Desarrollo de un modelo para la implementación de una Oficina de Gestión de Proyectos (PMO) universitaria

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(1)DESARROLLO DE UN MODELO PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE UNA OFICINA DE GESTIÓN DE PROYECTOS (PMO) UNIVERSITARIA. MILTON DUVAN ARTEAGA MORA 20132015008 ANGELA IVÓN BUSTAMANTE AMAYA 20132015010. PROYECTO DE GRADO MODALIDAD DE MONOGRAFÍA. DIRECTOR: MBA. ABEL ANTONIO NAVARRETE LOPEZ. UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSÉ DE CALDAS FACULTAD DE INGENIERÍA PREGRADO EN INGENIERÍA INDUSTRIAL 2019.

(2) Tabla de contenido GLOSARIO ....................................................................................................................... 6 RESUMEN ...................................................................................................................... 10 ABSTRACT..................................................................................................................... 11 1.. INTRODUCCIÓN .................................................................................................... 12. 2.. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA ..................................................................... 13. 3.. ANTECEDENTES Y JUSTIFICACIÓN ................................................................. 14. 4.. OBJETIVOS ............................................................................................................. 15 4.1. General .................................................................................................................. 15 4.2. Específicos ............................................................................................................ 15. 5.. MARCO TEORICO CONCEPTUAL ...................................................................... 16 5.1. Oficina de Gestión de Proyectos ........................................................................... 16 5.2. Rol de la PMO en las organizaciones .................................................................... 18 5.3. Modelos de PMO................................................................................................... 21 5.4. Establecimiento de una Oficina de Gestión de Proyectos. .................................... 23 5.5. Desafíos de implementación de una PMO ............................................................ 23 5.6. Gestión de proyectos según PMI ........................................................................... 24 5.6.1. Grupos de procesos ......................................................................................... 27 5.6.1.2. Áreas de conocimiento ................................................................................ 30 5.7. Casos de implementación oficinas de gestión de proyectos en Colombia. .......... 34 5.7.1. PMO: Cómplice del emprendimiento universitario (Spin off) ....................... 38 5.8. Hallazgos de la gestión de proyectos en el entorno universitario.......................... 41. 6.. METODOLOGÍA ..................................................................................................... 48. 7.. DELIMITACIÓN ..................................................................................................... 53 2.

(3) 7.1. Alcance y limitaciones .......................................................................................... 53 7.2. Tiempo .................................................................................................................. 53 8.. DESARROLLO DE LA PROPUESTA ................................................................... 54 8.1. Diagnóstico de madurez para implementar una PMO ........................................... 54 8.2. Desarrollo del modelo ........................................................................................... 58 8.2.1. Planeación estratégica de la Oficina de Gestión de Proyectos universitaria... 61 8.2.2. Procesos de la PMO ........................................................................................ 64 8.2.3. Áreas de conocimiento de la PMO ................................................................. 68 8.2.4. Medidas de desempeño ................................................................................... 80. 9. 10.. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ....................................................... 82 BIBLIOGRAFÍA ................................................................................................. 84. 3.

(4) Índice de Ilustraciones Ilustración 1 Funciones de las PMO ..................................................................... 18 Ilustración 2 Sistema de esfuerzos dentro de los componentes de las PMO ........ 20 Ilustración 3 Fases del establecimiento de una PMO ........................................... 23 Ilustración 4 Desafíos de implementación de una PMO ....................................... 24 Ilustración 5 Acciones realizadas durante monitoreo y control ............................ 29 Ilustración 6 Acciones realizadas durante el cierre de proyectos ......................... 30 Ilustración 7 Distribución de sub procesos de gestión de integración en los grupos de procesos ............................................................................................................ 30 Ilustración 8 Distribución de sub procesos de gestión del alcance en los grupos de procesos................................................................................................................. 31 Ilustración 9 Distribución de sub procesos de gestión del cronograma en los grupos de procesos ................................................................................................ 31 Ilustración 10 Distribución de sub procesos de gestión de los costos en los grupos de procesos ............................................................................................................ 32 Ilustración 11 Distribución de sub procesos de gestión de La calidad en los grupos de procesos ................................................................................................ 32 Ilustración 12 Distribución de sub procesos de gestión de Los recursos en los grupos de procesos ................................................................................................ 32 Ilustración 13 Distribución de sub procesos de gestión de las comunicaciones en los grupos de procesos .......................................................................................... 33 Ilustración 14 Distribución de sub procesos de gestión de los riesgos en los grupos de procesos ................................................................................................ 33 Ilustración 15 Distribución de sub procesos de gestión de las adquisiciones en los grupos de procesos ................................................................................................ 34 Ilustración 16 Distribución de sub procesos de gestión de los interesados del proyecto en los grupos de procesos ...................................................................... 34 4.

(5) Ilustración 17 Metodología ................................................................................... 49 Ilustración 18 Actividades Fase 1 ......................................................................... 50 Ilustración 19 Actividades Fase 2 ......................................................................... 50 Ilustración 20 Actividades Fase 3 ......................................................................... 51 Ilustración 21 Actividades Fase 4 ......................................................................... 52 Ilustración 22 Actividades Fase 5 ......................................................................... 52 Ilustración 23 Distribución de las buenas prácticas del Modelo OPM3 ............... 56 Ilustración 24 Modelo PMO universitaria ............................................................ 59 Ilustración 25 Convenciones modelo PMO universitaria ..................................... 59 Ilustración 26 Modelo de gestión del conocimiento ............................................. 70 Ilustración 27 Modelo de gestión de calidad ........................................................ 73. Índice de tablas Tabla 1 Grupos de procesos y áreas del conocimiento ......................................... 26 Tabla 2 Entradas proceso de inicio. ...................................................................... 27 Tabla 3 Salidas proceso de inicio.......................................................................... 28 Tabla 4 Procesos, entradas y salidas del proceso de planificación. ...................... 38 Tabla 5 Evaluación 4 niveles ................................................................................ 57 Tabla 6 Equipo PMO ............................................................................................ 75 Tabla 7 Criterios para programar acciones del plan de comunicaciones PMO .... 77 Tabla 8 Interesados en la PMO universitaria ........................................................ 79 Tabla 9 Medidas de desempeño de la PMO.......................................................... 81. Lista de anexos Anexo 1 Validación documento proyecto de grado…………………………….92. 5.

(6) GLOSARIO PMO (Del inglés Project management office) es una estructura organizativa cuya finalidad es la estandarización de procesos relacionados con la gestión de proyectos generando intercambio de recursos, metodologías, herramientas y técnicas. PMI (Del inglés Project Management Institute) es una organización que estandariza lineamientos y técnicas referentes a la gestión de proyectos. PMBOK (Del inglés Project Management Body of Knowledge) es un instrumento desarrollado por PMI, establece buenas prácticas relacionadas con la gestión de proyectos utilizando técnicas y herramientas en 49 procesos, distribuidos en 5 grupos de procesos y 10 áreas de conocimiento. PORTAFOLIO DE PROYECTOS Proyectos, programas, sub portafolios y operaciones gestionados como un grupo para alcanzar los objetivos estratégicos. PROYECTO Es una estructura temporal que se lleva a cabo para crear un producto o resultado único. Este tiene fecha de inicio y terminación, objetivos y recursos específicos 6.

(7) definidos para realizar el trabajo. Un proyecto se considera como exitoso cuando se cumplen los objetivos. GESTION DEL CONOCIMIENTO Es un proceso en el que se utiliza el conocimiento existente para crear nuevo conocimiento contribuyendo al alcance de los objetivos del proyecto y al aprendizaje organizacional. El conocimiento creado por el proyecto está disponible para apoyar las operaciones de la organización y los futuros proyectos o fases. VENTAJA COMPETITIVA “La ventaja competitiva crece fundamentalmente en razón del valor que una empresa es capaz de generar. El concepto de valor representa lo que los compradores están dispuestos a pagar, y el crecimiento de este valor a un nivel superior se debe a la capacidad de ofrecer precios más bajos en relación a los competidores por beneficios equivalentes o proporcionar beneficios únicos en el mercado que puedan compensar los precios más elevados” (Porter, 1985)1.. DIRECCIÓN DE PROYECTOS Es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las. 1. Michael Porter – Ventaja competitiva (1985) 7.

