DESCRIPCIÓN DE LA TESIS DOCTORAL O DEL TRABAJO DE GRADO FORMULARIO
TÍTULO COMPLETO DE LA TESIS DOCTORAL O TRABAJO DE GRADO
Estudio de caso: “Comunicación Interna para el Cambio” fusión, Bavaria-SABMiller, Colombia, 2005-2007
SUBTÍTULO, SI LO TIENE
AUTOR O AUTORES
Apellidos Completos Nombres Completos
Garnica Rosas Laura Camila
Moreno Espinel Santiago Mateo
DIRECTOR (ES) TESIS DOCTORAL O DEL TRABAJO DE GRADO
Apellidos Completos Nombres Completos
Salas - Forero Claudia Patricia
FACULTAD
Facultad de Comunicación y Lenguaje
PROGRAMA ACADÉMICO Tipo de programa ( seleccione con “x” )
Pregrado Especialización Maestría Doctorado
x
Mónica Isabel Salazar Gómez
TRABAJO PARA OPTAR AL TÍTULO DE:
Comunicador Social con énfasis en organizacional y publicidad
PREMIO O DISTINCIÓN (En caso de ser LAUREADAS o tener una mención especial):
CIUDAD AÑO DE PRESENTACIÓN DE LA
TESIS O DEL TRABAJO DE GRADO
NÚMERO DE PÁGINAS
Bogotá 2012 213
TIPO DE ILUSTRACIONES ( seleccione con “x” )
Dibujos Pinturas Tablas, gráficos y
diagramas Planos Mapas Fotografías Partituras
x x x
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MATERIAL ACOMPAÑANTE
TIPO DURACIÓN
(minutos) CANTIDAD
FORMATO
Multimedia
Producción electrónica
Otro Cuál?
DESCRIPTORES O PALABRAS CLAVE EN ESPAÑOL E INGLÉS
Son los términos que definen los temas que identifican el contenido. (En caso de duda para designar estos descriptores, se recomienda consultar con la Sección de Desarrollo de Colecciones de la Biblioteca Alfonso Borrero Cabal S.J en el correo [email protected], donde se les orientará).
ESPAÑOL INGLÉS
Estrategia de Comunicación Interna Internal Communication Strategies Fusión Empresarial Mergers and acquisitions (M&A) Cambio Organizacional Organizational Change
Estudio de Caso Case Study Methodology
Comunicación para el cambio Communication in Change Management
RESUMEN DEL CONTENIDO EN ESPAÑOL E INGLÉS (Máximo 250 palabras - 1530 caracteres)
Es un estudio de caso que, en primer lugar, estudia las circunstancias a partir de las cuales se llevó a cabo el proceso de fusión, para luego aplicar la herramienta R.O.P.E y analizar las diferentes etapas del desarrollo de la estrategia.
En segundo lugar, y con el fin de abordar de una forma más exhaustiva la estrategia de comunicaciones internas, se realizó un proceso de sistematización de experiencias con la aplicación de un cuestionario a 207 colaboradores presentes durante el proceso de fusión.
Finally, in order to gather information from the people who live this process of change, we applied a questionnaire to 207 employees and designed a statistical analysis for the responses.
correspondiente al 20%, y un 40% de la sustentación para una definitiva correspondiente al 100%. En esta evaluación Usted debe considerar el proceso de elaboración del Trabajo y su producto final, especificando en el caso de grupo, la nota correspondiente para cada estudiante.
La nota de defensa y definitiva queda pendiente hasta la sustentación.
Título del Trabajo de Grado:
Estudio de caso: “Comunicación Interna para el Cambio” fusión, Bavaria-SABMiller, Colombia, 2005-2007
Nombre del Asesor y firma:
Claudia Patricia- Salas
Criterios de evaluación para tener en cuenta:
Fundamentación teórica: antecedentes, revisión de bibliografía, manejo de conceptos, argumentación, según el campo profesional. Apropiación conceptual de autores y/o teorías que se citan.
Proceso metodológico: recolección de información, sistematización, análisis e interpretación, coherencia, pertinencia de la metodología empleada, ortografía, referencias bibliográficas, según el campo profesional.
Especificidades técnicas según el campo profesional y producto técnico, si lo hay.
satisfactoriamente. SOBRESALIENTE (41-45) se destaca en todos los criterios. EXCELENTE
(46-50) se destaca ampliamente en todos los criterios y hace un aporte propio al campo del saber.
Nombre estudiante 20%
1ª.E.
20% 2ª.E. 20%
E.F
40%
Sustenta
100% Definitiva
Laura Camila Garnica Rosas 4.6 4.6 4.8
Santiago Mateo Moreno Espinel 4.6 4.6 4.8
LAURA CAMILA GARNICA ROSAS SANTIAGO MATEO MORENO ESPINEL
PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA FACULTAD DE COMUNICACIÓN Y LENGUAJE
CARRERA DE COMUNICACIÓN SOCIAL BOGOTÁ D.C.
ESTUDIO DE CASO: “COMUNICACIÓN INTERNA PARA EL CAMBIO”. FUSIÓN
BAVARIA-SABMILLER EN COLOMBIA (2005-2007)
LAURA CAMILA GARNICA ROSAS SANTIAGO MATEO MORENO ESPINEL
TRABAJO DE GRADO PARA OPTAR AL TÍTULO DE COMUNICADORES SOCIALES CON ÉNFASIS EN COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL Y
PUBLICIDAD
DIRECTORA: CLAUDIA PATRICIA SALAS-FORERO
PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA FACULTAD DE COMUNICACIÓN Y LENGUAJE
CARRERA DE COMUNICACIÓN SOCIAL BOGOTÁ D.C.
Bogotá, D.C., 30 de noviembre de 2012
Señor,
JOSÉ VICENTE ARISMENDI CORREA
Decano Académico Facultad de Comunicación Social y Lenguaje
Pontificia Universidad Javeriana
La Ciudad
Por medio de la presente, quisiéramos darle a conocer nuestro trabajo de grado titulado, Estudio de caso: “Comunicación Interna para el Cambio” fusión, Bavaria-SABMiller, Colombia, 2005-2007; para optar por el título de Comunicadores sociales con énfasis
en Comunicación Organizacional y Publicidad.
Este trabajo fue producto de una investigación en Bavaria y contó con la colaboración de la División de Comunicaciones Internas y de su director, Alberto Pérez. Esperamos
sea de su gusto.
Cordialmente,
C.C. 1.018.442.851
Bogotá, D.C., 30 de noviembre de 2012
Señor,
JOSÉ VICENTE ARISMENDI CORREA
Decano Académico Facultad de Comunicación Social y Lenguaje
Pontificia Universidad Javeriana
La Ciudad
Por medio de la presente yo, Claudia Patricia Salas-Forero, profesora de la Facultad de Comunicación Social y Lenguaje de la Pontifica Universidad Javeriana, le doy a conocer la tesis
de grado de los estudiantes LAURA CAMILA GARNICA ROSAS y SANTIAGO MATEO
MORENO ESPINEL, titulado ESTUDIO DE CASO: “COMUNICACIÓN INTERNA
PARA EL CAMBIO”, FUSIÓN BAVARIA-SABMILLER, COLOMBIA, 2005-2007 y
apruebo el ejercicio de sustentación.
Con sentimientos de respeto y admiración.
Asesora
C.C. 39.774.685
FORMATO RESUMEN DEL TRABAJO DE GRADO CARRERA DE COMUNICACIÓN SOCIAL
ESTE FORMATO TIENE POR OBJETO, RECOGER LA INFORMACIÓN PERTINENTE SOBRE LOS TRABAJOS DE GRADO QUE SE PRESENTAN PARA SUSTENTACIÓN, CON EL FIN DE CONTAR CON UN MATERIAL DE
CONSULTA PARA PROFESORES Y ESTUDIANTES. ES INDISPENSABLE QUE EL RESUMEN CONTEMPLE EL MAYOR NÚMERO DE DATOS
POSIBLES EN FORMA CLARA Y CONCISA.
