módulo I………...102
Unidad I………102
Unidad II………...103
Unidad III……… 104
Unidad IV………. 105
Unidad V……….. 106
Módulo II……….106
Unidad I………...107
Unidad II………...107
Módulo III...………. 108
Unidad I………... 108
Unidad II……….. 109
Unidad III………. 110
Unidad IV………. 111
Unidad V……….. 111
Unidad VI………. 112
Unidad VII……… 113
7. Descripción general del esquema de Plan Estratégico para
la Gestión Educativa………114
CAPÍTULO VI. RESULTADOS DE LA IMPLEMENTACIÓN 118
Plan Estratégico de Gestión Educativa………...118
1. Diagnóstico………...119
2. Visión………121
3. Nuestro código de honor………...122
4. Misión………...123
5. Función principal del director……….. 123
6. Compromisos del colectivo docente……….124
7. Objetivo General………...124
8. Objetivos Específicos………125
9. FODA……….. 126
10. Dimensiones………... 130
Dimensión Pedagógica-Curricular………. 130
Dimensión Organizativa……… 131
Dimensión Administrativa………..132
Dimensión Comunitaria de Participación Social…………...133
CAPÍTULO VII. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ...135
Conclusiones……….135
1. Preguntas planteadas en el diagnóstico ………...135
2. Instrumentos aplicados por el análisis FODA………..137
3. Aplicación del Proyecto Estratégico para la Gestión Educativa………139
Recomendaciones………140
Bibliografía………... ……..141
Anexos……….142
INTRODUCCIÓN GENERAL
La investigación el Proyecto Estratégico de Gestión Educativa, está
organizada por capítulos que permiten mostrar el desarrollo de dicho trabajo académico.
En el Capítulo I, se aborda la descripción de la institución educativa, así como los sujetos involucrados, se detalla el problema de investigación, con sus antecedentes, justificación de dicha proceso investigativo y los objetivos.
En el Capítulo II se ubica la fundamentación teórica, en donde se aborda la
organización como sistema cibernético, la organización como innovaciones competitivas, y para sustentar la planeación estratégica se menciona el pensamiento estratégico, la gestión escolar y sobre todo el cambio educativo,
para transformar la realidad educativa de las instituciones.
En el Capítulo III, se aborda el paradigma de investigación en que se sustentó la investigación, y se describe el proceso del método de recolección de datos tanto en el diagnóstico organizacional, como la aplicación de instrumentos
para la recolección de información confiable y fidedigna.
En el Capítulo IV se habla sobre la implementación del diagnóstico organizacional puesto en práctica, el bosquejo y justificación del Proyecto
Estratégico de Gestión Educativa de acuerdo a los resultados del diagnóstico organizacional.
El Capítulo V, se muestra el diseño del curso taller “El Proyecto Estratégico de Gestión Educativa”, con 3 módulos, con sus respectivas, unidades de trabajo
actividades y tareas que se realizaron durante el mes de agosto y septiembre del 2004.
En el Capítulo VI, se plasma el Proyecto Estratégico de Gestión Educativa que realizó de manera colectiva el personal directivo, docente, de servicios
complementarios y de intendencia, como producto del curso taller implementado para dicho fin.
En el Capítulo VII, se enuncian algunas conclusiones y/o recomendaciones del esfuerzo realizado en esta investigación. Hay un apartado sobre la
bibliografía utilizada en la investigación y el otro correspondiente a los instrumentos utilizados denominados anexos.
CAPÍTULO I
DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN EDUCATIVA Y NECESIDADES ENCONTRADAS.
Contexto de la investigación
1. Descripción de la institución educativa.
La institución educativa seleccionada para llevar acabo el diagnóstico fue
la Escuela Secundaria Técnica Industrial Nº 9 “Ignacio Manuel Altamirano” ubicada en la Ciudad de Chilapa de Álvarez, correspondiente a la Región
Montaña Baja del Estado de Guerrero, llamada la Atenas del Sur, por que la gran
mayoría de sus habitantes se dedicaban a la cultura o bien organizaba
actividades culturales en períodos vacacionales que permitían concentrar a las
demás regiones del Estado. También se le llamaba así por tener las mejores instituciones de esta tierra suriana, como el Colegio Carrillo Cárdenas que actualmente tiene los niveles de Educación Básica y Normal, este colegio en la
década de los 60, solamente podían asistir los hijos de empresarios o
funcionarios, tenía en ese entonces la modalidad de internado, para la Escuela
Normal y había seminarios y/o talleres que permitían formar señoritas para mujeres abnegadas y con tendencias religiosas y para los hombres hasta la fecha existe un seminario para formar los párrocos religiosos del Estado de Guerrero.
La Técnica Industrial Nº 9 Ignacio Manuel Altamirano pertenece a la zona escolar Nº 16 de Escuelas Secundarias Técnicas, ubicada en el kilómetro 54 de la Carretera Nacional Chilpancingo - Tlapa, se fundó el primero de septiembre
de mil novecientos setenta y uno, actualmente tiene 33 años de estar
funcionando y es la número uno en esta ciudad en preferencia; funciona en el
turno matutino, tiene 18 grupos, 6 primeros, 6 segundos y 6 terceros, en el ciclo 2003-2004 terminó con 881 alumnos, atendidos por 5 directivos, 15 docentes, 32 personal administrativo y de apoyo y 6 de asistentes de servicio al plantel.
Es la única de 16 instituciones de la zona escolar a la que pertenece que
tiene todos los servicios que se requieren para tener un buen funcionamiento cuenta con 15 aulas aunque están funcionando 18 por la sala audiovisual, una pequeña biblioteca, y el aula de medios, tiene áreas verdes, espaciosos baños,
cancha de básquetbol, que sirve para llevar acabo los honores a nuestra enseña nacional y una cancha de fútbol; su estilo es colonial, ya que fue una de las
primeras instituciones en la modalidad de técnica agropecuaria que se fundaron en el Estado de Guerrero.
