Administración de recursos humanos en una tienda de autoservicio

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(1)UNIVERSIDAD NACIONAL AUTÓNOMA DE MEXICO. UNIVERSIDAD PARTENÓN DE COZUMEL. ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS EN UNA TIENDA DE AUTOSERVICIO. TESIS QUE PARA OBTENER EL TITULO DE:. LICENCIADO EN ADMINISTRACIÓN. PRESENTA: JUAN JOSÉ PINEDA SÁNCHEZ. LICENAIMNISTRAOON QM OE1NC()Rf'()RACIOH. ~. COZ\ML Q ROO. ~ICO. COZUMEL, Q.ROO. ABRIL 2~.

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(3) AGRADEC[MlENTOS. A DIOS: Por darme vida, sa lud y sabiduría para poder realizar este trabajo.. A MIS PADRES: Dr. Juan José Pineda Macias. y. Sra. Ime1da Sánchez de Pineda. Por el apoyo incondicional que me han brindado a lo largo de estos años. Además de los sacrificios y las esperanzas que siempre depositaron en mí. Para poder lograr UDa de mis más valiosas metas..

(4) A MIS HERMANOS: Víctor y GabrieJa. Por los momentos que hemos vivido y compartido juntos todo este tiempo .. AMI TIA: Sra. Verón ica Sarai Sánchez de Zaldívar y Fam. Por s us consejos, que sin duda alguna han sido de gran ayuda en mi superación..

(5) DEDICATORIAS. A la universidad, por el apoyo que me brindó para poder lograr una meta tan importante en mi vida. A mis maestros, por haber compartido conmigo en el aula, su tiempo, conocimientos y consejos, que si n duda a lguna contribuyeron a mi formación profesional. A mi s compañeros, por los momentos que vivimos juntos y por el gran esfuerzo reali zado en equipo para. poder concluir nuestros estudios profesionales. A mi asesor de tesis Lic. Leopoldo Mares García por su valiosa colaboración y ayuda para llevar a cabo. este trabajo. Y para aquellas personas que de una u otra manera, siempre han estado cerca de mí y que hi cieron posible que culmine una etapa más, pero muy importante en el aspecto personal y profesional. A todos en general, no me resta más que decirles:. Gracias.. Atentamente. Juan José Pineda Sánchez..

(6) ADMINISTRACiÓN DE RECURSOS HUMANOS EN UNA TIENDA DE AUTOSERVICIO INTRODUCCiÓN IN DICE CAPiTULO I LA ADMINISTRACiÓN 1. ANTECEDENTES HISTÓRICOS 1.1. Orfgenes 1.2. Cronologla de los Principales Eventos de los Orígenes de la Administración 1.3. Revolución Industrial 2 . ADMINISTRACiÓN CIENTIFICA. 2.1. Los Estudios de Taylor. 2.2. Taller 2.3. Desarrollo del Sistema de Taller 2.4. Pri ncipios de la Administración Científica 3. ADMINISTRACiÓN CLÁSICA. 3.1. Principios Generales de Admi nistración segun Fayol 3.2 . Concepto de Administración 3.3. Definición 3.4. Objetivos 3.5. Importancia. 3.6. Proceso Administrativo. 1. 6 9. 14 15 16 18. 20 21. 22 25 25 28. CAPiTULO 11 ÁREA DE RECURSOS HUMANOS 1. RECURSOS HUMANOS EN LA TIENDA DE AUTOSERVICIO. 1.1. Definición del Área de Recursos Humanos 1.2. Importancia. 1.3. Proceso de Administración 1.4. Planeación. 30 31. 32 37.

(7) 2 . PROCESO DE ORGANIZACION DE RECURSOS HUMANOS. 2.1. Definición 2.2. Polfticas Establecidas por el Departamento. 40. 46. 3. PROCESO DE DlRECCION DE RECURSOS HUMANOS. 3.1. Definición 3.2. Reclutamiento 3.3. Métodos de Selección Utilizados por la Empresa. 50 51. 53. 57. 3.4. Contratación 3.5. Administración de sueldos y salarios. 60. 3.6. Compensaciones Extrasalariales para los Empleados. 65. 4. PROCESO DE CONTROL DE RECURSOS HUMANOS. 4.1. Definición. 65. 4 .2. Evaluación del Desempeño de Cada uno de los Empleados 4 .3. Auditoria Administrativa. 65. 4.4 . Ley Federal del Trabajo. 70. 68. CAPiTULO 111 LA TIENDA DE AUTOSERVICIO 1. Antecedentes de las Tiendas de Autoservicio a. Nivellntemacional 2. Orlgenes en México. 3. Definición 4. Caracterlsticas. 94 96 97 98.

(8) CAPiTULO IV EL LICENCIADO EN ADMINISTRACiÓN Y LA ADMINISTRACiÓN EN MÉXICO. 1. Campo Ocupacional del Licenciado en. Administración 2. La Profesión del Licenciado en Administración en México. 3. Nonnativldad Regulatoria de las Profesiones 4. Asociaciones Profesionales. 5. Requisitos para Pertenecer al CONtA 6. Código de ¡:tica. 7. Factores de Desarrollo de una Administración para la República Méxicana. CONCLUSIONES RECOMENDACIONES CITAS BIBLIOGRÁFICAS BIBLlOGRAFIA ANEXOS. 102 106 106 107 107 107 108. 111 113 115 116.

(9) INTRODUCCiÓN.. Desde que surgieron los grandes almacenes de autoservicio, es te tipo de comercios se han manejado de una forma simi lar, aunque con muchas variantes de una cadena a aIra, pero al final de cuentas, independ ientemente de la compañía a la cuál pertenezcan, de qué tamaño sean, qué tipo de mercancía tengan en sus aparadores, todas fueron creadas con un mismo objetivo y han enfrentado complicaciones similares en su operación.. El objetivo de este trabajo es dar a conocer que importancia tiene la adminjstración en el área de Recursos Hwnanos de una tienda de Autoservicio.. Para efecto del mi smo, llevé a cabo una investigación de campo en una tienda de Autoservicio. Lo dirijo a los estudiantes de administración que quieran aplicarla a Recursos Humanos y los administradores de profesión cuyo campo de trabajo esté relacionado con este departamento dentro del rubro de negocios ya mencionado, esperando que en ambos casos les pueda servir como una pequeña guía para ampliar sus conoc imientos y. resolver c ualquier problema que se. presente en el cumplimiento de sus funciones.. ¿Qué pasaría si no existiera la administración en el área de Recursos Humanos? Con este trabajo pretendo demostrar, qué tan importante es nuestra carrera en esta sección de las empresas dedicadas a este giro..

(10) En el primer capítulo analizo de manera profu nda y detallada, los inicios de la administración, desde la prehistoria hasta que surgen sus dos teorias más importantes: Cientí fica y Clásica. También menciono cuatro definiciones de esta palabra de distintos autores y hablo de sus objetivos e importancia.. En el segundo expongo sobre el área de Recursos Humanos dentro la tienda de autose rvicio en la cua l realicé la in vestigación, hago mención de los procedimientos que se realizan en la práctica rea l para abastecer esta empresa de l personal que req uiera y resolver sus di versas ex pectativas de producción y ventas . Además, hago mención sobre la Ley Federal del Trabaj o, redactando va rios de sus art ic ul os, que abarcan aspectos muy importantes y se relacionan con los procedimientos que se llevan a cabo en esta área de la organi zac ión, también enfa tizo la importancia q ue tiene esta ley porque contribuye a que patrones y trabajadores laboren en un ambiente de d isc iplina y respeto dentro de la empresa.. En el tercero, abordo el tema central de esta investigación: la tienda de Autoservicio, exp li co el surgi miento de este tipo de comercios tanto a nivel internacional corno nacional, definiciones y característ icas de los mismos.. En el. cuarto. y último, doy a conocer. el perfi l del Licenciado en. Administración de Empresas y los diferentes sectores en los cuales puede.

(11) desenvolverse, además de la situación que actualmente enfrenta quien ejerce esta profes ión en México..

