Perfil de las mejores prácticas del proceso de suministro de
empresas manufactureras en México-Primera edición
Title Perfil de las mejores prácticas del proceso de suministro de empresas manufactureras en México-Primera edición Authors Saavedra Raya, Mario
Issue Date 1999-05-01
Abstract El propósito de esta investigación es determinar las mejores prácticas de operación utilizadas durante el proceso de suministro de materiales y componentes en la cadena de abastecimiento de las grandes industrias manufactureras con la finalidad de conocer las áreas de oportunidad que existen.
Item type Tesis
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Downloaded 19-Jan-2017 05:09:57
INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS
SUPERIORES DE MONTERREY
CAMPUS MONTERREY
DIVISIÓN DE INGENIERÍA Y ARQUITECTURA
PROGRAMA DE GRADUADOS EN INGENIERÍA
Perfil de las mejores prácticas del proceso de suministro
de empresas manufactureras en México
TESIS
Presentada como requisito parcial
para obtener el Grado Académico de
MAESTRÍA EN CIENCIAS
CON ESPECIALIDAD EN SISTEMAS DE MANUFACTURA
Por:
Mario Saavedra Raya.
INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS
SUPERIORES DE MONTERREY
CAMPUS MONTERREY
DIVISIÓN DE INGENIERÍA Y ARQUITECTURA
PROGRAMA DE GRADUADOS EN INGENIERÍA
Perfil de las mejores prácticas del proceso de suministro
de empresas manufactureras en México
TESIS
Presentada como requisito parcial
para obtener el Grado Académico de
MAESTRIA EN CIENCIAS
CON ESPECIALIDAD EN SISTEMAS DE MANUFACTURA
Por:
Mario Saavedra Raya.
INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOSSUPERIORESDE MONTERREY CAMPUS MONTERREY
DWISIÓN DEINGENIERIA Y ARQUITECTURA PROGRAMA DE GRADUADOS ENINGENIERÍA
Los miembros del Comité de Tesis recomendamos que la presente tesis del Ing. Mario Saavedra Raya, sea aceptada como requisito parcial para obtener el grado académico de Maestro en Ciencias con Especialidad en:
SISTEMAS
DEMANUFACTURADEDICATORIA
A Dios.
A mis padres Alicia y Salvador, por ofrecerme siempre su confianza, apoyo y el ejemplo que me permite ser una persona de provecho.
A mis hermanos Titi, Chavi y Pata, porque nunca dudaron que lograría esta meta, aun cuando conocen mis mayores intereses profesionales.
AGRADECIMIENTOS
A Dios, porque siempre ha estado conmigo y me ha hecho comprender que todo
lo que me pasa tiene sentido y es necesario para conocer la verdad.
AMaria Santísima, por su ayuda e intercesión en cada momento de mi vida.
Al Dr. Fernando Mata, por su tiempo y atención sin lo cual no hubiera realizado este trabajo.
A la Dra. Martha Corrales y la MC. Bárbara Torres, por su atención, interés y tiempo que dedicaron para dirigir y enriquecer este trabajo.
A Fernando Loya, Omar Viveros, Cristina Mosivais, Francisco Tamayo, Enrique Ossio, Alejandra Robles, Osvaldo Elizondo, María Esther Gómez, Araceli Corona y todas las personas en la industria que me apoyaron para realizar este trabajo.
A mis amigos en Monterrey, Conrado, Raziel, Trinidad, Héctor Guardiola, Rafael González, José Luis de León, Carlos de la Fuente, lliana, Verito, Lety, Alex, Marco Acosta, Andrés, Gil Robles, Emmanuel, Jaime Ortega, Gaby Gerón, Alberto Hernández, Tomás Bazán, Carlos Chaveznava, Maria Elena, Ana Laura, Leslie y especialmente a Yéssika, el mayor de mis agradecimientos por toda la ayuda, paciencia e interés que me brindaron en este tiempo.
