Metodología para la Planeación e Introducción de Nuevos Proyectos-Edición Única

Monterrey, Nuevo León a 30 de Noviembre de 2005

Lic. Arturo Azuara Flores:

Director de Asesoría Legal del Sistema Sistema Tecnológico de Monterrey Monterrey, N.L., México

Por medio de la presente hago constar que soy autor y titular de la obra titulada "Título

Completo de la Tesis", en los sucesivo LA OBRA, en virtud de lo cual autorizo a el

Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey (EL INSTITUTO) para que efectúe la divulgación, publicación, comunicación pública, distribución y reproducción, así como la digitalización de la misma, con fines académicos o propios al objeto de EL INSTITUTO.

El Instituto se compromete a respetar en todo momento mi autoría y a otorgarme el crédito correspondiente en todas las actividades mencionadas anteriormente de la obra. De la misma manera, desligo de toda responsabilidad a EL INSTITUTO por cualquier violación a los derechos de autor y propiedad intelectual que cometa el suscrito frente a terceros.

Metodología para la Planeación e Introducción de Nuevos

Proyectos-Edición Única

Title Metodología para la Planeación e Introducción de Nuevos Proyectos-Edición Única

Authors José Arturo Villegas Sánchez

Affiliation ITESM-EGADE Campus Monterrey

Issue Date 2005-07-01

Item type Tesis

Rights Open Access

Downloaded 19-Jan-2017 10:39:32

INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS

SUPERIORES DE MONTERREY

CAMPUS MONTERREY

ESCUELA DE GRADUADOS EN ADMINISTRACIÓN

Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS

METODOLOGÍA PARA LA PLANEACION

E INTRODUCCIÓN DE NUEVOS PROYECTOS

TESIS

PRESENTADA COMO REQUISITO PARCIAL

PARA OBTENER EL GRADO ACADÉMICO DE:

MAESTRO EN DIRECCIÓN PARA LA MANUFACTURA

POR

JORGE ARTURO VILLEGAS SÁNCHEZ

Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de

Monterrey

Campus Monterrey

Escuela de Graduados en Administración y Dirección de

Empresas

Metodología para la Planeación e Introducción

de Nuevos Proyectos

TESIS

PRESENTADA COMO REQUISITO PARCIAL PARA OBTENER EL GRADO ACADÉMICO DE:

MAESTRO EN DIRECCIÓN PARA LA MANUFACTURA

POR:

JORGE ARTURO VILLEGAS SÁNCHEZ

Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de

Monterrey

Campus Monterrey

Escuela de Graduados en Administración y Dirección de

Empresas

Los miembros del comité de Tesis recomendamos que el presente documento, presentado por: ING. JORGE ARTURO VILLEGAS SÁNCHEZ, sea aceptado como requisito parcial para obtener el grado académico de Maestro en Dirección para la Manufactura.

Comité de Tesis

Dr. David Apolinar Guerra Zubiaga Asesor Académico

Dr. Rafael E. Bourguet Díaz Sinodal

Dr. Nicolás Jorge Hendrichs Troeglen Director Académico

Maestría en Dirección para la Manufactura

Garza García Nuevo León Julio 2005

APROBADO

I

DEDICATORIAS

A Dios,

Por darme la oportunidad de realizar este sueño y por todo lo que he recibido de él durante toda mi vida.

A mi esposa, Jessica,

Por su incondicional apoyo, su inmenso amor, su comprensión, paciencia y ánimo para seguir adelante.

A mi hijo, Jorge,

Por brindarme su amor y su maravillosa conducta

A mi Mamá,

Por su apoyo para la realización de este proyecto

AGRADECIMIENTOS

Al Dr. David Guerra

Por su gran apoyo y por haberme guiado durante la elaboración de este trabajo

Al Dr. Rafael Bourguet,

Por haber compartido sus conocimientos y su disponibilidad de tiempo

Al Ing. Eduardo Mendívil,

Por haberme guiado con sus sabios consejos

A mis compañeros de la Maestría,

Por su profesionalismo y apoyo

A la Empresa Camiones y Motores Internacional de México SA de CV,

Por todo el soporte para la realización de este trabajo

Al Ing. Jesús Cavazos,

Por su paciencia, disponibilidad y todo su apoyo durante toda la Maestría

Al Lic. René Reyes,

Por todo su apoyo.

Al Ing. Luis Cavazos,

Por su colaboración y apoyo

A mis compañeros del Trabajo,

Por su colaboración y apoyo

RESUMEN

Este trabajo de Tesis presenta una Metodología para ayudar a la planeación e introducción de nuevos proyectos en la Unidad de Negocios de Vehículos Pesados, desde su fase de planeación del nuevo proyecto hasta su introducción en las líneas de ensamble.

La Tesis que se presenta a continuación tiene como punto de partida la estancia industrial de la Maestría en Dirección para la Manufactura, donde se realizó en la empresa Camiones y Motores Internacional de México SA de CV.

El Directivo de Planeación y Nuevos Proyectos de International enfrenta actualmente un entorno donde enfoca su liderazgo ante circunstancias complejas para la toma de decisiones efectivas para la implementación de nuevos proyectos ante un ambiente de constante cambio, donde se requieren habilidades de administración para sortear las diferentes situaciones que se presentan, y además garantizar el cumplimiento de los objetivos dentro de los tiempos estipulados.

La situación problemática que se enfrenta es la necesidad de contar con procedimientos formales o metodologías que permitan la planeación e introducción de nuevos proyectos de manera sistemática en la Empresa. En la actualidad no se cuenta con un orden claro y organizado para el seguimiento del nuevo proyecto desde su fase de planeación hasta su introducción y entrega a la Unidad de Negocios. Se plantea entonces el objetivo siguiente en esta investigación.

El objetivo de este trabajo de Tesis es elaborar una propuesta con base en una metodología que ayude a definir el método a seguir para la planeación e introducción de nuevos proyectos de manera flexible y efectiva bajo las necesidades de la propia empresa.

El análisis para elaborar la propuesta de la Metodología se realiza mediante el marco teórico de los conceptos de Ingeniería para la Integración de las Empresas, el Lenguaje Unificado de Objetos (UML), y la Manufactura Esbelta.

Esta Tesis revisa también algunas metodologías similares a la que se presenta en este trabajo, que sustentan a la Metodología propuesta y que actualmente se están llevando a cabo en Empresas del sector automotriz.