(8) actividades del proyecto para cumplir con los requisitos del mismo. MODELO. DE. MADUREZ. DE. GESTIÓN. DE. PROYECTOS. ORGANIZACIONALES (OPM3) Es un modelo que permite a una organización medir su nivel de madurez en la gestión de proyectos, comparando su estado actual con las buenas prácticas, en este caso las de PMI, lo que permite el modelo es la comunicación entre las estrategias de la organización y el éxito de los proyectos. DATOS SOBRE EL DESEMPEÑO “hechos crudos” sin procesar. Ejemplos: fecha de inicio de una actividad, número de fallas, costo actual de una actividad, etc.2 INFORMACIÓN DE DESEMPEÑO Conjunto de datos procesados, organizados y estructurados para su interpretación. Ejemplos: estado de los entregables, índice de desempeño del costo, etc.2 INFORMES DE DESEMPEÑO Reportes escritos o electrónicos con la recopilación y organización de la información de desempeño. Ejemplo: informe escrito con el análisis y causas de las variaciones del proyecto.2. 2. Pablo Lledó Director de proyectos: Cómo aprobar el examen PMP® sin morir en el intento. 6ta ed. – USA, 2017. 8.

(9) CONOCIMIENTO EXPLÍCITO (CONSCIENTE – SABER QUÉ) Hace referencia a un conocimiento fácil de identificar, entender y compartir. Por ejemplo, las palabras, imágenes o números de un libro. CONOCIMIENTO TÁCITO (INCONSCIENTE – SABER CÓMO) Hace referencia a un conocimiento basado en la intuición, experiencias, creencias, valores, cultura y actitud. MONITOREAR Recolectar y procesar información para evaluar lo que está ocurriendo en el proyecto y generar alarmas en aquellas áreas que requieren mayor atención. CONTROLAR Es implementar acciones correctivas o preventivas cuando sea necesario y hacer un seguimiento de la implementación de esas acciones. REQUERIMIENTO Necesidad, orientado a la carencia o falta de algo. REQUISITO Circunstancia o condición necesaria para algo.. 9.

(10) RESUMEN Este trabajo se basó en el desarrollo de un modelo para la implementación de una oficina de gestión de proyectos en el entorno universitario, proporcionando una estructura que estandariza los procesos de ejecución de los proyectos, utilizando el intercambio de recursos, metodologías herramientas y técnicas (PMI, 2017), el resultado es obtenido mediante la revisión de literatura con respecto a características de la oficina de gestión de proyectos haciendo énfasis en las instituciones de educación superior, donde se evaluaron actividades específicas de la ejecución y control de los proyectos que se desarrollan, realizando una adecuada gestión del conocimiento potencializando el conocimiento del portafolio de proyectos.. Palabras clave: Oficina de gestión de proyectos, instituciones de educación superior, proyectos, gestión del conocimiento.. 10.

(11) ABSTRACT This work was based on the development of a model for the implementation of a project management office in the university environment, providing a structure that standardizes the project execution processes, using the exchange of resources, tools and technical methodologies (PMI , 2017), the result is obtained from the bibliographic search about the project management office characteristics, emphasizing higher education institutions, where specific activities of the execution and control of the projects that are developed were evaluated, carrying out an adequate knowledge management, promoting the knowledge of the project portfolio.. Keywords: Project management office, higher education institutions, projects, knowledge management.. 11.

(12) 1. INTRODUCCIÓN En el entorno actual, las instituciones de educación superior se ven presionadas por el renombre y reconocimiento que generan los estándares y reglamentaciones sobre acreditación institucional que determina la calidad y buen funcionamiento de las instituciones, lo que se ve afectado principalmente por variables como la producción académica, la investigación, las patentes, entre otros. Lo anterior está directamente relacionado con los proyectos y la gestión de proyectos cuyo papel ha sido de gran importancia en las organizaciones (Aubry, M., Müller, R., & Glückler, J, 2011). Esto implica un reto de gran importancia debido a la característica temporal de los proyectos, en la que el tiempo y la duración son variables representativas (Aubry, M. 2015); debido a estas variables se genera un entorno competitivo y la gestión del conocimiento realiza la tarea de brindar herramientas que las organizaciones utilizan para ser adaptativas al integrar el aprendizaje en los proyectos. Para evitar el desorden de resultados, se genera la necesidad de implementar una PMO que facilite la gestión y ejecución de los diferentes proyectos generando aprendizaje continuo y reproducible. Este trabajo está enfocado en las instituciones de educación superior; se presenta un modelo de implementación de una PMO que sirva de respuesta para cubrir las necesidades del entorno, haciendo seguimiento a 12.

(13) los diferentes procesos del ciclo de vida de los proyectos para garantizar su éxito, lo anterior con base en las características de la guía PMBOK 6 desarrollada por PMI que permitan direccionar procesos con respecto a las necesidades que tienen las universidades y así generar una propuesta innovadora sobre los lineamientos de planeación, organización, implementación y control de una PMO en el entorno universitario.. 2. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA Con el fin de obtener resultados exitosos que generan el aumento de la investigación y por ende de los grupos de investigación, las instituciones de educación superior se enfatizan en generar una respuesta adecuada y oportuna para la gestión de proyectos. El conocimiento de los riesgos en los proyectos es necesario para su planeación estratégica, lo que define un proceso de investigación sólido y enfocado (Barners, Pashby & Gibbons, 2002). El desafío para las universidades se halla en la ejecución de su portafolio de proyectos teniendo en cuenta procesos como el control de tiempo, presupuesto, alcance e impacto. Al iniciar un proyecto se necesita de varios actores que permitan su desarrollo, lo que puede generar demoras en su ejecución o peor aún su fracaso. Es por esto que se plantea la implementación de una oficina de gestión de proyectos, la cual definirá lineamientos para una adecuada gestión facilitando el desarrollo ágil de sus procesos individuales, sin dejar de lado el trabajo conjunto, coordinado y 13.

(14) organizado con otros proyectos para así obtener los mejores resultados y por lo tanto. mediar. la. transferencia. de. conocimiento.. Es por tanto que se plantea la siguiente pregunta de investigación: ¿Qué lineamientos deben ser la base para la implementación de una oficina de gestión de proyectos en las universidades?. 3. ANTECEDENTES Y JUSTIFICACIÓN El nacimiento de la oficina de gestión de proyectos se da por la necesidad de coordinar convenios con muchos proyectos dirigidos a un cliente (Tshuma, B., Steyn, H., & van Waveren, C. 2018). La oficina de gestión de proyectos posee una característica dinámica y evolutiva según el entorno del proyecto, su objetivo depende de la organización que la implemente. (Darling, E., & Whitty, J. 2016). Se plantea que la función de una oficina de gestión de proyectos es gestionar el trabajo y actividades relacionadas con el proyecto (Artto, K., Kulvik, I., Poskela, J., & Turkulainen, V. 2011); en general las PMO tienen muchas facetas y diferencias según el entorno en el que se encuentren. Las PMO han tenido popularidad en los sectores de las TIC e ingeniería en los que han desarrollado su estructura significativamente (Andersen, B., Henriksen, B., & Aarseth, W. 2007). Actualmente, se están abarcando otros sectores públicos y privados en los que se resguarda la gestión de proyectos y el desarrollo estratégico, 14.