2. Sujetos involucrados
En esta investigación se entrevistaron: al director, subdirector, coordinador académico, coordinador de tecnologías y el coordinador de servicios educativos
complementarios, docentes, alumnos y padres de familia, aplicando
cuestionarios que nos permitiera conocer el funcionamiento de la institución. Así como el 10% del total de los alumnos y padres de familia.
Problema de investigación
1. Antecedentes
El inicio de la investigación surgió cuando se llevó a cabo la supervisión
técnica administrativa, del ciclo escolar 2003-2004, en donde se observó que la plantilla de personal no coincidía la información que se expresaba en los
expedientes personales de cada uno de los integrantes de la institución, por ejemplo en el rubro de preparación profesional se registraba en la plantilla licenciatura en Lengua y Literatura y solamente se tenía en el expediente una
constancia del primer semestre de la especialidad en Lengua y Literatura, también cuando se revisó de manera general el funcionamiento del director,
subdirector, coordinaciones, académica, tecnológica y la de servicios
complementarios, así como a los docentes y el personal de apoyo y de servicios complementarios y administrativos de acuerdo al Manual de Organización de
Escuelas Secundarias Técnicas, se pudo constatar que había problemas tales como: inexistencia de reportes de incidencias del personal, el libro de registro de
asistencias del personal tenía varios errores, por ejemplo la ausencia de un docente no se registraba en el libro simplemente cuando el docente se presentaba posteriormente a la institución firmaba, se registraba en el libro licencias
Instituto de Seguridad y de Servicios de Salud para los trabajadores del Estado (ISSSTE), así también los directivos no presentaron ninguna planeación de sus actividades sustantivas, los docentes no tenían en su expediente la planeación
didáctica de las asignaturas a su cargo, el personal de intendencia no cumple con sus actividades de limpieza asignadas por los directivos, se presentan cuando
quieren y no hay un seguimiento de estas incidencia ni por escrito o de manera verbal.
Ante este panorama fue necesario investigar de manera urgente con instrumentos que permitieran mostrar que directivo y áreas de trabajo de la
institución no estaban funcionando de acuerdo a la norma del Manual de Organización de Escuelas Secundarias Técnicas, así como los docentes, y
personal de servicios educativos complementarios (orientador educativo, trabajo,
social, médico escolar y enfermara), así como el personal administrativo y de intendencia.
Desde el ciclo escolar 2001-2002 la institución de referencia en los Encuentros Académicos y Culturales que organiza la Dirección General de
Escuelas Secundarias Técnicas en nuestro país, en sus etapas de escuela, regional, estatal y nacional, esta institución ocupó los primeros lugares
académicos en los tres grados a nivel estatal; en el ciclo escolar 2002-2003, obtuvo dos primeros lugares en aprovechamiento en los grados de primero y tercero a nivel estatal y a nivel nacional ocupó el cuarto lugar, situación
padres de familia de los alumnos concursantes. En este ciclo escolar anterior pasado 2003-2004, en estos eventos no figuró en ningún lugar académico de los acostumbrados; académicamente ha bajado en el promedio de aprovechamiento
desde el ciclo escolar 2001-2002 de 8 a 7.8, situación preocupante para quien tiene la responsabilidad de dirigir los destinos de esta institución. Se observa un
ambiente por parte de los docentes que se cumple con las tareas y/o actividades solamente por cumplir y no han autorizado al director que esta institución se incorpore al Programa de Escuelas de Calidad porque esto los obligaría a
trabajar mediante un Proyecto Estratégico de Gestión Educativo, y por ende se trabajaría intensamente sin suspender actividades sin una justificación de
relevancia, situación que han disfrutado cuando las expresiones sindicales los convocan, principalmente la expresión de la CNTE (Coordinadora Nacional de Trabajadores de la Educación) y por los días de cobro de quincenas .
2. Definición del problema de investigación.
Se hizo urgente la aplicación de un Diagnóstico Organizacional en virtud de tener una Organización Mecanicista y Burocrática, información
que arrojó el instrumento del perfil de características organizacionales que se aplicó para detectar la problemática de dicha institución, se observó que la
naturaleza del entorno organizacional es complejo y turbulento, no es fácil ver las conexiones entre los diversos elementos del entorno, sus relaciones laborales y sociopolíticas han cambiado de 5 años a la fecha por las
ideologías políticas sindicales. La organización no gira en torno a los
objetivos de la institución, sino en base a los intereses personales y políticos sindicales del personal directivo, docente y administrativo. Tal y como lo
expresa Morgan (1998) “la organización mecanicista cae víctima del tipo “segmentarismo” que Rosabeth Moss Kanter ha mostrado como una de las
plagas de las modernas corporaciones.” (p. 25). Así también lo reafirma Morgan (1998) “La compartimentación creada por las divisiones
mecanicistas entre diferentes niveles jerárquicos, funciones, roles y personas
tienden a crear barreras y escollos” (p. 25). Cuando surgen nuevos problemas en este tipo de organizaciones no hay respuestas inmediatas ni
preparadas ya que los procedimientos normalizados y las comunicaciones son a menudo incapaces de tratar efectivamente con los nuevos problemas.
Lo expresa Morgan (1998) “La dificultad en conseguir respuestas efectivas para cambiar circunstancias se agrava más todavía por el alto
grado de especialización en las diferentes áreas funcionales dentro de la organización. Las comunicaciones y condiciones entre departamentos por lo general son pobres” ( p.26). Estos problemas se originan porque las
definiciones mecanicistas en relación a las responsabilidades de tareas recaen sobre miembros de la organización que adoptan posturas negligentes,
como las que menciona Morgan (1998) “No es mi trabajo ocuparme de esto”: “esto es responsabilidad suya, no mía”: o “yo sólo hago lo que me han dicho”. Aunque se vean como actitudes de los empleados en realidad
una organización mecanicista como la institución objeto de la investigación y que Morgan (1998) dice que “la descripción detallada de las tareas tienen un arma de dos filos, creando muchos problemas, cuando la organización
encara circunstancias cambiantes que recurran a la iniciativa y a la flexibilidad como respuesta” (p.26).