CONTENIDO

APROBACIÓN I DEDICATORIAS II AGRADECIMIENTOS III RESUMEN IV CONTENIDO V LISTA DE TABLAS VI LISTA DE FIGURAS VII GLOSARIO VIII

CAPITULO 1. INTRODUCCIÓN IX

1.1 Antecedentes 1 1.2 Definición del Problema 2 1.3 Objetivos 3 1.4 Hipótesis 4 1.5 Alcance 5 1.6 Organización de la Tesis 6 1.7 Metodología de la Investigación 7

CAPITULO 2. MARCOS DE REFERENCIA TEÓRICOS X

2.1 Ingeniería para la Integración de las Empresas 8 2.2 Modelación de la Empresa 9 2.3 UML 10 2.4 Principales diagramas en UML aplicados a la Ingeniería para la

Integración de las Empresas 11 2.5 Manufactura Esbelta 12 2.6 Metodologías análogas a la Propuesta en Empresas del área automotriz 13

CAPITULO 3. DESARROLLO XI

3.1 Planeación e Introducción de Nuevos Proyectos - Actual 14 3.2 Metodología para la Planeación e Introducción de Nuevos Proyectos 15

CAPITULO 4. CONCLUSIONES E INVESTIGACIONES FUTURAS XII

4.1 Conclusiones técnicas sobre la Metodología con base en los conceptos de Ingeniería para la Integración de Empresas, Manufactura Esbelta y UML 16 4.2 Recomendaciones para la Implementación de la Metodología 17 4.3 Investigaciones Futuras 18

REFERENCIAS XIII

LISTA DE TABLAS

Tabla # 1. Representación de los elementos que conforman un diagrama de Actividades. Tabla # 2. Comparativo de Metodologías

LISTA DE FIGURAS

Figura # 1. Aspectos importantes de la Integración Empresarial.

Figura # 2. Representación de un Diagrama de Actividades Developer Company, 2004). Figura # 3. Representación del contenido que debe tener una clase.

Figura # 4. Representación de un Diagrama de Clase. Figura # 5. Representación de un Diagrama de Secuencia.

Figura # 6. Representación del Proceso de Desarrollo Integral de un Producto en la Em-presa International.

Figura # 7. Representación del Proceso Actual de la Planeación e Introducción de los Nuevos Proyectos.

Figura # 8. Representación del Diagrama de Casos de Uso para la Metodología propues-ta.

Figura # 9. Representación del Diagrama de Actividades para la Metodología propuesta. Figura #10. Representación del Diagrama de Secuencia para la Metodología propuesta. Figura #11. Representación del Diagrama de Clase para la Metodología propuesta. Figura #12. Propuesta de la Metodología para la Planeación.

Figura #13. Representación del Diagrama de Flujo de la Metodología propuesta inclu-yendo las actividades para cada etapa del proyecto.

GLOSARIO

Método

Modo estructurado y ordenado de obtener un resultado, descubrir la verdad y sistematizar los conocimientos.

Metodología

La Metodología se refiere a una serie de pasos que en caso de seguirse adecuadamente, permiten alcanzar un propósito definido con anterioridad.

Proceso

El término proceso puede ser definido como un cambio en propiedades de un objeto, incluyendo geometría, dureza, estado, contenido de información (datos de forma) y así sucesivamente (Alting 1982). Para producir cualquier cambio en propiedades, tres agentes esenciales deben estar disponibles: Material, Energía e Información. Dependiendo del propósito principal del proceso, es también el proceso del material, el proceso de energía, o proceso de una información.

CAPITULO 1. INTRODUCCIÓN IX

1.1 Antecedentes 1

Durante la última década las empresas se están enfrentando a una competencia feroz, aún más en la industria automotriz por que ellas no están compitiendo contra las empresas tradicionales, sino contra empresas inteligentes, modernas y agresivas de todo el mundo de manera de ofrecer a sus clientes, el mejor producto, servicio y precio para satisfacer sus necesidades a su entera satisfacción. El nuevo escenario empresarial, industrial y tecnológico es cada vez más global y complejo y plantea unas exigencias de innovación y competitividad crecientes para la empresa. Toda esta globalización y exigencias de cambios se generan con gran rapidez, y las empresas se ven inmersas en adoptar metodologías diferentes y evolutivas que les permita desarrollar productos y procesos de Manufactura altamente eficientes.

En el mercado global actual la construcción de vehículos y otras industrias relacionadas se enfrentan a una reducción drástica en costos y tiempos de implementación.

Ingenieros profesionales en Manufactura están continuamente presentando nuevos métodos para mejorar la productividad, calidad o seguridad. Hay un sin número de publicaciones y autores que nunca termina para presentar las últimas ideas para transformar, renovar o transformar la manufactura. De esta multitud de ideas pocas probarán ser efectivas y sobre el tiempo pocas evolucionarán para establecer principios de ingeniería de manufactura o de dirección de manufactura.

La Industria Automotriz se tiene que enfocar en aplicar proyectos de reducción de costos aunado con mejora en procesos y programas de entrenamiento de manera de sobrevivir y mantener su participación en el mercado. Sin embargo las empresas quieren ir más allá de sobrevivir y querer jugar el role de líderes en Manufactura, ellos deben de implementar estrategias basadas en metodologías que aseguren a la compañía lograr los niveles de excelencia de producción y objetivos de rentabilidad. Disciplinas tales como Ingeniería para la Integración de las Empresas, y Manufactura Esbelta pueden ser usadas para soportar la mejora en la introducción de nuevos proyectos que puedan conducir a las compañías a convertirse en líderes de manufactura.

HE (Ingeniería para la Integración de las Empresas) y Enterprise Modelling (EM) ayuda a identificar y entender los negocios y objetivos clave de la empresa. Una vez que esto está entendido es posible definir las estrategias y procesos operacionales.

Un concepto que ha probado su valor por varios años es Manufactura Esbelta. El término Esbelto fue aplicado en producción por Womack y Jones en su libro "La Máquina que Cambió al Mundo", publicado en 1990. LM tiene sus raíces desde las líneas de producción de Henry Ford, pero fue Toyota fue quien los desarrolló dentro de sus líneas de producción. Los principios de LM son fáciles de aplicar y entender.

Esta tesis plantea la propuesta de desarrollar una metodología para planear e implementar nuevos proyectos, de tal manera que el proceso sea flexible y adaptable para satisfacer las necesidades propias de la Empresa y cumplir exitosamente con la introducción del nuevo proyecto.

1.2 Definición del Problema 2

La mejora continua por las demandas de la competencia de manera de reducir los costos operacionales y también responder en una forma rápida y mejor para satisfacer las necesidades de los clientes.

Un mayor problema que enfrentan las compañías es la carencia de integración en el proceso de la toma de decisiones. Además hay una necesidad de mecanismos que aseguren el flujo de la información desde el nivel estratégico hasta el nivel operacional. Además es importante que todos los diferentes sistemas (departamentos funcionales, procesos de negocios y áreas operacionales) que están trabajando juntas en una compañía puedan comunicarse, colaborar y coordinar sus actividades de manera de lograr un objetivo único en la compañía.

Con base a la información obtenida en los antecedentes, así como en la información obtenida durante el proyecto y a las pláticas que se le hicieron al coordinador y líder del Planeación y Nuevos Proyectos, la problemática a resolver se basa en los siguientes hechos y necesidades de la Empresa:

I Se tiene carencia en la planeación efectiva de las actividades a seguir para la pla-neación y desarrollo de nuevos proyectos

I Se tienen tiempos muy cortos para la planeación e implementación de los nuevos proyectos

I Se observó durante el proyecto de estancia industrial carencia en la planeación pa-ra la capacitación del personal opepa-rario.

I Se observó falta de comunicación de la alta gerencia hacia los mandos medios I Falta de planeación para el involucramiento de producción, manufactura y calidad

para la ejecución del proyecto

I El sistema de documentación del Proyecto no está estandarizado ni formalizado I No existe una comprensión clara de la metodología a seguir para la planeación,

desarrollo, implementación y entrega de los nuevos proyectos hacia las áreas de Staff de la Unidad de Negocios.