(15) en el que la PMO realiza la alineación de los proyectos con la estrategia organizacional (Wedekind, K., & Philbin, S. 2018). Al igual que las organizaciones, las universidades tienen necesidades de gestionar y hacer seguimiento a los proyectos formulados que generan una contribución a su planeación estratégica con procesos estandarizados y que puedan ser replicados y generar una adecuada gestión del conocimiento. Por tanto, la creación de una oficina de gestión de proyectos constituye el vínculo entre los proyectos de la organización y sus sistemas de medición, lo que garantiza la mejora en el éxito de los proyectos y la estandarización de los diferentes procesos desarrollados.. 4. OBJETIVOS 4.1. General Diseñar los lineamientos necesarios que definen la implementación de una oficina de gestión de proyectos (PMO) en el entorno universitario.. 4.2. Específicos 1. Realizar la correspondiente revisión documental de los diferentes modelos de Oficinas de Gestión de Proyectos (PMO) para definir la mejor alternativa para ser aplicada en el entorno universitario. 2. Identificar, conocer y caracterizar los principales factores relacionados con la metodología de gestión de proyectos de PMI. 3. Determinar la relación entre los modelos de PMO, las etapas de la gestión 15.

(16) de PMI y el entorno universitario. 4. Analizar y sintetizar las buenas prácticas de las oficinas PMO estudiadas, para establecer una propuesta de implementación de una PMO universitaria que sea transversal a los lineamientos establecidos por PMI.. 5. MARCO TEORICO CONCEPTUAL 5.1. Oficina de Gestión de Proyectos La necesidad de las oficinas de gestión de proyectos está relacionada con el número y dificultad que representan los proyectos que se desarrollen (Aubry, M., Hobbs, B., & Thuillier, D. 2007). Por la década de los 90 las oficinas de gestión de proyectos se comenzaron a difundir y reconocer en mayor medida (Pellegrinelli y Garagna, 2009; Spelta y Albertin, 2012). Con el tiempo las PMO han tenido diversas funciones: su inicio se enmarcó en la ejecución de proyectos estatales, después, tuvo un enfoque dedicado al control de costos, evolucionando luego en la manera de gestionar trabajo no operativo (Darling, E., & Whitty, J. 2016). Por la evolución anterior de las PMO se obtienen las mejores prácticas en gestión de proyectos y su valoración comparativa, por tanto, las PMO tienen una característica adaptativa del entorno de desarrollo de la organización, lo cual garantiza que haya una generación continua de valor agregado.. 16.

(17) En los inicios de las oficinas de gestión de proyectos, se dedicaban a la gestión de un único proyecto, actualmente la necesidad del entorno solicita que una PMO proporcione una combinación de herramientas y técnicas para gestionar el portafolio de proyectos de la organización (Nancy, L., Martin, J., Michael, P., & Furumo, K. 2007). Existen diversas definiciones de oficina de gestión de proyectos que han cambiado con el tiempo. Según PMI (2017), una oficina de gestión de proyectos es una estructura que estandariza los procesos de gobernanza relacionados con el proyecto. Las organizaciones modernas consideran a la PMO como un aspecto clave que vincula las complejas relaciones de estrategia, proyectos y estructuras (Darling, E., & Whitty, J. 2016). Cada organización debe considerar qué objetivos, funciones y responsabilidades tendrá su PMO para adaptarlas a su estrategia para cumplir con sus requerimientos (Fernandes, G., Pinto, E., Araújo, M., & Machado, R. 2018); es por esto, que dada la gran variedad de mandatos y estructuras, la PMO es definida a modo genérico como una estructura cuyas funciones deben estar alineadas con la ejecución y coordinación de la gestión de proyectos desarrollados en la organización (Aubry, M. 2015), la cual es implementada en pro del mejoramiento del desempeño de los proyectos que junto con diversas herramientas y estándares, garantiza una adecuada gestión del conocimiento sobre el ciclo de vida de los proyectos, su gestión permite la maximización de beneficios implementando las actividades 17.

(18) definidas en las lecciones aprendidas en la organización. (Desouza y Evaristo, 2006).. 5.2. Rol de la PMO en las organizaciones En las estructuras y niveles de dirección en la organización, las oficinas de gestión de proyectos desempeñan funciones definidas dependiendo su rol, como se muestra a continuación.. Ilustración 1. Funciones de las PMO Fuente: Elaboración propia.. La PMO asume una función específica para cada nivel; sin embargo, ésta trabaja un hilo progresivo del propósito a medida que atraviesa el horizonte de la 18.

(19) organización. La gestión de conocimiento, la alineación y control de proyectos hacia un mismo propósito común son los ejes transversales de la PMO en todos los niveles. Una PMO puede clasificarse en dos dimensiones de acuerdo a su estructuración y razón de uso: Administrativas e intensivas en conocimiento; la primera, documenta y archiva los proyectos, identifica riesgos y problemas potenciales, sin embargo no interviene sustancialmente en ellos, por lo que pierde la aplicación de las buenas prácticas y la evaluación de la utilidad de los proyectos; mientras que las intensivas de conocimiento, desempeñan un papel activo en la tarea de las mejores prácticas de gestión de proyectos, aprenden de los proyectos y hacen un esfuerzo audaz para gestionar el conocimiento y así mejorar el rendimiento de cada proyecto (Desouza, K. C., & Evaristo, J. R. 2006). Las oficinas de gestión de proyectos intensivas en conocimientos se desglosan en: . Gestor de información o de control: monitorea el progreso de los proyectos. Es vista como una delegación de apoyo, con tendencia administrativa.. . Gestor de conocimiento o de apoyo: realiza la gestión del conocimiento y está reconocida como la autoridad de la organización en todo el conocimiento relacionado con la gestión de proyectos.. . Instructor o directiva: define y garantiza las mejores prácticas y conocimientos sobre el estado de la gestión de proyectos en la organización. 19.

(20) Estos arquetipos están relacionados de tal manera que el instructor se convierte en el motor de funcionamiento tanto del gestor de conocimiento como del gestor de información, en pro de garantizar las buenas prácticas y la articulación de conocimiento del portafolio de proyectos, como se muestra a continuación.. Ilustración 2. Sistema de esfuerzos dentro de los componentes de las PMO Fuente: Elaboración propia.. Analógicamente cada dimensión funciona como un sistema de transmisión de esfuerzos, donde el Instructor genera la sinergia de los engranajes para dar el impulso a la planificación y ejecución del portafolio dentro del marco de las buenas prácticas y la gestión de conocimiento.. 20.

(21) 5.3. Modelos de PMO Debido a la importancia de las PMO en la gestión de proyectos y su alineación estratégica con las organizaciones, se han definido algunos modelos y funciones de las PMO (Monteiro, A., Santos, V., & Varajão, J. 2016). En general, cuando se pretende definir el rol de una PMO se deben tener en cuenta factores como su desempeño para el éxito a largo plazo y la forma en que ésta brinda apoyo a los objetivos estratégicos de la organización. Con el crecimiento de los entornos de gestión de proyectos, surgieron PMO estratégicas para desarrollar competencias en la gestión del rendimiento y coordinación de proyectos múltiples e individuales (Unger, B.N., Gemünden, H.G., & Aubry, M. 2012). Las descripciones de los modelos de PMO son un tipo de estructura organizativa orientada a los negocios, que respaldan la estrategia de la organización describiendo la justificación de cómo la organización inicia, crea, captura y entrega valor dentro de una empresa (Monteiro, A., Santos, V., & Varajão, J. 2016). Se presentan algunos de los modelos principales revisados en la literatura: . Se presentan tres modelos de PMO tomados de (Unger, Gemünden, & Aubry, 2012):. 1. Soporte: brinda servicios a los miembros y líderes del proyecto durante su implementación; se incluyen actividades de capacitación y motivación para la gestión del proyecto dentro de la organización. 21.

(22) 2. Controlador: involucra la gestión de la información en la toma de decisiones. 3. Coordinación: tiene presente la evaluación, selección y apoyo entre proyectos, la coordinación entre departamentos y el entrenamiento para mejorar la colaboración entre las partes interesadas (Monteiro, Santos, & Varajão, 2016). . Project Management Institute (2013), Propone cinco modelos de PMO: 1. Proyecto Específico: proporciona servicios relacionados con el proyecto viendo este como una unidad temporal establecida. 2. Unidad de Negocios: proporciona servicios que respaldan una unidad de negocios en la que se incluye la administración del portafolio, el soporte del proyecto operativo y la utilización de recursos humanos. 3. Oficina de Soporte de proyectos: utiliza la gestión de los procesos, las prácticas y las herramientas establecidas por la organización y proporciona apoyo administrativo para la entrega del proyecto. 4. Empresa: responsable de alinear el trabajo del proyecto con la estrategia corporativa, establecer y garantizar el gobierno corporativo adecuado y realizar las funciones de gestión portafolio. 5. Centro de Excelencia: apoya el trabajo de proyectos preparando la organización con metodologías, estándares y herramientas que permitan a los gerentes de proyectos entregar mejores resultados (Monteiro, Santos, & 22.

