1 GUIA PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA DE GESTIÓN INTEGRAL EN LA EMPRESA ÓPTIMA DE URABÁ

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CONTENIDO

pág.

1. OBJETIVOS 6

2. ÁMBITO DE APLICACIÓN 6

3. SIGLAS Y ABREVIACIONES 6

4. DEFINICIONES GENERALES 6

5. CARÁCTER DE INTEGRALIDAD DEL SISTEMA DE GESTIÓN 8

6. PRINCIPIOS DE LA GESTIÓN INTEGRAL 9

7. PASOS PARA LA IMPLEMENTACIÓN 10

7.1 CONTEXTO DE LA ORGANIZACIÓN 10

7.1.1 Comprensión de la organización y su contexto 10 7.1.2 Comprensión de las expectativas y necesidades de las partes

interesadas 11

7.1.3 Determinación del alcance del sistema de gestión 12

7.1.4 Sistema de gestión y sus procesos 12

7.2 LIDERAZGO 12

7.2.1 Liderazgo y compromiso 13

7.2.2 Política 13

7.2.3 Roles, autoridades y responsabilidades en la organización 14

7.2.4 Participación y consulta 14

7.3 PLANIFICACIÓN 14

7.3.1 Planificación de acciones en el SGI 14

7.3.2 Procesos estratégicos 15

7.3.2.1 Proceso de gestión estratégica 15

7.3.2.2 Proceso de gestión de talento humano 18

7.3.3 Procesos misionales 22

7.3.3.1 Proceso de gestión de los clientes 22

7.3.3.2 Proceso de gestión de la prestación del servicio 24

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7.3.4.1 Procesos de gestión financiera 27

7.3.4.2 Proceso de gestión ambiental y SST 30

7.3.4.3 Proceso de gestión de los recursos físicos y tecnológicos 33

7.3.4.4 Proceso gestión de la información 35

7.3.5 Procesos de evaluación 38

7.3.5.1 Proceso de gestión de la evaluación y el mejoramiento 38

7.4 APOYO 41

7.4.1 Recursos 41

7.4.1.1 Generalidades 41

7.4.1.2 Personas 41

7.4.1.3 Infraestructura y ambiente para la operación de los procesos 41

7.4.1.4 Recursos de seguimiento y medición 41

7.4.1.5 Gestión del conocimiento 41

7.4.1.6 Toma de conciencia 42

7.4.1.7 Información documentada 42

7.5 OPERACIÓN 42

7.5.1 Planificación y control operacional 42

7.5.2 Requisitos para los productos y servicios 43 7.5.3 Diseño y desarrollo de los productos y servicios 43 7.5.4 Control de los procesos, productos y servicios adquiridos y

suministrados externamente 44

7.5.5 Producción y provisión del servicio 44

7.5.6 Gestión del cambio 44

7.5.7 Liberación de los productos y servicios 45 7.5.8 Preparación y respuesta ante emergencias 45

7.5.9 Control de las salidas no conformes 45

7.6 EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO 45

7.6.1 Seguimiento y medición 45

7.6.2 Evaluación y análisis 46

7.6.3 Auditoria interna 46

7.6.4 Revisión por la dirección 46

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7.7.1 No conformidad y acción correctiva 46

7.7.2 Mejora continua 46

8. MAPA DE PROCESOS 46

9. RECOMENDACIONES 48

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LISTA DE CUADROS

pág. Cuadro 1. Entradas, acciones y salidas del proceso de gestión estratégica. 18 Cuadro 2. Entradas, acciones y salidas del proceso de gestión de talento

humano. 21

Cuadro 3. Entradas, acciones y salidas del proceso de gestión de los

clientes. 24

Cuadro 4. Entradas, acciones y salidas del proceso de gestión de la

prestación del servicio. 27

Cuadro 5. Entradas, acciones y salidas del proceso de gestión financiera. 29 Cuadro 7. Entradas, acciones y salidas del proceso de gestión de los

recursos físicos y tecnológicos. 35

información. 37

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1. OBJETIVOS

Objetivo general: implementar un Sistema de Gestión Integral (SGI) bajo las normas ISO 9001:2015, 14001:2015 y OSHAS 18001:2007 en la empresa Óptima de Urabá.

Objetivos específicos:

 Contextualizar la guía de acuerdo con las necesidades de la empresa con base en el diagnóstico realizado.

 Definir los parámetros de implementación de la guía del SGI bajo las necesidades identificadas en la empresa.

 Comunicar la guía a todas las dependencias de la empresa.

2. ÁMBITO DE APLICACIÓN

La presente guía especifica los requisitos para un sistema de gestión integral en la empresa Óptima de Urabá S.A.E.S.P

3. SIGLAS Y ABREVIACIONES

SG: Sistema de Gestión

SGI: Sistema de Gestión Integral SGC: Sistema de Gestión de Calidad SGA: Sistema de Gestión Ambiental

SGSST: Sistema de Gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo SST: Seguridad y Salud en el Trabajo

NC: No Conformidad

4. DEFINICIONES GENERALES

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Ciclo de vida: etapas consecutivas e interrelacionadas de un sistema de productos o servicios, desde su adquisición como materia prima o su generación a partir de recursos naturales hasta la disposición final1_.

Integralidad: gestión de una organización que obedece a una sola unidad de propósito (visión de la organización) y a una sola naturaleza (la misión).

Competencias: aplicación de habilidades, formación, educación y experiencia necesarias para desempeñar sus roles y responsabilidades. Es responsabilidad de la alta dirección proporcionar las oportunidades a las personas para desarrollar sus competencias necesarias2_.

Comunicación: la comunicación interna planificada y eficaz, y la externa, fomenta el compromiso de las personas y aumenta la comprensión del contexto de la organización, las necesidades y expectativas de los consumidores y otras partes interesadas, y el sistema de gestión3_.

Contexto de una organización: es un proceso que determina los factores que influyen en el propósito, objetivos y sostenibilidad de la organización. Considera factores internos como los valores, cultura, conocimiento y desempeño de la organización. También considera factores externos como: legales, tecnológicos, competitividad, mercados, culturales, sociales y económicos4_.

Deontología: deberes u obligaciones morales.

Documentación: es aquella que contribuye al propósito de la gestión del conocimiento, y a tener base material sobre la cual introducir mejoras e innovaciones a los procesos5_.

Liderazgo: los líderes en todos los niveles establecen la unidad de propósito y la dirección de la organización, y crean condiciones en las que las personas se involucran en el logro de los objetivos de la calidad de la organización6_.

Medición: proceso para determinar un valor7_.

Mejora: actividad para mejorar el desempeño8_.

1_{NORMA TÉCNICA COLOMBIANA. Sistema de gestión ambiental. Definiciones y Vocabulario.}

NTC ISO 14001:2015. Bogotá D.C.: ICONTEC, 2015. p. 11-29.