(12) CA PiT ULO I. LA ADM INISTRAC IÓN.. 1. ANT ECE DENTES HI STÓ RI COS.. 1.1 . Orígenes. El punto de partida de con. la. retirada. a. 10 000. de. Jos. esta. investigac ión, com ienza aprox imadamente. glaciares. hacia. el norte, alrededor de los años. 9 000 a. C. A esta etapa se le conoce como la última edad glac iar.. Coincid ió con la desaparición grad ual de las grandes manadas de anima les herbívoros. que. fu eron remplazados por otros más ági les y di spersos.. La. adaptac ión a esas condiciones produjo las denom inadas culturas mesalíticas . Los hombres devinieron recolectores, viv iendo de la caza, la pesca y recogiendo frulas y nueces. Fue en ese tiempo cuando grupos familiares y más tarde tribus enteras. unieron sus esfuerzos para. auxiliarse mutuamente en. la cacería y. en la defen sa contra los enemigos . Poco se conoce; sin embargo, acerca de esos hombres. verdaderamente prim itivos. Todo lo que deja ron. unos. huesos, restos de fogatas, herram ie nta s sencillas y al gunos. c uantos. dibujos pueden. en. los. se. reduce. a. muros de las cuevas. Como consec ue ncia , só lo conj eturas. darse acerca del. modo por el cual la huma nidad. aprendió. y se. desarrolló.. Even tual mente, por supuesto, las culturas meso liticas fueron en la mayoría de las reg iones, reemplazada s por las c ultu ras que al em pl ear una. agricultura.

(13) rudimentaria y. la domesticación. importantísima contribuc ión a Frecuentemente suponemos. de animale s,. proporcio naron. una. la producción y conservación de bienes.. que. en. nuest ra. edad. atómica, de. viajes. espaciales y satélites arti fi ciales, que el hombre primitivo y su sociedad de hace 10 000 años, disfrutó precariamente de leyes, gobierno, educación y admini stración. En muchos aspectos, sin embargo, esa soc iedad probablemente fu e tan compleja como la actual. Tuvo los negoc ios, reglas acerca del papel. sus de. códigos de comportamiento los padres, cast igos. en. para los. delincuen tes, ritos relig iosos, buenas maneras y otra s disposiciones. Pero más importante aún fu e la comprensión de la necesidad, tanto de una au toridad como de un sistema de administración.. Los jóvenes de la tribu seguramente crecieron venerando y temiendo con justa causa al anciano o líder: él sobrevivió debido a su astucia y sabiduria. Quizá, aprendiendo de él, ellos también pud ieron hacerlo; de ahí la fu ente de autoridad y la veneración por el anciano. Con el advenimien to de las prácti cas agrícolas, el hombre cesó de vagar por el campo cazando y recolectando, llegando con ello a la existencia sedentaria y al génesis de las pequeñas villas. Con esa agregación de pueblos en comunidades surgió la necesidad de un método elemental para manejar los negoc ios comun es del grupo ; como se podría esperar, ese brote de admini stración recayó en la astucia, vigilanc ia, pnldenci a y sagacidad. A medida que esas. pequeilas. vi ll as crecie ron y la civili zac ión se desplegó, los. adm ini stradores también crecieron y se desenvolvieron, llegando a ser sacerdotes, reyes, ministros y acumulando riq ueza y poder en sus soc iedades, aún antes de haber sido ideadas la s estruct uras sociales, polí ti cas y militares altamente organizadas. Los problemas típicos para estos administradores de las primitivas. 2.

(14) sociedades prominentes, fueron seguramente de tributación, utili zación eficiente de. trabajo, arreglos y acuerdos comerciales,. recursos, división del. conducción de la guerra y la paz. responsabilidad admi nistrativa código de. fue. El. y.. la. reconocimiento del conceplo de. claramente establec ido. a. traves del. Hammurabi, quien fuera el rey de Babilonia durante e l periodo. com prendido en tre los años 2000 y 1700 a.e. Dicho código es de los más antiguos del mundo, además de hablar sobre responsabilidad en la administración, hace mención de los conceptos de contro l y salarios mínimos.. Finalmente,. los egipcios. nos sumini straron. uno. de. los. primeros. ejemplos de una organización descentralizada dispersa, con poco o ningun contro l y consecuentemen te. sus pobres resultados finale s.. organización es. caso. forma. el. primer. descentralizada para. inherente de. este sistema. competencia. de los. registrado. dirigir. de. la. Este sistema de. utilización de. un Impeno, e ilustra. la. una. debilidad. que event ualmente lo llevó a su extinción. La. egi pcIos. en. la. planificación. y construcción de. edificios publicos es evidente.. Los hebreos también. hicieron. su contribución. a. la. teoría de la. organización e il ustraron primero, el principio de excepción. Segun el cuá l, en todo proceso operac ional de un negocio, deben. atendcrsc con cuidado los. resultados que se den fuera de los estándares establecidos, ya que estos mismos van a ser las excepciones o errores que se tendrán que corregir para que la empresa vuelva a funcionar de manera nonnal y siga siendo producti va.. 3.

(15) Los antiguos necesi dad. de. filósofos la. chinos. selección. de. fu eron personal. los primeros en reconocer. y. del. staff por. la. med ios. metodológicos, que ellos cubrieron a través de su sistema de servIcIO civil.. En todas. esas antiguas. civilizaciones. vemos. ev idencias del ant iguo reconocimiento del uso de prtncIP lo. una. y. staff. así. otra como. vez del. de espec iali zación, notando especialmente que en sus escritos,. Menci us, pensador chino, describió la apli cac ión de este pri nci pio en aspectos tales como div isión del trabajo y ofi cios hereditarios. Un ejempl o claro de esto lo podemos citar cuando en esta civ ilización, los artesanos eran obligados a viv ir en lugares solamente establec idos para ellos, lejos de los demás ci udadanos, con la fina lidad de que pudieran dominar a la perfección su oficio sin ningún tipo de distracción. El conoc imiento de este arte se tra nsmitía de padres a hijos.. La CIenCia de la política, la administración de las ciudades y estados. prt mero. aparec ieron. en. la. India en. los escritos de Brahmán Kautil ya, o. también conoc ido como Vishnugupta, erud ito importante de esta civi lización que jugó un papel dominante en el establec imiento, creci miento y preservación del imperio Hindú en la cuarta centuria a.C.. Quizá los griegos, más que ningún otro pueblo, nos sumin istraron documentac ión. más amplia. de. los. prmcipios. la. de admi nistrac ión, en los. escritos de Jenofonte, pensador discípulo de Sóc rates, acerca de la universalidad de la administración , especiali zación, admi nistrac ión como arte , se lección de personal, delegac ión de autoridad y estudios de tiempos y movimientos. Esos y. 4.

(16) otros casos de la historia ant igua, claramente señalan. la originalidad de. nuestras prácticas adm inistrativas modernas.. Los romanos como hemos visto, comet ieron los mismos errores que los egipcios en la organizac ión de su imperio, sobre una base descen tral izada con poco o ningún con trol. Pero las. civil izac iones. parece. que. nunca. aprenden de los errores de otras, y durante la edad media el principio de descentralización. fue. otra. vez violado en el sistema de administración. fe udal, con la mi sma extinción como resultado. Mirando a la totalidad de l desaro llo del. pensamiento administrat ivo, durante ese periodo antiguo de. historia, podemos concluir que la adm in istración sob re. una. la. se apoyó est rictamente. base de ensayo y error, con poca o mnguna. teoría y. virtualmente sin intercambio de ideas y prácticas, quizá registros inadecuados, comunicaciones. pobres. y. los. fracasos,. están detrás de es ta falta de. aprovechamiento de las primeras experiencias de otros.. Evidencias de prácticas administrativas que algunos. principios. de administrac ión. indican claramente, fueron. Sin. reconocidos. embargo, en. esos. antiguos tiempos y al menos localmente comunicados sobre una base de cómo. hacerlo . En. general,. parece. que. los. princ ipios. administrativos. empleados nacieron de la necesidad de alcanzar metas propuestas, y que esos principios fu eron descubiertos una y otra vez por numerosos individuos. en la hi storia, en la medida que aquéllos intentaban alcanzar objetivos deseados. De este modo, en esos tiempos an tiguos, el pensamiento adm ini strativo existió, pero solamente en un estado nebuloso y no so fi sticado.. 5.

(17) la administración como un proceso separado. no fue verbal izada,. SinO. hasta Platón y Sócrates. Aún entonces, si n embargo, los principios no fuero n unificados en un esq uema de pensam iento administrativo, no ex iste evidencia de alguna cronología de variadas técnicas administrativas construidas sobre las previamente concebidas.. 1.2 .. C ronolo gía de los Principal es Eve nt os de los O ríge nes de la. Administración.. 2600 a.e. Egipcios.- Descentra lizac ión en la organizac ión.. 2000 a.e. Egipcios.- Reconocimiento de la necesidad de órdenes esc ritas. Consultoría de staff.. 1800 a.e. Ha mmurabi (Babilonia).- Empleo de con tro l escri to y testimonial eSl'ablecimiento del salario mínimo; reconocimiento de que la responsabilidad no se puede transferir.. 1491 a.e. Hebreos.- Conceptos de organización, principio esca lar, princip io de excepción.. 600 a.e. Nab ucodonoso r (Babilonia).- Control de producción e incen ti vos sa laria les.. 500 a. e. Mcncius(C hina).- Reconocimiento de la neces idad de sistemas y estándares.. 6.