FICHA TÉCNICA DEL TRABAJO
Autor (es): Nombres y Apellidos completos en orden alfabético)
Nombre(s): Laura Camila Apellido(s): Garnica Rosas
Nombre(s): Santiago Mateo Apellido(s): Moreno Espinel
Campo profesional:
Laura Camila Garnica Rosas – Comunicación Organizacional y Publicidad Santiago Mateo Moreno Espinel– Comunicación Organizacional
Título del Trabajo de Grado:
―Comunicación Interna para el Cambio‖ fusión, Bavaria-SABMiller, Colombia, 2005-2007
Tema central:
Estrategia de Comunicación Interna para el Cambio en el proceso de fusión entre los años 2005-2007 en Bavaria.
Subtemas afines:
Fusión Empresarial, Comunicación Interna y Cambio Organizacional.
Fecha de presentación: Mes: 11 Año: 2012 Páginas: 180 aprox
II. RESEÑA DEL TRABAJO DE GRADO
1. Objetivo o propósito central del trabajo:
Realizar un estudio de caso de la estrategia de Comunicaciones Internas en sus cuatro fases: Investigación, Objetivos, Planeación y Evaluación que se llevó a cabo entre el 2005 y el 2007 en Bavaria, a partir de la fusión con SABMiller.
2. Objetivos
3. Desarrollo de la investigación
4. Marco Teórico
5. La Consolidación de la Fusión
6. La Comunicación de la Fusión
7. El Cambio en la Empresa
8. Metodología
9. Conclusiones
10. Recomendaciones Finales
11. Bibliografía
12. Anexos
3. Autores principales (Breve descripción de los principales autores referenciados)
1. Juan Mascareñas-Iñigo: Profesor de Economía Financiera en la Universidad Complutense de Madrid y especialista en Fusiones y Adquisiciones empresariales.
2. Leonardo Peynado- Pérez: estudió en el Colegio de Estudios Superiores de Administración, presenta el proceso de fusión desde la perspectiva del recurso humano.
3. Stephen Robbins: Profesor de la Universidad de San Diego, estudia el comportamiento organizacional.
2. Fusión Empresarial 5. Estudio de Caso
3. Cambio Organizacional
5. Proceso metodológico. (Tipo de trabajo, procedimientos, herramientas empleadas para alcanzar el objetivo).
1. Tipo de trabajo: Análisis de caso
2. Construcción de los marcos: aplicación de seis entrevistas a los Profesionales de Comunicación Interna de Bavaria y revisión de artículos del boletín interno El Diario y la Revista Premium---principales medios de comunicación internos en esta empresa--, así como consulta de diferentes fuentes y de artículos del periódico El Tiempo, El Espectador y la Revista Dinero, entre los años 2005 hasta el 2007.
3. Aplicación de la herramienta R.O.P.E en las cuatro etapas de la estrategia de Comunicación Interna: Investigación, Objetivos, Planeación y Evaluación.
4.Aplicación de un cuestionario a 207 empleados presentes en el proceso de fusión, con el fin de recopilar sus experiencias y percepciones frente a la estrategia de comunicaciones internas durante los años 2005 al 2007.
diferentes etapas del desarrollo de la estrategia.
En segundo lugar, y con el fin de abordar de una forma más exhaustiva la estrategia de comunicaciones internas, se realizó un proceso de sistematización de experiencias con la aplicación de un cuestionario a 207 colaboradores presentes durante el proceso de fusión.
FORMATO PROYECTO TRABAJO DE GRADO CARRERA DE COMUNICACIÓN SOCIAL
Profesor Proyecto Profesional: Claudia Patricia Salas-Forero
Fecha: 30 de mayo de 2012 Calificación: 4.6
Fecha inscripción del Proyecto ante la Coordinación de Trabajos de Grado: 1 de agosto de 2012.
I. DATOS GENERALES
Nombre(s): Laura Camila Apellido(s): Garnica Rosas
Nombre(s): Santiago Mateo Apellido(s): Moreno Espinel
Modalidad del trabajo:
Monografía teórica Producto
Análisis de contenido Práctica por Proyecto
x Sistematización de experiencias Asistencia en investigación
Título del Trabajo de Grado: provisional, corto, creativo, con subtítulo explicativo
Estudio de caso: “Comunicación Interna para el Cambio”, Fusión Bavaria-SABMiller,
Marque en qué línea de investigación se clasifica su trabajo:
Discursos y relatos Industrias culturales
X Procesos sociales Prácticas de producción innovadora
Palabras claves: Comunicación para el cambio, Fusión organizacional, Bavaria, SABMiller,
Comunicación interna, Estudio de Caso.
II. INFORMACIÓN BÁSICA
A. Problema
¿Cuál es el problema? ¿Qué aspecto de la realidad considera que merece investigarse?
No hay estudios o investigaciones sobre casos reales de comunicación organizacional interna en el sector cervecero colombiano y no hay libros o manuales académicos para estudio.
1. ¿Por qué es importante investigar ese problema?
En primer lugar, es necesario resaltar la magnitud y el tamaño de Bavaria, además de todo lo que representa en aspectos económicos, sociales y culturales para la sociedad colombiana; en segundo lugar, la fusión con la multinacional SABMiller––una de las más grandes empresas del mundo–– marcó un hito importante en la historia económica de Colombia, por lo que entender lo que se hizo desde Comunicaciones Internas para lograr esta transición, merece ser documentado.
sobre este tema.
2. ¿Qué se va investigar específicamente?
Específicamente se va a investigar el contexto en el que se dio la fusión Bavaria- SABMiller (2005 - 2007) para así entender la estrategia de la División de Comunicaciones Internas durante este proceso.
B. Objetivos
Objetivo General:
Realizar un análisis de caso de la fusión Bavaria-SABMiller entre los años 2005 al 2007 como referente de estudio e investigación en Comunicación para el Cambio.
Objetivos Específicos:
Identificar el contexto en el que se dio la fusión, para así entender la realidad de la organización en el momento de la consolidación del proceso.
Estudiar la estrategia implementada por la División de Comunicaciones internas de Bavaria en cuatro fases: Investigación, Objetivos, Planeación y Evaluación.
Evaluar desde la perspectiva de los trabajadores la estrategia implementada por la División y, de esta forma, aportar a la construcción de conocimiento.
III. FUNDAMENTACIÓN Y METODOLOGÍA
A. Fundamentación Teórica
1. ¿Qué se ha investigado sobre el tema?
elementos de la cultura anterior con respecto a la nueva, este será difundido a todos los niveles de cargo.
Martín Bello (2002), añade que los procesos de fusión de las empresas suponen un encuentro de culturas y para soportar esta idea, se encontraron estudios de casos con respecto a este tema.
Estévez (2006) analiza 24 casos de fusiones empresariales ocurridos entre 1986 y 2004 y concluye que existen tres factores, siempre presentes, en las fusiones exitosas: la consolidación, que él mismo define como el acuerdo prometedor de nuevos negocios; la participación de los accionistas, quienes se encargan de planear y ejecutar la fusión y la planificación estratégica de la integración.
Desde la perspectiva de la comunicación, Hormaza (2001) determina el papel del Departamento de Comunicaciones en la gestión efectiva del cambio. La autora analiza casos en Colombia, en donde la comunicación jugó un papel primordial en la asimilación y apropiación de la transición como el caso de Carulla-Vivero, BBVA-Banco Ganadero, Esso-Móbil, Codensa-E.E.B.B y Avianca-Aces.
Después de entrevistar a los gestores de cada proceso, Hormaza (2001) concluye:
―Por un lado, consideran que la falta de información se genera en el proceso antes de la fusión, lo que puede ocasionar un desequilibrio en la organización a causa del rumor entre los empleados; por otro, añaden que después de cualquier tipo de fusión, se genera una nueva empresa y esto ocasiona una cultura organizacional diferente a la anterior, donde el cliente es el centro de la nueva organización‖ (p. 138-139)
2.¿Cuáles son las bases conceptuales con las que trabajará?
la que se transforman los comportamientos de los públicos, a fin de conseguir el éxito en un proyecto determinado. La comunicación es una palanca de cambio en tanto ―traza el esquema del futuro de las empresas y este futuro se hace factible‖ (p. 136).
Comunicación interna: Westphalen & Piñuel (1993) exponen que la comunicación interna es ―el conjunto de operaciones destinadas al personal de una empresa u organización‖ (p.766) . Sus funciones serán entonces, generar retroalimentación entre los públicos, motivar y alinear objetivos, a través anuncios, avisos, correos electrónicos, boletines, carteleras, folletos, etc.
B. Fundamentación metodológica
¿Cómo se va a realizar la investigación?