(23) Varajão, 2016).. 5.4. Establecimiento de una Oficina de Gestión de Proyectos. Debido a la naturaleza compleja de los proyectos, las actividades de gestión de proyectos deben ser completas y eficientes (Khaksefidi, M., & Miri, M. 2015). Es por esto que se busca una forma óptima para gestionar los proyectos, con el objetivo de generar el mayor beneficio posible. El establecimiento de una oficina de gestión de proyectos demanda una estrategia consistente y su gestión del conocimiento (Turner, R., Ledwith, A., Kelly, J., 2010). Según (Khaksefidi & Miri, 2015) hay cinco fases que determinan la implementación de una PMO, estas fases son:. Ilustración 3. Fases del establecimiento de una PMO Fuente: Elaboración propia. 5.5. Desafíos de implementación de una PMO En un estudio, se determinó que algunas PMO eran demasiado costosas y contribuían poco al rendimiento del proyecto o del programa (Hobbs, B., & Aubry, M. 2007), algunas investigaciones demuestran que, existen casos en los que las 23.

(24) oficinas de gestión de proyectos se consideran inestables lo que obliga a las organizaciones a estar actualizando la estrategia de la PMO en un corto periodo de tiempo (Hobbs, B., Aubry, M., & Thuillier, D. 2008). Se presenta un gráfico resumiendo los principales retos de implementación de una oficina de gestión de proyectos y sus posibles soluciones:. Ilustración 4. Desafíos de implementación de una PMO Fuente: Elaboración propia.. 5.6. Gestión de proyectos según PMI El ciclo de vida del proyecto hace referencia a las diferentes fases de un proyecto 24.

(25) desde su inicio hasta su fin, en cada fase, hay un entregable o lección aprendida como resultado que es el inicio para la siguiente fase. PMI divide el ciclo de proyecto en grupos de procesos y áreas del conocimiento, los que se evidencian en la siguiente tabla: Inicio Integración. Planificación. Desarrollo acta. de. Control. Cierre. Desarrollo plan. Dirigir. Controlar. Cerrar. de proyecto.. proyecto,. trabajo,. proyecto. Gestionar. Controlar. .. conocimiento.. cambios.. constitución.. Alcance. Ejecución. Planificar. Validar alcance,. alcance,. Controlar. Recopilar. alcance.. requisitos, Definir alcance, Crear EDT. Cronogram a. Planificar. Controlar. cronograma,. cronograma.. Definir actividades, Secuenciar actividades, Estimar duración. de. actividades, Desarrollar cronograma. Costo. Planificar. Controlar. costos, Estimar. costos.. costos, Determinar presupuesto. 25.

(26) Calidad. Recursos. Planificar. Gestionar. Controlar. calidad.. calidad.. calidad.. Planificar. Adquirir. Controlar. recursos,. recursos,. recursos.. Estimar. Desarrollar. recursos.. equipo, Dirigir equipo.. Comunicac iones. Planificar. Gestionar. Monitorear. comunicaciones.. comunicacion. comunicaciones.. es. Riesgos. Planificar. Implementar. Monitorear. riesgos,. respuesta. riesgos.. Identificar. riesgos.. de. riesgos, Análisis cualitativo. y. cuantitativo. de. riesgos, Plan de respuesta. de. riesgos. Adquisicio. Planificar. Efectuar. Controlar. adquisiciones.. adquisiciones.. adquisiciones.. Identificar. Planificar. Gestionar. Monitorear. interesados. interesados.. interesados.. interesados.. nes Interesados. TOTAL. 2. 24. 10. 12. 1. Tabla 1. Grupos de procesos y áreas del conocimiento Fuente: PMI (2017).. La tabla anterior representa todos los procesos que hacen parte de la gestión de proyectos según PMI, los cuales se explican a continuación:. 26.

(27) 5.6.1. Grupos de procesos 5.6.1.1. Inicio. En este grupo de procesos se definen los objetivos del proyecto, se identifican los interesados, se asigna el director del proyecto y se autoriza el inicio formal del proyecto. Antes de comenzar la iniciación de un proyecto se deben considerar las siguientes entradas: Acuerdos contractuales (contratos, actas, etc). Plan de gestión de los beneficios (descripción de la rentabilidad). Caso de negocios (documento que argumenta la aprobación de un proyecto). Plan estratégico (define que se quiere conseguir y como conseguirlo). Descripción del producto. Disparadores del proyecto (problema, oportunidad de mercado, etc).. Tabla 2. Entradas proceso de inicio. Fuente: PMI (2017).. Las entradas descritas son un buen insumo para generar las salidas del proceso:. 27.

(28) Acta de constitución del Proyecto.. Registro de interesados (información acerca de quienes tienen interés en el proyecto). Aprobación para comenzar el proyecto. Autorización de utilización de recursos. Alineación objetivos iniciales vs expectativas interesados. Alcance inicial (el trabajo y actividades que se deben realizar durante el proyecto). Recursos iniciales designados. Director del proyecto asignado. Tabla 3. Salidas proceso de inicio Fuente: PMI (2017).. Las entradas y salidas no son requisito obligatorio, sin embargo generarlas permite realizar una mejor y adecuada gestión de los proyectos. 5.6.1.2. Planificación. En este grupo de procesos se construye el alcance del proyecto, se definen los objetivos finales y se define el plan para la dirección del proyecto. 5.6.1.3. Ejecución. En este grupo de procesos se coordinan los recursos para realizar la implementación del plan para la dirección del proyecto.. 28.

(29) 5.6.1.4. Monitoreo y control. En este grupo de procesos se supervisa el avance del proyecto, se hace necesaria una retroalimentación continua que facilita la identificación de posibles cambios para realizar las acciones preventivas y correctivas correspondientes. Algunas acciones que se realizan durante el monitoreo y control son:. Recolectar y analizar información sobre el desempeño del trabajo Elaborar y divulgar informes de desempeño del trabajo. Hacer la comparación entre el estado actual del proyecto y la base inicial Evaluar alternativas para la mejora de procesos Analizar las solicitudes de cambio para aprobarlas, postergarlas o rechazarlas. Ilustración 5. Acciones realizadas durante monitoreo y control Fuente: PMI (2017).. 5.6.1.1.5. Cierre. En este grupo de procesos el cliente acepta formalmente los entregables del proyecto. Algunas actividades que se realizan son:. 29.

(30) Generar la aceptación formal de los entregables Transferir el producto final al cliente Verificar la finalización de los procesos y del trabajo. Realizar la adecuada gestión documental Liberar los recursos que ya no se utilizarán Dejar por escrito las lecciones aprendidas Ilustración 6. Acciones realizadas durante el cierre de proyectos Fuente: PMI (2017).. 5.6.1.2. Áreas de conocimiento 5.6.1.2.1. GESTIÓN DE LA INTEGRACIÓN DEL PROYECTO. Los sub procesos de la gestión de la integración se distribuyen entre todos los grupos de procesos. INICIO. • Desarrollar acta de constitución. PLANIFICACIÓN. • Desarrollar el plan de proyecto. EJECUCIÓN MONITOREO Y CONTROL CIERRE. • Dirección del proyecto • Gestión del conocimiento • Controlar trabajo • Controlar cambios • Cerrar proyecto. Ilustración 7. Distribución de sub procesos de gestión de integración en los grupos de procesos Fuente: PMI (2017).. 5.6.1.2.2. GESTIÓN DEL ALCANCE DEL PROYECTO. Los sub procesos de la gestión del alcance se distribuyen entre los siguientes 30.