(18) 400 a.e. Egipcios.- Reconocimiento de la necesidad de planear, organtzar, di rigir y controlar.. 400. a.e.. Sóc r ates. (G recia).-. Enunc iado. de. la. uni versalidad. de. la. administración.. 400 a. e. Ciro (Persia).- Reconocim iento de la necesidad de las relaciones humanas. Empleo del estudio de movimi entos. Arreg lo fi sico y. man ejo de. materiales. 400 a.e. Plalón (Grecia).- Enunciado del Princip io de la espec ialización.. 284 a.e. Diocleciano (Roma).- Delegac ión de autoridad.. 175 a.e. Calón( Roma).- Uso de las descri pc iones de funciones.. 20 a.e. J esús (Jud ea).- Unidad de mando, reglamentos, relaciones huma nas.. 1436 d.C. Arsenal de Venecia.- Contabilidad de costos, verificac iones y bal ances de contro l, numeración de inventarios, intercamb io de partes, ut ili zación de la técnica de linea de montaj e, imple mentación de personal,. la adm ini stración de. estandari zac ión de las partes, control de inventario y. COSIOS.. 1525 d.C. Nicol ás 1\1aquia velo(lta lia).- Confianza en el princip io de consenso de grupo, reconoc imiento de la necesidad de cohes ión en la organizac ión, enunciado de las cual idades del liderazgo, descripc ión de tácticas políticas.. 7.

(19) 1767 d.C. Si r James Stuart(Jnglale rra).- Teoría de la ruente de autoridad, impacto de la automatización, diferenciac ión entre gerentes y trabajadores basada en las ventajas de la especia lización.. 1776 d.C. Adam Sm ith (Inglaterra). - Aplicación del prinCipiO de. espec ialización a los trabajadores manuractureros, concepto de control.. 1799 d.C. EIi Whitney (Estados Unidos).- Método Cient ifico, empleo de la co ntab il idad de. costos y de contro l de ca lidad. Aplicación del concepto de. intercambio de partes, reconocimiento de la amplitud adm in istrativa.. 1800 d.C.. J ames \Vatt Matew Boulton (Inglaterra). - Procedi mientos. estandarizados de operación, especificación, melodos de trabajo, planeación, incentivo sala rial , tiempos estándares, datos estandarizados, seguros mutuos a los empleados.. 1810 d.C. Robert Owen (Inglaterra).- Reconocimiento y ap licac ión de. prácticas de perso nal , responsabi lidad del entrenam iento de los obreros, e introducción de planes de planes de vivienda para ellos.. 1832 d.C. C harles Babbage(lnglaterra).- Énrasis en el. énfasis. en la especia lizac ión, división. del. trabajo,. método científico,. estudio de tiempos y. movi mientos, contabilidad de costos, efectos del co lor en la eficiencia del obrero.. 8.

(20) 1856 d.C. Da niel C. Mc Callum (Estados Unidos).- Empleo de organigramas para mostrar la estructura organizacional, aplicación de la administración sistémica en los ferrocarriles.. 1886 d.C. f-I enry Metcaffe (Estados Un idos).- Arte de la administración, ciencia de la administración.. 1900 d.C. Frederick W. Taylor (Estados Unidos). - Administración cien tifica, aplicación de sistemas, administración de perso nal ,. necesidad de. cooperación entre los empleados y la gerencia, organización fun cional, principio de excepción aplicado al sistema de costos, estudio de métodos, estudio de ti empo s. definición de la administración cienlífica, énfasis en la tarea adminiSlrativa, en la investigación, planeación y cooperación.. 1.3. Revolución Indu stri al.. Surge en el año de 1780, sin embargo desde 1776, a raiz de que la máquina de vapor fu e in ventada. por James WaU (1736-1819). Y se em pezó a aplicar. en la producción, ya habia surgido entonces un nuevo concepto de trabajo, el cual. modili có por completo. epoca, propiciando rápidos económicos, fOnllaban. políticos. parte. ya. y de. y. las estructuras soc ial y co mercial de la profundos. sociales, todos la. Revolución. ca mbios estos. en. los. acontecimientos. aspectos también. industrial. Este acontecimiento se. di vide en dos ctapas diferen tes:. 9.

(21) A. De 1780 a 1860 Primera Revolu ció n Indu stri al o Revolución del Ca rbón y el Hierro. B. De 1860 a 19 14 Segund a Revolución Indu strial o Revolución del Acero y la Elect ri cidad.. La primera Revolución Industrial se di vide en cuatro fases:. A) Primera Fase: Meca nización de la Indust ri a y la Agric ultura. A finales del siglo XV III aparece la máquina de hilar inventada por el inglés Hargreaves en 1767. Posteriormente aparece el telar hidniulico cuyo. inventor fue el señor. Cartwrigh t en el año de 1785. También en esta mi sma época aparece la máquina desmontadora de algodón, inventada por el señor Witney en 1792. Inven tos cómo estos vi ni eron a sustitui r el trabajo del hombre, la fuerza del animal y de la meda hidrául ica. Estas máquinas llegaron a ser su periores a los procedimientos. manuales de producción de aquella epoca a pesar de que. eran grandes y pesadas, sin embargo al momento de ll evar a cabo. la. producción ahorraban tiem po, se red ucían los costos, se producía más y con mejor calidad.. B) Segu nda Fase: Aplicación de la Fu erza Motriz a la Indust ri a. La fuerza Elástica del va por fu e descubierta por Dennis Papin en el siglo XV III , sin embargo no se apl icaba hasta que James Watt en el año de 1776 inventó la máquina de vapor. Al aplicar el vapor en las máquinas, co mi enzan a transfonl1arse los talleres en grandes fabrica s. También los transportes, las comunicac iones y la agricultura van evolucionando.. 10.

(22) C) Tercera Fase: El Desa rrollo del Sistema Fabril. El obrero, las fábri cas y las Industrias basadas en la división de l trabajo, sustituyen al artesano y su peq ueño taller. Nuevas industrias surgieron en lugar de la acti vidad rural. La migración de personas de las áreas agrícolas a las cercanías de las fábricas provoca el crecim ienlo en las ciudades.. D) Cua rta fase : Desa rrollo de los Transportes y las Comuni cacio nes. Surge la máquina de navegación de vapor, su inventor fue el señor Robcrt Fulton en el año de l 807, en los Estados Unidos. Siendo sustituidas después las ruedas propulsoras por hélices. La locomotora de vapor la perfeccionó Stephcnson. La primera via férrea surge en Inglaterra en el año de 1825, después se extendi eron hacia los Estados Unidos en el año de. 1829. También en esta. época aparecen con gran rapidez otros medios de comunicación.. Morse inventa el telégrafo electrónico en 1835. Surge en In glate rra el sello postal en 1840. G raham Bell in ven ta el teléfono en 1876.. Se empieza a notar el desarrollo social , económico, tecnológico e industrial y muchas otras transfonnaciones que ocurrieron a una gran veloci dad . Era evidente también, el control de l capi talismo sobre los ramos de la actividad económica. A partir de 1860 surge la segunda Revolución Industria l la cual tuvo como causa tres acontecimientos importantes:. ./ Desa rrollo de nu e\'os procesos d e fabri cación del ace ro (1856). 11.

(23) ./' Perfeccionamiento del Dinamo (1873) ./' In vención del motor de combustión interna por Daimler (1873). Las principales características de la Segunda Revolución Industrial fueron :. ./' Sustitución del hierro por el acero en la indu stria . ./' Sustitución del vapor por la elect ricidad y los d erivados del petróleo co mo fuent es d e energía . ./' Desarrollo de las máquinas automáticas y alto grado d e especialización del trabajo . ./' Dominio de la industria por la ciencia.. Transfommciones radica les en los transportes y las comuOIcaclOnes. Se mejoran y amplían las vías férrea s, a partir de 1880, Daimler y Bcnz const ruyen automóvi les en Alemania. Dunlop perfeccionó el neumático en 1888 y Henry Ford inicia la producción de su mode lo"T" en 1908 en Estados Unidos. En 1906 Santos Dumont hace la primera experiencia con el avión , se desarrollan nuevas ronnas de organización capitalista. De la prod ucc ión artesanal, el hombre pasó con gran rap idez al régimen de producc ión de las máq uinas, dentro de las grandes fábricas. El cambio de una situación a otra no fu e gradual y se produjo por dos aspectos:. a. La transferencia de las habilidades del artesano a la máquina, que pasó a producir co n mayor rapidez, mayor cantidad y mejor ca lid ad, haciendo posible la reducción del Coslo de la producc ión.. 12.