Con lo anterior se pretende ofrecer a la organización una metodología soportada con bases sustentables, que ayude a definir el diseño de los procesos de planeación e introducción de los nuevos proyectos aprovechando las fortalezas de los sistemas existentes en la Empresa.

1.3 Objetivos 3

Diseñar y desarrollar una metodología clara con bases sustentables que ayude a:

I Definir los procesos a seguir para la planeación e introducción de nuevos proyec-tos, bajo las necesidades y políticas de la propia empresa.

I Integración de la Información. I Estandarización de la información.

t Documentación de la información que se maneja desde la etapa de diseño hasta su entrega a la Unidad de Negocios.

1.4 Hipótesis 4

La Metodología ayuda a la planeación e introducción de nuevos proyectos y tendrá los siguientes objetivos:

I Planear e introducir nuevos proyectos con procesos claros y bien organizados I Simplicidad y rapidez para la implementación de nuevos proyectos

I Involucramiento y compromiso a todos los niveles

I Flexibilidad para la implementación desde cambios de ingeniería hasta los nuevos proyectos

La Metodología permite desarrollar procesos altamente competitivos que cumplan con los objetivos de Internacional.

Durante el diseño de la metodología se observaron los objetivos del negocio siguientes de la Empresa:

I Entrega: Obtener el mayor producto liberado en Camiones y Motores mternatio -nal de México. Exceder las expectativas de los clientes.

I Valores (Cultura-Moral): Llegar a ser el punto de referencia en cuanto a Cultura, Ética de Negocios y ambiente de trabajo en International Truck and Engine Corporation y en el área Metropolitana de Monterrey.

I Proyectos: Introducir nuevos productos/programas mayores a la Planta de Ensam-ble Escobedo conociendo el programa de objetivos para Costo, Calidad y Entrega.

La Metodología permite diseñar y desarrollar una base de datos en la página interna Web de Planeación y Nuevos Proyectos para:

I Administrar la información en cada una de las etapas del proyecto I Administrar los formatos que se utilizaron

I Administrar el conocimiento de las mejores prácticas que se llevaron a cabo durante todo el proyecto y que sirva para proyectos futuros

1.5 Alcance 5

La investigación tendrá como alcance el definir una Metodología que apoye a la Planeación e Introducción de Nuevos Proyectos con base en los conceptos de Ingeniería para la Integración de la Empresa, UML y Manufactura Esbelta para definir de manera clara y organizada las interrelaciones y actividades de cada integrante dentro del departamento de Planeación y Nuevos Proyectos. El radio de eficacia y efectividad de la Metodología aplica para la división de camiones medianos y pesados, así como de chasises para autobuses urbanos. Esto se puede ampliar para la industria de automóviles.

1.6 Organización de la Tesis 6

Este trabajo de tesis está organizado de la siguiente manera:

I El Capitulo 1 presenta la Introducción que está integrada por los antecedentes, de-finición del problema, objetivos, hipótesis, alcance, organización de la tesis y me-todología de la investigación.

I El capítulo 2 presenta los siguientes conceptos de investigación clave relaciona -dos con el enfoque de Ingeniería para la Integración de las Empresas, UML y Manufactura Esbelta.

I El capítulo 3 presenta una integración de los conceptos base del capítulo 2 para -dar forma a la metodología para la planeación e introducción de nuevos proyectos

I El capítulo 4 presenta las conclusiones e Investigaciones Futuras.

1.7 Metodología de la Investigación 7

Se realizó una investigación bibliográfica minuciosa de los diferentes conceptos de manufactura de clase mundial, para terminar de integrar la propuesta de la metodología. También se investigó en que otras empresas se están llevando a cabo metodologías similares a la propuesta que pudieran estar relacionadas al tema.

CAPITULO 2. MARCOS DE REFERENCIA TEÓRICOS X

El ambiente de hoy en día tan competitivo para el desarrollo y manufactura de nuevos productos ha surgido forzando a cambios en las estructuras de las empresas. Uno de los factores importantes en la nueva economía global es la ventaja competitiva y será de aquellas empresas de manufactura que sean capaces de responder rápidamente a la demanda de productos personalizados con calidad y complejidad.

La competencia global demanda mejoramiento continuo mediante la reducción de los costos de operación y responder de la manera más rápida y mejor para satisfacer las necesidades de los clientes. El mayor problema al que se enfrentan las empresas es a la falta de integración en el proceso de la toma de decisiones. Normalmente las decisiones tomadas en la dirección no son correctamente implementadas a nivel operativo, por lo tanto existe la necesidad de metodologías o mecanismos que aseguren el flujo de la información de un nivel estratégico a un nivel operativo, por lo tanto, existe la necesidad de metodologías o mecanismos que aseguren el flujo de la información de un nivel estratégico a un nivel operativo para lograr los objetivos de la empresa.

2.1 Ingeniería para la Integración de las Empresas 8

El concepto de Ingeniería para la Integración de las Empresas significa la aplicación de nuevos conceptos, modelos, metodologías, tecnologías de información, que se requieren para administrar las empresas y agilizar la toma de decisiones teniendo una visión clara de las empresas donde se alinean las estrategias operativas con las estrategias del negocio.

Uno de los retos más importantes de hoy en día son las respuestas rápidas y efectivas hacia los requerimientos de los clientes. Para lograr esto la empresa tiene que tener una red de procesos en todo el negocio bien establecido, en el cual cada uno de sus elementos (hardware, software, gestión y control) cumpla con lo que se le asignó.

Las empresas deben de tener la capacidad de mejorar y adaptarse rápidamente a los continuos cambios del ambiente (económico, tecnológico). Esto requiere de la integración de las operaciones de la empresa y el desarrollo de una disciplina que organice todo el conocimiento que se necesita para la identificación del cambio y para ejecutarlo pronta y profesionalmente. A esta disciplina se le llama Ingeniería de la Integración de la Empresa.

La HE tiene por objetivo el diseño o rediseño y la optimización de las operaciones y la organización de las entidades del negocio. La HE puede enfocarse a realizar una reingeniería de:

La parte operativa (arquitectura física)

La parte de control e información (arquitectura lógica) La parte humana

En las diferentes áreas del negocio (procesos de negocio, sistemas, plantas productivas, empresas en su totalidad, etc.)

La Ingeniería para la Integración de las Empresas define los objetivos, orienta y alinea los procesos y flujos (información, materiales, investigación y conocimiento) de la empresa a través de la identificación y formulación de las decisiones estratégicas relacionadas con tres conceptos de un diseño de un sistema: decisión de la estructura, transformación, y flujos. El resultado de la Ingeniería para la Integración de las Empresas es una empresa integrada que alinea las estrategias, indicadores, procesos, y tecnologías, en la forma en que se entregan los productos y servicios para satisfacer los requerimientos ofreciendo un valor agregado a ellos con el costo más bajo posible, generando valor a sus empleados, accionistas y proveedores.