En primer lugar, se diseñará un Marco Teórico para explicar los conceptos principales; en segundo lugar, se hará un Marco Contextual divido en tres partes: ―La Consolidación de la Fusión‖, ―La Comunicación de la Fusión‖ y ―El Cambio en la empresa‖, esto con el fin de entender el contexto en el que se dio este proceso y la realidad de la organización entre el 2005 y el 2007.
En tercer lugar, se utilizará la herramienta R.O.P.E––Investigación, Objetivos, Planeación y Evaluación––propuesta por John Marston, para entender de qué manera contribuyó la División de Comunicaciones Internas al éxito de la fusión con SABMiller.
En quinto lugar, se realizará un proceso de recopilación de las percepciones de los empleados frente a este proceso de fusión, con el fin de complementar la etapa de Evaluación del R.O.P.E; en esta parte, se aplicará un cuestionario a 207 colaboradores para determinar el nivel de efectividad de las estrategias de la División de Comunicaciones Internas.
Aprobación del
anteproyecto (Alberto Pérez).
x
Análisis de contenido
(documentos). x
Entrevistas. x x
Aplicación de los
cuestionarios.
x x
Asesorías x x
Preparación del
documento final.
x
Sustentación del trabajo
final. x
Bibliografía Básica:
Hormaza, C (2001). La comunicación como facilitadora de alianzas y fusiones (Tesis de pregrado). Pontificia Universidad Javeriana, Bogotá.
Marston, J (1992). Relaciones Públicas Modernas. España: Paidos.
Martín Bello, J.C (2002, ). Cultura organizacional en proceso de fusión.Revista Europea de Dirección y Economía de la Empresa. Vol. XI (4), pp. 173- 188.
Mascareñas, J (1993). Manual de fusiones y adquisiciones de Empresas. España: Mc Graw Hill.
Peynado, L. (2007). Gestión de recursos humanos. Bogota: Colegio de Estudios de la Administración.
Senge, P (2000). La Danza del Cambio. Nueva York: Norma.
Tacaronte, A. (2003). Modelo de gestión comunicacional para el cambio organizacional y gestión comunicacional: Caso Banco de Venezuela/Grupo Santander”, Gestiópolis. Recuperado de http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger1/mogescomorg.htm.
Vara, A. (2012). La sinergia y las alianzas estratégicas. Recuperado de http://www.aristidesvara.net/pgnWeb/investigaciones/administracion/sinergia/sinergia1.htm.
Westphalen, M 7& Piñuel, J (1993). La dirección de Comunicación. España: Ediciones Prado.
―La Universidad no se hace responsable por los conceptos emitidos por los alumnos en sus trabajos de grado, solo velará porque no se publique nada contrario al dogma y la moral católicos y porque el trabajo no contenga ataques y polémicas puramente personales, antes bien, se vean en ellas el anhelo de buscar la verdad y la justicia‖
AGRADECIMIENTOS
8.2.2 DISEÑO DEL CUESTIONARIO ... 114 8.2.3 RESULTADOS DEL INSTRUMENTO ... 120 9. CONCLUSIONES ... 152 10. RECOMENDACIONES FINALES ... 159 11. BIBLIOGRAFÍA ... 162 12. ANEXOS ... 166
ÍNDICE DE TABLAS
TABLA NO. 1 EVOLUCIÓN DE LAS FUSIONES EN EE.UU ... 9 TABLA NO. 2 IMPERATIVOS ESTRATÉGICOS DEL GEB EN EL AÑO 2004 Y 2005 ... 25 TABLA NO. 3 VICEPRESIDENTES Y SU NACIONALIDAD ... 59 TABLA NO. 4 FUENTES SECUNDARIAS Y FUENTES PRIMARIAS ... 69 TABLA NO. 5 OBJETIVOS DEL PLAN DE COMUNICACIONES INTERNO (2005-2007) ENMARCADOS EN LA ESTRATEGIA Y EN LAS TÁCTICAS QUE SE PRESENTAN EN TABLA NO. 6 ... 71 TABLA NO. 6 TÁCTICAS PARA EL OBJETIVO NO. 1. DAR A CONOCER A SABMILLER ... 74 TABLA NO. 7 TÁCTICAS PARA EL OBJETIVO NO. 2. DESPERTAR EL SENTIDO DE PERTENENCIA POR SABMILLER ... 85 TABLA NO. 8 TÁCTICAS PARA EL OBJETIVO NO. 3. DETERMINAR QUIÉNES SOMOS PARA SABMILLER ...
... 90 TABLA NO. 9 TÁCTICAS PARA EL OBJETIVO NO. 4. GENERAR COMPROMISO ... 93 TABLA NO. 10 OTRAS DIMENSIONES DE LA ENCUESTA DE CLIMA LABORAL DE 2003 ... 106 TABLA NO. 11 OTRAS DIMENSIONES DE LA ENCUESTA DE CLIMA LABORAL 2004 ... 108 TABLA NO. 12 COMPARACIÓN DEL ÍNDICE DE SATISFACCIÓN GENERAL ... 109 TABLA NO. 13 COMPARACIÓN DEL ÍNDICE DE SATISFACCIÓN EN CADA SEDE Y CERVECERÍA ... 109 TABLA NO. 14 OTRAS DIMENSIONES DE LAS ENCUESTAS DE CLIMA LABORAL ... 110 TABLA NO. 15 RESULTADOS DE LA ENCUESTA DE EFECTIVIDAD ORGANIZACIONAL ... 111 TABLA NO. 16 DISTRIBUCIÓN DE LOS NIVELES DE CARGO PARTICIPANTES EN LA ENCUESTA ... 113 TABLA NO. 17 APLICACIÓN DE CUESTIONARIO POR SEDE DE BAVARIA... 114 TABLA NO. 18 ESTRUCTURA DEL CUESTIONARIO Y FINALIDAD DE CADA PREGUNTA ... 115 TABLA NO. 19 DISTRIBUCIÓN DE LOS OPERARIOS SEGÚN EL ÁREA ... 121
FIGURA NO. 3 MODELO DE CAMBIO DE LEWIN ... 12 FIGURA NO. 4 VARIABLES PRESENTES EN EL ESTUDIO KPMG PEAT MARWICK EN TÉRMINOS DEL PORCENTAJE DE PROBABILIDAD DE CREAR VALOR ... 14 FIGURA NO. 5 ÁREAS DE LA ORGANIZACIÓN EN LAS QUE IMPACTA LA COMUNICACIÓN ... 16 FIGURA NO. 6 PRESENCIA DEL GEB EN SURAMÉRICA Y CENTRO AMÉRICA ... 20 FIGURA NO. 7 PORCENTAJES DE PARTICIPACIÓN EN EL MERCADO ... 21 FIGURA NO. 8 BLOQUES ECONÓMICOS EN EL MERCADO CERVECERO DE SURAMÉRICA ... 22 FIGURA NO. 9 FRAGMENTO DE LA ENTREVISTA A RICARDO OBREGÓN REALIZADA POR EL ESPECTADOR ... 27 FIGURA NO. 10 EVOLUCIÓN DEL PRECIO DE LA ACCIÓN DE BAVARIA EL 21 DE ENERO DÍA DEL ANUNCIO DEL FINANCIAL TIMES ... 28 FIGURA NO. 11 SUPERINTENDENCIA EXIGE EXPLICACIONES A BAVARIA ... 29 FIGURA NO. 12 LÍNEA DE TIEMPO DE NOTICIAS ENERO-MARZO DE 2005 ... 30 FIGURA NO. 13 ARTÍCULO POSICIÓN OFICIAL FRENTE A EVENTUAL VENTA DE BAVARIA .. 31 FIGURA NO. 14 PRECIOS DE LOS CANDIDATOS POTENCIALES EN LA BOLSA CON RESPECTO AL GEB ... 34 FIGURA NO. 15 EVOLUCIÓN DEL PRECIO DEL DÓLAR EN EL 2005 ... 36 FIGURA NO. 16 ESTRUCTURA DE LA DIVISIÓN DE COMUNICACIONES INTERNAS EN EL 2005 39 FIGURA NO. 17 MEDIOS INTERNOS DEL GEB EN EL 2005 ... 40 FIGURA NO. 18 DISEÑO DE EL DIARIO DE BAVARIA NO. 654 DEL 30 DE MAYO DE 2005 ... 41 FIGURA NO. 19 PORTADA DE LA REVISTA GEB NO. 10 DE NOVIEMBRE DE 2005 ... 42 FIGURA NO. 20 PUNTOS DE INFORMACIÓN DEL PORTAL CORPORATIVO DEL GEB ... 43 FIGURA NO. 21 ARTÍCULO SABMILLER Y BAVARIA: COMBINACIÓN PODEROSA ... 44 FIGURA NO. 22 EDITORIAL DE EL TIEMPO ... 46 FIGURA NO. 23 UTILIDADES PARA COLOMBIA DE LAS EMPRESAS NACIONALES EN EL
FIGURA NO. 27 RICARDO OBREGÓN EN LA CEREMONIA DE DESPEDIDA. ... 55 FIGURA NO. 28 FOTO DE KARL LIPPERT ... 56 FIGURA NO. 29 CAMBIOS EN LA VICEPRESIDENCIA DE RECURSOS HUMANOS ... 58 FIGURA NO. 30 NUEVA VICEPRESIDENCIA DE ASUNTOS CORPORATIVOS ... 58 FIGURA NO. 31 HISTORIA GRÁFICA DE BAVARIA ... 61 FIGURA NO. 32 FOTOGRAFÍA DE BARRY SMITH ... 78 FIGURA NO. 33 FOTOGRAFÍA DE RICARDO OBREGÓN ... 78 FIGURA NO. 34 EDICIÓN ESPECIAL DE CUENTO CON BAVARIA ... 81 FIGURA NO. 35 PUBLICACIÓN UNA PODEROSA FUSIÓN ... 81 FIGURA NO. 36 TELECONFERENCIA VÍA SATÉLITE EL MARTES 24 DE ENERO ... 82 FIGURA NO. 37 ESPERAMOS COSAS BUENAS PARA NUESTRO FUTURO ... 83 FIGURA NO. 38 LOS DIRECTIVOS RECORREN LAS PLANTAS ... 85 FIGURA NO. 39 KARL LIPPERT EN LA GIRA ... 85 FIGURA NO. 40 LOS EMPLEADOS SE DIRIGEN A KARL LIPPERT ... 85 FIGURA NO. 41 LOS EMPLEADOS LEEN LA HOJA DE VIDA DE KARL LIPPERT EN
1. INTRODUCCIÓN