A mis amigos en Morelia, Rafa, Yadira, Ricardo, Temo, Rocío, Claudia, Mayte, Beto, Daniel, Alejandra, More y los miembros honorarios del Yacht Club, gracias por su confianza, apoyo y amistad.
A Brenda, Lulú, Diana, Paty, Yenny, Mariela, Angeles y Maribel, por la singular amistad que tenemos y que acrecentamos en este tiempo.
A todas la persona que de alguna forma u otra han colaborado con este trabajo.
INDICE.
Capítulo 1
Perfil de las mejores prácticas del proceso de suministro de grandes empresas manufactureras en México
Introducción 2
Metodología 4
Resultados
lo
Conclusiones 22
Capítulo 2
Recomendaciones para la selección de sistemas integrales de información
Introducción 25
Metodología 28
Resultados 29
Conclusiones 32
Anexo A. Definición de procesos a investigar 34
Anexo B. Herraienta de recolección de datos 38
AnexoC Definicion de empresas a estudiar 48
Anexo D Sistemas integrales de informacion 54
Anexo E Justificacion de la investigacion 63
Anexo F Ana lisis de regresion 67
LISTA DE FIGURAS.
Figura 1. Metodología usada 4
Figura 2. Producto interno bruto por sector manufacturero 7
Figura 3. Criterios de preselección de proveedores
lo
Figura 4. Criterios de evaluación formal 11
Figura 5. Factores de desarrollo de relaciones comerciales 11
Figura 6. Prácticas del proceso de logística y compras 12
Figura 7. Prácticas del sistema de calidad 13
Figura 8. Prácticas de tecnología de información y comunicaciones 14
Figura 9. Prácticas de manufactura integrada por computadora 14
Figura 10. Prácticas de justo a tiempo y administración de total de calidad 15
Figura 11. Prácticas referentes a logística 15
Figura 12. Esquema de criterios de preselección 18
Figura 13. Esquema general de las mejores prácticas 19
Figura 14. Beneficios de trabajar con un ERP 26
Figura 15. Razones para implantar un ERP 27
Figura 16. Promedio y módulos más usados 29
Figura 17. Utilización de soporte externo para capacitación e instalación 30
Figura 18. Criterios de evaluación para seleccionar un ERP 30
Figura 19. Marco general de recomendaciones para seleccionar e implantar un ERP.. 32
Figura 20 Areas de interrelacion de proveedores y clientes 35
LISTA DE TABLAS.
Tabla 1. Fases de la investigación 9
Tabla 2. Clasificación de empresas 16
Tabla 3. Empresa líder por sector manufacturero 17
Tabla 4. Mejores prácticas en logística y compras 20
Tabla 5. Mejores prácticas en sistemas de calidad 20
Tabla 6. Mejores prácticas en Tecnología de información 21
Tabla 7. Mejores prácticas en JIT y TQM 21
Tabla 8. Producto interno bruto trimestral de los sectores 1 —5 51 Tabla 9. Producto interno bruto trimestral de los sectores 6 —
9
51Tabla 10. Empresas seleccionadas y clasificadas por sector 52
PERFIL DE LAS MEJORES PRACTICAS DEL PROCESO DE SUMINISTRO
DE GRANDES EMPRESAS MANUFACTURERAS EN MEXICO.