(24) b. La sustitución de la fuerza del animal o del músculo hum ano por la potenci a de la máq uin a de vapo r y posteriormente por el mot or, que permitía mayor producción y mayor economía.. La organización y las empresas modernas que surgieron durante la Revo lución Industri al, obedecieron a una multitud de fa ctores entre los cuales se pueden menCiOnar:. o. Ruptura de la s estructuras corporativas de la edad media.. o. El avance tecnológico como resultado de ap licar los progresos científicos en la producción , al igual que el descubrimiento d e nu evas formas de ener gía y la posibilidad de una enorme ampliació n de los mercados.. o. Sustitución de la producción artesanal por la industrial.. 2. ADMIN IST RAC iÓN C IENTíF ICA.. Como exp liqué a principios de este cap irulo, la Revolución Ind ustrial generó ca mbios radicales y considerables en el aspecto labora l. Tambi cn comenté que co mo consec uenc ia princi pal de este acontecimiento los pcquci\os talleres artesa nales pa saron a ser las grandes fabrica s, cuyo desarrollo fue muy rápido y desorgani zado, este desorden tuvo como resultado problema s en el manejo de personal y en el control de la producción, ya que en aquella época la mecanización de los talleres era un hecho totalmente nuevo y desconocido para los empresarios y la manera en que ell os pensaban, que podían resolver dichos problemas, estaba basada en el empirismo y el sentido común . La Administración C ientífica y la. 13.

(25) Administració n Clás ica surgen como una neces idad de tener en las empresas un sistema de control para erradicar esos mismos problemas de producción y manejo de personal. Cada una tiene diferentes enfoq ues de las organizaciones, pero las dos persiguen un mismo objetivo: Alcanzar la eficiencia. en las empresas. A. continuación mencionaré ambas teorías con sus respectivos autores y puntos de vista.. 2.1. Los Estudios de Tay lor.. Frcderick Winslow Taylor (1856· 19 15) Fundador de la Teoría C ientífica de la Administració n, nació en Filadelfia , Estados Unidos. Procedía de una famil ia de principios rígidos, fue educado dentro de una mentalidad de disciplina, devoción al trabajo y a l ahorro. En s us primeros estudios. tu vo contacto directo con los problemas soc iales y empresaria les derivados de la Revolución Industrial. Inició su vida profesional como obrero en 1878 en la Midvale Stee l Ca., pasando después a ser capataz, superv isor, j efe de taller, e ingeniero en. 1855, después de. fonnarsc en el Stevens Institute. En esa época estaba de moda el sistema de pago por pieza o por ta rea y los obreros a su vez, reducían. a un tercio el ritmo de. producción de las máquinas, buscando eq uil ibrar de tal. modo, el pago por pieza. deten11inado por los primeros. Esto llevó a Tay lor a estudiar el problema de la producción a sus mínimos detalles, pues gracias a su progreso en la compañía, no quería decepcionar a sus patrones ni a sus com pañe ros de trabajo . Estos últimos esperaban , que el entonces jefe de taller, no los tratara duramente en el proceso de planeación del lrabajo por pieza.. 14.

(26) 2.2. Ta ll er.. Taylor in ició sus experiencias y estudios a partir del trabajo del obrero y más tarde, generalizó sus concl usiones para la Teoría General de la Administración. Su teoría siguió un camino de abajo hacia arriba y de las partes hacia el todo. En la empresa Midva le Steel Company fue donde se inic iaron todas sus experienc ias que más tarde lo dieron a conocer. Taylor comenzó su primer trabajo en esta mi sma empresa en 1878. Ascendió de diseñador de modelos a ingeniero en jefe en 1884, a la edad de 28 años. Durante este ti empo identificó muchos defectos de operación en las fábricas los cuales eran:. a) La administración no conocía bien las responsabi lidades de los obreros al igual que las de los patrones. b) En el trabajo no se aplicaba ningún tipo de estándar efectivo. e) La actuación de los trabajadores nunca se premiaba con incentivos. d) El sistema que imperaba en el ambiente era mil itarizado. e) Las decisiones administrativas se tomaban basándose en el em pi rismo. f). Los trabajadores eran asignados en puestos para los cuales no eran aptos.. g) Los gerentes no sabian que la excelencia en la operac ión y en la actuación debían reco mpcn sá rsclcs por igual tanto a administradores como a trabajadores.. En esta época Taylor, también tuvo experiencias en lo que se refiere a la lucha entre obreros y capataces por la cantidad de producción. Al rea lizar este trabajo se. 15.

(27) percató que para poder dirigi r adecuadamente los esfuerzos de los empleados, debería saber más que ellos en el aspecto técni co de su trabajo.. A partir de este experimento inició otros que duraron más de 20 años. Trabajó con maquinari a, herram ientas, ve locidades, meta les y sim ilares. Entre sus experimentos más importantes podemos menc ionar:. A. El descubri mi ento de l acero de alta. veloc idad además de revo lucionar la. fo nna de cortar los metales. B. La fomla en que sus empleados debían manejar tos materiales, las máquinas y. las herramientas. C. Estudios de ti empos y mov imientos D. Desarrolló un sistema coordinado de adm in istrac ión de talleres.. De este enfoque de taller, Taylor expandió sus conceptos a una fil oso fi a que después fu e conocida cómo Admin istración Científi ca.. 2.3. Desa rrollo del Sistema de Taller.. El desa rrollo de sistcmas de talleres de Taylor se llevó a cabo mediante los siguien tes pasos:. o. Tay lor desea ba saber el tiempo exacto que le tomaría a un trabajador o máqu ina efectuar un proceso determinado o fabricar una plcza utili zando métodos y materiales específicos bajo condiciones controladas.. 16.

(28) o. Deseaba desarrollar un método uniforme y rutinario para preparar y dirigir los esfuerzos de los empleados.. o. Reconoció la necesidad de un método por el cuál podría detcnninarse cua l hombre estaría mejor capacitado para dctenninado trabajo de acuerdo a sus hab ilidades y su potencia l de aprendizaje.. o. Deseaba quitar al supervisor del papel "Persuasivo con Látigo" y ofrecer a los trabajadores el incentivo de salarios más alto que resultaría del aumento de la productividad que proveería su sistema de ta ll er.. Taylor comenzó un paciente trabajo desde abajo con los obreros del nivel de ejecución. Analizó las ta reas de cada trabajador descomponiendo sus movimientos y cada uno de sus procesos, perfecc ionándolos y racionalizándolos gradualmente. Con esto com prendió que el obrero promedio producía menos de lo que era capaz si tenía el eq uipo disponible. Sus conclusiones fuero n: el obrero di ligente y más dispuesto a producir, si se daba cuenta que al final lenn inaría por ganar lo mismo que s u colega menos interesado y menos productivo, perdería también el interés dejando de producir de acuerdo a su capacidad. A raíz de esto surge la necesidad de crear condiciones para pagar más a qu ien produjera más.. Consideré muy importante mencionar en este capítulo el ta ller de Taylor por que éste dio la pauta de todas las si tuaciones que se fueron presentando en las fábricas, a raí z de los cambios radicales que sufri eron en su manera de operar después de la Revo lución Industrial, y también comenté sobre cómo fue que Taylor al momento de comenzar a ll evar a cabo estas investigac iones fue encontrando la forma adecuada para resolver estos mismos prob lemas. Con los estud ios que realizó sobre el desempeño de las tareas de los obreros y de los. 17.

(29) tiempos en que las hacían, se pudo percatar de los factores que debían cambiar en el ámbito de las industrias para así. poder obtener una mayor efic iencia y. productiv idad. 2.4. Principios d e la Administración Científica.. Para Taylor la gerencia adquirió nuevas atribuciones y responsabi lidades descritas por los siguientes principios:. 1. Principio d e Plan eami ento . Cons iste en sustitu ir en el trabajo el criterio. individual de l obrero y el em piri smo, por los procedimientos científicos, la improvisación por la ciencia, a través de la planeación del método. 2. Prin cipio de Preparación. Este principio se basa en la selección cient ifi ca de los trabajadores, de acuerdo a sus aptitudes, su preparación, entrenamiento,. para. mejorar su capacidad de producción de acuerdo al método planeado. También impli ca preparar la mano de obra, las máquinas y equipos de producción, asi como distribuir adecuadamente las herramientas y materia les. 3. Prin cipio d e Co nl rol. Verificar que el trabajo esté siendo ejecutado de acuerdo a las nonnas establecidas y el plan previsto. La gerencia debe cooperar con los empleados para que la ejecución se lleve a cabo lo mejor pos ible. 4. Prin cipio d e Ej ecu ción. Distribuir diferenciallllentc las atribuciones y las responsabilidades, para que el trabajo se ejecute de manera di se iplinada. '. Considero que los prinCipiOS mencionados anterionnentc fueron de suma importancia para poder comenzar a dar orden a las actividades administrativas y empresariales. En esa época el trabajo en el ámbito industria l era desorganizado y las dec isiones se lomaban como ya men cioné anteriormente con base en. 18.