En la actualidad cada empresa manufacturera y en si cualquier empresa en general tiene como propósito optimizar sus recursos y enfocarlos a la consecución de los objetivos de la empresa que en si se pueden resumir por medio de la obtención de una rentabilidad y en algunos casos se esta peleando por la permanencia y participación en el mercado por parte de las empresas por lo cual algo lógico que se debe efectuar para la consecución de estos objetivos es el mejor aprovechamiento de todas las competencias y capacidades tanto operativas como estratégicas de las empresas. Esto se puede lograr por medio de una integración y coordinación adecuada de todos los recursos, ahí es donde aplicamos una disciplina de manufactura a las empresas que se llama la Ingeniería para la Integración de las Empresas (HE) que pretende conectar a toda la empresa por medio de un lenguaje en que todos se entiendan y respectivamente se puedan comunicar.

Entonces esta disciplina denominada Ingeniería para la Integración de las Empresas (HE) la podemos definir como el diseño/rediseño y la optimización de operaciones y la organización de las entidades de un negocio (por ejemplo: procesos de negocio, sistemas y aplicaciones, plantas productivas, la empresa en su totalidad una cadena de suministro). De lo más importante de la HE es que provee la información necesaria al lugar correcto y en el momento correcto y permite la comunicación entre la gente, maquinaria y computadoras, y además con los clientes y proveedores.

Los aspectos más importantes a tomar en cuenta en la HE son los siguientes:

I Aspectos Organizacionales

I Aspectos económicos y productivos I Aspectos técnicos

I Aspectos de coordinación

Aspectos Importantes de la

Integración Empresarial

Aspectos

Organizacionales

y Humanos

conceptos^? prácticas p

Sistema A

Aspectos

Técnicos

Aspectos

Económico y

Productivos

Flujo de Información

Sistemas de Información Infraestructura de Integración

de Sistemas

Aspectos de

Coordinación

Figura # 1. Aspectos Importantes de la Integración Empresarial

Por todo lo mencionado anteriormente se puede afirmar también que la meta de la Ingeniería de Integración de la Empresa (HE) es la de desarrollar soluciones y herramientas basadas en computación que faciliten el trabajo y flujo de información a través de las fronteras de la organización. La Ingeniería para la Integración de las Empresas ocurre cuando hay un mejoramiento en el nivel de interacciones de las tareas entre la gente, departamentos, servicios y compañías. Esto no puede ser alcanzado por una simple conectividad entre computadoras [Petrie, 1992; Weston, 1993].

La Ingeniería de la Integración de la Empresa es un área de aplicación con un campo muy extenso y tiene muchas herramientas.

2.2 Modelación de la Empresa

Uno de los objetivos de Modelar la Empresa es capitalizar el conocimiento y tener un mejor entendimiento de cómo trabaja la empresa, una representación de la empresa es necesaria. También para lograr la integración, esto es necesario que las unidades de la empresa, humanas o basadas en máquinas, se entiendan unas con otras y compartan conocimiento. Además la necesidad de una representación y la formalización de las

9

operaciones de la empresa y conocimiento en la forma del modelo de una empresa llega a ser obvio, [Vernadat 1996].

Los objetivos de modelar son: entender, analizar, comunicar, mejorar y soportar las operaciones de la empresa. Esto requiere la representación de las operaciones de la empresa usando bloques de construcción de un lenguaje para modelar.

Algunas ventajas de modelar a la Empresa son:

El conocimiento de la Empresa y los procesos de negocio llegan a ser más transparentes con una representación de entendimiento y documentación comúnmente explícitos. Esto es representado por usar modelos de referencia llamados arquitectura de referencia de la empresa, que ayuda a tener un blueprint de la situación de la empresa de manera de establecer el modelo "ASÍS", y el modelo "TOBE" soportado para el uso y aplicación de diferentes metodologías.

La Comunicación de Empresa Intra e ínter está basada en la fácil accesibilidad de la información en tiempo real.

El soporte de la decisión para la evaluación de las alternativas operacionales, procesos de negocios, re-ingeniería de proyectos, y solución de problemas en todos los niveles de la jerarquía de la decisión pueden ser fácilmente basados en información de tiempo real y

además mejora significativamente la calidad de decisión.

La administración del cambio llega a ser posible a través de un fácil acceso a la información, la fácil adaptación del soporte de la decisión base y la visibilidad del impacto de los cambios propuestos antes de su implementación.

Arquitectura de Referencia de la Empresa

La arquitectura de referencia de la empresa ERA describe los conceptos principales para ser usados en la ingeniería de la empresa. Esta distingue entre conceptos orientados a lo humano, conceptos orientados a los procesos y la tecnología orientada a conceptos y definir el ciclo de vida y conceptos de vida de la historia. Dos de sus componentes, metodologías de ingeniería de la empresa y lenguajes de modelación de la empresa, guiarán y soportarán a los usuarios en la ingeniería de la empresa y aplicaciones de integración. Las metodologías proveerán las directrices y los lenguajes que permitirán a los usuarios describir sus procesos de negocios en lo humano, e información y tecnologías de comunicación en términos entendibles. La arquitectura de la empresa puede ser a través de un anteproyecto que asista en el diseño de una empresa. La arquitectura de la empresa debe definir tres cosas. Primero: cuáles son las actividades desarrolladas por la empresa. Segundo: ¿Cómo deben ser desarrolladas estas actividades? Y finalmente ¿Cómo debe ser construida la empresa? [Barnett et al. 1994].

Mayores investigaciones y desarrollo de programas para CIM han resultado en los siguientes métodos o arquitecturas para la modelación de la empresa, [Vernadat 1996]:

CIMOSA (CIM Open System Architecture). Provee las directrices, arquitectura y un lenguaje de modelación avanzado para modelar la empresa cubriendo la función, información, recursos y aspectos de la organización de la empresa.

PERA (Purdue Enterprise Referente Architecture). Esta es una metodología detallada para la ingeniería de la empresa de plantas industriales. Esta no provee construcción para modelar.

GERAM (Generalised Enterprise Referents Architecture and Methodology). Esta es una generalización de CIMOSA, GIM y PERA. Provee una metodología para la ingeniería de la empresa (PERA Y GIM), un sistema de ciclo de vida (de PERA) y modelación para construcción (CIMOSA).

2.3 UML 10

Definición de UML

Es el Lenguaje unificado de modelado o UML (Unified Modeling Language) es el sucesor de la oleada de métodos de análisis y diseño orientados a objetos (OOA&D) que surgió a finales de la década de 1980 y principios de la siguiente. El UML unifica, sobre todo, los métodos de Booch, Rumbaugh (OMT) y Jacobson, pero su alcance llegara a ser mucho más amplio [Fowler, 1999].

Decimos, pues, que el UML es un lenguaje de modelado, y no un método. El UML asume la noción de lo que es un proceso, el cual constituye una parte importante de un método.

Una de las metas principales de UML es avanzar en el estado de la industria proporcionando herramientas de interoperabilidad para el modelado visual de objetos. Sin embargo para lograr un intercambio exitoso de modelos de información entre herramientas, se requirió definirle una semántica y una notación.