(31) grupos de procesos: INICIO PLANIFICACIÓN. • Planificar el alcance • Recopilar requisitos • Definir el alcance • Crear la EDT. EJECUCIÓN MONITOREO Y CONTROL. • Validar alcance • Controlar alcances. CIERRE Ilustración 8. Distribución de sub procesos de gestión del alcance en los grupos de procesos Fuente: PMI (2017).. 5.6.1.2.3. GESTIÓN DEL CRONOGRAMA DEL PROYECTO. Los sub procesos de la gestión del cronograma se distribuyen entre los siguientes grupos de procesos: INICIO. PLANIFICACIÓN. • Planificar cronograma • Definir actividades • Secuenciar actividades • Estimar duración • Desarrollar cronograma. EJECUCIÓN MONITOREO Y CONTROL. • Controlar cronograma. CIERRE Ilustración 9. Distribución de sub procesos de gestión del cronograma en los grupos de procesos Fuente: PMI (2017).. 5.6.1.2.4. GESTIÓN DEL COSTO DEL PROYECTO. Los sub procesos de la gestión del costo se distribuyen entre los siguientes grupos de procesos: 31.

(32) INICIO PLANIFICACIÓN. • Planificar costos • Estimar costos • Presupuesto. EJECUCIÓN MONITOREO Y CONTROL CIERRE. • Controlar costos. Ilustración 10. Distribución de sub procesos de gestión de los costos en los grupos de procesos Fuente: PMI (2017).. 5.6.1.2.5. GESTIÓN DE LA CALIDAD DEL PROYECTO. Los sub procesos de la gestión de la calidad se distribuyen entre los siguientes grupos de procesos: INICIO PLANIFICACIÓN. • Planificar la calidad. EJECUCIÓN. • Gestionar la calidad. MONITOREO Y CONTROL CIERRE. • Controlar la calidad. Ilustración 11. Distribución de sub procesos de gestión de La calidad en los grupos de procesos Fuente: PMI (2017).. 5.6.1.2.6. GESTIÓN DE LOS RECURSOS DEL PROYECTO. Los sub procesos de la gestión de los recursos se distribuyen entre los siguientes grupos de procesos: INICIO PLANIFICACIÓN EJECUCIÓN. MONITOREO Y CONTROL. • Planificar recursos • Estimar recursos • Adquirir recursos • Desarrollar equipo • Dirigir equipo. • Controlar recursos. CIERRE Ilustración 12. Distribución de sub procesos de gestión de Los recursos en los grupos de procesos .Fuente: PMI (2017).. 32.

(33) 5.6.1.2.7. GESTIÓN DE LAS COMUNICACIONES DEL PROYECTO. Los sub procesos de la gestión de las comunicaciones se distribuyen entre los siguientes grupos de procesos: INICIO PLANIFICACIÓN. • Planificar las comunicaciones. EJECUCIÓN. • Gestionar las comunicaciones. MONITOREO Y CONTROL CIERRE. • Monitorear las comunicaciones. Ilustración 13. Distribución de sub procesos de gestión de las comunicaciones en los grupos de procesos Fuente: PMI (2017).. 5.6.1.2.8. GESTIÓN DE LOS RIESGOS DEL PROYECTO. Los sub procesos de la gestión de los riesgos se distribuyen entre los siguientes grupos de procesos: INICIO. PLANIFICACIÓN. • Planificar los riesgos • Identificar riesgos • Análisis cualitativo • Análisis cuantitativo • Plan de respuesta. EJECUCIÓN. • Implementar respuestas. MONITOREO Y CONTROL. • Monitorear los riesgos. CIERRE Ilustración 14. Distribución de sub procesos de gestión de los riesgos en los grupos de procesos Fuente: PMI (2017).. 5.6.1.2.9. GESTIÓN DE LAS ADQUISICIONES DEL PROYECTO. Los sub procesos de la gestión de las adquisiciones se distribuyen entre los siguientes grupos de procesos: 33.

(34) INICIO PLANIFICACIÓN. • Planificar las adquisiciones. EJECUCIÓN. • Efectuar adquisiciones. MONITOREO Y CONTROL. • Controlar adquisiciones. CIERRE Ilustración 15. Distribución de sub procesos de gestión de las adquisiciones en los grupos de procesos Fuente: PMI (2017).. 5.6.1.2.10. GESTIÓN DE LOS INTERESADOS DEL PROYECTO. Los sub procesos de la gestión de los interesados se distribuyen entre los siguientes grupos de procesos: INICIO. • Identificar interesados. PLANIFICACIÓN. • Planificar interesados. EJECUCIÓN. • Gestionar interesados. MONITOREO Y CONTROL CIERRE. • Monitorear interesados. Ilustración 16 Distribución de sub procesos de gestión de los interesados del proyecto en los grupos de procesos Fuente: PMI (2017).. 5.7. Casos de implementación oficinas de gestión de proyectos en Colombia. Se considera válido, aterrizar el abordaje de la implementación de las PMO en territorio colombiano para tantear el desarrollo en materia de dirección de proyectos en un país con tantos quebrantos de burocracia en sus actividades administrativas. La búsqueda del arte en este ítem, arroja resultados minúsculos en la documentación de las experiencias de sistematizar la gerencia de proyectos en el 34.

(35) país, dejando en evidencia las insuficiencias en cuanto a literatura, como también la resistencia de las organizaciones de optar por forzar la simplificación de recursos en el manejo de portafolios de proyectos. Se realiza la revisión bibliográfica con el fin de conocer a detalle la práctica y la metodología que tuvieron estas empresas para realizar el diseño y la implementación de la oficina de gestión de proyectos. Articulo/documento. Problemática y/o. Metodología. Conclusiones/ hechos. Objetivo. de interés. El propósito es el. Se. Gómez, Á. S., &. diseño. de. una. metodología PMI a través de. estandarización. PARDO, R. (2016).. PMO. para. la. la guía PMBOK; utilizando. procesos administrativos. dirección. de. los lineamientos de siete. que. Investigación. en. áreas. respuesta a las diferentes. Cañas, C. A.,. Diseño de una Oficina de Gestión de Proyectos (PMO). la. universidad. uso. de. de. la. conocimiento. Se. realizó. permitieron. contratos,. los. entidades aliadas y de. las. control,. del. todo. G.. objetivo. de. interesados. administrar. los. comunicaciones,. de y G.. de. el. y. alcance y del tiempo; G. del. (respaldo. con Recursos. programas. de. presupuesto, G. de la calidad. información). y. Dirección. tecnología. (Nº 13) Año 2016.. financiados entidades estatales.. riesgos,. G.. adquisiciones, por de. G.. de de. las la. integración. Diseño. de. de. de. la. de. la de. Investigación se ajustara a. medidas. que. BackOffice. proyectos. y. las. logrando. Proyectos de C&T. ESPACIOS Vol. 37. dar. el. EAFIT para la. ciencia. de. exigencias. EAFIT. Públicos. Revista. la. definidas (Gestión de los. en la Universidad. ejecución de. con. hace. múltiples. requerimientos. desempeño de seguimiento y control. (cronograma,. Este modelo de PMO. financiamiento,. alcance-. tiene un enfoque hacia la. tiempo-costos). para los. procesos internos como para. gestión. del. humano. y. recurso de 35. los.