(30) expenenclas empíricas lo cual daba como res ultado que no se lograran adecuadamente los objeti vos que las organizaciones deseaban alcanzar o que se lograran a med ias, además de que ese desorden laboral propiciaba por otro lado falta de motivación y conflictos por parte de l persona l que trabajaba en dichas organizaciones. El objetivo de Taylor al dar a conocer esos principios fue dar una so lución a todos esos prob lemas. De acuerdo a lo que ya comenté ames, la admini strac ión científica es una evoluc ión, es deci r; va cambiando para actualizar ¡nfonnac ión.. Principio de Excepción.. Taylor dentro de su teoría adoptó un sistema de control operaciona l bastante simple qu e se basaba en la verificación de las excepc iones o desvíos de los estándares nonna les. Es dec ir que el administrador debe verificar y darle prioridad a los hechos que estén ru era de los estánda res normales. Dar importancia a las excepc iones para poderlas corregi r adecuadamente . Los desvíos positi vos y negativos que estén fuera de los estándares deben identificarse para tomar las decisiones corrcspondientes. 2. 3. ADMINISTRACiÓN C LÁS ICA.. Ahora explicaré. la Teoría de la Adm inistración Clásica de Henry Fayo l,. cuáles eran sus punt os de vista en los qu e se basaba para poder manejar los conceptos y principios que menciona acerca de la administración, al igua l que las fun ciones de es ta di sc iplina q ue él mi smo le atribuía. Al. mI smo. tiempo. 19.

(31) mencionaré una breve reseña sobre el autor para efectos de cste. trabajo de. investigac ión.. Henry Fayol ( 184 1-1925) fue el fundador de esta teoría de la administración. Nació en Constantinopla, vivió las consecuencias de la Revolución Industrial y la Primera Guerra Mundial. Se graduó en ingeniería de mi nas a los 19 años e ingresó a la empresa metalúrgica y carbonífera, donde desarrolló su carrera. En su libro Admini stration Indústriele et Genéral e, publ icado en Parí s en 191 6, expuso su teoría de la administración. Durante su vida Fayol se dio a la tarea de demostrar q ue los resultados sati sfactorios solamente podían existir teniendo una visión científica y utilizando métodos adecuados de gerenc ia en las empresas.. 3.1. Principios Cenerales de Adm inistració n Segú n Fayol.. l . División del Trabajo. Consiste en especial izar a cada persona en una larca para aumen tar la eficiencia 2. Autoridad y responsab ilidad. Autoridad es el derec ho de dar órdenes y el poder de esperar obediencia. La responsab ilidad es consec uencia natural de la autoridad. 3. Dependencia. Depende de la obed iencia, el comportamiento, la dedicación, la energía, el respeto a los acuerdos establecidos. 4. Unidad de Mando. Todo empleado debe rec ibir órdenes de un so lo superior es el principio de la autoridad única.. 5. Unidad de Dirección. Consiste en establecer una cabeza y un plan para cada gru po de actividades que tengan un mismo objetivo.. 20.

(32) 6. Subordinación d e los intereses indi viduales a los intereses gener a les. Los intereses genera les (Em presa) deben estar por encima de los intereses particulares (em pleados) 7. Remun eración del Personal. Debe existir una satisfacc ión justa y garantizada. para los empleados y la organización en ténni nos de retribución. 8. Ce ntra liza ción. Se concentra la autoridad en la alta jera rquí a de la organización. 9. Jerarquía o Ca dena Esca lar. Línea de autoridad que va del esca lón más alto al más bajo. Es el principio de mando. lO. Orden. Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar. (orden material y humano) 11. Equidad. Amabi lidad y justicia para lograr la lealtad del persona l.. 12. Estabi lid ad y Duración del Personal en un Ca r go. La Rotación afecta negal'i vamen re. la efic iencia. del personal. en. la organización,. es mejor. que las personas duren más tiempo en detcnn inados cargos. 13. Iniciativa. Capacidad de .... isual izar un plan y asegurar su éxi to. 14. Espírit u de Equipo. La annonía y la unión entre las personas constituyen grandes fortalezas para la organización.). 3.2. Concepto de Admini st r ación.. Fayol defin e el acto de admin istrar como: Planear, organi7..ar, dirigir, coordi nar y con trolar. Las funciones del administrador fueron definidas por Fayol de la siguiente manera :. Planear. Visualizar el futuro y trazar un programa de acción.. 21.

(33) 2. O r ga niza r. Construir tanto la estructura material como social de la em presa.. 3. Dirigir. Guiar y orientar al personal.. 4. Coordina r. Enlaza r, unir, amlOn izar todos. los actos. y. todos. los. esfuerzos colectivos.. 5. Co nt rola r. Verificar que todo suceda de acuerdo a las reglas establecidas y las órdenes dadas.. De acucrdo al aná lisis que realicé sobre estas teorías pude ll egar a las siguientes conclusiones:. •. Tanto la Teoría de Taylor como la de Fayol; aunque cada una se enfocaba a di fere ntes. lemas de la organización fu eron fundadas con un. mismo objetivo: Alcanzar la eficienc ia. •. A diferencia de la Teoría Cientí fica que se enfocaba en la I'area del obrero, la Teoría Clás ica se basaba más en la estructura que las organi zaciones deben tener para lograr di cha eficiencia.. •. Frederick Taylor fue considerado como el padre de la Adm in istración. J-I enry Fayol. fue. pionero de esta di sci plina con la Teoría Clásica, la cual. cons idera la Adm ini stración como una actividad uni versal que se puede aplicar en lodo 3.3. Defi nició n.. Antes de. este. inCISO. expuse. cómo,. cuándo,. y. por. qué surge la. admi ni stración , y la evolución hasta la aparición dc las tcorías Científica y Clásica. Ahora analizaré qué es la adm inistrac ión. Para ello comenzaré por. 22.

(34) mencionar cinco definiciones. diferentes. de. esta. palab ra, posteriormente. hablaré de sus objetivos e importancia.. La palabra Adm inistración viene del. latin ad (dirección,. tendencia). y. minister (subordinación u obedienc ia), y significa cum plim iento de una función bajo el mando. de. otro;. esto. es, prestación de un servi cio a otro. Sin. embargo, el significado de esta palabra sufrió un radical cambio. La larea actual de la adm ini stración es interpretar los objetivos propuestos por la organ izac ión y transformarlos en acción organizacional a través de la planeac ión , organizac ión, dirección y control de lodos los esfuerzos realizados en todas las áreas y niveles de la organización, con el fin de alcanzar tal es obj eti vos de la man era más adecuada a la situación. 4. La Administración. se define como el proceso de diseñar y mantener un. ambiente en el que las personas trabajando en grupos, alcancen con eficiencia metas seleccionadas. Es necesa rio amp liar es ta defi ni ción bá sica: como administradores, las personas rea li zan funcion es admini strativas de planeación (en España Planifi cación), Organi zación, Integración Recursos Humanos; en Colombia Gest ión. de. de. personal (en España. Personal) ,. Dirección. y. Conlrol.5. La Admin istración es un proceso muy particular consistente en las actividades de Planeación , Organización, Ejecución y Control desempeñadas para dctcnninar y alcanzar los objetivos señalados con el uso de seres humanos yotros recursos. 6. 23.

(35) Administración. Con este témlino nos referimos a las tareas y activ idades asociadas con la Planeación, Organización, Dirección y Control. Con la dirección de una organización, o de una de sus un idades podemos esperar que personas que realizan labores diversas. desem peñen algunas tareas administrativas, aú n. cuando ese no sea el enfoque princ ipal de su trabajo.7. Administración. Proceso de real izar actividades y tCnllinarlas eficientemente co n y a travé s de aIras personas. Este proceso representa las fun ciones o acti vidades primari as con las que los administradores están com prometidos. Estas funciones se clas ifi ca n tradiciona lm ent e como Pl aneac ión. Organ ización, Dirección y Contro l. 8. Como mencioné en las definiciones anteriores, cada autor le da un enfoq ue diferen te al concepto de la Admini stración . Sin embargo. todos coinciden en que los elementos fundamentales o actividades primaria s de esta ciencia son:. La Plancación, la Organización, la Dirección y el Control. Y que la fina lidad de la misma es alcanzar [os objetivos organ izacionales. Con base en el análisis que he hecho sobre todas estas definiciones,. a continuación daré mi propia. defi nición sobre este concepto:. Admini stración. Es el manejo y la coordinación óptima y adecuada de los recursos con los que cuenta una organización (Recursos Humanos, Recursos Financieros y Recursos Materiales) con la finalidad de lograr todos los objetivos deseados dentro de la mi sma. Las ctapas por las cuales debe pasar. 24.