Existe una gran posibilidad para que el entorno se transforme, ya que actualmente la gran mayoría del personal docente y administrativo no tolera
que la política sindical interfiera de manera negativa en el desarrollo de las actividades escolares, tales como: suspensiones de clases por marchas,
plantones o toma de instalaciones y lo más grave poner en riesgo su seguridad ciudadana, en virtud que se legisló la Ley Dimayuga por el Honorable Congreso del Estado en donde se prohíbe tomar instalaciones
públicas, o interferir vías de comunicación que pongan en riesgo la economía del Estado así como al turismo, principal fuente de ingreso. Por tanto están
convencidos que esta situación laboral, que no les permite avanzar ni políticamente, mucho menos laboralmente.
Los directivos no utilizan una estrategia de organización, simplemente cumplen con las disposiciones que se les instruye. Pero a pesar de su
organización tradicional luchan por conservar el prestigio que tienen en la región y aceptan algunos cursos para mejorar la calidad educativa y no quedarse rezagados ante los demás, pero no por iniciativa propia. Esta
partes contribuyan a las metas y objetivos, desde una perspectiva más amplia, la estructura jerárquica, no solamente es una red de tareas y roles, también un sistema de promoción, donde los individuos compiten” (p.27).
La postura organizativa de la institución es siempre hacia un entorno
competitivo con las demás instituciones, con la finalidad de conservar el prestigio que tiene. Este tipo de actitudes lo expresa Morgan (1998) “La organización formulada mecánicamente tiende a limitar el desarrollo de la
capacidad humana, moldeando al hombre como un complemento de los requerimientos de la organización mecanicista en lugar de estructurar la
organización de acuerdo con sus fuerzas y potencialidad”. (p.27). Es por eso que actualmente no se preocupan por innovar en sus actividades toda vez que ya los docentes tienen tiempo completo, la antigüedad promedio es de 30
años, tienen 18 grupos con 50 alumnos en cada uno de ellos y el personal administrativo es suficiente para atender la demanda. Por tal motivo no se
preocupan por realizar actividades que dinamicen la vida institucional, lo que hacen les parece perfecto y cómodo y es como lo dice Morgan (1998) “los empleados pierden la oportunidad del enriquecimiento personal,
gastando muchas horas en un trabajo que ni se valora ni satisface; las organizaciones pierden la contribución inteligente y creativa de muchos
trabajadores que serían capaces si tienen la oportunidades” (p27).
En cuanto al tipo de tecnología que emplea es lo que está en boga, como el
informática, pero los demás recursos didácticos que utilizan son los tradicionalistas (pizarrones, gís y láminas de papel bond etc.).
El tipo de empleados que tiene en su gran mayoría es que deben cumplir por que le paguen, no existe una disponibilidad por mejorar, y cuando existe
es condicionada si no les afecta en su horario, no pueden dar el tiempo extra en la institución.
Este tipo de organizaciones a pesar de sus éxitos, también tiene severas limitaciones como lo expresa Morgan (1998 p.25):
Pueden crear formas organizacionales que tengan dificultades para adaptarse al cambio de circunstancias.
Pueden dar lugar a una burocracia sin límites.
Pueden tener consecuencias no previstas y no deseables; por ejemplo, los intereses de aquellos trabajadores en la organización pueden
tomar preferencia sobre los objetivos de la organización. Pueden traer efectos deshumanizadores sobre los empleados, especialmente en aquellos de los niveles más bajos de la escala
jerárquica.
Ante este panorama es necesario e indispensable hacer una intervención organizativa que permita transformar la organización mecanicista burocrática existente y poder transformar la institución en una organización distinta a la que
tiene.
3. Justificación.
El diagnóstico Organizacional que se realizó se justifica en virtud de tener
una institución que adopta una organización mecanicista y burocrática, las cuales tienen dificultades para adaptarse a cualquier cambio inesperado porque
fueron diseñadas para determinados objetivos y no para las innovaciones y lo expresa Morgan (1998), “cosa que no debe de sorprender, pues las máquinas normalmente se diseñan con un solo propósito, dadas unas materiales de entrada,
transformarlos en un producto de salida específico y pueden realizar diferentes actividades solamente si han sido diseñadas para hacerlos” (p.25); pero además
son organizaciones que de acuerdo a Morgan (1998) “ impone estructuras fragmentarias de pensamiento sobre sus empleados , estimulándolos a que no piensen por ellos mismos. Objetivos organizacionales, estructuras y claramente
definidos de atención y responsabilidad dispersando el interés de lo que la organización está haciendo” (p.77). En este tipo de organización la jerarquía y
las divisiones horizontales dentro de la organización son particularmente poderosas tal y como lo reitera Morgan (1998) “la información y el
conocimiento raramente circula de una forma libre, de modo que esos diferentes
sectores de la organización a menudo operan sobre bases de diferentes aspectos de la situación total y pueden perseguir objetivos de subgrupos”.(p.77).
Estas divisiones tienden hacer distinciones entre los diferentes elementos de la organización y fomentar sobre todo el desarrollo de sistemas políticos con
barreras más alejadas del aprendizaje. Otra de las características que se encontró es que existe el sistema que premia y castiga el error tal y como lo enuncia Morgan (1998) “se incita a los empleados a ocultar los fallos del sistema para
protegerse de sí mismos y evitar colocarse en una posición desfavorable” (p.78). Con estas afirmaciones teóricas es importante proponer también una
organización innovadora que se les conoce con el nombre de “adhocracia” la cual es conceptualizada por Mintzberg (1997) como “estructura orgánica que para la coordinación depende de la adaptación entre sus expertos altamente
capacitados y especializados, que se estimulan, por uso extensivo de
dispositivos de enlace, a los gerentes de integración, comisiones permanentes y
temporales en la estructura matriz” (p. 173). y que además en esta transformación se hace necesario adherir la innovación competitiva que Mintzberg (1997) la ubica como “la capacidad de una organización para
mejorar las habilidades existentes y para aprender otras nuevas es la ventaja competitiva más defendible de todas” (p.445).