Actualmente, la apertura de los mercados, la competencia, la globalización, entre otros factores, hacen que las empresas se muevan en un entorno de cambio constante. Esta inestabilidad en las economías obliga a las compañías a buscar, de forma permanente, alternativas que les permitan mantenerse a flote en el mercado. Entre estas opciones se encuentran las fusiones y adquisiciones. Bajo esta figura, las empresas generalmente se unen a una compañía más grande para juntar fuerzas y obtener ventajas considerables en el mercado. Es una opción viable para sobrevivir en medio de tanta competencia y para ofrontar el entorno cambiante.
En este sentido, Porter (citado por Rhodium, 2012) dice que una compañía debe determinar su estrategia y sus objetivos a largo plazo de acuerdo con cinco fuerzas que rige la competencia industrial: amenaza de entrada de nuevos competidores y productos sustitutos, rivalidad entre los competidores, poder de negociación de los proveedores y compradores. Así, las compañías buscarán fusionarse con sus pares para hacerle frente al mercado y garantizar su crecimiento a largo plazo. Por ejemplo, cuando las empresas deciden integrarse con sus proveedores, adquieren las materias primas y los canales de distribución, con el fin de disminuir los costos asociados.
En este contexto, al interior de las organizaciones surgen procesos de cambio importantes en los que el recurso humano se involucra por ser la base de la estructura; sin embargo, para las personas no es fácil cambiar su entorno laboral, pues afecta directamente su sensación de seguridad y se experimenta incertidumbre y miedo. Estos sentimientos generan resistencia al cambio y opacan el proyecto de integración de las empresas.
Es por esto que, cuando dos empresas deciden fusionarse, deben determinar una estrategia de cambio cuya finalidad será conducir a las personas hacia la transformación cultural y de los procesos, y eliminar aquellas barreras que se puedan presentar. En este sentido existen tácticas como asignar agentes de cambio, incluir a los empleados en el proceso y realizar acciones específicas para guíar esta etapa de integración.
y la generación de sentido. Por lo tanto, la comunicación juega un papel fundamental en las fusiones y, en general, en todos los procesos que implican un cambio profundo en el recurso humano. La comunicación impacta sobre los cuatro niveles de la empresa: la cultura, la estrategia, la estructura y el comportamiento (Bartolini, 1992).
Debido a lo anterior, ha surgido la necesidad de conocer de qué forma la comunicación puede abordar los procesos de cambio en las empresas y cuál es su rol estratégico en la potencialización de la transformación. Por tal motivo se ha generado la tendencia a profundizar en esta rama de estudio, de manera que la comunicación es un campo que se encuentra en permanente transformación y construcción.
Con el fin de hacer un aporte a esta temática de investigación, se presenta este estudio de caso en el que se describe la fusión de Bavaria, una empresa muy reconocida en el sector de procesamiento de bebidas, con SABMiller, la segunda cervecería más grande del mundo. La unión entre estas dos empresas se consolidó el 18 de julio de 2005.
Esta investigación se elaboró para exponer los procesos de cambio que se dieron durante los años 2005 y 2007 al interior de la organización e indicar la forma como la comunicación interna fue gestionada para ser parte fundamental de este proceso.
Respecto a la metodología, se elaboró un estudio de caso porque desde el principio se quizo recoger una cantidad considerable de datos sobre esta fusión empresarial, para organizarlos de manera tal que el lector comprendiera dicho proceso. Así mismo, se tuvieron en cuenta varias voces, sin olvidar que la realidad es ―construida por las personas involucradas en la situación que se estudia; y aunque las versiones de los mundos sean personales, tienen puntos comunes‖ Stake (citado por Ceballos, 2009). Es importante tener en cuenta que en Colombia no se ha realizado una recopilación rigurosa de estudios sobre Comunicación para el Cambio de casos reales, de manera que el acercamiento a las empresas para investigar esta temática no ha sido llevada a cabo.
Además, se involucraron 207 colaboradores de diferentes cargos que estuvieron presentes en la fusión, para que, desde sus percepciones, evaluaran la estrategia de comunicación interna implementada. Así que, se espera que este escrito sea un aporte significativo a la construcción de conocimiento en el campo de la comunicación para el cambio.
2. OBJETIVOS
El objetivo principal de este escrito es describir el proceso de comunicación interna, o realizar un estudio de caso, acerca de la fusión Bavaria-SABMiller, entre los años 2005 al 2007, con el fin de sea un referente de estudio e investigación en la Comunicación para el Cambio.
Para lograr este propósito, se llevarán a cabo los siguientes objetivos específicos:
1. Identificar y reconstruir el contexto en el que se dio la fusión, para así entender la realidad de la organización en el momento de la consolidación del proceso.
2. Estudiar la estrategia implementada por la División de Comunicaciones Internas de Bavaria en cuatro fases: investigación, objetivos, planeación y evaluación.
3. METODOLOGÍA
La investigación fue realizada en cuatro etapas:
Primero, se hizo una revisión bibliográfica con el fin de encontrar escritos en los que se describiera o estudiara las fusiones y adquisiciones, y la comunicación como herramienta de cambio.
Segundo, se reconstruyó el proceso de fusión de la empresa y sus empleados entre el 2005 y 2007. Se estudió el proceso en tres partes: la consolidación de la fusión, la comunicación de la fusión y los cambios en la empresa. Lo anterior se realizó a partir de entrevistas a los miembros de la División de Comunicaciones Internas y del estudio de fuentes secundarias como boletines internos e informes corporativos,
Lo anterior se llevó a cabo en dos partes: en la parte A se hizo un análisis de la estrategia implementada por la División de Comunicaciones Internas en sus cuatro fases principales: investigación, objetivos, planeación y evaluación. Estas hacen parte de la metolodología R.O.P.E que se utiliza para clasificar la información de manera que dé cuenta de todos los aspectos del proceso. En la parte B se incluyó al público interno de Bavaria para que, a partir de su experiencia personal, contaran sus percepciones sobre el proceso de fusión y evaluaran algunos puntos de la estrategia de comunicación interna. Se aplicó un cuestionario a 207 empleados de Bavaria de diferentes cargos -operarios, administrativos, profesionales, gerenciales y directores-, en el que se relacionaron los resultados con las tácticas implementadas por la División de Comunicaciones Internas en la etapa de planeación y los objetivos de la estrategia.
