OFICINA DE PROYECTOS (PMO) del Siglo XXI
Sugerencias para su implementación
Germán Bernate
01- Justificación.
En la década presente ha tomado una gran importancia la Gestión de Gerencia de Proyectos en todos los países ¡occidentales y también en los orientales! Con este conocimiento los practicantes de esta disciplina pueden acompañar a todo tipo de empresas en diferentes países sin distingo de credos, razas, religiones, políticas. Las empresas pueden ser con ánimo de lucro o sin este. Son usuarias las entidades de gobierno, banca, salud, transporte de cualquier naturaleza, editoriales, medios y comunicación, ejército, aviación, marina, construcción, entre muchos.
Uno de los conceptos fundamentales es el „ciclo de vida‟ del proyecto. Las fases que se definen son el inicio, planeación, ejecución, control y cierre. Para medir el avance del proyecto se establecen indicadores de alcance (que informa sobre el avance del producto a entregar), cronograma (que señalan adelantos o atrasos sobre el plan inicial), y el presupuesto (con sus indicadores de uso del recurso económico). Todo lo anterior apoya la realización de un proyecto, independiente del presupuesto, recursos necesarios, o su horizonte.
En vida real toda empresa tiene que trabajar en muchos proyectos en forma simultánea y además tiene que compartir los recursos tanto humanos como financieros, entre muchos. Se introducen dos nuevos conceptos: Programas y Portafolios. Un programa es un conjunto de proyectos y un Portafolio es un conjunto de Programas. Estos deben estar „alineados‟ con la estrategia de la organización: pero todo lo anterior debe estar bajo la dirección de uno de los gerentes.
Figura 1. Cuadro de Mando Administración de un Programa. Fuente propia.
Proyecto Fecha inicio Duración en
días Fecha final
Presupuesto
asignado Recursos Estado
Projecto A 15-ene 210 13-ago Apropiado Asignados A tiempo
Projecto B 18-abr 70 27-jun Apropiado No tiene Retardado
Projecto C 21-jun 55 15-ago Evaluar Asignados A tiempo
En la figura 1 se presenta lo que está sucediendo con uno de los Programas. Cuando se trabaja con varios Programas y Portafolios la administración general tiende a complicarse. En este momento la solución es la implementación de una Oficina de Proyectos, conocida en la gestión internacional como PMO por su nombre en inglés: Project Management Office.
02- Estados de la PMO
La definición de PMO y su forma de actuar está descrita por Hill (2008, pp 7) y acá se transcribe y adapta esa presentación. Se ha simplificado para facilidad de los interesados. Según el autor mencionado existen cinco Estados de oficinas de proyectos:
Estado 1: OFICINA DE PROYECTOS: se focaliza en cumplir con la triple restricción: Alcance, Tiempo, Costo. Tiene su cargo unos pocos proyectos y la integra un Gerente de Proyectos y un asistente. Este enfoque puede ser de interés para iniciar en forma sencilla el apoyo que se puede brindar. En poco tiempo las experiencias positivas facilitarán su migración al siguiente estado.
Estado 2: PMO BÁSICA: se establece una metodología estándar que es utilizada en todos los proyectos. Ahora se trabajan múltiples proyectos y hay varios Gerentes de Proyecto adscritos. Pueden estar asignados tiempo parcial.
Estado 3: PMO ESTÁNDAR. Se establece una infraestructura para apoyar y gobernar un ambiente de proyectos complejo. Se manejan múltiples proyectos que pueden ser complejos. Cuenta con un Gerente de Programa y múltiples Gerentes de Proyecto. Los responsables de la operación de la PMO están asignados tiempo completo y tienen
además el apoyo de personal calificado tiempo parcial.
Estado 4: PMO AVANZADA: su foco está en el cumplimiento de la estrategia de la institución. Se trabajan múltiples programas. Es posible que se incluya un Gerente de Portafolio para que ejerza como Director. Los Gerentes de Programa y los Gerentes de Proyecto trabajan tiempo completo.