Afirmaciones teóricas que permiten agregar también la organización de la institución bajo la postura de aprender a aprender, iniciando por fomentar y
valorar una gestión que acepte el error la incertidumbre como una irreductible característica de los entornos complejos y variables, de acuerdo a Morgan
(1998) “ este principio es fundamental para permitir a los miembros de una organización tratar con incertidumbre de una forma constructivista” ( p. 79) , así mismo fomentar el análisis y solución de problemas complejos, que reconozcan
El proceso de aprender a aprender requiere que las organizaciones se mantengan abiertas a cualquier pregunta desafiante y profunda más que intentar
desarrollar cimientos fijos para actuar. Para que en la medida de lo posible se implemente una organización holográfica que tiene principios tales como:
Tomar el todo en sus partes, crear conectividad y redundancia, crear
simultáneamente especialización y generalización, crear capacidad de auto organización, bases que se deben de dar para crear una organización holográfica.
De acuerdo a Morgan (1998) “el diseño holográfico descansa en la
implementación de cuatro principios interrelacionados que son: Aprendiendo a aprender, redundancia de funciones, especificación mínima crítica y variedad requerida” (p. 87).
Puesta en práctica este tipo de organización holográfica se puede decir que
garantiza el éxito, mejora la productividad, calidad, innovación y calidad de vida laboral, en virtud de que este tipo de organización permite que los empleados adquieran un sentido de identidad, cada uno de ellos está involucrado en los
procesos en un esfuerzo común, con procesos compartidos y recompensados.
Con todos estos elementos teóricos expuestos se hace necesario e
indispensable considerar también las cinco disciplinas para aprender de Senge (1998) que de acuerdo a Mintzberg “son la base de la organización que aprende”
construcción del Proyecto Estratégico de Gestión Educativa de la institución que permita tener una organización con rumbo y además con el compromiso de
todos para mejorar el funcionamiento de la institución.
4. Objetivos
Conocer el estado actual organizativo de la Escuela Secundaria Técnica
Industrial Nº 9 “Ignacio Manuel Altamirano”.
Conocer el funcionamiento de la institución de acuerdo al Manual de Organización de Escuelas Secundarias Técnicas.
Elaborar propuesta organizacional que permita mejorar los resultados obtenidos en la investigación.
CAPÍTULO II
FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA
1. La organización como sistema cibernética
Para realizar el diagnóstico se utilizó el Modelo de Organización
Institucional Cibernético y Holográfico propuesto por Morgan (1998) sustentado en cada uno de los principios del modelo cibernético y holográfico y
representados gráficamente, en el cual estuvieron involucrados, los directivos, docentes, administrativos, personal de servicios complementarios, alumnos, padres de familia y supervisora escolar.
27 Organización institucional cibernética y holográfica Toma de decisiones en base al consenso
Sistemas capaces de sentir, controlar y explorar aspectos
significativos de sus entornos
Capaces de iniciar acciones correctivas
cuando se detecten discrepancias Habilidad para
mantenerse abiertos a los
cambios
Entendiendo que con este Modelo Organizacional podemos tener:
Capacidad de detectar desviaciones significativas de las normas tal y
como lo expresa Morgan (1998) “de esta manera el sistema institucional
puede operar de una manera inteligente y autorreguladora”. (p.87)
Habilidad para mantenerse abiertos a los cambios. Apoyar el proceso de
aprender a aprender, y lograr que el personal de la institución esté preparada para los cambios producto de la misma dinámica para mejorar
el servicio educativo.
Capaces de iniciar acciones correctivas cuando se detecten discrepancias.
Los cibernéticos son capaces de aprender en el sentido que son capaces de detectar y corregir desviaciones desde normas predeterminadas.
Capaces de comunicar información a las normas operativas que guíen el
comportamiento del sistema de organización, para ser capaces de incrementar la auto-organización en la institución.
Habilidad para cuestionar las posiciones operativas, para lograr una
organización flexible y diversificada, capaz de desarrollar estructuras
suficientes y apropiadas para resolver los problemas que puedan surgir.
Capaces de iniciar acciones correctivas cuando se detecten discrepancias,
Sistemas capaces de sentir, controlar y explorar aspectos significativos
de sus entornos, permitiendo al sistema controlar los cambios e iniciar
respuestas apropiadas, girando siempre en torno a los objetivos, metas, misión y visión de la institución.
Toma de decisiones en base al consenso, que sepan detectar la
problemática que no les permite avanzar y juntos buscar la solución en
torno a los objetivos y metas planeados para mejorar el servicio educativo.
Sistema basado en la autonomía, donde los miembros adquieran
cualificaciones múltiples de forma que sean capaces de desarrollar cada
uno el trabajo de los otros y sustituirse entre ellos según las necesidades.
En este Modelo de Diagnóstico se exploraron los siguientes ámbitos: La cultura organizacional
Puntos fuertes de la institución
Las debilidades de la organización y las posibilidades de afrontar los conflictos.
Las competencias del personal de la organización y las habilidades que serían interesantes desarrollar.
Las necesidades de capacitación.
Tomando en consideración a Lardiés (2002 p.8-9)) expresa que:
En estos tiempos de grandes y veloces cambios las organizaciones necesitan
tener capacidad de aprendizaje para asumir con flexibilidad y dinamismo los
desafíos de la realidad actual. En las organizaciones que se preocupan por brindar un
excelente servicio y logran adaptarse a las demandas de este complejo mundo, se valora
a las personas que:
Se comprometen con la institución
Poseen iniciativa personal Aprenden de la organización Tienen voluntad para reaprender
Toman el error como una oportunidad de crecer Cuentan con sentido de autocrítica
Administran eficazmente el tiempo Manifiestan sus opiniones y desacuerdos
Se hacen cargo de los problemas y tienen capacidad de aportar
soluciones
Poseen habilidad para el trabajo en equipo
Comprenden las expectativas y necesidades de un interlocutor
Se actualizan permanentemente *Son responsables
Muestran Flexibilidad
Se adaptan rápidamente a los cambios, siendo abiertos y positivos frente a los mismos
Mantienen relaciones interpersonales positivas Manejan la presión por nuevas responsabilidades Demuestran capacidad para comunicarse eficazmente
Son sensibles ante la información recibida Pueden consensuar
Toman decisiones en corto tiempo Gestionan hábilmente
Logran una capacidad para escuchar
Conocen distintas culturas
Aunque es imposible que un empleado resuelva con éxito todas las
cuestiones planteadas, hoy se toman en consideración estas características personales y mediante ellas se logran un mejor rendimiento organizacional.