2_{NORMA TÉCNICA COLOMBIANA. Sistema de gestión de la calidad. Definiciones y Vocabulario.}

NTC ISO 9000:2015. Bogotá D.C.: ICONTEC, 2015. p. 18.

3_{ATEHORTÚA, F., BUSTAMANTE, R., y VALENCIA, J. Sistema de Gestión Integral. Una sola}

gestión, un solo equipo. Bogotá D.C: Consultoría Editorial, 2013.

4_{NORMA TÉCNICA COLOMBIANA. Sistema de gestión de la calidad. Op. cit. p. 18.} 5_{ATEHORTÚA, BUSTAMANTE, y VALENCIA. Op. cit.}

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Normatividad: en las tres normas de gestión se acoge el compromiso de cumplir con los requisitos legales. Para cada una de ellas se indaga sobre los cumplimientos legales con el fin de analizar el compromiso de la organización, su ética y racionalidad técnica, ya que va a repercutir en la credibilidad a las partes interesadas y en la calidad que la organización mantiene con ellas9_.

No conformidad: incumplimiento de un requisito10_.

Partes interesadas: son aquellas que generan riesgo significativo para la sostenibilidad de la organización si sus necesidades y expectativas no se cumplen. Las organizaciones definen que resultados son necesarios para proporcionar a aquellas partes interesadas pertinentes para reducir dicho riesgo11_.

Procesos: implica para el SGI asuntos como la identificación, descripción, documentación, implementación, evaluación y mejora de los diferentes procesos mediante los cuales la organización lleva a cabo sus distintas funciones internas y de relaciones con las partes interesadas12_.

Riesgos: efecto de la incertidumbre sobre los objetivos13_.

Seguimiento: determinación del estado de un sistema, un proceso, un producto, un servicio o una actividad14_.

5. CARÁCTER DE INTEGRALIDAD DEL SISTEMA DE GESTIÓN

Hoy en día se logra evidenciar que en muchas organizaciones el sistema integrado de gestión no es garantía para consolidar un sistema integral, ya que solo se pretende cumplir con los requisitos exigidos en cada norma e implementar mecanismos de información que detallen los indicadores de gestión de cada sistema.

Es por esto, que se toma el concepto de integralidad como un mecanismo que ayuda a unificar la gestión de la organización teniendo en cuenta el campo de aplicación de cada una de las normas de interés ISO 9001, ISO 14001 y OSHAS 18001. Por esta razón, no se integra el sistema sino su gestión, de manera que, aunque cada norma posea un desarrollo de conocimiento técnico muy específico,

8_Ibíd.

9_{ATEHORTÚA, BUSTAMANTE, y VALENCIA. Op. cit.}

10_{NORMA TÉCNICA COLOMBIANA. Sistema de gestión de la calidad. Op. cit. p. 18.} 11_Ibíd.

12_{ATEHORTÚA, BUSTAMANTE, y VALENCIA. Op. cit.}

13_{NORMA TÉCNICA COLOMBIANA. Gestión del riesgo. Principios y directrices. Términos y}

definiciones. NTC ISO 31000:2011. Bogotá D.C.: ICONTEC, 2011. p. 1-29.

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en las que se manejan definiciones conceptuales y metodológicas diferentes, poseen aspectos comunes que unidos en un solo conjunto pueden lograr consolidar la integralidad de la gestión en la organización.

Se plantea la integralidad de la gestión en la organización Óptima de Urabá, partiendo de la base del SGC certificado en la norma ISO 9001:2008, el cual se encuentra implementado en la actualidad. En cuanto a los sistemas de gestión ambiental y de SST basados en las normas ISO 14001 y OHSAS 18001, se plantean de forma complementaria y de manera articulada al SGC mencionado. Existen herramientas anexas a la guía, que permiten determinar el diagnóstico inicial frente al sistema de gestión en empleados y alta de dirección, con el fin de comprender el estado en el que está la organización antes de implementar la guía.

6. PRINCIPIOS DE LA GESTIÓN INTEGRAL

Basado en el libro “SGI. Una sola gestión un solo equipo” (autores: Atehortúa, Bustamante y Valencia, 2008) y las variables del contexto integral y liderazgo, la guía para el SGI (SGI) propuesto se encuentra alineado bajo los siguientes principios:

 Gestión por procesos: estos deberían estar fundamentados en el ciclo PHVA, donde se requiere incluir asuntos centrales como la identificación, descripción, documentación, implementación, evaluación y mejora de los procesos.

 Partes interesadas: las partes interesadas deberían estar mediadas por las consideraciones del contexto social, económico, político y cultural que es necesario tener en cuenta. Es necesario buscar un equilibrio entre la racionalidad económica, social y ambiental en la satisfacción de esas necesidades.

 Cumplimiento normativo: es reconocer el cumplimiento de la normatividad para lograr efectividad en la gestión de los modelos implementados. Es necesario que la organización identifique y tenga acceso oportuno y confiable a los requisitos legales que aplican en su ámbito de actuación.

 Gestión de riesgos: estos deberían ser identificados, analizados, valorados y tratados en cada uno de los procesos del sistema.

 Gestión de la documentación: documentar los procesos ayuda a establecer las prácticas de aplicación común en toda la organización, independiente de quien las ejecute. La existencia de una base documental obliga a la organización a gestionarla.

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contratistas deberían demostrar habilidades para aplicar los conocimientos y aptitudes en el desempeño de sus funciones.

 Medición, análisis y mejora: es necesario establecer indicadores, métodos de autoevaluación y metodologías de análisis del comportamiento del negocio, para corregir incumplimientos, prevenir riesgos y mejorar los procesos.

 Liderazgo: el liderazgo empresarial conduce a que las organizaciones generen menos estrategias comparativas y más competitivas.

7. PASOS PARA LA IMPLEMENTACIÓN

Antes de implementar la guía de gestión integral, todo el personal de la organización debería comprometerse con los cambios que puedan sufrir los procesos del SGI propuestos. Adicionalmente, es necesario que todos tengan claro los términos relacionados con el SGI, por lo cual se recomienda implementar capacitaciones en temas que logren abordar el sentido integral de gestión que presenta la guía.

A continuación, se describe el paso a paso de la implementación de la guía para el SGI de la organización Óptima de Urabá, construida con base en los resultados del diagnóstico realizado en el marco del punto número 5 (p. 7) de la presente guía (haciendo uso de las herramientas anexas) y teniendo en cuenta la estructura de alto nivel de los sistemas de gestión normalizados:

7.1 CONTEXTO DE LA ORGANIZACIÓN

Para iniciar la implementación de la guía se propone empezar por el contexto del SGI, descrito a continuación:

7.1.1 Comprensión de la organización y su contexto. Para comprender el contexto de la organización se recomienda utilizar fuentes de información como consultas a bases de datos de las autoridades de control, indagar en páginas web las tendencias de los competidores, realizar consultas con líderes comunitarios sobre las principales necesidades del servicio, consultar las nuevas tendencias tecnológicas, consultar informes de comportamiento del mercado y tendencias financieras del sector de servicios públicos domiciliarios y abrir espacios de diálogo con los accionistas y proveedores. De igual forma, la organización debería considerar un contexto de gestión integral que involucre los siguientes aspectos:

Contexto externo

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domiciliarios, comportamiento de clientes (incluye comunidad de los tres corregimientos, clientes comerciales, institucionales y fincas), competidores (otras empresas prestadoras del servicio de acueducto de la zona), etc.