La notación es la parte gráfica que se ve en los modelos y representa la sintaxis del lenguaje de modelado. Por ejemplo, la notación del diagrama de clases define como se representan los elementos y conceptos como son: una clase, una asociación y una multiplicidad. ¿Y qué significa exactamente una asociación o multiplicidad en una clase?. Un "metamodelo" es la manera de definir esto (un diagrama, usualmente de clases, que define la notación). Para que un proveedor diga que cumple con UML debe cubrir con la semántica y con la notación. Una herramienta de UML debe mantener la consistencia entre los diagramas en un mismo modelo. Bajo esta definición una herramienta que solo dibuje, no puede cumplir con la notación de UML [Fowler, 1999].

2.4 Principales diagramas en UML aplicados a la Ingeniería para la Integración de las Empresas 11

Diagrama de Casos de Uso

Un caso de uso es una interacción típica entre un usuario y un sistema de computo [Jacobson, A. 1995].

Entre las principales propiedades de los casos de uso podemos mencionar:

I El caso de uso capta alguna función visible para el usuario. I El caso de uso puede ser pequeño o grande.

I El caso de uso logra un objetivo discreto para el usuario.

En su forma más simple, el caso de uso se obtiene hablando con los usuarios habituales y analizando con ellos las distintas cosas que deseen hacer con el sistema. Se debe abordar cada cosa discreta que quieran, darle un nombre y escribir un texto descriptivo breve

[Fowler, 1999].

Elementos de un Diagrama de Caso de Uso

Actores

Empleamos este término para definir a los usuarios, cuando desempeña este papel con respecto al sistema. Los usuarios no necesariamente son personas pueden ser también: sistemas externos que necesite cierta información del sistema actual, como un sistema de contabilidad, objetos etcétera. Cuando se trata de actores conviene pensar en los papeles, no en las personas ni en los títulos de sus puestos [Fowler, 1999].

Los actores llevan a cabo "casos de uso". Un mismo actor puede realizar muchos casos de uso; a la inversa, un caso de uso puede ser realizado por varios actores. En la elaboración de un Diagrama de Casos de Uso es aconsejable primero definir una lista de actores y después tratar de determinar los casos de uso de cada actor.

Casos de Uso:

Obviamente un diagrama de Casos de Uso tiene que contar con casos de uso los cuales fueron definidos anteriormente.

Vínculos:

Los "vínculos" son las relaciones que existen entre los actores y los casos de uso es decir que significa en que "casos de uso" intervienen ciertos "actores". Algunos tipos especiales de casos de uso, estamos hablando de las relaciones "uses" (usa) y "extends " (extiende).

Se usa la relación extend cuando se tiene un caso de uso que es similar a otro, pero que hace un poco más. En si aplique extends [Fowler06/07/200506/07/200506/07/2005, 1999] según las siguientes reglas: si esta describiendo una variación de conducta normal o para repetir cuando se trate de uno o varios casos de uso y desee evitar repeticiones.

Se emplean las relaciones uses cuando se tiene una porción de comportamiento que es similar en mas de un caso de uso y no se requiere copiar la descripción de tal conducta [Fowler, 1999].

Diagrama de Actividades

El diagrama de actividades combina ideas de varias técnicas [Fowler, 1999]: el diagrama de eventos de Jim Odell, las técnicas de modelado de estados de SDL y las redes de Petri. Estos diagramas son particularmente útiles en conexión con el flujo de trabajo y para la descripción del comportamiento que tiene una gran cantidad de proceso paralelo. Un diagrama de actividades también es provechoso para entender el comportamiento de alto nivel de la ejecución de un sistema, sin profundizar en los detalles internos de los mensajes. Los parámetros de entrada y salida de una acción se pueden mostrar usando las relaciones de flujo que conectan la acción y un estado de flujo de objeto (referencia numero 1).

Figura # 2. Muestra un ejemplo de diagrama de actividades (Developer Company, 2004)

Un gráfico de actividades contiene estados de actividad que representa la ejecución de una secuencia en un procedimiento, o el funcionamiento de una actividad en un flujo de trabajo. En vez de esperar un evento, como en un estado de espera normal, un estado de actividad espera la terminación de su cómputo. Cuando la actividad termina, entonces la ejecución procede al siguiente estado de actividad dentro del diagrama. Una transición de terminación es activada en un diagrama de actividades cuando se completa la actividad precedente. Los estados de actividad no tienen transiciones con eventos explícitos, peor pueden ser abortados por transiciones en que estos estados incluyen.

Un gráfico de actividades puede contener también estados de acción, que son similares a los de actividad pero son atómicos y no permiten transiciones mientras están activos. Los estados de acción se deben utilizar para las operaciones cortas de mantenimiento. Un diagrama de actividades puede contener bifurcaciones, así como divisiones de control en hilos concurrentes. Los hilos concurrentes representan actividades que se pueden realizar concurrentemente por los diversos objetos o personas. La concurrencia se representa a partir de la agregación, en la cual cada objeto tiene su propio hilo. Las actividades concurrentes se pueden realizar simultáneamente o en cualquier orden.

Elementos que conforman un Diagrama de Actividades

Tabla # 1. Representación de los elementos que conforman un diagrama de Actividades (Developer Company, 2004)

Elementos y su Descripción

Actividad Inicial: Este muestra el punto de inicio o primera actividad del flujo. De denota por un circulo relleno.

{Actividad: Representado por un rectángulo fileteado por los ¡bordes (casi ovalado).

| Decisión: Similar a los diagramas de flujo, es un elemento lógico j de decisión representado por un diamante, con opción de escribir a 1 ambos lados de las flechas que emergen de los diamantes.

| Señal: Cuando una actividad envía o recibe una orden, esta ¡actividad es llamada una señal. Señales hay de dos tipos: Señal de | entrada (actividad de recibir un mensaje) mostrado por un polígono ¡cóncavo y señal de salida (actividad de enviar una señal) mostrada ¡por un polígono convexo.

¡Actividades Concurrentes (Sincronizador o Barra de | Sincronización: Algunas actividades ocurren simultáneamente o jen paralelo. Tales actividades son llamadas "actividades ! concurrentes". Esta representado como se muestra en la figura ¡donde se muestra el ejemplo de dos actividades que se ejecutan al ¡mismo tiempo como lo es la de escuchar y leer en el mismo instante.

¡Actividad Final: Representa el final del diagrama de [actividades o actividad final y su representación gráfica es un punto ¡relleno rodeado de un circulo.

Diagrama de Clases

Una clase esta representada por un rectángulo que dispone de tres apartados, el primero para indicar el nombre, el segundo para los atributos y el tercero para los métodos. Cada clase debe tener un nombre único, que las diferencie de las otras. Un atributo representa alguna propiedad de la clase que se encuentra en todas las instancias de la clase. Los atributos pueden representarse solo mostrando su nombre, mostrando su nombre y su tipo, e incluso su valor por defecto. Un método u operación es la implementación de un servicio de la clase, que muestra un comportamiento común a todos los objetos. En resumen es una función que le indica a las instancias de la clase que hagan algo.

Usuario »Nombre : char ^Dirección : char ^situación : ¡nt= 3

*Entrar() *SalirO *Trabajar()

Figura # 3. Esta figura representa el contenido que debe tener una clase.

Aquí vemos un ejemplo. La clase usuario contiene tres atributos. Nombre que es public, dirección que es protected y situación que es prívate. Situación empieza con el valor 3. También dispone de tres métodos Entrar, Salir y Trabajar.