2. La organización como innovaciones competitivas.
Para mejorar el esquema organizacional de las instituciones burocráticas y mecanicistas es recomendable cambiar por una organización sustentada en
innovaciones competitivas entendiéndolas como la capacidad de una organización para mejorar las habilidades existentes y para aprender otras
nuevas, siendo esta la ventaja competitiva más defendible de todas.
Para poner en práctica las innovaciones competitivas Miintzberg 1997
práctica las innovaciones competitivas.
En primer lugar, las empresas deben tratar de crear estratos de ventajas, ya
que sirven para aprender competencias nuevas .Como la administración y la innovación son actividades orientadas hacia la síntesis, cuanto mayor la
cantidad de que encajen, tanto mejor.
El segundo enfoque es que las empresas realizan innovaciones competitivas
buscando ladrillos flojos, siendo estos los nichos que no están muy bien defendidos por las competidoras grandes.
El tercer enfoque es cambiar los términos de la participación, no imitar por que eso conduce al fracaso, participar con un sistema diferente.
El cuarto enfoque para las innovaciones es competir por medio de la
colaboración, que pueden servir para lograr ventajas competitivas de un tipo u otro, y sirve también para medir las fuerzas y las debilidades de sus rivales.
3. Pensamiento estratégico
El pensamiento estratégico y la organización que aprende se debe considerar también en esta estructura ya que Mintzberg (1997) nos dice “que Peter Senge, en su libro The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning
amplíen, constantemente, su capacidad para producir los resultados que desean en realidad” (p. 448), en las cuales se nutran patrones de razonamiento nuevos y más amplios, además se liberen las aspiraciones colectivas y las personas estén
aprendiendo permanentemente a aprender juntas.
Existen cinco disciplinas las cuales son la base de la organización que aprende y que Senge (1998 p.16-22) siendo las siguientes:
“El dominio personales la disciplina que permite aclarar y ahondar
continuamente nuestra visión personal, concentrar nuestras energías, desarrollar paciencia para ver la realidad objetivamente” (p. 16)
Modelos mentales son supuestamente hondamente arraigados, generacionales e imágenes que influyen sobre nuestro modo de comprender el mundo y
actuar”.(p.17).
Visión compartida “la capacidad para compartir una visión del futuro que
queremos producir”(p.18).
El aprendizaje en equipo dice “que con frecuencia encontramos grupos en
organizaciones cuyos miembros individuales son muy inteligentes, pero cuyas actividades colectivas parecen tontas”.(p.19)
Senge (1998) piensa “que la capacidad de la organización para aprender está
limitada por la capacidad de sus equipos para aprender, porque la unidad de
aprendizaje en equipo se inicia con el diálogo, es pensar juntos, auténtico.”
(p.19).
La quinta disciplina la lógica del sistema, es decir, la idea de que las
organizaciones representan patrones enteros compuestos por partes
interrelacionadas. Según Senge (1998) es la quinta disciplina por que es la que “integra todas las disciplinas fundiéndolas para constituir un cuerpo coherente
de teoría y prácticas” (p21).
4. La organización como sistema innovador.
La estructura organizacional de las instituciones innovadoras debe considerar
las seis técnicas administrativas del Japón tal y como lo expresa Mintzberg (1997):
“iniciando con la comunicación abierta, la segunda rotación de trabajos, los ascensos lentos y la capacitación interna, la tercera el sistema de evaluación
competitiva, cuarta conceder gran importancia a los equipos de trabajo, quinta la toma
consultiva de decisiones y la sexta el interés por el empleado” (p.187).
La puesta en práctica de éstas seis técnicas administrativas lo expresa
Mintzberg (1997) “es pesada, intensa y difícil, pero los resultados es un sistema para la estrategia ideológica que proporciona fuerzas positivas a la empresa japonesa de élite, con un espíritu de competencia y una perspectiva a largo
plazo” (p.187).
La estructura organizacional innovadora presenta los tres elementos que Mintzberg (1997) llama “parámetro de diseño”. (p147). El primero es
la designación de las relaciones formales de dependencia (esto se puede observar en el organigrama); el segundo es la agrupación –de personas en departamentos-. Estos dos elementos, juntos, se suelen conocer como
estructura. El tercer elemento es el diseño de sistemas a efecto de garantizar que los departamentos se comuniquen y coordinen con
eficacia, integrando sus esfuerzos.
También aplica un sistema de control de clanes, lo cual significa
usar la cultura, las creencias, las tradiciones, los valores y los compromisos para garantizar que las personas de esta organización
trabajen unidas (amor a la camiseta) de la forma deseada y en las cosas deseadas. Sin embargo, al tener una organización empresarial en se requiere un líder -y éste debe ser fuerte- para que dicha organización
pueda crecer.; pero es una debilidad a la vez su existencia en ella, porque la vulnerabilidad de su estructura la puede llevar al fracaso, es decir si
falta el líder no funciona la organización y como menciona Mintzberg (1997) “en condiciones de crisis se regresa a un líder poderoso para intentar salvarlas”. (p.171).
De acuerdo a Mintzberg,(1997). En una institución se puede decir
“que hay una estructura organizacional cuando sus miembros comparten valores, creencias que guían sus acciones, sobreentendidos y formas de pensar es decir tener (amor a la camiseta) a la institución”. (p188).