Contexto político, económico, legal, social, tecnológico y ambiental: es necesario considerar estos aspectos para poder ubicar el nivel en el cual se encuentra la organización y poder proyectar su crecimiento. Con este análisis se puede lograr identificar las amenazas y fortalezas a las que puede enfrentar la organización.

Contexto interno

Estrategias corporativas, procesos internos, estructura organizacional y capacidad tecnológica con la que cuenta la organización: estos aspectos se deberían considerar para identificar la capacidad competitiva, las fortalezas y las debilidades de la organización.

Cultura organizacional: se debería promover con todos los empleados los temas relacionados con el manejo y aplicación de los valores, tales como la responsabilidad, trabajo en equipo, calidad, honestidad e innovación.

Conocimiento: es importante que el conocimiento de cada empleado sea llevado a su capacidad máxima, para esto es necesario que la gerencia apoye con capacitaciones formativas a sus empleados.

Ámbito de desempeño organizacional: tiene que ir enfocado al desempeño de la gestión en cada proceso, el cual da un punto clave para dar el carácter integral al sistema de gestión.

7.1.2 Comprensión de las expectativas y necesidades de las partes interesadas. Es un factor clave, donde cada empleado debería tener claridad de las expectativas y necesidades de las partes interesadas implicadas en la prestación del servicio. Entre las partes interesadas más relevantes de la organización, se relacionan los clientes (suscriptores del servicio de acueducto), proveedores, autoridades, empleados de la organización y gremios del sector de servicios públicos, adicionalmente, se debe considerar como partes interesadas el medio ambiente físico, biótico y social (desde el enfoque de la ISO 14001:2015). Para desarrollar esto es necesario:

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3. Enunciar las otras partes interesadas aplicables a la organización. Se podrían considerar herramientas de actualización de requisitos, los grupos focales, encuestas o entrevistas.

4. Relacionar las expectativas y necesidades dentro de los objetivos de la organización.

5. Socializarlos con el equipo de trabajo.

6. Planificar y desarrollar el plan de acción donde se relacionen las actividades que darán soporte al cumplimiento de las expectativas y necesidades exigidas. 7. Realizar seguimiento y control a las actividades definidas.

7.1.3 Determinación del alcance del sistema de gestión. La organización debería definir su alcance teniendo en cuenta los movimientos del sector y las implicaciones sociales, culturales, políticas y ambientales, en las cuales se ven involucradas las unidades de servicio del negocio. Adicionalmente, deberían tener en cuenta otros los criterios para definir el alcance tales como: la determinación de los requisitos de las partes interesadas y los requisitos de los productos y servicios, tomando como punto de partida el SGC ya implementado.

Para el caso la organización, se podría tener en cuenta el aumento de tarifas, el marco sectorial que regula la prestación del servicio de acueducto, paros armados, niveles en las fuentes hídricas, soportes técnicos, suministro y transporte de insumos, geografía y condiciones climáticas de la región.

7.1.4 Sistema de gestión y sus procesos. La propuesta del SGI va enfocada a integrar la gestión dentro de la organización, para lo cual se debería trabajar de la mano con los empleados, involucrando todas las dependencias de la organización en los temas de interés para la prestación del servicio de acueducto, con el fin de fortalecer la comprensión y el conocimiento del ámbito en el que opera la organización.

Los procesos son uno de los aspectos principales para la gestión integral de la organización, en ellos se proponen actividades de entrada, de acción y de salida. Es importante precisar que la guía pretende enfocarse en la integralidad de la gestión de los procesos ejecutados en la organización.

7.2 LIDERAZGO

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7.2.1 Liderazgo y compromiso. La gerencia y los líderes de cada proceso deberían orientar y direccionar el rumbo de la organización, con miras a dar cumplimiento a sus objetivos estratégicos. Para realizarlo y comprometer a todos los niveles de la organización, es necesario implementar las siguientes acciones:  Definir y alinear la gestión integral estratégica de la organización, en temas relacionados con la misión, visión, política, objetivos y las estrategias de intervención.

 Empoderar a todos los empleados en la consecución de los objetivos estratégicos.

 Dirigir, apoyar y comprometer a los empleados en la gestión eficaz de los procesos definidos.

 Planificar, proporcionar y garantizar que todos los elementos, recursos, infraestructura y ambientes laborales, se ejecuten de manera segura

 Orientar a los empleados en cómo comprender e implementar los cambios que trae consigo el SGI.

 Promover el trabajo en equipo entre los empleados y empoderarlos en la toma de iniciativas para la resolución de problemas.

7.2.2 Política. Se propone a la organización establecer, implementar y mantener una política integral que recoja los propósitos de la organización, contemplando los requisitos de calidad, ambiente y de SST.

Para establecer la política integral, debería:

 Incluir los compromisos a cumplir para el mantenimiento del SGI y en el cumplimiento de todos los requisitos involucrados, los cuales deberían incluir temas de calidad, ambiente y de SST.

 Proporcionar una guía para el establecimiento de los objetivos del sistema. Estos también deberían de involucrar los tres ejes normativos (calidad, ambiente y SST).

 Comunicar y divulgar a todos los niveles de la organización e incluso a las partes interesadas.

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independiente de su método de contratación o vinculación incluyendo los contratistas y subcontratistas. De acuerdo con este decreto, también se debería establecer el compromiso de la empresa hacia la implementación del SST de la empresa para la gestión de los riesgos laborales, ser específica para la empresa y apropiada para la naturaleza de sus peligros y el tamaño de la organización, ser concisa, redactada con claridad, estar fechada y firmada por el representante legal de la empresa y difundida a todos los niveles de la organización. Igualmente, se recomienda tener en cuenta las exigencias planteadas en la Resolución 1111 de marzo de 2017, la cual define los Estándares Mínimos del SGSST para empleadores y contratantes.

A pesar de los criterios establecidos en el Decreto 1072 anteriormente expuesto, la organización podría plantear la política de manera integral, incorporando estos criterios y los estándares mínimos del SG-SST definidos en la Resolución 1111, juntos a los compromisos de la organización en materia de calidad y ambiente.

7.2.3 Roles, autoridades y responsabilidades en la organización. Para consolidar la gestión integral dentro de la organización, las directivas deberían asignar los roles y responsabilidades de cada empleado, y velar por que se cumplan de manera eficaz y eficiente.