Mario Saavedra Raya
El propósito de esta investigación es determinar las mejores prácticas de operación utilizadas durante el proceso de suministro de materiales y componentes en la cadena de abastecimiento de las grandes industrias manufactureras en México, con la finalidad de conocer las áreas de oportunidad que existen y la reiación de estas prácticas con la posición competitiva global; y generar un marco de referencia de las mejores prácticas por sector manufacturero. Para determinar las mejores prácticas, se realizó una investigación descriptiva de la operación actual de 32 empresas, consideradas dentro de las 100 primeras en México, en la clasificación de competitividad global de América Economía. En esta clasificación se utilizan como criterios: ventas, variación, utilidades,
patrimonio, activos e ingresos en el extranjero. Las empresas se separaron conforme al sistema de clasificación industrial deAmérica delNorie y se calculó la proporción de cada
sector conforme al Producto Interno Bruto del país, también se determinó una muestra representativa con un nivel de confianza de 90%. Para recolectar la información relativa a las 105 prácticas propuestas, se construyó un cuestionario con 3 tipos de preguntas: abiertas, de escala y 7 tablas de respuestas múltiples. Los cuestionarios fueron contestados por los responsables de cada área de estudio o sus equivalentes en cada empresa. Los datos recolectados se presentan como criterios de preselección de proveedores, factores para el establecimiento de relaciones comerciales, criterios de evaluación formal, prácticas de logística y compras, sistemas de calidad, tecnologías de información, manufactura integrada por computadora, justo a tiempo y administración total de la calidad. La validación de éstas prácticas como de las mejores, se compara la
posición original de competitividad global hecha porAmérica Economía contra la posición
de las mismas empresas evaluadas por medio de la cantidad de prácticas utilizadas con al menos el 80% de los proveedores de cada empresa, determinando que solo 3 empresas cambian de posición, dos suben de posición y solo una baja, para que de esta manera y mediante un análisis de regresión se demuestre la estrecha relación entre el uso de las prácticas propuestas y la posición competitiva global. Como parte final se crea un marco de referencia de las mejores prácticas correspondientes a cada sector manufacturero, debido a que en la clasificación general de empresas se encuentran mezcladas.
Palabras Clave: Cadena de abastecimiento, suministro, logística, compras, sistemas de calidad, tecnología de información, manufactura, competitividad global, mejores prácticas.
Introduccion
La globalización de la economía y del conocimiento, apoyadas en el avance de los medios de comunicación y del relativo acceso a la información, abren nuevas oportunidades de competencia para países menos desarrollados. Sin embargo, el proceso globalizador está dirigido por grandes empresas transnacionales que controlan la producción, el comercio, las fuentes de financiamiento y los mayores avances en el conocimiento y la técnica.
En las condiciones antes descritas, la posibilidad de participación competitiva de países como México, actualmente, está condicionada a la presencia de las empresas transnacionales en la economía. Por eso el gran reto para el próximo siglo es encontrar nuevas alternativas de desarrollo, que permitan aumentar ventajas competitivas locales, sobre la base del empleo de prácticas, técnicas y tecnologías avanzadas, de tal forma que se pueda competir en los mercados internacionales.
Dentro de reto competitivo, los administradores están enfrentando situaciones como la reducción del tiempo de entrega y costos, menores ciclos de vida de producto, mejora de la calidad y el servicio, consistencia en sus operaciones, todo en un contexto global que lo hace más complejo.
Para enfrentar estas condiciones efectivamente es necesario considerar las relaciones e interdependencias entre las organizaciones, para poder establecer y mantener flujos eficientes y coordinados de información, productos, servicios y efectivo. Esto es conocido comoCadena de Abastecimiento.
La administración de la Cadena de Abastecimiento se define como la coordinación interorganizacional de procesos de abastecimiento de materiales y componentes, producción y distribución de productos y servicios.
El proceso de abastecimiento de materiales y componentes ha evolucionado poco; sigue siendo un conjunto de actividades aisladas, llevadas a cabo por un departamento de compras con poca relación con las demás áreas de la empresa, cuya medida de desempeño es el precio del producto adquirido y en el cual se ve a los proveedores como enemigos (Elliff y Sabath, 1995].
Algunos empresarios no consideran el proceso de abastecimiento como estratégico. Suelen pensar que es suficiente que la empresa obtenga un margen aceptable de utilidad con un proceso de abastecimiento tradicional, enfocado en reducir el costo de los insumos [Holec,1996].
Sin embargo, del 50% al 60% de los gastos típicos de las empresas corresponden a la adquisición de materiales y actividades relacionadas [PriceWateri-louse Coopers, 1996]. Además en México el 95% de las empresas están dentro de la clasificación de micros, pequeñas y medianas empresas (Espinosa, 1993; Rodríguez, 19931 y dentro de este tipo de empresas se encuentran una gran cantidad de proveedores de las grandes manufactureras.