(36) esta ciencia para lograr dichos objetivos son: la Planeac ión, la Organ ización, la Dirección y el Control.. 3.4. Obj etivos.. La Admin istrac ión tiene dos obj etivos princ ipales: Proporcionar eficienc ia y eficacia a las empresas. Al hablar de eficiencia nos referimos a los medios: es dec ir, los metodos , los procesos, las reglas, y los reglamentos en que debemos basamos para hacer las cosas en la organización, con el fi n de que los recursos sean uti li zados adecuadamente. Al mencionar la efi cacia nos estamos refi riendo a los fin es: los obj etivos y resultados que se desean alcanzar. Cada empresa tiene sus propios objetivos.. La tarea de la Admi nistrac ión es interpretar y. entende r claramente esos objet ivos y establecer la manera de alcanzarlos. a. traves de la acción adm ini strati va. Esta acción como ya se mencionó anteriornlente se divide en cua tro etapas que son: Planeación. Orga nización, Di recc ión y Control.. Estas. funciones. administrativas. sc. cxp licarán. deta ll adamente. más adelante. 9. 3.5. Impo rta ncia.. La Adm in istrac ión es una ac tividad mental ( de pensar, intui r y sent ir) la cual se lleva a cabo por una o varias personas en un ámbito organizacional. La acción admini strativa es la parte fundamental den tro del sistema organiza cional, y es la fu erza vital que enlaza lodas las demás partes de ese mismo sistema. Dicha acc ión admini strati va comprende los siguientes puntos:. 25.

(37) •. Coordi nar los recursos humanos, materiales y financiero s para lograr de manera eficiente y elicaz los objetivos de la organización.. •. Relac ionar a la organización con su ambiente externo y responder a las necesidades de la sociedad.. •. Desarro llar en la organizac ión un ambiente en que el individuo logre sus objetivos personales y de grupo.. •. Desempeñar fu nciones como: detenninar objetivos, planear, asignar recursos, organi zar, instrumentar y controlar.. •. Desempeñar roles interpersonales de infonllac ión y decisión.. El surgimiento de la administración. se considera como un hecho muy. importante en la hi storia social. Pocos casos han si do los que se dieron sobre. si alguna inst itución o grupo dirigente nuevo hablando de ma nera comparativa, hayan surgido de una manera tan rápida como la administración de princi pios del siglo XX . La Admini stración es un órgano soc ial cuya responsabi lidad es hacer que los. rec ursos de. la organización. sean producti vos, es dec ir; debe. organizar el desarrollo económico de la misma, es parte importante de la era moderna, es indispensable. Por un lado a este último factor se debe que una vez que surg ió, crec ió con tanta rapidez y con muy poca oposición. La admin istración es humanos, sistema. el. proceso mediante el. cual. monetarios, técnicos, materiales de total. las perso nas. se. integran. recursos. tiempo y es pacio en. un. para lograr detemlinados objet ivos. El adm inistrador hace que con su trabajo y recursos ris icos produzcan con el fin de lograr. los objet ivos del sistema . Coordina e integra las actividades y trabajos de las demás. personas.. Con Crecuencia se pregu nta. sobre la di Cerencia en tre los. témlinos dirección y administración; la palabra adm inistración a menudo se. 26.

(38) aSOCia con el gobierno ganancias.. En cambio. o cualquier organización cuyo la. fin. no es obtener. dirección se relaciona con las empresas.. Sin. embargo, existe una considerable sobreposición en el empleo del termino. Por ejemp lo: El ejercito cuenta con directores de programas con responsabi lidad para el logro de misiones, muchas escuelas de adm inistración de empresas tienen departamentos de dirección. Este término se uti lizará en forma indistinta, aunque es preferible utilizar el término administración, independientemente del ejemplo que se mencione . De acuerdo con esto la administración es una activ idad muy extendida. Es de gran importancia en la hjstoria de la humanidad.. Todos estamos implicados en ella ; nosotros ll1JSmOS, nuestra economía, nuestras actividades y la soc iedad en su conjunto. Los individuos que trabajan en las organizaciones toman decisiones adaptativas con el objeto de permanecer en un equ il ibrio dinámico con su medio. Para el proceso de loma de decisiones el fluj o de infon11ación es indispensable. Dicho proceso implica conocer el pasado, esti maciones a futuro y la retroalimentac ión periódica con relac ión a la act ividad ac tu al. La tarea de la administración es proveer de todos los instrumentos necesarios el sistema de infonllación - decisión para coordinar los esfuerzos y mantener la organización en equ il ibrio. La complejidad crecien te dentro de las organizaciones y la naturaleza di námica de su medio externo han impedido un desarro llo de un acervo bien definido de conocimientos en lo que se refiere a las prácticas admin istrativas. Las. teorías elaboradas para las organ izac iones de. principios del siglo XX, no son adecuadas para las em presas actuales. IO. A consecuencia de las teorías vistas anteriomlenle, se establece lo que es el proceso administra tivo y para efec tos de es te trabaj o de investi gac ión, a. 27.

(39) conti nuac ión mencionaré el mismo de manera general; la finalidad de hacerlo es dar a quien desee ana lizar esta info nnación, una idea más amplia de cuales son los pasos que se pueden seguir a la hora de aplicar la admin istración en cualquier tipo de negocio. El conoc imiento que hoy en día se tiene de estos mismos pasos es el resultado de todas esas investigaciones que se hi cieron y que se plantean en las teorias clásica y científica. Desde mi punto de vista a grandes rasgos, puedo decir que la administración es si mplemente un conjunto de procedimientos que se deben seguir para obtener un resultado, el cual será, el logro de los obj etivos a los que la organización desee ll egar.. 3.6. Proceso Admin ist rativo.. Plancación. Comenzar a dar origen a las ideas generales de lo que se debe o se desea hacer, así como diseñar los métodos para llevar a cabo dichas acciones, con la finalidad de lograr los objet ivos de la empresa.. Orga nizació n. Se establece la estruct ura general de la corporación; la cual se compone por las altas jerarquías de autoridad y las subdivisiones que descienden de estas. El jefe con más alto rango en la organizac ión, dirige y coordi na los esfuerzos de las demás unidades que la integran,. para alca nzar. las metas. deseadas.. Asesoria. Consiste en brindar al personal de cada área que integra la empresa, la capacitación necesaria, así como propiciar las más fa vorables condiciones en el ambiente de trabajo.. 28.

(40) Dirección. Etapa en que se toman las decisiones y se ap lican a manera de instrucciones especificas y generales. La persona que se encarga de dirigir a la organización, debe utilizar el liderazgo dentro de la misma .. Coo rdin ación . Consis te en mantener com unicación y con lacIo con los diferentes supervisores y empleados de cada una de las secciones en que se di vide una empresa, con la finalidad de poder integrar, unir y annonizar los esfuerzos de cada uno de ellos para ll evar a la organización a que alcance sus objeti vos.. Información . Man tener infonnados de lo que sucede en la organización a las personas ante quienes el jefe es responsable; esto se logra a través de la ex istenc ia de registros, documentos y llevar a ca bo inspecciones. De igual manera, debe existi r buena comunicación y relaciones entre el gercnle y sus superiores.. P rcsupueslació n. Función que se relac iona con la elaboración, apli cación y fi sca lización de los presupuestos. Impli ca también el pl an fisca l y los registros contables que se elaborarán , segú n. la operación que este rea lizá ndose en la. empresa.. Co ntrol. Es la veri ficación de que todo lo que se planeó y acordó previamente, se haya ejecu tado de manera adec uada y que los resultados deri vados de ello, sean los objet ivos de la organ ización convertidos en realidad.. 29.