Estado 5: CENTRO DE EXCELENCIA: el Mejoramiento continuo es implementado y observado por todos los integrantes de la oficina y también por los usuarios. El grado de madurez en proyectos es alto y se asignan funcionarios de alto nivel para el cumplimiento de los objetivos.
03- Objetivos de la PMO
En la empresa se seleccionaran las Mejores Prácticas que se pueden implementar. Para ello es necesario conocer bien la organización y su cultura. Al establecer una PMO se facilita que todos los empleados y funcionarios tengan la oportunidad de conocer y aplicar las mencionadas „Mejores prácticas‟ en todas las situaciones del negocio. Su misión esencial es mejorar los resultados de la gerencia de proyectos. Esto redunda en un mejor Servicio al Cliente.
En la PMO se dispondrá de los recursos más calificados que estén vinculados con la empresa. En esta forma se podrá brindar un Servicio rápido y oportuno a todos aquellos que demanden alguno de los Servicios ofrecidos. Entre los Servicios que se recomienda sean prestados por la PMO se destacan:
Cumplimiento de plazos
Gestión de los Proyectos en Crisis
Apoyo administrativo. Establecer metodologías y disponer de plantillas.
Capacitación a los interesados en: Gerencia de Proyectos, Destrezas Gerenciales y Gestión por
Competencias.
Asesoría y acompañamiento a los interesados.
Establecer cuáles son las
herramientas que se deben utilizar y brindar entrenamiento, apoyo y acompañamiento.
Centralizar la información de
Portafolios, Programas y Proyectos.
Reducir los Costos, Asegurar la calidad de los Resultados, y Minimizar y Mitigar los Riesgos.
Establecer una estructura
metodológica para homogeneizar, agilizar y clarificar todas las acciones que se realicen en el proyecto.
Ser el nexo de unión entre la Dirección y los responsables de la producción
04- Causas de fallas en los proyectos
Las empresas experimentan muchos problemas con los proyectos y un alto porcentaje fallan. Los problemas comienzan con la definición incompleta de los requerimientos. Se asume que todo está claro y ninguno de los interesados se involucra lo suficiente para adelantar una correcta definición. Otro problema común es la falta de recursos, unido a estimados hechos a la ligera y que son poco realistas.
La Planeación es básica y debe desarrollarse teniendo en cuenta el alcance, cronograma pactado que debe ser real de suerte tal que se pueda cumplir, presupuesto aprobado, nivel y grado de calidad pactado, talento y recursos humanos involucrados, sistema de comunicaciones acordado, estudio concienzudo de los riesgos propios de cada proyecto, un plan apropiado de adquisiciones y, finalmente un plan real de manejo de las partes interesadas. Cuando se omite la planeación o se elabora en forma mezquina los errores serán de mucho impacto.
La falta de liderazgo del gerente de proyecto es la causa principal en las fallas en los proyectos. El asignado debe tener, ante todo, un buen sentido de la responsabilidad que ha adquirido al aceptar el encargo de llevar a buen puerto un proyecto. Debe poseer las competencias apropiadas y ejercerlas. Entre muchas de ellas se destacan: a- conocimiento, debe saber cómo se dirige un proyecto; b- desempeño, que significa la forma como aplica los procedimientos requeridos; c- actitud personal y su capacidad para dirigir y orientar a las personal que le acompañan buscando cómo obtener provecho de sus fortalezas.
Cuando de pose una PMO estos problemas se minimizan: los recursos y el talento se encuentran concentrados y desarrollan el trabajo en equipo en forma apropiada.
05- Vital: apoyo de la Gerencia General o de la Presidencia
En la organización, en general, no se prevé a la PMO. Motivo: falta de conocimiento de las técnicas modernas de administración. Es necesario que los ejecutivos de mayor nivel impulsen la creación de la PMO, asignen al personal adecuado para su operación unido al presupuesto correcto. Los manuales de operación deben ser actualizados y en los mismos se definen los nuevos roles.