4. MARCO TEÓRICO
En este apartado se analizarán los principales conceptos y teorías que sirvieron de base para desarrollar el presente trabajo de grado.
¿QUÉ ES FUSIÓN?
Según Mascareñas (2003), la fusión es ―el acuerdo de dos o más sociedades, jurídicamente independientes, las cuales se comprometen a juntar patrimonios para formar una nueva sociedad‖ (p.28). Esta unión es permanente e implica procesos de transformación complejos en todos los niveles de la organización. El propósito principal es crear una nueva entidad a partir de los objetivos, los recursos y el conocimiento de ambas compañías.
El proceso de fusión comienza cuando la dirección de la empresa adquiriente se acerca a los directivos de la compañía objetivo con el fin de llegar a un acuerdo. Una vez se fijan los términos, se pone a consideración de la junta general; ellos serán la responsables de su aprobación. En esta adquisición, la compañía compradora adquiere la totalidad o parte de los activos y pasivos de la empresa vendedora, por lo tanto es absorbida y esta desaparece como entidad independiente.
Para consolidar este proceso, la empresa adquiriente compra un paquete de acciones en la bolsa, paga en efectivo o formaliza una Oferta Pública de Acciones (OPA) a través de la cual fija el precio para pagar la acción. Esta OPA puede ser de dos tipos: amistosa u hostil. Es amistosa cuando se ha llegado a un acuerdo previo con los directivos y es hostil cuando no hay acuerdo con la empresa objetivo y se presenta un rechazo por parte de la junta.
servicios ofrecidos por las compañías potenciales, sino que también se detallan sus procesos y la cultura organizacional; se trata de buscar un complemento que no sea del todo opuesto.
Al respecto, Peynado (2007) afirma que se requiere de un análisis minuicioso de los diferentes componentes del proceso de fusión. El autor establece un conjunto de pasos previos que deben ser tenidos en cuenta antes de llevar a cabo esta operación.
1. Definir los objetivos de la adquisición
2. Identificar al candidato ideal para la adquisición 3. Conocer el negocio y la industria
4. Reconocer las propias limitaciones de recursos 5. Precisar las fuentes de creación de valor 6. Visualizar la dimensión del proceso de cambio
7. Determinar la estructura ideal de la transacción. (p.25)
¿POR QUÉ LAS EMPRESAS SE FUSIONAN?
En términos generales, las empresas se fusionan para unir esfuerzos y generar sinergia. Vara (2007) define el término como ―la suma de energías individuales que se multiplican progresivamente, reflejándose sobre la totalidad del grupo‖ (p.1). A partir de la acción conjunta, las compañías crean valor en el mercado y este siempre es superior porque resulta de la combinación de ambas.
Según Mascareñas (2003) las empresas generan sinergia de diferentes formas. Cuando organizaciones del mismo sector económico se fusionan se habla de una integración horizontal y, en este caso, es posible aumentar ingresos a largo plazo a través de la creación de un nuevo producto o servicio, aprovechando los canales y beneficios de reputación de la empresa adquirida y suprimiendo costos de producción debido a que se comparten los gastos.
utilizan los canales de la empresa adquiriente para exportar sus productos sin necesidad de pagar aranceles.
A su vez, se habla de una integración vertical cuando las empresas se encuentran en diferente sector de negocio. Esta unión puede darse de dos maneras: hacia atrás si se adquiere un proveedor, y hacia delante cuando hay integración con los distribuidores. Se genera sinergia porque la empresa acumula materias primas y se reducen costos. Así mismo, se acerca a los consumidores finales ya que se adquieren los canales de distribución.
A la hora de fusionarse, una empresa analiza de qué forma genera sinergia. Como se mencionó anteriormente, estos son algunos de los motivos para iniciar este proceso:
Figura No. 1 Motivos de las empresas para fusionarse
Adaptado de Mascareñas (2003).
De acuerdo con Habeck (citado por Peynado, 2007), la tendencia de las empresas en la realidad económica actual es la de fusionarse con otras para crear nuevos entornos económicos, ser más fuertes y hacerles frente a la competencia. Esta situación se facilita gracias a las comunicaciones, ya que actualmente rompe las barreras globales y la tecnología.
Brasil, México, Colombia y Ecuador. En la siguiente gráfica se puede apreciar la evolución de las fusiones en Estados Unidos en los últimos años.
Tabla No. 2 Evolución de las fusiones en EE.UU Año Valor de las fusiones en EE.UU (miles de
millones de dólares)
1990 159
1998 404
1999 797
2004 7.450
Total mundial 384.476
Fuente: Wall Street Journal (citado por Peynado, 2007)
EL CAMBIO EN EL PROCESO DE FUSIÓN
Cuando dos empresas se fusionan se crea una nueva compañía a partir de la integración de sus culturas. A pesar de tener elementos comunes, difieren en sus prácticas y estrategias. En este sentido, es un proceso bastante complejo que puede tomar muchos años ya que se transforman las metas de la organización, la mentalidad de sus empleados y todo tipo de procesos.
Según Senge (2000) el cambio es un ―conjunto de variaciones de orden estructural y cultural que sufren las organizaciones y que se traducen en un nuevo comportamiento organizacional‖ (p.13). En el proceso de fusión hay cambios importantes en la visión corporativa, en los objetivos, en las estrategias competitivas y en el diseño de estructuras y sistemas. Así, durante las fusiones, se pone a prueba la capacidad de adaptación de las empresas.
Robbins (2004) afirma que el cambio se puede presentar en cuatro niveles de la organización: en la estructura, la tecnología, el ambiente físico y las personas.
La estructura hace referencia a cómo se organizan y dividen las tareas en el trabajo; por ejemplo, ampliar las áreas, crear nuevos puestos y dependencias, entre otros. Los cambios en este nivel repercuten directamente en el organigrama de la empresa, en la descripción de los puestos y hasta en los sistemas de compensación.
nivel tecnológico. De este, hacen parte todo el conjunto de herramientas y equipos que el trabajador utiliza para llevar a cabo sus tareas.
Con respecto al ambiente físico, los empleados están acostumbrados a realizar sus tareas y a manejar las herramientas en un espacio que se encuentra distribuido para este propósito; sin embargo, cuando se diseñan nuevos espacios o lugares para trabajar se introduce un cambio en este nivel.
Por último, el cambio en las personas se da en la medida en que la forma de trabajo de los individuos y grupos se reorganiza con el objetivo de aumentar su efectividad. Esto implica una transformación de las actitudes y de los comportamientos en los trabajadores.
Figura No. 2 Niveles de cambio en la organización
Adaptado de Robbins (2011).
Además, Robbins (2004) asegura que cuando las personas entran en contacto con el cambio, en cualquiera de los anteriores niveles, generan resistencia y entran en conflicto con los intereses de la organización. Esta resistencia es de tipo individual y está relacionada con los hábitos, la seguridad, los factores económicos y el temor a lo desconocido.
Por lo tanto, la organización enfrenta cambios de distinto nivel que, al mismo tiempo, afectan al personal, lo cual es un problema a causa de las resistencias individuales. Estévez (2006) analizó el caso de la fusión de Deutsche Bank –de Alemania– y Bankers Trust -empresa estadounidense– en 1998. Detectó varios cambios a nivel cultural en el banco americano, estos corresponden al nivel de las personas, tal como lo indica Robbins (2004). El banco alemán adquirió la mayor parte de las acciones de Bankers Trust e ingresó al mercado estadounidense, consolidándose como un banco global. Sin embargo, al momento de la integración, se produjo un choque entre las dos culturas; es decir, los empleados generaron resistencia y se produjeron inconvenientes a nivel interno. Para superar las diferencias y los prejuicios, la compañía absorbente decidió adoptar una estrategia de gestión de cambio.
Con este caso y otros estudios que presenta el autor se comprueba que durante el proceso de fusión siempre es necesario implementar un plan estratégico y tácticas de adaptación, con el fin de eliminar las resistencias individuales y disminuir el impacto.