(41) CAPiT ULO. !!. Á REA DE RECURSOS HUMANOS.. 1. RECURSOS H UMANOS EN L A TI ENDA DE A UTOSERVICIO.. En este capítulo voy a explicar los res ultados obtenidos en mi investigación, la c uá l fu e llevada a cabo. en e l área de rec ursos humanos de la tienda de. autoservicio. Pero antes co nsidero necesario mencionar q ue en el capítulo anterio r exp liqué la admin istración desde sus inicios hasta la aparición de las Teorías Clásica y Científica.. A con tinuación daré tres defi nicio nes de esta área, mencionaré su impon ancia, explicaré sus funciones. demostraré cómo se ll eva a cabo en la prác tica el proceso admi nistrativo de recursos humanos, particulanncnlc en esta empresa. para. proveerse del personal que necesita para cubrir sus vacantes y lograr sus. objeti vos de producción y ventas.. 1.1. Defini ción del Área d e Rec ursos Humanos.. Rec ursos Hum anos, son las personas que se necesitan. para reali zar un. trabajo. Los obj etivos o metas de los administradores dete rm ina n trabajadores se escogerán.. Los Recursos Humanos participan. cua les. II. son las personas q ue ingresan,. c n la organ izac ión, en cualq uier nivel. permanecen y. jerárq uico o. ta rea . Están. 30.

(42) distribuidos en el ni ve l institucional de la organ ización (dirección), en el ni ve l lntennedio (gerencia y asesoría) yen el nivel operacional (tecnicos, auxil iares y operarios, además de los superv isores de primera Iinea).12. A continuac ión dare mi propia defi nición sobre el área de Recursos Humanos:. Es el departa mento de la empresa cuya función principal es proveer a la mi sma del personal adecuado para desempeilar los difere ntes puestos ex istentes dentro de ella, satisfaciendo sus diferentes necesidades que pueda llegar a tcner. También se encarga. de mantener la comuni cación y. enlab Iar buenas. relaciones con los trabajadores que contrata. Eval uar sus habilidades y aptitudes analiza ndo en todo momento sus posibilidades de ingresar a la organi zación, pennanccer en ella o salir de la misma en delenninado momento.. 1.2. Impor ta ncia.. El arca de Recursos Humanos es muy importante porque qUien trabaja como directivo dentro de la misma tiene la. responsab il idad y el deber de innu ir para. que las relac iones y la comunicación. entre los empleados que se contratan y. la empresa, sean favo rables. Dando como resultado que los empl eados se comprometan. cada. logrando con todo. dí a mas ell o una. y. mejor. máx ima. en. efi ciencia. sus. en el dcsempeño. Dicho. fac tor es muy importante para que la organización en. cada una de las áreas en qu e. se. divida.. acti vidades laborales. De. alcance sus objetivos no. existi r. en. las. orgamzaclOnes un departamento de personal, no habría quien estuviera a cargo de propiciar un amb icntc adecuado en la organización para que el empleado que. 31.

(43) la misma se sienta motivado, en confianza y que así se. se encuentre en. esfuerce al máximo en su trabajo y lo desempeñe de manera óptima.. 1.3. Proceso de Administración.. A continuación defin iré brevemente y de manera general el proceso de Administración en el área de Recursos Humanos, y posteriornlente ex plicaré su modo de aplicarse en la prácti ca con el ejemplo rea l tomado de una tienda de autoservicio. Para. efectos de poder tratar. es ta. información con todas las. racilidades posibles y a petición de los directivos de este departamento en la organización,. el nombre y logotipo de la misma no se mencionarán;. Sin. embargo, es conveniente decir que dicha investigación la llevé a cabo en una ti enda de autoservicio en la Isla de Cozurnel. Quin tana Roo.. Planeación. de Recursos. Humanos.. Proceso por medio del cual la. administración se asegura de tener al personal idóneo al puesto en el que se le requiere.. Factores que deben tomars e en cuenta a l momento de planificar la s actividades de Recursos Huma nos.. Para pl anificar las actividades del área de recursos humanos lo primero que se debe tomar en cuenta es cuál es son los objetivos que se deseen o se deban alcanzar, en este caso se trata de sabcr hacia donde se qUiere llegar en el aspecto de selección, contratación y manejo compañía . También se loman. en cuenta. del. personal. de la. las necesidades que se tengan en. 32.

(44) detenninadas áreas de las tiendas, este. hec ho. es. muy. momento de empezar la provisión del persona l externo dado caso los esfuerzos del encargado de este totalmente. concentrados. y. encam inados. ideales para cubrir dichas expectati va. a y. a. importante. al. mismas.. En. las. departamento encontrar. a. que. ver. deben estar las. personas. los mencionados. prospectos tengan realmen te el perfil que vaya de acuerdo con el trabajo para el cua l se les necesita. Otra cosa muy importa nte que vale la pena mencionar es hacer un presupuesto; debe ana lizarse de manera detallada y minUCIOSa, cuánto dinero proceso. de atraer. se. personas. va. a invertir. ex ternas a. contratarlas, capaci tarlas, motivarlas y. en. total. durante lodo el. la organización,. recompensarles. por. se leccionarlas, su. esfuerzo y. desempeño en la compañía. Por último se debe consi derar qui én va a ser la persona eleg ida en esta área para reali zar el trabajo, se tiene que saber también cuándo lo va a hacer, y cómo lo llevará. a cabo. En el caso de. cubrir puestos con personal interno, el jefe de este departamento esperará que. le. llegue. la notificación. del. gerente de ticnda. y. la autorizac ión. del jefe de zona para modificar en [a nómina la sección de trabajo del empleado, así ent re. como su sueldo en caso de que existiera alguna variación. lo qu e gane un encargado de departamento. con respecto a lo que. gane otro.. 33.

(45) Objelivos que debe perseg uir Recursos Hum anos para el desarrollo de la empresa.. ~. Proveer a la organ ización; s iempre y cuando lo solicite, del persona l. adecuado e idea l para cubrir sus diversas. neces idades. y. real iza r. sus. variadas tareas.. ~. Man tener dent ro de la em presa un ambiente de cordialidad y armonía; así. como, fomentar. las. buenas. relaciones. con. los. emp leados. y. entre. ellos mismos.. ~. La persona encargada de esta área debe ofrecer a la organización una. imagen de confianza y dispos ición de serv irle, además debe conducirse en todas sus actividades con ét ica y honestidad.. ~. Fomentar la comunicac ión entre lodos [os miembros de la cmpresa y en todos. los sentidos de su estructura organ izaciona l.. ~. Siem pre que sea posible esta persona deberá hacer hincapié en [a idea de que. la moti vac ión es muy im portante para que cada uno de los empleados se comprometa cada vez más y día con día en su trabajo.. ~. Mantenerse en contacto con e[ amb iente extemo a la cm presa, con la. finalidad de tener y eficiente. que. siempre. la. posibilidad. de encon trar gente preparada. en un momento dado pueda ser contratada.. 34.

(46) ~. El área de Recursos Humanos debe ser un departamen to eficiente y eficaz. que siempre. encuentre en. se. de si tuaciones. que. se. facultades. presenten. para resolver. en. cuestión. cualquier tipo. del. manejo. y. admini stración del personal.. ~. Mantenerse siempre en comunicación. con todos los nive les de. la. organización para estar siempre enterado sobre las necesidades de la misma que surjan en lo que se refiere a contratar personal nuevo y conservar al que tenga má s tiempo de trabajar para la misma .. ~. Ulilizar siempre métodos adecuados y efi cientes para reclutar, seleccionar, y. contratar a las personas que sean necesarias, garantizando bu enos resultados a la compañía, contribuyendo con esto a ahorrar ti empo, dinero y esfuerzo que son val iosos para la misma.. Pl antea miento d e metas a alcanza r por Rec ursos Uum anos.. Las metas. que. se. Humanos a nivel regional de. la. efectuado. deben. alcanzar. las establece. compañía basándose. en. la dirección. un. sobre las necesidades de. en es te departamento de Recursos. análisis. dicha. a nivel. prev Io. región. en. rec ursos humanos. La dirección corporati va de la empresa. que lo. corporati vo ya. haya. referente. a. debe mantener. comu111 cación constante con la gerencia de zona y la dirección de recursos humanos. a este. ni vel. para sa ber. SI. esas mismas metas. se. estan. 35.