7.2.4 Participación y consulta. La organización debería considerar en todo momento la participación de los trabajadores en temas de SST tales como la identificación de peligros, valoración de riesgos, investigación de accidentes y consulta de los mecanismos de participación que la organización emplee.

De igual forma, se debería considerar la participación y consulta de trabajadores en los temas de valoración de aspectos e impactos ambientales asociados a las actividades desempeñadas.

7.3 PLANIFICACIÓN

Para realizar una buena planificación del SGI, la organización primero debería considerar los aspectos relacionados al contexto de la organización, las necesidades y expectativas de sus partes interesadas, tales como empleados, junta directiva, municipio, suscriptores, usuarios, entes reguladores y a su vez los requerimientos que tienen cada uno. De igual forma, debería considerar las acciones para abordar riesgos y oportunidades, aspectos ambientales, peligros laborales, requisitos legales y la planificación de los cambios.

7.3.1 Planificación de acciones en el SGI. Para la planificación de las acciones se tienen en cuenta algunos criterios expuestos por los autores Atehortúa, Bustamante y Valencia, en su libro “SGI. Una sola gestión un solo equipo”.

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entradas, acciones y salidas propuestas. A continuación, se detallan cada uno de ellos:

7.3.2 Procesos estratégicos

7.3.2.1 Proceso de gestión estratégica. Objetivo: guiar a la organización en la consecución de su visión, por medio de instrumentos que orienten la gestión de los procesos del SGI.

Recomendaciones: es necesario involucrar a todos los niveles de la organización en la ejecución de los procesos estratégicos para orientar la gestión organizacional, esto mediante la formulación de una plataforma estratégica y las referencias normativas.

Acciones: es necesario implementar actividades de entrada y acciones encaminadas a generar las salidas descritas, tal como se detalla a continuación:

Entradas al proceso

1. Marco normativo: por la naturaleza de la organización, posee una amplia normatividad legal que establece unos requisitos específicos en temas ambientales, de calidad y de SST. Para esto, la organización debería fundamentar sus procesos en el cumplimiento del marco normativo, mediante una matriz legal que recoja todas las obligaciones legales relacionadas con la prestación del servicio, los requisitos ambientales y de SST.

Por el objeto del negocio, la organización debería considerar en todo momento los requisitos exigidos por la Superintendencia de Servicios Públicos Domiciliarios (SSPD) y los regulados por la Comisión de Regulación de Agua Potable y Saneamiento básico (CRA), entre las que se recomienda considerar las siguientes normas legislativas:

 Ley 142 1994: se establece el régimen de los servicios públicos domiciliarios y se dictan otras disposiciones.

 Ley 373 1997: se establece el programa de uso eficiente y ahorro del agua.  Decreto 1575 2007: se establece el sistema para la protección y control de la calidad del agua para el consumo humano.

 Resolución 12 1995: se establecen las condiciones para la elaboración, actualización y evaluación de los planes de gestión y resultados.

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CRA 151 2000: regulación integral de los servicios públicos de Acueducto, Alcantarillado y Aseo.

 Resolución 154 2014: lineamientos para la formulación de planes de emergencia y contingencia para el manejo de desastres y emergencias asociados a la prestación de servicios públicos de acueducto, alcantarillado y aseo.

2. Necesidades y expectativas de los clientes: como se ha dicho anteriormente, la organización debería tener claridad en las necesidades y expectativas de los clientes, con el fin de poder estructurar buenas estrategias de gestión integral en los demás procesos, para lo cual se puede indagar con los clientes por medio de varios instrumentos metodológicos como entrevistas, cuestionarios, etc. y realizar un análisis completo de la información recolectada.

3. Necesidades y expectativas de otras partes interesadas: igual que las necesidades y expectativas de los clientes, es necesario recolectar la mayor información posible sobre las demás partes involucradas en la prestación del servicio y tener en cuenta los datos históricos que la organización tenga a disposición.

4. Información del entorno: la organización debería realizar y tener actualizado el análisis de los ambientes externo e interno en el cual se mueve la organización, los cuáles deberían incluir los siguientes temas:

Para el contexto externo: barreras de entradas y de salidas, grado de rivalidad entre las empresas, factor social, factor tecnológico, factor político y legal, factor económico y factor demográfico. Para el contexto interno: misión, visión, política, valores y objetivos.

Acciones del proceso

1. Gestión de la normativa aplicable: esta acción contempla la aplicación de la normatividad identificada a la entrada del proceso. La organización podría determinar que tanto aplica las normas a la organización, definir criterios de cumplimiento y hacer el seguimiento correspondiente.

2. Determinación de la plataforma estratégica: se debería contemplar la construcción y alineación de instrumentos estratégicos tales como visión, misión y plan estratégico que incluye los temas estratégicos, objetivos estratégicos, perspectivas, iniciativas estratégicas y plan operativo.

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4. Determinación del modelo de procesos: cuando la información este completa, es necesario construir un modelo de procesos y una estructura administrativa que detalle el paso a paso de cómo se van a poner en práctica las perspectivas estratégicas definidas.

5. Determinación de la estructura organizacional: se debería determinar el equipo administrativo encargado de ejecutar las actividades definidas para poder lograr los objetivos propuestos.

6. Gestión de los riesgos: en este paso, la organización podría evaluar los riesgos asociados al manejo estratégico al cual se alude en este proceso, donde se incluya la identificación, análisis, valoración, tratamiento y seguimiento de los riesgos identificados.

7. Gestión de la comunicación organizacional: es responsabilidad de la gerencia, establecer procesos de gestión de la comunicación dentro de la organización, los cuales deberían contemplar estrategias de comunicación con las partes interesadas, atención a medios públicos de comunicación (incluidas redes virtuales), y asignación de recursos.

Salidas del proceso

1. Procedimiento de gestión normativa: se debería tener la matriz normativa en la salida del proceso.

2. Plataforma estratégica: obtención de la misión, visión y plan estratégico de la organización, el cual debería estar plasmado en un manual o procedimiento estratégico.

3. Plataforma axiológica y deontológica: plataforma donde se visualice el código de ética de organización y el código de las políticas de buena gestión.

4. Modelo de procesos: se debería contar con el modelo de proceso estratégico documentado.

5. Estructura organizacional: se debería tener construido un documento que describa los cargos, roles, responsabilidades y autoridades del personal de la organización.

6. Matriz de riesgos: obtener el mapa de riesgo documentado.

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Cuadro 1. Entradas, acciones y salidas del proceso de gestión estratégica.

Entradas Acciones Salidas

Marco normativo Gestión de la normativa aplicable

Procedimiento de gestión normativa

Necesidades y expectativas de los clientes

Determinación de la plataforma estratégica

Matriz normativa

Necesidades y

expectativas de otras partes interesadas

Determinación de la plataforma axiológica y deontológica

Plataforma estratégica (misión, visión, plan estratégico)

Información del entorno Determinación del modelo de procesos

Código de ética

Determinación de la estructura organizacional

Código de políticas de gestión

Gestión de los riesgos Modelo de procesos Gestión de la

comunicación organizacional

Estructura organizacional

Matriz de riesgos

Fuente: ATEHORTÚA, F., BUSTAMANTE, R., y VALENCIA, J. Sistema de Gestión Integral. Una sola gestión, un solo equipo.