Martín Bello (2002) explica que la fusión es un encuentro cultural en el que primero se analiza el impacto generado por las diferencias y los antagonismos para luego determinar un plan y generar una nueva cultura. Para trazar este plan en el proceso de integración, los autores proponen diferentes modelos para gestionar y planear el cambio.
MODELOS DE CAMBIO PLANEADO
Entre estas teorías se encuentra el modelo de Lewin expuesto por Peynado (2007). En este caso la organización está en un estado de equilibrio producido por la interacción de dos fuerzas de igual magnitud pero que se encuentran en sentidos opuestos. Si alguna de estas fuerzas aumenta su magnitud, el equilibrio se rompe y se genera el cambio.
que, se torne en una nueva forma‖ (Peynado, 2007, p. 23). De esta manera el cambio se enraiza en la cultura. En este modelo se disminuye el impacto generado y el cambio es permanente en la compañía.
Figura No. 3 Modelo de cambio de Lewin
Adaptado de Peynado (2007).
Un modelo que complementa el propuesto por Lewin es de Kotter. Se trata de los ocho pasos para dirigir el cambio organizacional. Se siguen las tres etapas del proceso ya mencionadas -descongelación, moverse hacia el cambio y recongelación- pero se hace un proceso más detallado. De acuerdo a este modelo, seguir los pasos significa superar los problemas que se presentan al momento de implementar el cambio.
1. Establecer la sensación de urgencia 2. Crear una coalición guiadora
3. Desarrollar una visión y una estrategia 4. Comunicar la visión del cambio
5. Aplicar acciones de base amplia 6. Generar victorias de corto plazo 7. Consolidar ganancias
8. Enraizar nuevos enfoques en la cultura Kotter (Peynado, 2007 p.44)
Cuando el autor se refiere a coalición guiadora, enfatiza en la necesidad de contar con agentes o líderes de cambio. Ellos son miembros de la organización que pertenecen a diferentes niveles dentro de la jerarquía cuyo deber es dirigir la transición por medio de actividades específicas con el público interno. Su función es motivar e impulsar el cambio.
Descongelar
Moverse hacia el cambio
Así mismo, el modelo sugiere que las etapas deben ser sucesivas y graduales. Se debe tomar el tiempo necesario para llevar a cabo el procedimiento. No se puede avanzar sin antes haber cumplido un proceso de asimilación previo.
FACTORES QUE DETERMINAN EL ÉXITO DE LA FUSIÓN
Estos factores fueron tomados del estudio de KPMG Peat Marwick (citado por Mascareñas, 2003), sigla que se utiliza para hacer alusión a los cuatro fundadores (Klynveld, Peat, Marwick, Goerdeler). Es una red internacional de firmas que presta servicio de auditoría, impuestos y asesoría con el fin de mitigar riesgos y aprovechar oportunidades (KPMG, 2012). Para llevar a cabo el presenta trabajo, se escogió una muestra considerable de empresas fusionadas, cuyo proceso de cambio fue exitoso. Se determinaron las variables claves para crear valor antes y después de la fusión. Según este informe, existen tres aspectos presentes en el ámbito financiero y otros que se relacionan con las personas.
Algunas variables financieras que deben ser tenidas en cuenta antes de la fusión son:
Valorar la sinergia: consiste en especificar qué va a obtener la compañía al fusionarse y cuál es el beneficio de la integración. Es una variable presente en los procesos de fusión que han sido exitosos, pues fija metas claras.
Planificar el proyecto de integración: es determinar cómo se generarán las sinergias. Se deben especificar los procesos que se implementarán al interior de la compañía y administrar el cambio de forma planeada y controlada.
Realizar la due diligence o debida diligencia: se debe emplear instrumentos de investigación para hacer un estudio de mercados y de potencial financiero, así como de procesos y estructuras. La intención es analizár todos los aspectos del negocio antes de tomar cualquier decisión.
Figura No. 4 Variables presentes en el Estudio KPMG Peat Marwick en términos del porcentaje de probabilidad de crear valor
Adaptado de Mascareñas (2003).
Como lo indica el estudio KPMG, la comunicación es una variable importante en los procesos de fusión que han tenido éxito; lo anterior significa que administrarla y gestionarla será la clave para superar las resistencias individuales y conducir el cambio de la manera más óptima.
LA COMUNICACIÓN COMO HERRAMIENTA PARA EL CAMBIO
En términos generales, la comunicación en la empresa se refiere al conjunto de mensajes que se transmiten al interior y exterior de la organización, los cuales definen la imagen corporativa entre los diferentes públicos. Existen dos formas de comunicación según su campo de acción: 1) la comunicación interna, de acuerdo con Westphalen & Piñuel (1993), se da cuando ―el conjunto de operaciones se destinan al personal de una empresa‖ (p.766). 2) La comunicación externa está dirigida a clientes, proveedores, distribuidores, entre otros. Sin embargo, la tendencia actual es concebir a la comunicación interna y externa como una sola, de manera que los departamentos al interior de la empresa trabajen de forma conjunta. En este trabajo de grado se tendrá en cuenta únicamente la comunicación interna.
da entre todos los empleados sin importar la posición en la jerarquía de la organización. De esta manera, la comunicación interna es transversal e incluye a todos los públicos de la empresa.
Igualmente, existen dos formas de comunicación interna, por un lado está la comunicación formal o aquella que gestiona un departamento, área o división de comunicaciones, y por el otro está la comunicación informal.
En cuanto a la comunicación formal, sus gestores siempre planearán estrategias para alcanzar los diferentes objetivos en el marco del plan de comunicaciones interno, que es el ―conjunto de principios fundamentales que guían la política comunicativa de una empresa o de una organización; la cual fija unos objetivos, una estrategia y expone sintéticamente las vías y los medios para conseguirlos‖ (Westphalen y Piñuel, 2003, p.770)
Dentro del plan de comunicaciones se definen diferentes medios; por ejemplo, boletínes, carteleras, revistas internas y portal corporativo. Sus funciones son generar retroalimentación entre los públicos, motivar e integrar, eliminar los niveles de ruido y, en general, alinear el lenguaje con la estrategia global de la compañía.
La comunicación informal, por su parte, surge del contacto directo entre las personas. No hay un plan de comunicaciones de por medio o canales formales. Es el conjunto de charlas y conversaciones entre los diferentes públicos. Los profesionales de comunicación son incapaces de controlar todo estos encuentros comunicacionales, pero pueden estar atentos a los comentarios negativos y hacerles frente.
Durante los procesos de cambio, la comunicación informal juega un papel muy importante ya que en este contexto se tienden a generar muchos rumores y estos viajan con gran rapidez por todos los niveles de la organización. Por esto mismo, es necesario que los profesionales de comunicación procuren acercarse al personal en este proceso con el fin de conocer lo que se está diciendo y aclarar posibles malas interpretaciones. En el cambio es fundamental un contacto directo con el recurso humano.
Ahora bien, la comunicación interna impacta diferentes componentes de la empresa y en esta medida será gestora del cambio.
Figura No. 5 Áreas de la organización en las que impacta la comunicación
Adaptado de Bartolini (1992, p.137)
En este sentido, las estrategias empresariales son aquellas que determinan el camino para llegar a un objetivo porque definen los planes y políticas de las diferentes áreas. Aquí, la comunicación interna es la encargada de informarlas y difundirlas entre los colaboradores, con el fin de que todas las acciones estén al servicio de este mismo propósito.
Por lo tanto, cuando una empresa decide adoptar una estrategia de cambio, su principal aliada es la comunicación debido a que traza ―el futuro de la empresa y este futuro se hace más factible‖ (Weil, 1992, p.136). Un público bien informado durante los procesos de cambio tiene más probabilidad de tener una reacción positiva en la medida en que se siente involucrado y sabe qué esperar. Así mismo, en la estructura de la empresa, la comunicación interna cumple la función de motivar a los empleados para que realicen, con un alto nivel de eficacia, sus diferentes tareas e incentivar al personal a que modifique sus formas de operar en los procesos de cambio.
En cuanto a la cultura, la comunicación interna es la primera en promover este aspecto. De acuerdo con Bartolini (1992), la cultura es ―el sistema de valores que se traduce en las costumbres colectivas, ritos y estilos de administración‖ (p.138). Todo lo anterior pasa primero por el lenguaje. Dependiendo de los mensajes que circulen al interior de la organización, sus significados deben promover la nueva cultura. El comportamiento no es más que el resultado de este proceso.
proceso de adaptación, el ser humano puede entrar en contradicciones con otros o con la misma organización. En las fusiones, por ejemplo, se generan diversos problemas a causa de la resistencia individual y la integración de las culturas.