¿Qué es un Diagrama de Clases?

Especifica que los objetos de una clase están relacionados con los elementos de otra clase. Se representa mediante una línea continua, que une las dos clases. Podemos indicar el nombre, multiplicidad en los extremos, su rol, y agregación.

Figura # 4. Esta figura muestra la representación de un diagrama de clase y principalmente muestra una Superclase denominada Usuario y unas Subclases denominadas UsuarioADM y UsuarioINF.

En este diagrama se han creado cuatro clases. La clase principal es Usuario, que tiene dos clases hijas "UsuarioADM" y "UsuarioINF". El usuario mantiene una relación de asociación con la clase Clave, se indica que es propietario de una clave, o de un número indeterminado de ellas. Se le crea también una relación de dependencia con la clase Perfil, es decir las instancias de usuario contendrán como miembro una instancia de Perfil.

Diagrama de Secuencias

El diagrama de secuencia forma parte del modelado dinámico del sistema. Se modelan las llamadas entre clases desde un punto concreto del sistema. Es útil para observar la vida de los objetos en sistema, identificar llamadas a realizar o posibles errores del modelado estático, que imposibiliten el flujo de información o de llamadas entre los componentes del sistema.

En el diagrama de secuencia se muestra el orden de las llamadas en el sistema. Se utiliza un diagrama para cada llamada a representar. Es imposible representar en un solo diagrama de secuencia todas las secuencias posibles del sistema, por ello se escoge un punto de partida. El diagrama se forma con los objetos que forman parte de la secuencia, estos se sitúan en la parte superior de la pantalla, normalmente en la izquierda se sitúa al que inicia la acción. De estos objetos sale una línea que indica su vida en el sistema.

Figura # 5. Representación de un Diagrama de Secuencia.

En la figura anterior se muestran tres objetos, y un actor, situado a la izquierda que es el que inicia la acción. Como se puede ver el objeto de más a la derecha aparece mas abajo que los otros existentes. Esto se debe a que recibe una llamada de creación. Es decir el objeto no existe en el sistema hasta que recibe la primera petición.

2.5 Manufactura Esbelta 12

Manufactura Esbelta representa la culminación de todos los procesos de Clase Mundial como comúnmente se ha discutido en la última década de los 80's. El ejemplo más exitoso de este proceso requiere un buen diseño para la manufactura y ensamble, reduciendo los tiempos de preparación, reducción del ciclo total al grupo proveedor totalmente integrado, estilos de Kanban, sistemas de jalar. Mucho de ello requiere una Administración de Calidad Total (Total Quality Management, TQM), una actitud donde la calidad es una forma de vida.

Después de la segunda guerra mundial, Eiji Toyota de la Compañía Toyota Motors estuvo desarrollando mayores iniciativas mayores para mejorar sus procesos de Manufactura e Ingeniería. Él hizo varias visitas a Ford en Detroit, USA, que fue ampliamente reconocido para ser la bandera de salida de las Plantas de Ford. Su primera visita fue en 1950, y aunque Ford estaba produciendo más vehículos que Toyota, él creyó que fue considerable el espacio para las mejoras en los métodos de producción de Ford. Esto le permitió al método de trabajo para llegar a ser conocido como "Manufactura Esbelta".

Taiichi Ohno, un Ingeniero de Toyota, fue el instrumento en hacer muchas de las mejoras de la eficiencia dentro de los procesos de manufactura. Su trabajo en Toyota se enfocó en la utilización de la máquina, en preparar, cambiar procesos, y procedimientos. Durante diez años de mejora del proceso, Ohno redujo el tiempo del cambio del dado de un día a tres minutos. Uno de los aspectos clave de la filosofía Japonesa ha sido el dirigir a los trabajadores a hacer más con menos. Esto ha permitido el desarrollo de "Pensamiento Esbelto" y "Manufactura Ágil" [Ohno T., 1998].

A través de los siguientes principios, Manufactura Esbelta busca mejorar la eficiencia y efectividad de un negocio:

I Eliminar los pasos innecesarios

I Alinear todos los pasos en una actividad en un flujo continuo

I Recombinar la mano de obra dentro de equipos cross-funcionales dedicados a la actividad

I Continuamente buscar la mejora

Uno de los mayores cambios en la filosofía que trae Manufactura Esbelta es el "Sistema de Jalar". El sistema de Jalar ha construido operaciones preparadas tales que el tiempo para completar cada operación está definida por un porcentaje de demanda del cliente. Basado en la literatura, las recomendaciones para la implementación de Manufactura Esbelta son:

I Seleccionar una línea de producto e implementarlo por secciones

I Involucrar los que más estén afectados, tempranamente con entrenamiento, y direccionar el problema del cambio hacia delante.

I Visitar una Planta de Manufactura Esbelta

I Desarrollar una carpeta de Mejora Continua para las primeras mejoras de la fábri-ca.

I Además darse cuenta de los beneficios por romper los procesos en secciones e implementar el sistema de Jalar.

Manufactura Esbelta tiene como objetivo principal la reducción de tiempos de ciclo, a través de la eliminación de desperdicio. Lo anterior se logra por medio de la coordinación de todas las actividades de la compañía hacia el objetivo anteriormente mencionado.

2.6 Metodologías análogas a la Propuesta en Empresas del área Automotriz 13

En la Empresa Metalsa S. de R.L. se está llevando a cabo la implementación del Modelo General de un Sistema de Manufactura Esbelta bajo un Enfoque de TOC.

Fase I: Planeación

1. Definir el Valor

2. Identificar la secuencia de Valor 3. Identificar la Restricción

Fase II: Acción

4. Explotar la Restricción

5. Sincronizar el flujo con el cliente 6. Elevar la Restricción

Fase III: Perfección

7. Volver a Empezar

Esta Metodología proporciona un sistema de aseguramiento de mejora continua, para mantener y buscar nuevas oportunidades de mejora.

Puede ser implementado en otros ambientes industriales que requieran las bondades que requiere este modelo.

Las características principales del SME-TOC son su enfoque hacia la reducción de desperdicio y el incremento en ventas, que redunda en el incremento en utilidades. Además del enfoque al cliente el cual es prioritario para asegurar la meta de la empresa.

El SME-TOC permite administrar y enfocar hacia el cliente y las restricciones del sistema las herramientas de Ingeniería bajo un esquema de Manufactura Esbelta y TOC.

El SME-TOC no busca la estandarización como un fin.

El SME-TOC se enfoca a las restricciones de la empresa, elevando su capacidad y posteriormente integra las diferentes áreas de la misma. Se caracteriza por tener una estructura que permite integrar diversas herramientas de ingeniería para optimizar diversas áreas de la empresa.

Metodología de Implementación

En la Empresa Metalsa S. De R.L. se está llevando a cabo una metodología similar a la propuesta en este trabajo, cual ha impactado positivamente en la mejora del proceso de Desarrollo de Procesos de Ensamble de estructuras inferiores de Vehículos.