La PMO debe reportarse directamente a la presidencia y no se debe supeditar a los entes funcionales pues esta dependencia podrá acabar con los objetivos deseados. Es útil recordar la llamada Ley de Golub “un proyecto mal planificado acaba en un plazo tres veces superior al previsto”.
Los presidentes y los gerentes generales también deben tomar entrenamiento. En las empresas se les alienta a que todos los años asistan a los Seminarios que ofrecen las universidades e institutos especializados. Su educación, según la Universidad de Harvard debe focalizarse en la Planeación Estratégica, la Gerencia de Proyectos y la Administración del Talento Humano. El aprender o repasar estos conceptos brinda apoyo de valor incalculable a la dirección de la empresa.
06- Herramientas
En este terreno se debe ser muy objetivo y fijar una estrategia clara. Las herramientas deben ser, ante todo, sencillas y al alcance de todos los miembros de la organización.
informen sobre el avance de múltiples proyectos, programas y portafolios; h- que permita elaborar reportes en diversos niveles: sumarios o de resumen, detallado o selectivos.
Estos elementos son los fundamentales: no se requiere grandes inversiones en herramientas: con algo sencillo puede elaborar lo mencionado.
07- Implementación
Basados en la experiencia del equipo consultor de Almagesto Ltda, para la implementación de una Oficina de Proyectos (PMO), se propone un esquema de 4 fases:
a) Diagnóstico. Fase de identificación de las condiciones para la implementación de la PMO.
b) Planificación. Fase de planeación de la forma de operar de la PMO de acuerdo al modelo de operación de la entidad y el nivel de madurez en la gestión de proyectos de la entidad.
c) Implementación. Fase de puesta en marcha de la PMO de acuerdo a los lineamientos establecidos y las condiciones identificadas en la fase de Planificación, incluye aspectos preliminares y mejoras previas a la operación definitiva
d) Operación. Fase de ejecución de la PMO.
08- Recomendaciones finales
La gerencia encuentra que debe mejorar la forma como está ejecutando los proyectos y evitar las crisis continuas que terminan en insatisfacción del cliente, aumento de los costos de operación pérdida potencial de los clientes. En este
momento lo recomendable es
implementar una PMO a nivel directivo.
La PMO debe reportar
directamente a la gerencia superior o a la presidencia y debe otorgársele autoridad para que pueda cumplir con su misión. El Plan Estratégico debe ser actualizado para incluir la PMO. Es imperativo que se maneje un lenguaje común entre todas las partes interesadas.
Se establece y define el alcance, los entregables, se asigna al responsable y se delega la autoridad y el presupuesto. La dirección de la PMO puede ser externa cuando no se posee este conocimiento al interior de la empresa Los gerentes funcionales suelen convertirse en detractores de la PMO: sienten que pierden poder y por ello deben ser entrenados en un lapso muy corto para que comprendan las bondades de trabajo organizado y cómo la PMO les apoya para que logren cumplir con sus objetivos.
Los gerentes de proyecto también deben ser entrenados en gerencia de proyectos y gestión del Talento Humano. Deben colaborar en la selección de la metodología que se debe aplicar. Se analizan las herramientas de apoyo y establecen los canales de comunicación. En la misma forma se definen los roles y responsabilidades de las personas que serán asignadas a la PMO.
Se definen los Portafolios y los Programas que se trabajarán, junto con un inventario de los proyectos en curso y su estado actual. Se plantean los cuadros de mando que se encuentran interesantes para la organización. Se
establecen los mecanismos de
seguimiento y control, junto con los diseños de los reportes que se deben producir.
Cuando todo esté definido y programado se procede al „lanzamiento‟
del proyecto PMO. Durante el