Por medio de la comunicación se invita al diálogo y se favorece la comprensión de las partes, así se superan las diferentes barreras del cambio. Por medio de la comunicación es posible reestablecer el equilibrio en la organización. Partiendo del modelo sistémico presentado por Bertagnini (1996), la organización es un sistema que incluye a todos los seres humanos y será imposible conseguir una estabilidad si existen conflictos en el entorno social.
Según este modelo, el cambio se produce en tres niveles: 1) en la estrategia que determina el modelo del negocio y las pautas organizacionales. 2) en la administración y el funcionamiento de la estructura, y 3) en la cultura, entendida como el conjunto de comportamientos de los individuos. En realidad, todos estos niveles dependen del recurso humano, es decir que no hay estructura sin que alguien planee y desempeñe las tareas o estrategias.
Es por esto que resulta de vital importancia contar con el apoyo de la comunicación durante los procesos de cambio, pues es imposible que la organización sobreviva con una relación caótica entre sus individuos. Al respecto, Salas (2011) indica que ―el éxito de los cambios y la evasión del conflicto se encuentran en la estrategia y en el manejo de la gente. El éxito de la gente, reside en la comunicación adecuada que ante todo escuche, sea transparente y acabe la incertidumbre‖ (p.154).
Para lograr este propósito, a través de la comunicación se debe planear el cambio. Al igual que el plan de comunicaciones internas, se debe determinar la estrategia, los objetivos y los medios. Salas (2011) comenta que establecer un plan de cambio es preguntarse por qué, qué, quién, cómo, dónde y cuándo se hará la estrategia, con el fin de aumentar la efectividad de la comunicación y evitar la incertidumbre.
5. LA CONSOLIDACIÓN DE LA FUSIÓN
En este capítulo, con el fin de cumplir con el primer objetivo específico, se hará un recuento de los acontecimientos más importantes registrados entre el 2005 y el 2007 en cuanto a la consolidación de este proceso de integración. Primero se analizará la situación del mercado de la empresa a nivel interno con el fin de entender los motivos que llevaron a la fusión. Segundo, se hará referencia a los rumores y las especulaciones sobre una posible venta de Bavaria que surgieron desde los medios de comunicación. Finalmente se expondrá el proceso de firma del acuerdo de fusión y los términos en los que se dio esta negociación.
SITUACIÓN DEL MERCADO
Desde 1996, el Grupo Santo Domingo (GSD) y un conjunto minoritario de accionistas habían conformado el Grupo Empresarial Bavaria (GEB), el cual concentraba sus actividades en el procesamiento de bebidas a base de malta y otros refrescos, y también ejercían en el sector productivo y de servicios. Bavaria S.A era la casa matriz encargada de dirigir las operaciones y tomar decisiones importantes.
De acuerdo con Ramírez (2003), desde la década del 90 hasta el 2004, el grupo económico implementó una estrategia de expansión regional. Adquirió otras empresas cerveceras en Centro y Suramérica. Luego intentaron negociar en Europa con la Central de Cervezas de Portugal y la Compañía Andaluza de Cervezas pero no tuvieron éxito. Su punto de partida fue en Ecuador, a través de la compra de un paquete de acciones de la Cervecería Nacional (CN) que estaba conformada por la Cervecería Andina y del Ecuador. Obtuvieron entre el 80 y 60 por ciento de participación respectivamente.
de las cerveceras más grandes del mercado peruano, Esta fue una de las adquisiciones más importantes del grupo.
En Colombia, el GEB había adelantado también algunas transacciones. En 1998, adquirió Cervunión y, posteriormente, la Cervecería Leona. Además de estas dos adquisiciones y de las plantas de Bavaria, en el país también contaban con la Maltería Tropical y la Productora de Jugos. De esta forma, el GEB operaba 27 plantas y atendía cerca de 900.000 puntos de venta bajo figuras jurídicas independientes. El presidente del grupo era Ricardo Obregón y el de la junta directiva Julio Mario Santodomingo.
―En 2004, el GEB ocupaba el primer lugar en la industria cervecera de Colombia, Ecuador, Panamá y Perú y era la segunda compañía cervecera más grande de Sudamérica y la décima del mundo‖ (IFC, 2007, p.4). Durante ese año había adquirido el 49 por ciento de la Embotelladora Centroamericana de Costa Rica (ECSA). Tenía el 99 por ciento de participación en el mercado colombiano y peruano, 93 en el ecuatoriano y 83 en el de Panamá.
Figura No. 6 Presencia del GEB en Suramérica y Centro América
Figura No. 7 Porcentajes de participación en el mercado
Adaptación del medio interno Diario de Bavaria (2004, 08, 03).
Con el fin de apalancar esta estrategia de expansión regional, el grupo había pedido varios préstamos, lo que generó una deuda de cerca de 1.500 millones de dólares. En primer lugar, Bavaria optó en el 2002 por pedir un préstamo de 300 millones de dólares a través de la Corporación Financiera Internacional (IFC). Es una entidad encargada de apoyar el desarrollo de los mercados. Este préstamo fue utilizado para comprar la Cervecería Backus y Johnston en Perú que era una de las más grandes de este país y presentaba un precio muy alto. Sin embargo, este préstamo no fue suficiente para seguir financiando su expansión regional, por lo que se decidió emitir bonos en el mercado local por un valor de 350 millones de dólares. Según Juan Manuel Uribe Rosas, exasesor de Interbolsa, emitir bonos significa captar recursos de terceros para financiar una deuda y esta figura es utilizada por las empresas para evitar el pago de altas tasas de interés que son cobradas por los bancos (Uribe, comunicación personal, 15 de octubre de 2012).
Luego, con el apoyo de esta misma entidad, Bavaria efectuó un tercer préstamo. En esta ocasión el crédito ascendió a los 270 millones de dólares y fue necesario buscar una alianza entre los bancos locales e internacionales para cubrir su totalidad. Los contratos de crédito tenían una duración aproximada de 10 años y significaba una deuda bastante importante para el grupo que le apostaba a un crecimiento seguro y a una rentabilidad considerable de cada una de sus adquisiciones.
Respecto a esta expansión internacional, el mercado cervecero suramericano estaba dividido en dos grandes bloques. Por un lado estaba Ambev, que abarcaba Brasil, Paraguay, Uruguay y Argentina. Por el otro, se encontraba el Grupo Empresarial Bavaria que tenía presencia en Panamá, Colombia, Ecuador y Perú. Venezuela era el único país que quedaba fuera del mapa porque allí operaba la industria Polar, que sería el próximo objetivo de las empresas dominantes.
Figura No. 8 Bloques económicos en el mercado cervecero de Suramérica
Fuente: Ramírez (2003)
A su vez, existían jugadores internacionales que buscaban, a través de las fusiones y adquisiciones, ingresar al mercado latinoamericano como la multinacional belga Interbrew, la sudafricana SABMiller, la escocesa Scotish & New Castle y Heineken de Holanda. Ramírez (2003) asegura que estos actores internacionales empezaron a fusionarse y a adquirir cervecerías de Suramérica, Centroamérica y el Caribe. La tendencia de este mercado era expandirse a través de estas figuras. Un 35% de las fusiones y adquisiciones se habían producido en el sector cervecero, respecto a la totalidad de operaciones efectuadas en otros sectores económicos.
Ambev. Este último fue uno de los golpes más fuertes para la compañía pues le restaba participación en el mercado ecuatoriano.
Sin embargo, los jugadores mundiales aún buscaban más empresas para fusionarse y acaparar el mercado latinoamericano porque resultaba ser bastante atractivo y tenía muy buenas proyecciones a futuro. Por ejemplo, su índice de crecimiento anual del consumo per cápita (litros/habitante) era más alto que en los países europeos; por ejemplo, en países como Colombia era del 8.1 por cierto.