7.3.2.2 Proceso de gestión de talento humano. Se considera como un proceso estratégico, porque la eficacia en la operación y en la prestación del servicio en la organización, depende en gran parte del desempeño del personal y sus competencias, por lo cual debería manejarse de manera estratégica.

Objetivo: aumentar la competencia de las personas y lograr un desarrollo integral de los trabajadores.

Recomendaciones:

 Los operarios, comerciales y administrativos, deberían reconocer los niveles de autoridad y las responsabilidades definidas en el SGI. Adicionalmente, reconocer que la empresa determina las competencias de las personas que realizan una labor dentro de la organización.

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 Considerar que la gestión del talento humano de los empleados y los contratistas es un aspecto fundamental dentro de la organización.

 Asegurar la competencia del personal para que los procesos sean más eficaces, es un aspecto fundamental dentro de la organización.

 Identificar que las competencias específicas de cada cargo son evaluadas anualmente con el fin de hacer seguimiento a las funciones y responsabilidades de los empleados en los procesos de la organización.

 Se recomienda tener presente que las competencias se aseguran, se mantienen y se mejoran mediante la gestión del talento humano.

 Para el desarrollo de este proceso también se recomienda tomar como referencia el Manual Especifico de Funciones y Competencias Laborales de la Superintendencia de Servicios Públicos Domiciliarios. También considerar la Resolución 1076 de 2003: “Por la cual se actualiza el plan nacional de capacitación y asistencia técnica para el sector de agua potable, saneamiento básico y ambiental y se toman otras determinaciones”.

De este proceso depende en gran parte el éxito o el fracaso de la organización. Acciones del proceso: es necesario implementar actividades de entrada y acciones encaminadas a generar las salidas descritas, tal como se detalla a continuación:

Entradas del proceso

1. Matriz normativa: la organización debería tener en cuenta toda normatividad asociada a la prestación de servicios y específicamente en aspectos de vinculación y retiro de empleados. Tener en cuenta las especificaciones impartidas por la Comisión de Regulación de Agua Potable y Saneamiento Básico en temas técnicos y laborales.

2. Plataforma estratégica de la entidad: considerar tanto la misión, visión y plan estratégico como los compromisos éticos de la organización, los cuales incluyan estrategias para la gestión del talento humano.

3. Política de gestión humana: se deberían definir las políticas en gestión por competencia, las cuales es necesario que se incluyan.

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5. Ofertas de programas de gestión humana: se recomienda gestionar convenios con instituciones para promocionar espacios de formación dentro de la organización.

6. Estructura organizacional definida: de acuerdo con las necesidades, se debería determinar la estructura de la organización que gestionará los aspectos de talento humano.

1. Planificación de la satisfacción de necesidades en gestión humana: con la planificación se deberían determinar las competencias para cada cargo definido, así como crear un procedimiento para la contratación del personal donde se incluyan el perfil laboral, experiencias requeridas y demás aspectos que el cargo requiera. De igual forma, es necesario planificar los temas de formación y la evaluación del desempeño para el personal, esto se debería realizar teniendo en cuenta las necesidades técnicas en el servicio de agua potable y las necesidades comerciales de procesos como facturación y atención al cliente.

2. Selección del talento humano: de acuerdo con la planificación de las necesidades, es necesario realizar el proceso de selección de manera objetiva. Los métodos de selección se deberían incluir pruebas específicas al cargo y entrevistas.

3. Inducción del talento humano: es necesario dar a conocer el funcionamiento general de la empresa desde el nivel estratégico hasta el nivel operativo y se debería verificar que en realidad si son asimilados.

4. Administración del talento humano: se debería incluir todo lo relacionado con la vinculación contractual, pagos de nómina y desvinculación del personal.

5. Formación del talento humano: se debería dar cumplimiento al plan de formación definido.

6. Gestión del bienestar laboral: se sugiere implementar programas para mejorar la calidad de vida más allá de las obligaciones contractuales.

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1. Talento humano competente y empoderado en el mantenimiento del SGI: asegurar la competencia para el cumplimiento de las responsabilidades en cada proceso de acuerdo con el rol y los requisitos exigidos.

2. Programas de bienestar laboral: actividades recreativas, culturales o deportivas, que ayuden a mejorar el estado tanto físico como mental de los empleados.

3. Planes de mejoramiento individual: este plan debería estar documentados en su totalidad para ser gestionado desde el proceso de evaluación y mejora.

A continuación, se hace un resumen de las entradas, acciones y salidas asociadas a este proceso:

Cuadro 2. Entradas, acciones y salidas del proceso de gestión de talento humano.

Matriz normativa Planificación de la satisfacción de

necesidades en gestión humana

Talento humano con la competencia requerida y consciente de la

importancia de su trabajo frente al SGI

Plataforma estratégica de la entidad (misión, visión y plan estratégico)

Selección del talento humano

Programas de bienestar laboral

Política de gestión humana

Inducción del talento humano

Planes de mejoramiento individual

Necesidades en gestión humana

Administración del talento humano

Ofertas de programas de gestión humana

Formación del talento humano

Estructura organizacional definida

Gestión del bienestar laboral

Evaluación del desempeño Mejoramiento del desempeño

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7.3.3 Procesos misionales.

7.3.3.1 Proceso de gestión de los clientes. Objetivo: identificar las necesidades de los clientes y fijar los canales de comunicación con ellos, para facilitar acuerdos y cumplir con sus requerimientos.

Recomendaciones:

 Tener como referencia el marco normativo (regulaciones de la superintendencia de servicios públicos, requerimientos ambientales y de seguridad laboral).

 Tener claridad sobre los requisitos y expectativas de las partes interesadas.  Formar principalmente a los operarios en las necesidades y funciones de las partes interesadas, para apropiar los temas de requisitos y expectativas de las entidades que tienen interés específico en alguno de los ámbitos de desempeño de la organización. Los temas de requisito se encuentran relacionados principalmente a la prestación del servicio de acueducto a los diversos corregimientos del municipio de Turbo.

Involucrar las entidades relacionadas con el medio ambiente y la seguridad y salud laboral (autoridad ambiental, ARL, estado, clientes, proveedores, etc.) dentro de la organización, para lograr la integralidad de los procesos.

Acciones del proceso: es necesario implementar actividades de entrada y acciones encaminadas a generar las salidas descritas, tal como se detalla a continuación:

1. Marco normativo: la organización debería fundamentar sus procesos en el cumplimiento del marco normativo, para lo cual es necesario identificar los reglamentos exigidos por los entes de control público.