Fases de la Metodología

1. Análisis del RFQ (Request for Quotation) 2. Definición del Proceso

3. Simulación del Proceso 4. Estimación del Proceso 5. Planeación e Implementación 6. Ramp up y entrega del proyecto

Se concluyó que la Metodología propuesta ayudará a la Empresa a mejorar el proceso actual que se tiene para el desarrollo de procesos de ensamble, ya que aportará los siguientes beneficios:

I Ayudará a estandarizar el proceso de desarrollo de procesos de ensamble, lo que en la actualidad no existe.

I Ayudará a agilizar el proceso de cotizaciones de procesos de ensamble a los clientes.

I Servirá como una guía integral, que ayudará a que los diferentes equipos

desarrollen un proceso de ensamble sin importar el tipo de estructura que se tenga que ensamblar.

Otro trabajo importante es el que se llevó a cabo en diferentes Empresas y se menciona que por motivos de confidencialidad se omitió el nombre de las Empresas donde se llevó acabo la implementación de la "Metodología para mejorar e Innovar los Procesos"

1. Definir portafolio de Proyectos 2. Definir prioridades para los proyectos 3. Elaborar Propuesta del Proyecto 4. Realizar Proyecto

5. Monitorear Desempeño

6. Estabilizar el Sistema o Proceso

Conclusiones.

1. La disciplina de la Ingeniería de la Integración de la Empresa permite estructurar y representar una entidad (empresa, proyecto o producto) de una manera simple a la vez lo suficientemente detallada para que pueda cumplir con dos propósitos:

a) Ser entendida b) Ser aplicada

2. La metodología al soportarse de las fases del ciclo de GERA tiene una secuencia lógica. Este ciclo además permite ilustrar las relaciones que se tienen con otras entidades permitiendo identificar las interacciones de todo el sistema empresarial. 3. El mapa de la Metodología facilita el entendimiento de que proyectos se

relacionan con que proyectos en que etapa de la vida de la empresa. Lo anterior es fundamental para quien dirige el negocio.

Otro trabajo importante es el de una Metodología Integral para la Transferencia de Tecnología (MITT). Usando conceptos de Integración de la Empresa.

Consiste en lo siguiente:

1. Intención de Inversión en Tecnología o Capacidad 2. Integración del Equipo de Trabajo

3. Uso de GERAM (localización y descripción)

4. Definición de Objetivos, Expectativas, Prioridades y Premisas

5. Desarrollo de Ingeniería Básica y detallada

6. Definición de requisitos y Diagrama Efecto-Causa 7. Uso de Modelos Lógicos (ML)

8. Establecimiento de Proyectos de HE, Actividades y Planes 9. Planteamiento de Hallazgos de Valor Agregado

10. Implementación y Operación 11. Beneficios

12. Reestructuración de la Empresa

Conclusiones

a) Definición clara de los objetivos y expectativas del proyecto b) Integración del equipo de Trabajo con personal clave

c) Clara diferenciación y priorización entre objetivos y expectativas d) Conocimiento detallado de los sistemas de la empresa

e) Innovación y creatividad de los equipos, donde se genere hallazgos de valor agregado

Otro trabajo no menos importante es la Metodología para la Implementación de la Manufactura Esbelta en la Pequeña y Mediana Empresa.

Esta Metodología consiste en las siguientes etapas:

1. Definición de la estrategia básica del negocio

2. Identificación de los procesos que agregan valor al producto 3. Revisión de los indicadores de desempeño

4. Establecer el flujo de producción 5. Implementación del nuevo sistema 6. Mejora continua del nuevo sistema

Conclusiones

Con el desarrollo de la metodología propuesta se buscó combinar la teoría de los conceptos de implementación con la práctica que se avaluó en la experiencia de la empresa entrevistada, la cual, ha tenido grandes ahorros en costos de manufactura de hasta un 80%, permitiéndole reducir considerablemente su capital de trabajo.

En la pequeña y mediana empresa es muy importante reducir el capital de trabajo, debido a que en este tipo de empresas en crecimiento y con el escaso financiamiento que las caracteriza, se hace crítica la utilización eficiente de los recursos de tal manera que se enfoquen a inversiones, ya sea en tecnología, capital humano o mejora de alguna área estratégica de la empresa, permitiendo así elevar la productividad a niveles de competitividad de clase mundial..

Entre los principios básicos de la Manufactura Esbelta se encuentran: Personal Facultado, Reducción de desperdicios, desarrollo de proveedores, integración con el cliente, flujo continuo, sincronización y estandarización de operaciones; se concluye que todos pueden ser desarrollados e implementados en la PYME al igual que en las grandes empresas, ya que en ellos se encuentra inmerso en gran parte el factor humano.

El punto clave que puede llegar a ser la diferencia entre el factor humano de la PYME y la empresa grande, es la inversión en la capacitación del personal que por lo general es mayor en las grandes empresas, por lo cual se recomienda que la PYME ponga especial atención en la capacitación y entrenamiento del recurso humano involucrado en las actividades de implementación de los principios básicos de la Manufactura Esbelta.

En la siguiente tabla se plantean todas las metodologías anteriormente estudiadas, donde algunas de las ventajas de cada metodología se analizaron y se propusieron para realizar el diseño de la Metodología para Internacional.

Tabla # 2. Comparativo de Metodologías

ll. Manufactura Esbelta I bajo Enfoque de SME­ ITOC 2. Metodología para la mejora del proceso de Desarrollo de Procesos de Ensamble de estructuras inferiores de

Mejorar e Innovar procesos para la Transferencia de Tecnología . Análisis del RFQ > Mejora en el desarrollo de Procesos de • »­Guia integral para los Procesos de Ensam 3. Metodoogía para 4. Metodología Integral 1. Definir portafolio de proyectos 5. Metodología para la Implementación de Manufactura Esbelta en la | PYME 1. Intención de Inversión en Tecnología o Capacidad •2 Integración del Equipo ¡de Trabajo

2. Definición del 2. Definir prioridades Proceso para los proyectos

3. Elaborar el proyecto

4. Realizar proyecto 4. Definición de Objetivos, Expectativas

Prioridades y Premisas 5. Monítorear desempeño . Uso de GERAM |5. Desarrollo de Ingeniería I Básica y detallada 1. Definición de la Estrategia básica del 2. Identificación ­ Procesos que agregan 3. Revisión de |4. Establecer el flujo de Producción - METODOLOGÍA PROPUESTA -Metodología para la

Planeador! e Introducción de Nuevos Proyectos 1. Definir el proyecto

2, Definir requerimientos clave

3. Definir las prioridades

4. Elaborar propuesta del proyecto 5. Implementación del Nuevo Sistema Estabilizar el sistema o proceso Establecimiento de proyectos HE 9. Planteamiento de hallazgos de valor 10. Implementación y Operación Permite estructurar y representar a la Empresa El mapa de la Metodología facilita el entendimiento Permite identificar las ¡nterreladones de Empresa 6. Definición de requisitos

y diagrama efecto­causa 6. Mejora Continua delNuevos Sistema 7. Uso de Modelos lógicos 11. Beneficios 12. Reestructuración de la Empresa Permite una definición clara de los Objetivos Conocimiento detallado de los sistemas de la Empresa Innovación y creatividad de los equipos de trabajo

. Ejecusion del proyecto

* Ahorros en costos de Manufactura hasta un SO > Estandarización de Operaciones * Reducción del desperdicio 6. Monitorear desempeño

7. Entrega del proyecto

CAPITULO 3. DESARROLLO XI

14 3.1 Planeación e Introducción de Nuevos Proyectos - Actual

El siguiente diagrama representa el proceso del Desarrollo Integral de un Producto en la Empresa Internacional.