El propósito de la investigación es determinar las prácticas que actualmente se llevan a cabo, en el proceso de suministro de la cadena de abastecimiento de algunas de las grandes empresas manufactureras en México, para identificar las áreas de oportunidad y la relación que existe con la posición competitiva global y con esto generar un marco de referencia de las mejores prácticas del proceso de suministro de materiales y componentes, considerando las diferencias en cada sector manufacturero
2. Metodologíadel estudio.
El método que se utilizó para identificar y analizar las prácticas dentro del proceso de abastecimiento de materiales y componentes puede dividirse en las 8 fases que se muestran a continuación en la figura
Figura1. Esquema de la metodología usada.
Fase 1. Investigación referente al proceso de suministro y de otros estudios anteriores, en Mexico y en el mundo
Como fase inicial de la investigación se realizó una investigación, de estudios referentes a las mejores prácticas de la cadena de abastecimiento en México. No se encontró ningún trabajo específico del tema de las mejores prácticas de la cadena de abastecimiento en lo referente al suministro de materiales y componentes para México Sin embargo, se encontró un estudio realizado en los Estados Unidos de América llamado 1997:Grant Thornton Survey of American Manufacturers. Este trabajo es un estudio nacional de la situación actual de las manufactureras de ese país.
[image:12.606.120.552.155.596.2]El estudio está dividido en 5 aspectos diferentes: Integración de la cadena de abastecImIento, Expansión internacional, Tecnología e Internet, Corporativo y Planeación estratégica. En dicho estudio, se identificaron algunas de las tecnologías y prácticas utilizadas en las relaciones entre los proveedores y las empresas, como los criterios de preselección de proveedores.
Fase2. Definición de las áreas de la empresa relacionadas directamente en el proceso de suministro de materiales y componentes.
Para definir las áreas generales de concentración de prácticas, se estudiaron las relaciones que mantienen los proveedores con la empresa, es decir, se identificaron todas las áreas con las que los proveedores tienen relación y se ubicaron principalmente en 3:
Logística y compras, sistemas de calidad y tecnología de información.
Fase3. Determinación de las prácticas a estudiar en las áreas definidas.
Para determinar las prácticas a estudio en cada área, se consultaron a especialistas de
cada tema, se revisaron los premios internacionales de calidad, normas internacionales como ISO y QS 9000 y la bibliografía correspondiente en cada caso. En el anexo A se muestran en especifico las prácticas.
Fase 4. Generación de un cuestionario para recolectar los datos del estudio.
Para generar una herramienta de recolección de datos, se realizó un proceso de operacionalización de variables. Considerando que ésta investigación muestra como es la realidad en este momento, en la racionalidad de la investigación instrumental, se definen los siguientes aspectos:
El uso de las prácticas de la cadena de suministro, influye directamente en la posición de competitividad global de las empresas.
Si se usa de manera frecuente la mayoría de las prácticas de la cadena de suministro, mejorará la competitividad global de las empresas; pero si el uso es menos frecuente, la competitividad global de la empresa, se deteriorará.
Las variables relacionadas en este trabajo, son la posición global como variable dependiente (v.d.) y el uso frecuente de las prácticas como variable independiente
(vi.).
A
la variable del uso frecuente de practicas se le determinaron 5 categorias, representadas por una escala de la 5. En esta escala el número 1, representa el uso de las prácticas con al menos el 80% de los proveedores, el 2 representa el uso de las prácticas con al menos el 60% de los proveedores, el 3 representa el uso de las prácticas con al menos el 40% de los proveedores, el número 2 representa el uso con al menos el 20% y el número 1 representa que las prácticas no se realizan, o que cuando mucho se tienen con e119% de los proveedores. El cuestionario se muestra en el Anexo B.Fase 5. Selección de empresas a estudiar.
Para seleccionar las empresas se realizaron 3 pasos:
Sistema de clasificación industrial deAmérica del Norte(SCIAN).