2. Plataforma axiológica y deontológica: es necesario contemplar el código de ética y las políticas de gestión de la organización.

3. Plataforma estratégica de la entidad: esta es suministrada por el proceso de gestión estratégica, la cual contempla la misión, visión y plan estratégico.

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1. Identificar las necesidades de los clientes: se debería realizar esta identificación por medio de instrumentos como encuestas, entrevistas o técnicas de investigación, para lograr definir las necesidades y expectativas de los usuarios o suscriptores involucrados en la prestación del servicio.

2. Establecer acuerdos para la elaboración prestación del servicio: se deberían entablar medios de negociación entre los suscriptores, los cuales pueden documentarse por medio de acuerdos entre ambas partes; estos deberían guardar una amplia relación en el cumplimiento de la legislación.

3. Establecer mecanismos de comunicación con los clientes: definir los canales de comunicación con los clientes, tales como oficinas de atención, buzón de sugerencias, página web, y crear acciones de mejora para estos mismos.

4. Atender la realimentación de los clientes: analizar y tomar medidas de mejoras ante las peticiones, quejas y reclamos de los suscriptores al servicio. Se debería tomar un enfoque de realimentación, establecer criterios y procedimientos para la atención de quejas, peticiones y reclamos, y definir métodos para evaluar su eficacia.

5. Evaluar la satisfacción de los clientes: es necesario definir los criterios de evaluación a la percepción de los suscriptores sobre la prestación del servicio.

1. Reconocimiento de las necesidades de los clientes: clasificación de los clientes de acuerdo con sus necesidades y expectativas, dicha información debería estar documentada.

2. Acuerdo sobre los requerimientos del producto y servicio: contratos o acuerdos definidos entre la organización y los suscriptores del servicio.

3. Mecanismos de comunicación con los clientes: se debería contar con oficinas de atención en buenas condiciones, buzón de sugerencias, página web, entre otras.

4. Atención a la retroalimentación de los clientes: procedimiento documentado en el tratamiento de quejas, peticiones y reclamos por parte de los suscriptores.

(24)

Cuadro 3. Entradas, acciones y salidas del proceso de gestión de los clientes.

Marco normativo Identificar las necesidades de los clientes

Reconocimiento de las necesidades de los clientes.

Plataforma axiológica (código de ética) y

deontológica (políticas de gestión)

Establecer acuerdos para la elaboración y

prestación del servicio

Acuerdo sobre los requerimientos del producto o servicio.

Establecer mecanismos de comunicación con los clientes

Mecanismos de comunicación con los clientes

Información acerca del público objetivo del producto y servicio (mercado potencial)

Atender la realimentación de los clientes

Atención a la

retroalimentación de los clientes.

Evaluar la satisfacción de los clientes

Información sobre la satisfacción de los clientes

7.3.3.2 Proceso de gestión de la prestación del servicio. Objetivo: ofrecer un producto y servicio que cumpla con todos los estándares de calidad, evitando el menor impacto al ambiente y asegurando la integridad de los trabajadores.

Recomendaciones:

 Involucrar el manejo ambiental y de SST como procesos del sistema.

 Tener como referencia el marco normativo que se aplica a los productos y servicios que ofrece la organización.

 La estructura de los procesos debería responder eficazmente a los requisitos exigidos.

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(25)

 Es importante gestionar los procesos a través de su manejo, implementación, evaluación y mejora.

 Revisar anualmente los procedimientos y programas del presente proceso para ajustarse a los nuevos cambios exigidos por el sector de servicios públicos.

 Reforzar los temas en el manejo de controles operativos en la mayoría de los procesos desarrollados al interior de la organización.

 Se debería tener claridad en los controles de seguridad que se aplican a los contratistas y conocimiento en los controles a procesos de compra antes de prestar el servicio.

 Es necesario definir y tener en cuenta los riegos asociados a los controles operativos.

 Es importante que la organización tenga claridad qué a través de este proceso, se pretende desarrollar la misión de la organización.

Acciones del proceso: es necesario implementar actividades de entrada y acciones encaminadas a generar las salidas descritas, tal como se detalla a continuación:

1. Marco normativo: es necesario que la organización fundamente el desarrollo de este proceso en el cumplimiento del marco normativo, su enfoque debería estar direccionado al reconocimiento de los requisitos normativos que le apliquen tanto al producto como al servicio. Deberían considerar en todo momento los requisitos exigidos por la Superintendencia de Servicios Públicos Domiciliarios (SSPD) y los regulados por la Comisión de Regulación de Agua Potable y Saneamiento básico (CRA)

2. Procedimiento estratégico de la entidad (misión, visión y plan estratégico): esta es suministrada por el proceso de gestión estratégica, el cual contempla la misión, visión y plan estratégico.

3. Principios axiológicos y deontológicos: es necesario contemplar el código de ética y las políticas de gestión de la organización.

4. Recursos humanos, financieros, físicos, tecnológicos y de información: es indispensable tener disponible todos los recursos necesarios para la prestación del servicio y la entrega del producto en condiciones óptimas de calidad.

(26)

de medición y productos químicos esenciales para el proceso de potabilizaci ón del agua, materiales para atender fugas, personal competente para desarrollar las actividades operativas y comerciales, oficinas y equipos de cómputo.

5. Acuerdos sobre los requerimientos del producto y servicio (requisitos): se debería tener en cuenta los acuerdos de negociación realizadas con los clientes y/o suscriptores del servicio.

1. Establecer los requisitos del producto y servicio: una vez identificados los requisitos normativos de los productos y servicios, deberían definirse y velar por su cumplimiento.

2. Planeación de la realización del producto y servicio: es necesario documentar los procesos donde se encuentren los criterios de conformidad del producto (agua potable apta para el consumo humano) y servicio suministrado (servicio de acueducto), en los cuales se deberían implementar todos los controles correspondientes para cumplir con los requisitos exigidos. Esta planeación debería estar relacionada con el plan estratégico definido.

3. Diseño del producto y servicio: para la prestación del servicio de acueducto, es necesario que la organización determine el diseño del producto a suministrar por medio de las características específicas, el cual debería contemplarse desde la etapa de captación del recurso hídrico, su tratamiento y la distribución a los suscritores finales. De igual forma, es necesario definir el diseño en la prestación del servicio.

4. Producción del producto y prestación del servicio: definir las actividades de aseguramiento de calidad y el control en el aseguramiento en las actividades con aspectos ambientales significativos y riesgos laborales críticos.

1. Requisitos del producto y servicio: registro de requisitos asociados al producto y servicio prestado.

2. Plan de producción y prestación del servicio: tablas o programas que relacionen los registros de producción y planificación en la prestación del servicio.

3. Diseño del producto y servicio: diseños elaborados con las características del producto y servicio suministrado.

(27)

Cuadro 4. Entradas, acciones y salidas del proceso de gestión de la prestación del servicio.