Y ésta es una cultura participativa porque “se concentra en involucrar todos sus miembros para satisfacer las necesidades de los constituyentes externos. La gran participación y el involucramiento
producen un compromiso y mayor sentimiento de responsabilidad” (p.188). y afirma también Mintzberg (1997) que “Este tipo de cultura
puede resultar muy agradable para trabajar, aunque algunos miembros podrían encontrar que los ahoga” (p.188), pero al mismo tiempo esto exige una revisión a la forma en que la cultura actual influye en la
consecución de las metas establecidas.
Por otro lado es importante considerar los procedimientos formales e informales, en una organización ya que son los sistemas que controlan el funcionamiento de las instituciones con el propósito de evaluar el alcance de
sus objetivos.
5. El cambio Educativo.
Mintzberg (1997) expresa que” el cambio organizacional efectivo es en
realidad la relación entre estructura, estrategia, sistemas, estilos habilidades, el personal y las metas superiores” (p.153). Otro punto importante en una
organización es el staff que lo conforma, las habilidades de la organización y su
personal. De acuerdo a Mintzberg, (1997) “Estos son elementos que apoyan el desarrollo de una organización, cuya definición clara y coherente permite el
la generación de una innovación competitiva”.(p156).
Otro factor a tomar en cuenta en el estudio de una organización lo
constituyen sus subculturas según Mintzberg, (1997), por ejemplo, la
representación sindical como grupo de poder ejerce influencia en el desarrollo
laboral.
Las Escuelas Secundarias Técnicas están sujetas a normas y reglamentos
que determinan la mayor parte de su quehacer laboral, una revisión a la
pertinencia y congruencia de las mismas, reflejará si detienen o impulsan el que
cambio que exige la sociedad actual.
Por las características presentadas en esta institución es necesario un cambio
educativo en donde se tomen en cuenta los modelos de organización ya mencionados y sobre todo como lo afirma Fullan (2000) “la realización del
cambio radica en la práctica” (p.42), si se refiere a la práctica docente Fullan, ( 2000. p.42 ) l o expresa “que debe tener tres componentes:
El posible uso de materiales nuevos o revisados (recursos instructivos directos, como materiales o tecnologías para el currículo.
El posible uso de nuevos sistemas de enseñanza (es decir, nuevas estrategias o actividades de enseñanza).
Las posibles alteraciones de las convicciones (por ejemplo, los supuestos y
Este cambio se tiene que dar entonces en la práctica, con las tres dimensiones, para poder tener cambios sustantivos. Y lo expresa muy
puntual Fullan (2000) “el cambio real implica cambios en conceptos y en la conducta para el desempeño de papeles, razón por la cual es tan difícil su
consecución”. (p.43), además en este aspecto se registra mayor resistencia en el docente en el sistema o estilo de enseñanza, porque se trata de adquirir nuevas aptitudes para establecerse nuevas formas de realizar la práctica
dicente. El cambio educativo se tiene que iniciar por fases tal y como Fullan (2000) lo sugiere “la fase de la iniciación que consiste en el proceso que
conduce al cambio, la fase de implementación que implica las primeras experiencias de poner en práctica una idea y la fase llamada continuación, incorporación, rutinización o institucionalización”(p.51).
Fullan (2000) nos dice que cuando Little en 1982 hizo una investigación
exhaustiva de las mejoras y las condiciones de trabajo encontró que:
Los maestros participaban en conversaciones frecuentes, concretas, continuas y cada vez más concretas acerca de la práctica de la enseñanza.
Los maestros y los administradores, con frecuencia, observaban y se proporcionaban retroalimentación mutua, desarrollando un lenguaje
compartido, para las estrategias y necesidades de la enseñanza.
Los maestros y administradores planeaban, diseñaban y evaluaban juntos los materiales y las prácticas de enseñanza.
dispuestos al cambio pero si existen las condiciones adecuadas tales como: formar parte del diseño del cambio, para adquirir compromisos reales, y no ser invitado de última hora y al mismo tiempo ser, quien ejecute las reformas, sin
conocer el enfoque metodológico con que fue elaborada la propuesta que se pone en práctica, tal y como lo que está sucediendo actualmente, con la Reforma
Integral de la Educación Básica, los docentes, directivos y supervisores, fuimos los últimos en conocer esta propuesta, no formamos parte en su elaboración.
Además que exista un ambiente dialogisante, en donde el docente tenga voz, para que sus alumnos también la tengan en el proceso enseñanza
aprendizaje.
El directivo en un cambio educativo es fundamental tal y como lo expresa
Fullan (2000) “el director es la persona más indicada para configurar las condiciones de organización que son necesarias para el éxito, como la
elaboración de objetivos compartidos, estructuras y climas de trabajo en
colaboración y procedimientos par supervisar los resultados” (p.74). A pesar que existen maestros que consideran que los directivos son administradores
ineficaces e indiferentes al cambio. Fullan (2000) expresa que en un estudio realizado por Smith y Andrews (1989 p. 139) “encontraron que los directores
eficientes se centraban en cuatro áreas de interacción estratégica con los maestros”:
Proveedores de recursos
Recurso de instrucción
Comunicador Presencia visible
Estas áreas de acuerdo a Fullan 2000 nos dice que: “los directores eficientes no descuidan la estabilidad a favor del cambio. Puesto que el
cambio no siempre es progreso, el director eficiente ayuda a proteger a la escuela de un cambio mal concebido o indeseado” (p.135)
Actualmente el director debe actuar, ya no, únicamente como
administrador, según Mintzberg, (1997) “el director es líder y organizador de
todo proceso educativo. Y se requiere de un “liderazgo visionario” que promueva la participación, que propicie un clima de valores, respeto,
aprendizaje, motivación y desarrollo entre todos los integrantes, dejando claras
la misión, las expectativas y las metas del cambio”. Pero lo más importante es que el director o directora de una escuela tenga un modelo determinado a seguir
durante el proceso del cambio, y Peter Senge (1998) proporciona los elementos necesarios para lograr “Organizaciones inteligentes, donde la gente expande continuamente su aptitud para crear los resultados que desea, donde se cultivan
nuevos y expansivos patrones de pensamiento, y la aspiración colectiva queda en libertad, y la gente continuamente aprende a aprender en conjunto” (p.12),
propone cinco disciplinas interrelacionadas entre si, para lograr un cambio de enfoque entre todos integrantes de la organización que labora para alcanzar el cambio educativo.