Para lograr su propósito, los jugadores mundiales tenían que integrarse de forma horizontal con una empresa que fuera lo suficientemente grande como para acaparar varios países del continente, es por esto que buscarían a Bavaria o a Ambev, ya que lideraban los bloques económicos. Ambev ya se encontraba fuera de este mercado porque se había fusionado con Interbrew, mientras que el GEB sí se encontraba disponible para una posible operación. A pesar de que sonaba muy tentativo fusionarse con el GEB, los jugadores internacionales debían considerar también la situación a nivel interno de la compañía.
SITUACIÓN A NIVEL INTERNO DE LA COMPAÑÍA
Respecto a esto, Bavaria resultaba ser una compañía bastante atractiva para los que quisieran ingresar al mercado suramericano. El indicador de eficiencia total de cada una de sus plantas en Colombia superaba el 80 por ciento y el 20 de enero de 2004 se había iniciado el proyecto de modernización de la Cervecería del Valle ubicada en la zona industrial de Yumbo; esto aumentaría la capacidad de producción de hectolitros anuales. Además, en el 2004 se lanzaron nuevos productos como Agua Brisa con Gas y Malta Leona Cool.
El éxito de los negocios del grupo era evidente. Según el GEB (2004), durante este año las operaciones en Colombia registraban un poco más de 2.83 billones de pesos, de los cuales un 87.4% fue por la venta de cervezas y 12.6%, de otras bebidas.
recibió el premio a la Excelencia del Desarrollo Empresarial otorgado por el BID (Banco Interamericano de Desarrollo).
Otro de los puntos fuertes del GEB en Colombia era su sistema de distribución, innovador y único en el mundo que garantizaba la agilidad en las operaciones logísticas. Este sistema se implementó después de cerrar 14 plantas en el país y despedir a más de 1.300 empleados, quienes fueron incorporados de nuevo a la empresa bajo la figura de cooperativas de trabajo asociado para que administraran las Unidades Productivas Eficientes Sostenibles (UPES) que se ubicaban en las ciudades intermedias y servían de enlace entre los centros de producción y los puntos de venta. Las UPES recibían y almacenaban los productos.
Según el Diario de Bavaria (2004, 16, 08), este modelo logístico mejoró la eficiencia operativa y recibió el premio ―Desarrollo de operadores logísticos para ciudades intermedias y poblaciones: un modelo sostenible de logística con responsabilidad social‖ otorgado por el Instituto Colombiano de Codificación y Automatización Comercial (IAC).
Una de las ventajas más importantes de Bavaria, y que podía ser otro de los aspectos considerados por los jugadores internacionales, era la relación con sus colaboradores. Esta era muy positiva porque se había firmado el Pacto Colectivo en el 2005, liberando así a la empresa de sindicatos.
Pedraza (2005) afirma que para 1991, los trabajadores de Bavaria hacían parte de un poderoso sindicato denominado Sinaltrabavaria, el cual acogía a casi todos los empleados de las cervecerías y malterías de Colombia. El sindicato estaba afiliado a la UITA (Unión Internacional de Trabajadores de la Alimentación y la Agricultura).
Sin embargo, a causa de las constantes huelgas y la mala relación con la administración de Bavaria, el sindicato fue desapareciendo poco a poco. El primero de octubre de 2002, se propuso la firma del Pacto Colectivo, un acuerdo que permitía concertar los intereses de ambas partes. Esta fue una estrategia para disminuir la cifra de empleados adheridos al sindicato. A 2005, el 93 por ciento de los empleados ya hacían parte del Pacto Colectivo.
Además, el GEB ya no era una empresa familiar sino que se perfilaba para ser una compañía mundial. Este punto también fue observado por quienes se encontraban buscando una empresa en la que su estrategia conjugara con sus prácticas mundiales.
que la estrategia fija el rumbo de la organización, introducir un cambio en este nivel significaba transformar la mentalidad de sus empleados.
Tabla No. 3 Imperativos estratégicos del GEB en el año 2004 y 2005
Visión Ejes estratégicos
2004 En el año 2006 seremos uno de los diez primeros grupos cerveceros en el mundo, en término de ventas y EBITDA
- Orientar la empresa hacia el mercado. - La gerencia enfocada a generar valor -Complementar la integración internacional - Desarrollo del talento de nuestra generación. - Asumir y proyectar nuestra Responsabilidad Social
2005 Cada consumidor en nuestros mercados disfrutará de, por lo menos, una de las marcas del grupo GEB cada día.
- Implementar las mejores prácticas gerenciales - Crecer a nivel internacional con un enfoque multinacional
Fuente: El Diario de Bavaria (2004)
Como se observa en la tabla, desde el 2004 el GEB buscaba consolidarse como una empresa mundial ya que se menciona la integración internacional y la orientación hacia el mercado. Esto solo sería posible a través de una alianza con una empresa multinacional, más aún cuando la tendencia en el mercado cervecero eran las fusiones. Avanzar de forma independiente, en medio de tanta competencia, no sería fácil.
Así mismo, al cierre del año 2004, el GEB ya era la décima compañía más grande del mundo, por lo que era necesario modificar de nuevo la visión. Esta vez los imperativos expresaban de una forma más directa que la empresa se convertiría en una multinacional en el mercado global a través de la implementación de las mejores prácticas gerenciales.
Pérez2 (comunicación personal, 30 de marzo de 2012) afirma que el cambio en la visión, misión y los ejes estratégicos entre el 2004 y el 2005 fue de orden coyuntural y no fue intencional; es decir que obedeció a un cambio específico en el mercado.
Pero hay otros hechos que hacen pensar lo contrario y que confirman lo inicialmente expuesto: a nivel interno, a principios de 2005, el GEB inició un proceso de cambio planeado con el objetivo de fomentar una cultura competitiva y de aprendizaje. Según el El Diario de Bavaria (2005, 14, 02) se trataba de consolidar una cultura global con los esquemas que hicieron exitosas a las compañías de consumo masivo a nivel mundial ―el horizonte del GEB dejó de ser local y ahora no es solo internacional sino de carácter mundial‖ (p.3). Así, se implementaron capacitaciones a los empleados para guiar el cambio.
Con el mismo propósito, se contrató a la firma Hewitt Associates -empresa internacional especializada en los procesos de cambio que enfrentan las organizaciones- con el fin de realizar talleres de transformación cultural en las diferentes vicepresidencias.
Todos los cambios anteriormente mencionados, como la constante modificación de los imperativos estratégicos, la cultura de aprendizaje y la contratación de la firma, indican que desde el 2004 el GEB atravesaba por una fase de descongelación -primera etapa del modelo de cambio de Lewin- y poco a poco los empleados debieron abandonar los valores anteriores y las formas de operar para adoptar nuevas prácticas de carácter internacional. Sin duda, el cambio fue planeado; los directivos querían hacer de Bavaria una compañía más global desde tiempo atrás.
Así, realizar programas corporativos para implementar las mejores prácticas gerenciales y los talleres de transformación cultural les permitía introducir pequeños cambios en la empresa a partir del trabajo directo con el recurso humano. De esta manera se preparaba la organización para ser una empresa de carácter mundial.
CRECE EL RUMOR SOBRE UNA POSIBLE VENTA DE BAVARIA EN LOS MEDIOS
A comienzos de 2005, en medio de los rumores, los directivos de Bavaria se empeñaron en decir que la empresa no estaba en venta y que no estaban estudiando esta posibilidad. En una entrevista dada por Ricardo Obregón al diario El Espectador (2005, 25, 01), aclaró que Bavaria concentraba sus esfuerzos en generar valor y disminuir la deuda de cerca de 2.000 millones de dólares -consecuencia directa de su estrategia de internalización- más no en negociar una venta con otras compañías.
Figura No. 9 Fragmento de la entrevista a Ricardo Obregón realizada por El Espectador
Luego, el 21 de enero, el diario Británico Financial Times afirmó que SABMiller estaba interesado en adquirir Bavaria. Este hecho fue publicado por El Tiempo (2005, 21, 01). Al mismo tiempo que salió la noticia en el medio, la acción en la Bolsa de Valores de Colombia (BVC) subió un 9.56 por ciento y más tarde, el 25 de enero, alcanzó el 18.2 por ciento hasta lograr su suspensión. Por estas alzas en los precios de la acción, la Superintendencia de Valores intervino en el proceso con el fin de aclarar los rumores.
Figura No. 10 Evolución del precio de la acción de Bavaria el 21 de enero día del anuncio del Financial Times
Fuente: El Tiempo (2005, 21, 01)