Marco normativo Establecer los requisitos del producto y servicio

Requisitos del producto y servicio

Planeación de la

realización del producto y servicio

Plan de producción y prestación del servicio

Plataforma axiológica (código de ética) y

Diseño del producto y servicio

Recursos humanos, financieros, físicos, tecnológicos y de información

Producción del producto y prestación del servicio

Producto y servicio

Acuerdos sobre los requerimientos del producto y servicio (requisitos)

7.3.4 Procesos de apoyo.

7.3.4.1 Procesos de gestión financiera. Objetivo: dirigir e integrar las actividades de planeación financiera, la ejecución presupuestal, el control de recursos financieros, registro de los movimientos financieros y presentación de informes.

Recomendaciones:

 Contar el marco normativo.

 Es necesario definir y tener en cuenta los riegos asociados a la gestión financiera.

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(28)

 Tener al día los estados financieros y los libros fiscales.

 Reportar información del control de recursos financieros a la Superintendencia de Servicios Públicos Domiciliarios a través de la plataforma del Sistema Único de Información (SUI).

Acciones del proceso: se propone implementar actividades de entrada y acciones encaminadas a generar las salidas descritas, tal como se detalla a continuación:

1. Marco normativo: tener en cuenta la legislación asociada al manejo contable y tributario. Se propone tener en cuenta la matriz donde se relacionen e identifiquen las normas asociadas al proceso.

2. Procedimiento estratégico de la entidad: es necesario tener presente la misión, visión y plan estratégico de la empresa, para conservar la correlación entre los procesos ejecutados y dar cumplimiento de los objetivos estratégicos.

4. Proyección de necesidades de recursos financieros de los procesos: cada uno de los procesos contemplados en el SGI, deberían proyectar sus recursos para poder establecer los gastos que generan las actividades para así poder gestionarlos financieramente.

Así mismo, es importante tener en cuenta el análisis de inventario y las políticas y procedimientos contables en los que se mueven, para identificar las necesidades de los recursos financieros de la organización.

5. Proyección de ingresos: la organización puede considerar los ingresos que generarían en un futuro, teniendo en cuenta el comportamiento del sector, para poder planificar las expectativas de inversiones y su crecimiento.

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3. Requisitos de movimientos contables y elaboración de informes financieros: es necesario documentar lo relacionado a movimientos contables, elaboración y presentación de informes financieros.

1. Políticas financieras institucionales: deberían generarse las políticas financieras, las cuales reflejan las intenciones que pretende la organización en los temas financieros como los presupuestos y estados financieros. Es necesario que estas sean coherentes con las estrategias de la organización y con la legislación aplicable.

2. Proyecciones financieras, ingresos, inversión, gastos, y presupuesto de la organización: la organización debería obtener su proyección financiera completa. 3. Certificados de reserva, disponibilidad presupuestal, pago de obligaciones y recaudo de ingresos: son las salidas resultantes de la ejecución de todas las actividades del proceso financiero.

4. Informe de estados financieros: se obtienen los estados financieros de propósito general y los especiales.

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Cuadro 5. Entradas, acciones y salidas del proceso de gestión financiera.

Marco normativo Planeación financiera Políticas financieras institucionales.

Proyecciones financieras, ingresos, inversión y gastos.

Presupuesto de la organización. Plataforma estratégica de

la entidad (misión, visión y plan estratégico)

Ejecución y control de los recursos financieros

Certificados de reserva y disponibilidad

presupuestal.

Pago de obligaciones. Recaudo de ingresos. Plataforma axiológica

(código de ética) y

Requisitos de

movimientos contables y elaboración de informes financieros.

Informe de estados financieros de propósito general.

(30)

Proyección de

necesidades de recursos financieros (inversión y egresos) de los procesos. Proyección de ingresos

7.3.4.2 Proceso de gestión ambiental y SST. Objetivo: controlar los impactos que se derivan de la interacción entre la organización y su entorno físico, y las relaciones de los empleados y los aspectos que pueden afectar su seguridad y salud.

Recomendaciones:

 Reforzar los controles operacionales para lograr implementar medidas de gestión que estén más acorde a los cambios surgidos en los temas de seguridad laboral y ambiente.

 La organización debería enfocarse en los temas de preparación y control ante eventos de emergencias y en la implementación de estrategias para la gestión del cambio en temas de seguridad laboral.

 Considerar todos los aspectos e impactos ambientales asociados a las actividades de la organización. De igual forma, considerar los peligros y riesgos relacionados a las funciones de cada cargo.

 Tener en cuenta la exigencia normativa estipulada en el decreto 1072 del 2015, donde se obliga a las organizaciones gestionar los peligros y riesgos laborales. Por lo cual, debería considerase como complemento de la gestión en seguridad y salud laboral en la organización.

 Es necesario considerar la norma ISO 14001:2015 la cual introduce como requisitos la determinación de condiciones ambientales externas que pueden afectar a la organización y la determinación de cómo se va a manejar el enfoque del ciclo de vida.

Acciones del proceso: es necesario implementar actividades de entrada y acciones encaminadas a generar salidas, tal como se detalla a continuación:

(31)

Reglamentario del Sector Ambiente y Desarrollo Sostenible) y el decreto 1072 (por medio del cual se expide el Decreto Único Reglamentario del Sector Trabajo). 2. Políticas de gestión ambiental y de seguridad y salud laboral: aquí se deberían detallar los compromisos que la organización defina para el manejo ambiental y de seguridad. Pueden ir incluidos o definidos en la política integral de la organización. 3. Plan estratégico: el plan estratégico de la organización debería construirse de manera integral, incluyendo los aspectos relacionados con el manejo de los aspectos ambientales y de SST.

4. Formato de la matriz de riesgos: es necesario que la organización tenga definido su matriz de riesgos, las cuales deberían ir asociadas a los riesgos potenciales en materia de la gestión ambiental y de seguridad y salud laboral que se podrían presentar dentro de la organización.

1. Identificación de los aspectos ambientales significativos y de los peligros y riesgos laborales: para realizarlo, se recomienda identificar las actividades y las áreas dónde se generen impactos ambientales negativos o riesgos laborales, luego se deberían determinar los aspectos ambientales y/o los peligros laborales asociados, para después poder definir y tener claridad de los impactos ambientales y riesgos laborales que pueden presentarse en esas actividades y áreas susceptibles. Luego de tener identificados estos impactos ambientales y los riesgos laborales, es necesario analizarlos y valorarlos.

Las actividades más importantes para considerar en este proceso son:

1. Los aspectos ambientales de mayor manejo son el consumo de energía, consumo de insumos y descarga de agentes contaminantes en el agua, aire o suelo por el uso de productos químicos. Dentro de los riesgos y peligros potenciales a los que están expuestos los empleados se tienen: trabajo en espacios confinados y enfermedades laborales.