(36) los proyectos en un panel. stakeholders, puesto que. integrado de vigilancia PWA. se concluye que la mayor. (Project Web Application). dificultad. en. los. proyectos de ésta índole tiene que ver con el relacionamiento humano, Morales, C. M. B.,. Recolectar. Se estructuró un modelo de. se hizo una agrupación de. Guevara, I. P., &. lecciones. entrevista con diez preguntas. acuerdo al. aprendidas. a. repeticiones. Experiencias de. realizadas acerca. diferentes. Implementación de. del estado actual y. económicos.,. PMO en Empresas. de. las. permitieron abarcar temas. contactadas, tales como:. experiencias. de. relacionados a: estructura,. Obtener la mejor gestión de interesados, definir. Toro, J. S. P. (2014).. de la Ciudad de. trece. empresas. sectores las. Medellín. Revista. implementación. funciones. EIA, 11(21), 133-. de. Adicionalmente,. 143.. una. Project. de. y. cuales. roles. el. de. las. preocupaciones a mejorar entre. las. una. PMO. estructura. Management. instrumento. Office (PMO) en. recolectar. algunas empresas. complementaria. de la ciudad de. proceso de implementación,. recursos humanos para la. Medellín,. estado actual y lecciones. gerencia de proyectos,. una. aprendidas, gracias a una. implementar una cultura. base para generar. jerarquización analítica de. organizacional marcada y. estándares. en. puntuación de criterios de. eficaz, contar con las. metodologías para. evaluación, resultando en el. herramientas y técnicas. la. diagnóstico del nivel de. necesarias y conseguir el. madurez. apoyo. articulando. gestión. proyectos.. de. permitió. grado de. información. y. el. sobre. nivel. desempeño de cada PMO.. el. de. estandarizada. de. procesos,. realizar. la. adecuada. gestión. de. de. la. dirección.. 36. alta.

(37) Como. resultado. se. deduce que el nivel de Desempeño de la PMO no. está. directamente. relacionado. con. el. número de empleados de la compañía. Martínez, J. C. R.,. Analizar. tres. Comparación de los modelos. Como. Ríos, D. A. G., & en. modelos. de. entre sus características de. concluye que por sí solos. Gerencia, C. D. L.. gestión. de. Gerencia de Proyectos (GP),. los modelos solo abarcan. E. Implementación. proyectos. (PMI;. para concluir que modelo es. áreas. de una PMO en una. ITIL. CMMI),. el más conveniente para su. relacionadas con su razón. empresa de. cuya. aplicación en la oficina de. de creación. Por ejemplo. implementación. gerencia. la. ha. éxito. (PMO), en una empresa de. propone. principalmente en. outsourcing de servicios de. proporciona una visión. proyectos. tecnología y comunicaciones. marco pero no ahonda. tecnología: un análisis comparativo de metodologías de proyectos.. tenido. de. proyectos. resultado. se. específicas. metodología. las. que PMI. relacionados con. en. especificidades. temas. de. del. Tecnologías. de. presenta un enfoque que. Información. y. se orienta a la gestión de. proyecto;. ITIL. Comunicación. servicios de TIC, sin. (TIC).. embargo no posee bases sólidas en otras fases del proyecto (identificación y 37.

(38) análisis. de. requisitos,. diseño. y. desarrollo,. minería de datos, pruebas e. implementación) y. CMMI. cuenta. con. fortalezas en las fases del. proyecto,. embargo. sin. existen. debilidades en la fase de posventa. Como. solución,. se. sugiere la combinación de. dos. modelos. que. abarquen la gestión de proyectos en la estrategia institucional,. estas. posibles combinaciones son:. PMI/ITIL. PMI/CMMI. Tabla 4. Procesos, entradas y salidas del proceso de planificación. Fuente: Elaboración propia.. 5.7.1. PMO: Cómplice del emprendimiento universitario (Spin off) Para garantizar la depuración de las técnicas investigativas, la sinergia de generación de conocimiento científico, como también el alcance y huella en su entorno socio-académico, se debe velar por una fuente de conocimiento aplicable, y de fácil transferencia para la posterior reproducción del mismo, que potencialice y/o revolucione su campo de acción.. 38. o.

(39) El spin off es una muestra de muchas alternativas que los claustros académicos escogen para fomentar el traspaso de conocimiento. Las universidades colombianas y las organizaciones ambidiestras se han inclinado hacia este formato que permite la iniciativa de proyectos para continuar en la creación formal de empresas a raíz de un producto investigativo. Cabe resaltar que hay modelos como el de la triple hélice (Etzkowitz, 2003) donde las instituciones de educación superior son la fuente de generación de nuevo conocimiento y tecnología. Las organizaciones son el lugar de producción y el Estado genera estabilidad en las interacciones y el intercambio financiando la investigación. De esta manera la universidad tiene un papel central en el desarrollo de las sociedades basadas en el conocimiento (Etzkowitz, 2003). Las Spin off se pueden categorizar en tres partes secuenciales: la investigación, la creación, y la consolidación. López Obando, P. (2017). . La investigación: hace referencia al proyecto desarrollado con diversos aspectos metodológicos, que puede ser valorado con tareas relacionadas al cumplimiento de. sus procesos, esto tiene relación con los procesos. definidos por la guía del PMI (2013) como inicio y planeación. . La creación: se da partida a un nuevo proyecto correspondiente a la creación de la spin-off; el cual contiene su inicio, desarrollo y finalización,. 39.

(40) relacionado con los procesos de ejecución y monitoreo y control de recursos vs resultados. . La consolidación: se desarrolla una gestión ya sea tradicional y/o estratégica. Se espera que la consolidación de ella sea afectada de manera positiva o negativa por las dos etapas previas, para lo cual se hace necesario revisar y generar las relaciones pertinentes, con el proceso definido como cierre.. Para que la proyección de estas grandes iniciativas no fracase en su intento, se debe apoyar la creación de un fuerte direccionamiento de los proyectos que allí convergen, con el propósito que se genere un calce funcional y sistémico que permita reforzar cada proyecto simultáneamente en cada una de sus fases. Así, la gerencia de proyectos contribuye al resultado para afirmar que posea lo indispensable y pueda sostenerse dentro de un entorno determinado. Entonces, se hace preciso repasar el concepto. de. oficina de gestión de proyectos para. materializar y mejorar el impacto del alcance de las ambiciones del spin off. Para el Project Management Institute (2013) “La naturaleza temporal de los proyectos implica que un proyecto tiene un principio y un final definidos” (p. 1). Con el objetivo de conseguir el sostenimiento y crecimiento de los proyectos de empresas, se debe arraigar a una buena gestión en la medida que se van desenvolviendo, con la madurez que abarquen su estructura y la vigilancia 40.

(41) aplicada sobre ellos. Por ende, la gestión, el seguimiento y el control de ellos logra mayor fuerza y se convierte en una disciplina necesaria para el desarrollo de proyectos exitosos. La adecuada gestión de los proyectos se ha convertido en un elemento de vital importancia para que estos sean exitosos, con tiempo y calidad. Con el propósito de lograr este objetivo, los diferentes niveles. directivos. de. las. organizaciones y para el caso, equipos de consolidación de la spin-off, deben contar con herramientas que visualicen el estado de los proyectos y que puedan predecir problemas o desviaciones en los procesos (Obando, 2017). Actualmente en Colombia se aprobó La ley Spin-Off (1838 de 2017) que tiene como fin fomentar la ciencia, tecnología e innovación mediante la promoción del emprendimiento innovador y de valor agregado que producen las Instituciones de Educación Superior, a través de financiamiento de ideas prometedoras que permitan explotar comercialmente y aportar a la economía local.. 5.8. Hallazgos de la gestión de proyectos en el entorno universitario Se recolectó información en materia cualitativa sobre frecuentes problemas que afronta los procesos investigativos dentro de las IES. Esto, gracias a los motores de búsqueda que arroja escritos de diferentes autores acerca de la temática, además de voces con autoridad en el manejo administrativo de proyectos en la universidad.. 41.

(42) En ese orden de ideas, bajo el análisis de la indagación propuesta, se tipifican las dificultades que sufren las dependencias competentes a la gestión de proyectos investigativos, con el propósito de abordar una a una. Se tienen las siguientes: . Dificultades por los patrones que rigen la gestión de proyectos. Actualmente la gestión de proyectos tiende a limitarse por un patrón netamente administrativo. De manera adaptiva a lo expresado por Buendía, 2011; las instituciones de educación superior utilizan herramientas para la gestión empresarial cuyo objetivo es velar por la transparencia de los procesos que realicen, enfocándose en la búsqueda del cumplimiento de tareas y actividades, sin embargo, el seguimiento del desempeño en la formación profesional en los proyectos y el cambio/ impacto social, no se realiza adecuadamente.. En consecuencia, Herrera y Aguilar, 2009 advierte que lo anterior, debe estar enlazado de medidas de desempeño que determinen elementos puntuales de resultados en lo correspondiente a la gestión de proyectos, como la disminución de la deserción de proyectos, el grado de reproducción de los conocimientos resultado de diferentes proyectos, con lo cual se impactaría en la estrategia de la institución.. De esta manera, la evaluación de la calidad en los procesos será más acertada y adecuada, lo que garantiza que la calificación y selección de las instituciones que. 42.