Los directivos deben involucrar a los maestros, si toman en cuenta que de ellos depende “directamente” el cambio, de lo que hagan, de lo que piensen, de
lo que acepten o rechacen tal y como lo expresa Fullan & Stiegerlbauer (2000) “Los maestros necesitan participar en talleres para capacitación, pero también
necesitan oportunidades de uno a uno y de grupo para recibir y dar ayuda, y conversar acerca del significado del cambio y los maestros aprenden como usar una innovación...” (p.119).
En los talleres de actualización del Programa Nacional de Actualización
Permanente (ProNAP) (2003) los docentes han expresado “ que los alumnos no tienen, ni deben participar en las reformas educativas”, aún cuando ellos son los principales beneficiarios y son ellos, los que mejorarán cualitativamente como
resultado de los procesos, por tal motivo, es importante que el alumno se involucre en el proceso que le permitirá desarrollar sus capacidades, habilidades
y conocimientos que le apoyen en el futuro. Fullan & Stiegelbauer (2000) mencionan, “La razón de que este aspecto sea decisivo, consiste en que la motivación y el entendimiento del estudiante con respecto a un cambio, se
relacionan directamente con su participación y con la forma que adopta” (p.164).
Las formas que adopta un estudiante ante el cambio deben ser actividades de complementación, las cuales son el medio para lograr los resultados de
aprendizaje requerido, entonces el cambio efectivo en las escuelas implica lo que
dice Fullan (2000) “cambio cognitivo y conductual por parte de los estudiantes, un cambio del rol del maestro en el salón de clases” (p.164).
Los padres de familia también formaron parte fundamental en esta
investigación ya que ellos ratificaron lo que sus hijos le habían expresado en sus hogares y que verdaderamente tenían mucha razón en quejarse del desempeño de los docentes observados y analizados, entendemos que la escuela al estar
ubicada dentro de una localidad se vuelve parte de ella y la localidad parte de la escuela, se involucran mutuamente en diversas actividades los padres de familia
atienden las tareas extraescolares, participan en festejos cívicos y sociales que organiza la institución y a su vez la escuela participa en la comunidad con desfiles, campañas de salud, de nutrición, de becas, etc.
Se forma la Asociación de Padres de Familia, el Consejo Escolar de Participación Social, el Comité de Parcela Escolar, etc. todos ellos con la
función de realizar gestiones a actividades que apoyen a “su” escuela y
finalmente todos trabajan para un bien común (sacar adelante la institución y a sus alumnos).
Clark y sus colaboradores en una investigación realizada (1980), brindaron
los siguientes resultados: “Entre las características comunes de los programas más exitosos en las aptitudes básicas, se encuentra la participación activa de los padres en la instrucción” (p.197). “Las escuelas exitosas informaban acerca de
una mayor presencia de los padres en el salón de clases, ya fuese como asistentes, visitantes o como voluntarios”.citados por( Fullan & Stiegelbauer 2000) ( p.197).
Álvarez (2002) sugiere desarrollar el cambio educativo considerando los
cuatro siguientes ámbitos “en lo político, en las formas de organización, así
también en las nuevas formas de comunicación y producción del conocimiento y en la economía”.
Los cambios que se están operando en las estructuras de los Estados
obligarían a redefinir el lugar de lo educativo en la sociedad.
Segundo, en las formas de organización social que están emergiendo y
que producirían modificaciones en las propias prácticas educativas.
Tercero, en la cultura de las nuevas formas de comunicación social y de
producción del conocimiento, pero sobre todo de los imaginarios desde
los que interpretamos dichas prácticas”.
Cuarto en la economía, donde se están creando formas de producción e
intercambio de bienes y servicios, con la consecuente modificación en las demandas realizadas a los sistemas educativos.
Rojas (1995) dice que “las inquietudes docentes se han orientado en los últimos años hacia una práctica educativa dentro de la pedagogía crítica, y la
misma ha llevado a comprobar que sus bases filosóficas, teóricas y
metodológicas organizan procesos de formación académica diferentes” (p.17). Es importante mencionar que el docente actual de acuerdo a Rojas (1995) “debe
adquirir una amplia cultura científica, histórica, jurídica, política, que les permita contextualizar su formación académica y práctica profesional; y para conseguirlo, debe leer de manera permanente y crítica periódico y revistas de
análisis sociopolítico y de carácter científico” (p.18), con el propósito de lograr un conocimiento más objetivo del entorno social en el que vivimos. Rojas
Expresa que "de esta manera, el proceso de formación académica adquirirá un significado diferente, es decir, el tiempo que permanezcamos en la escuela tendrá otro sentido: será un tiempo vivo para los educandos y los educadores”.
(p.18).
No se pensará en los docentes sólo su función de cursar o impartir asignaturas para cumplir con un requisito académico-burocrático o con una exigencia laboral, sino que se le considerará como una oportunidad importante
para su enriquecimiento académico, cultural y sociopolítico.
Es importante recalcar que a fin de llevar a cabo un cambio educativo adecuado es necesario comprometer a la comunidad escolar en general, de manera que los miembros de ésta se sientan parte de este cambio, esta acción
provocará en los integrantes un cambio de ideales, de actitudes y aptitudes. Joyce y Showers 1998 (citado por Fullan 2000) “la innovación es
multidimensional, e implica cambios en aptitudes, práctica y teoría o conceptos” (p. 45).
Los involucrados en el cambio como comunidad, son: el director, docentes,
agentes de la comunidad entiendan el papel que desempeñan y más importante aún que entiendan el papel de los demás. Así resultará más fácil que entiendan lo que es un cambio en el ámbito educativo.