2. Definición de los programas de gestión ambiental y de seguridad y salud laboral: se propone definir aquellos programas que den manejo a los aspectos ambientales significativos y los peligros laborales asociados a las actividades de producción y prestación del servicio. Estos programas deberían tener objetivos, metas, actividades y plazos de ejecución.

3. Establecimiento de los controles operacionales aplicables: se recomienda implementar y mantener los controles en las actividades operativas y administrativas para manejar los aspectos ambientales y riesgos laborales.

(32)

Es necesario que la organización tenga en cuenta la resolución 154 de 2014, que establece los lineamientos de los planes de emergencia y contingencia para el manejo de desastres y emergencias asociados a la prestación de los servicios domiciliarios de acueducto, alcantarillado y aseo.

1. Procedimientos para la identificación, análisis y valoración de los aspectos ambientales significativos y de los peligros y riesgos laborales: se debería contar este procedimiento definido y socializado con todo el personal. En el se propone describir la metodología que se ha de aplicar bajo condiciones normales de operación y bajo condiciones de emergencia.

2. Matriz de aspectos e impactos ambientales: aquí se presenta la elaboración de la matriz, en la cual se debería identificar, analizar y valorar los aspectos e impactos ambientales asociados a todos los procesos de la organización.

3. Matriz de peligros y riesgos laborales: es necesario contar con una matriz de factores de riesgos y peligros laborales. Es importante resaltar que cada matriz debería tratarse de manera individual, ya que ambas se soportan en conceptos técnicos diferentes.

4. Programa de gestión ambiental y de SST: se propone obtener todos los programas asociados al manejo ambiental y de seguridad laboral, los cuales deberían contener objetivos, aspecto ambiental y/o riesgos laborales asociados, metas, indicadores, actividades, responsables, plazos y recursos.

5. Procedimientos de control operacional: se puede contar con los procedimientos de controles operativos asociados al manejo ambiental y de seguridad laboral. 6. Procedimientos de preparación y respuesta ante emergencias: contar con el plan de emergencia ambiental y de seguridad laboral documentado.

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Cuadro 6. Entradas, acciones y salidas del proceso de gestión ambiental.

Marco normativo Identificación de os aspectos ambientales significativos y de los peligros y riesgos laborales

Procedimientos para la identificación, análisis y valoración de los

aspectos ambientales significativos y de los peligros y riesgos laborales.

Políticas de gestión ambiental y de seguridad

Definición de los programas de gestión

(33)

y salud laboral ambiental y de seguridad y salud laboral

Matriz de peligros y riesgos laborales Plan estratégico Establecimiento de los

controles operacionales aplicables

Programa de gestión ambiental y de seguridad y salud en el trabajo Formato de la matriz de

riesgos

Establecimiento de los procedimientos de preparación y respuesta ante emergencias

Procedimientos de control operacional.

Procedimientos de preparación y respuesta ante emergencias

7.3.4.3 Proceso de gestión de los recursos físicos y tecnológicos. Objetivo: suministrar, mantener y mejorar los materiales y la infraestructura básica para desarrollar las actividades adecuadamente.

Los recursos físicos hacen referencia a materias primas, insumos materiales de oficina, maquinaria y equipos, recursos inmuebles como el suelo, agua, edificaciones, software, servicios de apoyo, etc.

Recomendaciones

 La gerencia debería tener mayor compromiso con la planificación y gestión de los recursos físicos y tecnológicos.

 Es necesario que la gerencia garantice y proporcione todos los recursos, la infraestructura y un ambiente necesario para el establecimiento, implementación, mantenimiento y mejora continua del SGC y lograr la conformidad de los productos y servicios.

Acciones del proceso: la organización puede implementar actividades de entrada y acciones encaminadas a generar salidas, tal como se detalla a continuación:

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2. Plataforma estratégica de la entidad: el proceso de gestión estratégico debería proporcionar los temas de misión, visión y plan estratégico como apoyo a la gestión de los recursos físicos y tecnológicos.

4. Necesidades de los recursos físicos y tecnológicos de los procesos: en cada proceso es necesario tener identificado las necesidades en cuanto a recursos físicos y tecnológicos que se requieren para lograr una buena gestión. De igual forma, los líderes de cada proceso son responsables de determinar las condiciones técnicas que deberían cumplir.

Como se mencionó anteriormente, algunos de los recursos más importantes a considerar en la prestación del servicio son: medidores de flujo, equipos de medición y productos químicos esenciales para el proceso de potabilización del agua, materiales para atender fugas, espacios laborales y equipos de cómputo. 5. Presupuesto de la entidad: es necesario asegurar la disponibilidad financiera de los recursos físicos y tecnológicos en cada proceso, por lo cual debería estar incluido dentro de la proyección financiera de la organización.

1. Definir los requisitos de los recursos físicos y tecnológicos: de acuerdo con la normatividad relacionada, se pueden establecer los requisitos específicos que le aplican a los recursos físicos y tecnológicos de la organización.

2. Provisión de recursos físicos y tecnológicos: gestionar y obtener los recursos necesarios para la ejecución de los procesos, para esto se debería identificar los requisitos que se necesitan, luego establecer políticas, procedimientos, métodos y criterios para la adquisición de los recursos, evaluar y seleccionar los proveedores y por último el desempeño del servicio prestado por los proveedores.

3. Efectuar mantenimiento a los recursos físicos y tecnológicos: elaborar un cronograma de mantenimiento a equipos físicos y tecnológicos, y dar cumplimiento a lo estipulado en él con el fin de asegurar su funcionamiento.

4. Controlar los equipos de medición: garantizar los procesos de medición de los equipos por medio de laboratorios metrológicos acreditados. Realizar estas actividades en las fechas programadas.

1. Información de los requisitos de los recursos físicos y tecnológicos: dentro de las acciones anteriores, se debería generar información de las necesidades de recursos de cada proceso. Para esto se requiere tener en cuenta la ley 598 del 2000 y el decreto 3512 de 2003.

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3. Grupo de proveedores seleccionados y evaluados: se debería de contar con toda la información relacionada con los proveedores evaluados.

4. Recursos físicos y tecnológicos disponibles para su uso y operación: bienes e inmuebles que se entregan para su operación.

5. Equipos de medición: se debería tener garantía en la medición de datos para garantizar la certeza de los resultados de las mediciones realizadas. Se puede contar con el plan de control metrológico de todos los equipos de medición.

Cuadro 7. Entradas, acciones y salidas del proceso de gestión de los recursos físicos y tecnológicos.

Matriz normativa Definir los requisitos de los recursos físicos y tecnológicos

Información de los

requisitos de los recursos físicos y tecnológicos Plataforma estratégica de

la entidad (misión, visión y plan estratégico)

Provisión de recursos físicos y tecnológicos

Recursos físicos y tecnológicos.

Grupo de proveedores seleccionados y

evaluados Plataforma axiológica

(código de ética) y

Efectuar mantenimiento a los recursos físicos y tecnológicos

Recursos físicos y tecnológicos disponibles para su uso y operación