(43) se presentan para adquirir la acreditación, cuenten con las mejores prácticas educativas (Martínez, 2017). . Dificultades con respecto a la burocracia interna en los procesos investigativos. Con el propósito de buscar estructurar la gestión de proyectos, dentro de las dependencias académicas, existen estructuras institucionalizadas que se encargan de realizar el monitoreo y seguimiento de los proyectos. Esto ha conllevado a una distorsión entre las estructuras de investigación y las administrativas, en las que los conocimientos resultado de diversos proyectos no se trasfieren con los demás proyectos en procesos y el aprendizaje queda cortado; o en el peor de los casos, muchos proyectos quedan estancados por falta de trámite en el cumplimiento de los confusos y redundantes procedimientos de las áreas que componen la unidad investigativa.. Al respecto, la evaluación de los proyectos es de suma importancia para conocer el quehacer investigativo, pero es necesaria la comunicación entre los actores de la comunidad educativa para conjugar intereses. Lo anterior, se debe a que muchas prácticas relacionadas con el seguimiento de los proyectos adoptan un enfoque netamente informativo y no formativo (Cervera, Martí y Ríos, 2014), por lo que es necesario fusionar los aspectos administrativos con los instructivos, ya que la gestión de proyectos debe ser un proceso integral, en donde se debe tomar en cuenta 43.

(44) la experiencia de cada proyecto, y realimentarla con el interés de proyectos simultáneos o complementarios (Ibarra, 2009). . Dificultades con los cumplimientos disfrazados de los proyectos. Las dependencias de investigación académicas deben mostrar a través de sus proyectos y programas el potencial de innovación para obtener apoyo en capital público. Pero, en respaldo de (Rangel, 2010), se evidencia en la evaluación que los actores involucrados incurren en procesos fingidos cuyo objetivo es mostrar resultados positivos que hagan notar una buena gestión de la estructura de la institución, incurriendo en engaños e información maquillada solo para beneficiarse de manera poco ética, en la que no se realizan las prácticas necesarias para la implementación de un plan de mejora en la calidad de los procesos.. Los procesos académicos en los que existen prácticas inadecuadas, según Martínez Iñiguez (2017), son: . Productividad, en este proceso se mezclan las publicaciones con conferencias, ponencias y charlas para mejorar los índices de publicaciones y de talento humano especializado.. . Omisión de información negativa.. . Los datos presentados no corresponden a procesos evaluativos (Gregorutti & Bon, 2013). 44.

(45) La acreditación de una buena gestión de proyectos va más allá del cumplimiento de indicadores, objetivos y metas, este proceso está compuesto por técnicas de administración que faciliten la obtención de información adecuada para realizar la toma de decisiones en cada fase, con el propósito de corregir y mejorar el impacto del portafolio de proyectos (Salas, 2013), Ante esto, es necesario que las actividades realizadas en las universidades enfoquen su atención en los productos de los diferentes procesos investigativos, que faciliten la gestión integral que permita el acercamiento con la sociedad del conocimiento. . Dificultades con la integración de la comunidad académica con los proyectos I+D. Es muy importante, para la universidad recibir un volumen considerable de ideas y propuestas de solución a necesidades, que puedan nutrir la base de iniciación de nuevos proyectos I+D para propiciar la participación y apropiación por parte de la comunidad académica, como también en el empoderamiento de la misión central de la universidad. Sin embargo, muchas veces hay deficiencia de los actores de la institución en la gestión de proyectos, en el que los procesos operacionales son dirigidos por los mismos equipos reducidos y muchas ideas potenciales quedan sin el capital humano para poder ejecutarse. Además, las instituciones de educación superior no cuentan con suficientes políticas institucionales que fortalezcan el. 45.

(46) involucramiento de los interesados en pro del aumento de la calidad en la educación (Ovando, Elizondo & Grajales, 2015).. En ese orden de ideas, se deberían contemplar programas de promoción y captación de capital humano para fomentar los aportes de los interesados trabajando coordinada y colaborativamente bajo el modelo de educación, los contenidos de estudio, las actividades de docencia, la forma evaluativa, entre otros (Tobón, 2012). . Dificultades con la confianza de los stakeholders externos (patrocinadores). Ha sido mucha la confianza que han depositado los patrocinadores (stakeholders externos) tanto nacionales como internacionales en el fomento del éxito en las ideas radicadas en los proyectos. Pero, en la realidad los proyectos que se están ejecutando tienen deficiencias en la calidad investigativa y más crítico aun, cuando se cae en falencias reiterativas que dejan en evidencia las inexistencias de planes de mejora dentro la gestión investigativa. Por lo anterior, son válidos los cuestionamientos que han surgido respecto a la confianza en el “know-how” dentro la dirección de los proyectos que se realizan internamente por diversos factores, como:  La dirección de proyectos emplea estructuras tediosas, enredadas y descontextualizados (Uribe, 2013).  No se mide el impacto de los frutos de los proyectos. 46.

(47)  Falencia en la transparencia de los procesos de evaluación, respecto a procedimientos simulados (Galaz, 2014; Mendoza, 2003).  Las evaluaciones son confusas y caen demasiado en lo informativo.  Las IES deben tener un proceso de formación en calidad educativa, para que puedan garantizar de manera certera, su productividad académica/ investigativa, los avances tecnológicos, la construcción de profesionales capaces y la concretización de las propuestas Spin off en pro de dar su aporte a renovar la calidad de vida social, con medidas de desempeño y canales de realimentación para que estas mismas instituciones puedan responder ante sus imperfecciones y el cambio de necesidades externas; para ello, deben tener departamentos de investigación educativa que ayuden a determinar y evaluar los ejes esenciales de la calidad académica ( Martínez 2017). Sin embargo, muchos de estos procesos de evaluación y mejora continua se quedan solamente en el papel y no se gestionan. . Dificultades con la documentación de las experiencias y conocimientos de proyectos concluidos e incluso en proyectos aun en ciclo de vida.. Uno de los limitantes del alcance de los logros de un portafolio de proyectos en los procesos investigativos es la inexistencia o baja documentación de las experiencias y conocimiento de lo que ha venido sucediendo con ejemplares. La documentación y archivo de los proyectos tiene ventajas tales como fomentar el empalme de 47.

(48) productos de investigaciones pasadas con realizaciones nuevas, que permitan reproducir el conocimiento y tener un punto de partida. Otro de las retribuciones es poder tener información histórica de las falencias y dificultades que sufrieron anteriormente los proyectos, para de esta manera preparar planes de medidas preventivas o alternativas que alejen las posibilidades de caer en los mismos obstáculos. Por último, considerar la documentación es conocer de primera mano las herramientas, técnicas y redes de investigación que se utilizaron, como también redes de financiación y convenios que apoyaron dichos proyectos, que posiblemente resulten de interés para próximas propuestas de investigación.. 6. METODOLOGÍA El tipo de investigación utilizada en este caso de estudio es de carácter descriptivo, con el fin de evaluar el nivel actual del sector universitario colombiano a través de los grupos de procesos y factores propuestos por la guía del PMBOK 6 para la gestión de proyectos; y de tipo exploratoria, pues se plantea realizar el diseño de un modelo para la implementación de una PMO en las universidades. La metodología se compone de diferentes fases:. 48.