Para iniciar con el desarrollo de un cambio este debe ser impulsado por una
persona, en este punto, el director es la persona idónea para cumplir con el rol, de agente del cambio, pero sin dejar de lado el apoyo que debe recibir de la comunidad escolar, en la implementación del fin que se pretende alcanzar al
llevar a cabo el cambio. Es importante que el director entienda que su situación lo lleva a estar en medio de las relaciones que surgen entre maestros, agentes
externos y comunidad escolar; y es quien toma parte de los conflictos y acuerdos que se dan en este llamado “triángulo”.
Fullan (2000 p.138), explica que el investigador Hall (1988) concluye su investigación expresando que “Los directores no dirigen los esfuerzos de
cambio sin ayuda de nadie. Mas bien, los directores trabajan con otros facilitadores del cambio, quienes en la mayoría de los casos, están realizando también un número importante de intervenciones” (p 138). Lo anterior nos lleva
a comprender la importancia de los demás participantes de la comunidad como agentes del cambio.
Así pues los estudiantes deben actuar como partícipes activos de su propia educación, deben cambiar sus roles, pero debe ser encaminado en cuanto a la
cabe recalcar que según Fullan (2000) “Cualquier innovación que requiera de nuevas actividades por los estudiantes tendrá éxito o fracasará de acuerdo con la participación real de ellos. Los alumnos participarán en la medida que entiendan
y estén motivados para intentar lo que se espera” (p 160).
Los maestros son uno de los principales agentes del cambio ya que el cambio depende de lo que los maestros hacen y piensan, de esta manera las actitudes de los maestros son absolutamente decisivas para el cambio; para lograrlo es
necesario que los maestros se entiendan así mismos y entiendan a los demás, con el propósito de interactuar de manera que se pueda alcanzar el cambio deseado.
Fullan (2000) expresa“las innovaciones que deciden adoptar los maestros o las elaboradas por ellos mismos dentro de una escuela, si han de llegar a alguna
parte, también requieren de la interacción de maestro a maestro.” (p119). Mientras mas interacción exista entre los maestros con respecto a sus prácticas,
más podrán producir las mejoras que ellos consideren necesarias, para alcanzar dicho cambio.
En cuanto a los padres de familia y comunidad mientras más activamente participen mayor será la evolución en la educación del niño. Deben realizar
actividades encaminadas a la mejora del manejo de la escuela, aunque estos están en desventaja ya que si la escuela los quiere mantener aislados les será difícil intervenir como agentes del cambio.
Para implementar el cambio educativo, según ( Louis y Miles ,1990, citados por Fullan y Stiegelbauer, 1997 p.140), es necesario identificar:
1.- La formación de la visión que se une con valores propósitos e integridad para el qué y el cómo de la mejora. No es fácil debido a lo constante del proceso.
Se subraya que hay implicación de dos dimensiones: una visión compartible y compartida de cómo podría verse la escuela y proporciona dirección e impulso así como criterios para conducir y elegir el cambio, la otra dimensión habla de
una visión compartida del proceso de cambio.
2.- Planeación Evolutiva. Las escuelas más exitosas una vez que la implementación se puso en marcha hacia la dirección deseada, realizan una adaptación de planes con el propósito de mejorar el ajuste entre el cambio y las
condiciones que se van dando en la escuela, para aprovechar las circunstancias y oportunidades que van surgiendo.
3.-Toma de iniciativas y autorizaciones. La iniciativa de cambio puede provenir de fuentes diversas, pero para la implementación compartir el poder es
decisivo para el éxito en la organización y desarrollo del cambio, donde también la cultura de trabajo en colaboración es importante para la integración exitosa de
los maestros.
4.-Capacitación del personal y asistencia de recursos. Este es un aspecto
entrenamiento se requiere funciones diseñadas para proporcionar el aprendizaje actual interactivo y acumulativo, por lo que hay que desarrollar nuevos
conceptos, aptitudes y conductas, para ello es insustituible utilizar técnicas de capacitación exitosas que combinen actividades de capacitación concretas para
el maestro, asistencia y apoyo continuo durante la implementación, reuniones regulares con colegas y otros para la interacción; son de gran importancia en los procesos de interacción y capacitación del personal.
5.- Supervisión - solución de problemas. La supervisión cumple con dos
funciones: le da disponibilidad a la información sobre prácticas innovadoras, proporcionando acceso a las buenas ideas y presenta para escudriñar las ideas nuevas, lo que ayuda a suprimir errores y a perfeccionar las prácticas
prometedoras.
6.-Reestructuración. Define desde un sentido sociológico los esquemas de organización, roles finanzas y gobierno y políticas que generan condiciones para la mejora del cambio estructural a nivel escolar que conducen al progreso.
La implementación del cambio bajo estas posturas proporcionan el escenario
dinámico e intenso dentro de las instituciones.
Todas las investigaciones presentadas por Fullan y Stiegelbauer (1997).
influye notoriamente en la probabilidad del cambio, pero indica también que la mayoría también de los directores no representan papeles importantes en la instrucción o liderazgo para el cambio” (p.135). Ya que la escuela es el centro
del cambio. Además, bien lo dice Fullan (2000) “la escuela es una organización, y las organizaciones cambian con mayor eficacia cuando quienes las encabezan
representan un papel activo para ayudar a dirigir la mejora” (p.135).
En la obra de Fullan el Cambio educativo nos dice que Berman y
McLaughlin (1977) “encontraron que los proyectos que tienen el apoyo activo del director eran los que tenían más probabilidades de éxito” (p.136). Entonces
es importantísimo involucrar de manera decisiva la participación del director para alcanzar el éxito por que dice Fullan (2000) “El director es la persona más indicada para configurar las condiciones de organización que son necesarias para
el éxito, como la elaboración de objetivos compartidos, estructuras y climas de trabajo en colaboración y procedimientos para supervisar los resultados”
(p.148).
Por tanto es necesario e indispensable contar con buenos directores o
administradores que tengan las características ya mencionadas. Por que los maestros califican en su gran mayoría a los directores como ineficaces e
indiferentes al cambio.
El papel de los maestros en la implementación del cambio se deben tomar en cuenta las características individuales, por que dependiendo de su personalidad