(47) alcan7.ando. de. acuerdo. a. los. planes estab lecidos y autorizados por el. corporativo de la cadena de tiendas.. A su vez cada una de las gerencias de zona deben estar en contacto con sus respectivos las. cosas. se. encargados de recursos humanos para supervisar que. hagan como se ha acordado con la dirección corporativa. y lograr dic hos objetivos.. Programación de los planes a seguir en el área de Recursos Humanos.. Cada vez que se hacen nuevos planes o que se desee implementar algun método nuevo para trabajar en Recursos Humanos. se realiza primero una. reunión con el geren te de la zona donde se explican los planes en cuest ión, la manera en que se sugiere se lleven a cabo y los objetivos que esperan alcanzarse con los mi smos. Este ultimo después de la reunión, valorará todo lo que el jefe de este departamento acciones que se vayan a llevar a cabo. le. ha planteado con respecto a las para alcanzar los ya mencionados. objetivos y posterionnente decldi r si autoriza o no al área de persona l para que sepa si se va a proceder a ejecutar los planes y métodos en cuestión.. Prob lemas comunes en Recursos Humanos.. Q. Cuando los encargados del departamento no tengan las cualidades o el perfil. requerido para. representar a la empresa. ante el exterior y poder tratar. con la gente que en un momento dado pudiera contratar la mi sma.. 36.

(48) 1:). Cuando se uti lizan métodos inadecuados para el proceso de provi sión de. personal o no analizar con cuidado y detalladamente. la. información. de. las. personas que solicitan el empleo.. 1:). En un encargado de Recursos Humanos, una menta lidad cerrada y poco. creativa no ayuda a aportar ideas nuevas para poder motivar mejor a los trabajadores y obtener de ellos mejores resuhados.. 1:). No contar con el presupuesto necesario para poder conseguir el materia l y. hacer todo el trabajo. de. proveer. a. la organización. del personal que. reqU1 ere.. 1:). Cuando el so licitante que está siendo entrevistado pregunta por el sue ldo. que se le va a pagar y no le gusta la cantidad que se le ofrece, ocasionando esto, que no acepte el empleo.. 1:). Sucede también el caso contrario que la persona cuando so licita el trabajo le. gusta. el. salario que. se le ofrece pero no le gustan las condic iones del. empl eo. 1.4. Pla neación.. Pam aplicar adecuadamente el proceso de pl aneac ión de Recursos Humanos en esta empresa se toma en cuenta lo siguiente:. a) Ca ntid ad d e vac antes a cubrir. En el caso partic ular de esta empresa el primer paso para contratar personal , consiste. en saber cual o cuales son los. 37.

(49) puestos en los que se requiere empleados para que las vacantes puedan ser ocupadas. Se lleva a efecto una reunión a nivel zona dent ro de la empresa para analizar las neces idades que tenga n departamentos donde sea. necesariO. las. ti endas. reclutar. y. personal. enfocarse ya. sea. a. los. interno. o. externo a la organización.. b) Descripción del p uesto y las cua lidades que debe tener el candidato q ue lo va a oc upar. Una vez que se sabe el número de vaca ntes que deben cubrirse y el personal. con. el que. se. cuenta,. el siguiente. hacer un análi sis de los puestos que se requiere estudi o. cons iste. desempeñar. el. en. describir las. cargo. en. acti vidades. cuestión.. sean o. Despu és. es. cubiertos. Dicho. tareas con. paso. que base. implica en. las. conclusiones obtenidas de l análisis de puesto, se hace otro estudio; pero ahora, sobre. las. cualidades. ocupar el mi smo. Después convoca. al. departamento. gerente de. de. de. llevar a cabo. zona. Recursos. conclusiones obteni das. que se cons idere dcba tener el cand idato a. hasta. puesto en el que se requiera. a una. Humanos el. trabajador que se vaya a colocar. reunión. en. investigaciones. con el encargado. se del. y se le plantean al primero las. momento. personal. ambas. sobre. las características del. el perfil que se desee tenga el. y. el. mi smo . Y posterionnente el. gerente de zo na se comunica con la dirección. de. la. empres,¡. ti. ni ve l. corporativo, le comenta las conclusiones a las que se han llegado en la reun ión con el jefe de Rec ursos Humanos, y la di rección gcneral , se encarga de dar el visto bueno en cuanto al presupucsto y en lo que respecta. al. perfil del personal que se ha detenninado contratar.. 38.

(50) Delerminación del número de empleados qu e deben ingresar.. El número de empleados que deben ingresar a cada uno de los departamentos de las tiendas lo dete rmina el gerente de zona habi endo recibi do de antemano prev ia notificación de la di recc ión general de la misma, además esta cantidad de gente que vaya a integrarse a las tiendas de esta cadena debe detenninarse tambien tomando en cuenta cuántos em pl eados son los que se neces itan rea lmente en cada sección, a cuántos se les va a poder pagar segun el presupuesto, y cuánta gente podría encontrarse trabajando en los supennercados que no tenga asignado ningún departamento fijo, a los cuales se [es puede coloca r en un momento dado, donde hagan fa lta personas, ahorrándose con esto lo que se ti ene que inverti r en traer personal de fu era.. Doc um enlos que debe entregar el concursa nte para pu esto de S ubgerenle en las tien das de esta cadena. Currículum Vitae. 2. Dos fo tografias a color. .3. Carta de no tener an tecedentes penales(inicialmente la hoja de trám ite). Copias rotostáticas de la hoja rosada del IMSS, acta de nacimien to. dos cartas de recomendac ión, certi fi cado total o parc ial del últim o grado d e estudio, comprobant e de domi cil io (el más ac tual con que se cuente), identificación personal oficial, tarjeta de débito Bancomer. 39.

(51) 2. PROCESO DE ORGAN IZACIÓN DE RECU RSOS HUMANOS.. Una vez explicada la pl aneación en el departamento de Recursos Humanos, el. s igui ente punto se rá la organi zac ión. Ahora me enfocaré. a su de fi nición y. apl icac ión cotidiana en el á rea de manejo de personal de esta ti enda de. autoservicio.. 2.1. Defin ición. Consiste en estab lecer un siste ma estruclUrado dentro de la organización de acuerdo a la jerarquía y grado de responsabi lidad que tenga cada miembro dentro de la empresa, para efec los de este trabajo presentaré cómo está est ructu rado e l departa mento de Recursos Hum anos de esta T iend a de Autoserv icio, pri mero con un organi grama general de la e mpresa, explicaré de manera breve cómo se estructura la misma. Posterionncntc con un organigrama. departamenta l plantearé so lamente la estruct ura del área de recursos humanos. A pe tición de los directi vos de la empresa, el nombre de la misma; así como su logotipo, no se van a mencionar en este trabajo de investigac ión.. 40.

(52) SUPER "X" S.A. DE CV.. Gerente de Zona. 1. 1. Gerente de Contabilidad. Gerente de Personal. Gerentes de Tienda. Subgerentes de Tienda. 1. 1. 1. 1. Encargado de Bodega. Encargados de Departamentos. 1. 1. Auxiliar. Empleados. Supervisoras de Cajas. 1. Caj~ras. Encargados de Mtto y Limpieza. Supervisores de Vigilancia.. 1. Vigilantes. j. 1. 1. 1. Cerillos. Cargadores. Elaborado por:. Lic. Juan José Pineda Sánchez. Lugar de Elaboración:. Cozumel, Q.Roo. Fecha de Elaboración:. 10/Febrero/2004.. Autorizado Por: Lic. Luis Garduño Puente.. Gerente de Zona. 41.

(53) Revisado por:. Lic. Letic ia Cardozo Ávila.. Gerente de Recursos Humanos. "" Autoridad Lin eal.. Debemos recordar que un organigrama. es la representación gráfica de la. estructura o fonna en que se encuentra organizada la empresa. Este esquema debe renejar la posición de cada departamento que integre la organización, así como sus relac iones, ni veles jenirquicos, canales de com unicación, lín eas de autoridad y asesoría .. Como se puede observar, en el organigrama se está n apl icando correctamente los principios de organización; ya que, existe una autoridad lineal bien definida por un segmento continuo, la autoridad va de arriba hac ia abajo, es decir, el gerente de zona da órdenes a sus subordinados; quienes son los gerentes de contab il idad, de personal, y de tienda, del mismo modo la responsab ilidad también va de dic hos gerentes hacia el de zona;. por ejemplo, como ya se. mencionó antes, los gerentes de: contabi lidad, recursos humanos y de tienda deben reportar cualqu ier novedad al gerente de zona . El subgerente de tienda debe mantener infonllado a su superior, sobre todo lo que ocurra en la mi sma. Los empl eados de departamento debe n rendir cuentas a sus respectivos encargados, las cajeras le presentarán ponnenores a la supervisora o jefa de esa área. De igua l fo rma los vigilantes deben obedecer al inspector de su rama , al mi smo tiempo los cerilli tos deben reportar su entrada y salida de la tienda a los vigi lantes. Los em pleados de bodega deben comentarl e todos los detalles de la misma al responsable de dicha área o a su auxiliar en caso de que el encargado esté ausente .. Por último los responsab les de mantenimiento y limpieza se. presentarán d irectamente co n el subge rente. De acuerdo a lo mencionado. 42.