DESARROLLO DEL NUEVO PRODUCTO

MAN UFA CTURA DEL NUEVO

PRODUCTO

4. IntrodncdoE

Figura # 6. Representación del desarrollo Integral de un Producto en International

El siguiente diagrama representa la manera de cómo se está llevando el proceso de Planeación e Introducción de Nuevos Proyectos.

Ptaneaáón e Introducción de Nuevos Proyectos

Figura # 1. Proceso actual de la Planeación e Introducción de los Nuevos Proyectos

Diagrama de Casos de Uso

Uder

* Plañese ton

InQ. de Planaackm

Figura # 9. Representación del Diagrama de Casos de Uso

Diagrama de Actividades

Gerente de Planeación - Líder - Coordinador - Ingeniero

Definir el Proyecto

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Figura # 9. Representación del Diagrama de Actividades

Diagrama de Secuencia

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Figura #10. Representación del Diagrama de Secuencia

Diagrama de Clase

Tiene

­ Manufactura

Figura #11. Representación del Diagrama de Clase. Guerra D., Young R., (2005).

3.2 Metodología para la Planeación e Introducción de Nuevos Proyectos 15

El siguiente diagrama representa la Metodología propuesta para la Planeación e Introducción de un Nuevo Proyecto en la Empresa Internacional.

FASE I

1. Definir el Provecto

2. Definir Requerimientos Clave

3. Definir las Prioridades

FASE II

4. Elaborar Propuesta del Provecto

5. Ejecución del Proyecto

6. Monitorear Desempeño

FASE III

7. Entrega del Proyecto

8. Administración del Conocimiento

Figura # 12. Metodología propuesta para la Planeación e Introducción de un Nuevo Proyecto en la Empresa Internacional.

El siguiente diagrama representa la Metodología propuesta para la Planeación e Introducción de un Nuevo Proyecto especificando de manera clara y organizada en qué etapa se deben de realizar cada una de las actividades que incluye el proyecto.

Planeación e Introducción de Nuevos Proyectos

Fase II Fase III

Figura #13. Metodología propuesta para la Planeación e Introducción de un Nuevo Proyecto en la Empresa Internacional

CAPITULO 4. CONCLUSIONES E INVESTIGACIONES FUTURAS XII

4.1 Conclusiones técnicas sobre la Metodología con base en los conceptos de

Ingeniería para la Integración de Empresas, Manufactura Esbelta y UML. 16

Se ha presentado el diseño y desarrollo de una metodología con bases sustentables en los conceptos de Ingeniería para la Integración de las Empresas, UML y Manufactura Esbelta con el fin de apoyar la Planeación e Introducción de Nuevos Proyectos en empresas del ramo automotriz y del tamaño de TOYOTA, FORD, GM, etc.

La metodología cumple con las especificaciones marcadas al inicio de la investigación y permite:

I Planear e introducir nuevos proyectos con procesos claros y bien organizados I Desarrollar procesos altamente competitivos que cumplan con los objetivos de

In-ternational.

I Diseñar y desarrollar una base de datos en la página interna Web de Planeación y Nuevos Proyectos

4.2 Recomendaciones para la Implementación de la Metodología 17

La siguiente fase es la implementación de la Metodología y se espera que sea implementada en el siguiente proyecto en la Planta de Escobedo - Internacional, y para realizar esto se requiere lo siguiente:

Formar un equipo piloto

Tener los formatos ya establecidos que se utilizarán en cada etapa de la Metodolo-gía.

Incentivar al equipo durante el proyecto Establecer compromiso y concenso

Estructurar las competencias del área de trabajo y que por tiempo prolongado no se han formalizado.

I Potencializar la experiencia de los diversos proyectos

Entre los beneficios que se prevén al momento de implementar la metodología, se cuentan los siguientes:

1. La Metodología propuesta facilitará la administración de todo el conocimiento y mejores prácticas durante cada etapa del proyecto.

2. El equipo piloto divulga y valida si realmente sirve la metodología

3. Uno de las aportaciones valiosas de esta metodología es la de fomentar la administración del conocimiento por medio de una Biblioteca Digital, la cual se va a estar administrando desde la página Web de la Empresa.

4. El tener la administración de todos los proyectos del Departamento de Planeación y Nuevos Proyectos en una Biblioteca Digital ayudará a los directivos de la empresa para la toma de decisiones en proyectos futuros.

5. La Metodología asegurará que todos los miembros del departamento de Planeación y Nuevos Proyectos sigan paso a paso de forma clara y organizada el proceso para la Planeación e Introducción de los Nuevos Proyectos.

6. Otro de los beneficios que se obtendrán al utilizar esta Metodología es el que se estandarizará la forma de trabajar en el departamento de Planeación y Nuevos Proyectos.

A través de esta investigación, se demostró que uno de los grandes beneficios al usar la disciplina de Ingeniería de la Integración para las Empresas y UML es que ayudan a:

I Tener un entendimiento claro de la interrelación de los participantes con las etapas de la Metodología.

I Organizar de manera precisa las actividades que se generan desde la planeación de la Manufactura del proyecto, reduciendo la posibilidad de omitir las activida -des clave del Proyecto.

Con la incorporación de los conceptos Manufactura Esbelta en la metodología, los beneficios implícitos que se logran son en:

I Calidad: con la reducción de inventarios tanto en proceso como en producto

terminado, así como en la materia prima es posible detectar con mayor facilidad y rapidez el material fuera de especificaciones.

I Tiempo de Entrega: Por medio de la reducción de inventario en proceso se

acorta el tiempo de entrega, ya que el tiempo de permanencia de cada pieza en cada punto de inventario se ve disminuido considerablemente. Por medio de la Manufactura esbelta es posible pronosticar más certeramente el ritmo de producción y por lo tanto el tiempo de entrega al cliente, mediante la estandarización y sincronización de operaciones.

I Flexibilidad: El uso de herramientas de la Manufactura Esbelta como SMED,

PokaYoke, Control Visual, 5 S's, kanban, etc. permite reducir la rigidez del sistema de manufactura tradicional, debido a la eliminación de operaciones que no agregan valor al producto, al trabajo en equipo, orden y limpieza de las áreas y al desarrollo de multihabilidades en el personal.

I Involucramiento del personal: Crea en el personal un sentido de pertenencia de sus áreas que genera un compromiso cada vez mayor hacia la excelencia.

Se recomienda que esta metodología sea la base para el desarrollo de un software, el cual permita integrarse al sistema de administración actual de la empresa para administrar los nuevos proyectos.

4.3 Investigaciones futuras 18

I Investigación de Software comerciales para este proyecto I ¿Qué factores inhiben el uso exitoso de los software? I ¿Cómo crear compromiso y concenso?

I Diseñar el sistema de Información para establecer coordinación, estandarizar la forma de trabajo interdepartamental

I Extender la Metodología en otras áreas de la Empresa

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