(49) Identificación del estado actual de la universidad en Colombia con respecto a la gestión de proyectos Definición de problemáticas en común presentes en la gestión de proyectos en las universidades Documentación y apropiación de los temas correspondientes al caso de estudio Articulación de la relación entre el entorno universitario, la PMO y la gestión de proyectos de PMI Realizar el diseño de una PMO como solución a las necesidades de la universidad. Ilustración 17. Metodología Fuente: Elaboración propia.. . Fase 1 - Identificación del estado actual de la universidad en Colombia con respecto a la gestión de proyectos:. En esta fase se busca obtener un diagnóstico inicial de la situación actual de las universidades en Colombia en el que se indague sobre la realización de la gestión de proyectos, sus características, procesos, operaciones, entre otros. Las actividades que se realizarán en ésta fase y el tiempo estimado para realizarlas son:. 49.

(50) Ilustración 18. Actividades Fase 1 Fuente: Elaboración propia.. . Fase 2 - Definición de problemáticas en común presentes en la gestión de proyectos en las universidades:. En esta fase, se busca identificar qué puntos problema en común existen para determinar los factores clave a tener en cuenta como punto de partida para la construcción de una PMO universitaria. Las actividades que se realizarán en ésta fase y el tiempo estimado para realizarlas son:. Ilustración 19. Actividades Fase 2 Fuente: Elaboración propia..  Fase 3 - Documentación y apropiación de los temas correspondientes al caso de estudio: En esta fase se busca obtener una apropiada documentación del tema de Oficina de 50.

(51) Gestión de Proyectos con respecto a sus características generales y diferentes aplicaciones en entornos variados haciendo énfasis en el entorno universitario para determinar qué tipo de PMO es la indicada para su desarrollo e implementación. Las actividades que se realizarán en ésta fase y el tiempo estimado para realizarlas son:. Ilustración 20. Actividades Fase 3 Fuente: Elaboración propia..  Fase 4 - Articulación de la relación entre el entorno universitario, la PMO y la gestión de proyectos de PMI:. En esta fase, se procede a alinear las características encontradas de cada ítem cuyo objetivo es la correcta planeación estratégica de la Oficina de Gestión de Proyectos. Las actividades que se realizarán en ésta fase y el tiempo estimado para realizarlas son:. 51.

(52) Ilustración 21. Actividades Fase 4 Fuente: Elaboración propia..  Fase - 5 Realizar el diseño de una PMO como solución a las necesidades de la universidad:. En esta fase se busca desarrollar el modelo genérico para la implementación de una oficina de gestión de proyectos en las universidades, lo anterior definiendo los lineamientos específicos para cada etapa de la implementación basados en las fases anteriores y los lineamientos que expone la guía PMBOK 6. Las actividades que se realizarán en ésta fase y el tiempo estimado para realizarlas son:. Ilustración 22. Actividades Fase 5 Fuente: Elaboración propia.. 52.

(53) 7. DELIMITACIÓN 7.1. Alcance y limitaciones El alcance inicial del trabajo, se proyectará a un modelo genérico estandarizado para la implementación de una oficina de gestión de proyectos en el entorno universitario que surge de la recopilación de información referente a las características esenciales de la PMO y de la situación actual de las universidades en Colombia respecto a cómo realizan la gestión de sus proyectos y quién es el encargado de llevar a cabo esta. Lo anterior se realiza con base en los lineamientos de la guía PMBOK en su versión 6, desarrollada por el PMI (Project Management Institute). Algunas de las limitaciones del proyecto que pueden tener incidencia en el desarrollo del mismo pueden ser la recolección de suficiente y adecuada información de los procesos que se han desarrollado en la gestión de proyectos en las universidades colombianas, debido a la confidencialidad que las universidades puedan tener con respecto a sus procesos de funcionamiento al igual que la participación de agentes de relación directa o indirecta en estos procesos, entre otras.. 7.2. Tiempo El tiempo estimado para realizar el trabajo acorde con lo planteado en el cronograma presentado en el anteproyecto es aproximadamente 7 semanas, teniendo en cuenta que existe un trabajo anticipado de búsqueda y recopilación de 53.

(54) información estratégica con respecto al tema central de desarrollo.. 8. DESARROLLO DE LA PROPUESTA 8.1. Diagnóstico de madurez para implementar una PMO Antes de formalizar el diseño de la PMO se debe realizar un diagnóstico del nivel de madurez general de los proyectos el cual estará definido por cada proceso que se desarrolla bajo la metodología del PMI, con esto se define en qué grado de madurez se encuentran los procesos de la gestión de proyectos y se enfatiza en mejorar aquellos procesos que tienen un menor nivel de madurez en la implementación de la PMO. Para desarrollar este diagnóstico existen varias herramientas que brindan modelos que pueden ser implementados por las organizaciones de acuerdo a sus necesidades específicas. Algunos son: OPM3 (Organizational Project Management Maturity Model), CP3M (Colombian Project Management Maturity Model), la norma ISO 21500, entre otros. En el caso de estudio se realizará una descripción general de cómo realizar el diagnóstico de nivel de madurez de acuerdo con el modelo OPM3, debido a que es una herramienta controlada por PMI y se relaciona con los lineamientos de la guía PMBOK los cuales serán utilizados para el diseño de la PMO. El propósito del modelo es facilitar a las organizaciones la medición de madurez comparada con las 54.

(55) mejores prácticas de gestión de proyectos. El OPM3 provee los siguientes instrumentos: . Cuestionario de autoevaluación: 151 preguntas.. . Guía mejores prácticas: lista de 574 mejores prácticas.. . Guía de capacidades: acciones que acercan la realización de mejores prácticas.. . Guía plan de mejoramiento: se genera a partir de la capacidad determinada.. Son tres las dimensiones interrelacionadas en el estándar OPM3: el conocimiento, la evaluación y la mejora continua. El conocimiento define y describe la gestión de proyectos, la evaluación presenta los métodos, procesos y procedimientos para autoevaluar el nivel de madurez, y la mejora continua proporciona un proceso para que las organizaciones pasen de su estado de madurez actual a un estado superior, en el que definen un plan de mejora y un adecuado proceso de implementación. (Meza, A. G. ,2018). Con base en estas tres dimensiones, la implementación del estándar establece cinco pasos que se deben seguir: . Prepararse para la evaluación.. . Realizar la evaluación.. . Desarrollar un plan para mejorar.. . Implementar las mejoras. 55.

(56) . Repetir el proceso.. El modelo del OPM3 está conformado por 574 buenas prácticas, distribuidas en:. Ilustración 23. Distribución de las buenas prácticas del Modelo OPM3 Fuente: Meza (2018).. OPM3 tiene 4 procesos de mejoramiento para lograr la efectividad requerida:  Estandarizar: Se establecen cuatro claves: o Definir un responsable del proceso o Documentar el proceso o Comunicar el proceso a los responsables de la ejecución. o Aplicar el proceso continuamente.  Medir: Se establecen cinco actividades clave: o Identificar los requerimientos del cliente que deben ser medidos. o Identificar las características críticas del proceso. o Medir las características críticas del proceso. o Identificar mediciones críticas. o Medir entradas críticas. 56.

(57)  Controlar: Se establecen 3 actividades: o Determinar un plan de control que defina límites de control o Implementar el plan de control o Verificar que los procesos estén dentro de los límites de control  Mejorar: Se establecen 3 pasos: o Identificar la causa raíz del problema del proceso o Realizar un análisis continuo del proceso para establecer posibles soluciones para el mejoramiento o Integrar la solución definida al proceso de mejoramiento. PMI (2013). OPM3 puede utilizar 2 formas de evaluación:  Binaria: utiliza 1 o 0 para definir si el grado de cumplimiento es total o es nulo respectivamente.  4 Niveles: Se definen 4 calificaciones en cuanto al grado de cumplimiento. Calificación. Descripción. 3. Mejores prácticas, completamente implementadas y usadas.. 2. Mejores prácticas, completamente implementadas, pero no frecuentemente usadas.. 1. Mejores prácticas, parcialmente implementadas.. 0. Mejores prácticas, no implementadas. Tabla 5. Evaluación 4 niveles Fuente: PMI (2013).. Dependiendo la cantidad de preguntas utilizadas en los procesos de mejoramiento 57.