Para realizar la división y conceptualización de los sectores manufactureros, se utilizó el sistema de clasificación industrial de América del Norte. Esta clasificación se creó por el Tratado de Libre Comercio de América del Norte y se divide en 9 sectores manufactureros. Para fines de este estudio sólo se consideraran los sectores 1,4,5,6,7,8,9. En el AnexoC se amplia la información respecto al tema.
II. Producto interno bruto (PIB).
Para conocer la proporción de cada sector con respecto a su importancia en la economía, se utilizó al producto interno bruto de México [INEGI, 1993] y se calculó la proporción en cada sector manufacturero. En la figura 2 se muestran estas proporciones.
Para el sector 1 se calculó que la proporción era de 24% de las empresas, para el sector 4 se calculó el 3% de empresas, para el 5 se calculó el 15%, en el sector 6 solamente 7% de las empresas, en el sector 7 el 6%, para el sector 8 el 32% de empresas y para el 9 solamente 3% de las empresas.
Aunque las cantidades anteriormente mencionadas son proporcionales al PIB, se calculó un tamaño de muestra con un nivel de confiabilidad del 90%, debido a que se invitó a participar a las 67 empresas y solo 29 participaron de manera oficial y 3 solicitaron no ser mencionadas en razón de sus políticas internas de comunicación.
Para calcular el tamaño de la muestra con 90% de confiabilidad, se utilizó una fórmula de poblaciones finitas [Mendenhal,1995]. En nuestro caso la población total es de 67. Como se desconoce la probabilidad de éxito y fracaso, maximizamos este valor suponiendo que son iguales a 0.5 en cada caso. Esto arrojará de cualquier forma el máximo tamaño de muestra posible. En este caso el factor de corrección se manejó con una Z igual a 1 .647 y el error con .05, la formula utilizada es la siguiente:
De la aplicación de la fórmula se obtiene que el tamaño de la muestra es de 33.9 empresas. Por lo tanto podemos considerar que es representativa de la población, dado que el resultado difiere solo en 2 empresas del tamaño de muestra máximo.
Figura 2. Producto interno bruto por sector manufacturero.
III. Clasificación de competitividad global.
Se utilizó el estudio de clasificación de empresas de la revista América Economía, Down Jones. En este estudio se clasifica a las empresas basándose en su competitividad global Las empresas que califican deben
Tener propiedad o control nacional, cotizar en la bolsa y estar orientadas al mercado global. Esta orientación se manifiesta en la incursión de las empresas en mercados externos a través de subsidiarias o filiales y/o por una alta proporción de exportaciones respecto a sus ventas.
Tener costos medios totales más reducidos que el promedio de su competencia mundial o regional y/o puedan efectivamente vender a precios más elevados que ésta, mediante la creación o aprovechamiento de una particular ventaja competitiva que puedan mantener durante algún período de tiempo.
Medir la competitividad, efectuando un análisis financiero de tendencia sobre un listado de empresas preseleccionadas, independientemente por sector, de los últimos 3 años con particular énfasis en 1997.
Examinar en primer lugar la evolución de rentabilidad sobre activos (ROA) buscando determinar si el resultado del año de 1997 refleja realmente la tendencia y no es un resultado excesivamente coyuntural. Este análisis de rentabilidad sobre activos refleja el desempeño de la gestión de la empresa respecto a todos los recursos utilizados, capital propio y deuda.
Después se examina la evolución de la situación de deuda y liquidez de la empresa. Se acepta el endeudamiento, hasta cierto límite, en la medida que éste incremente sustancialmente el retorno de inversión sobre el capital (ROE) por sobre el retorno sobre activos (ROA), reflejando que el riesgo de la inversión hecha con recursos externos tenga sentido.
Se utilizan algunos indicadores adicionales (FV/ Ebidta: Valor de la firma! flujo de caja antes de impuestos y depreciación) para facilitar valoraciones económicas que incorporen expectativas tanto sectoriales como de riesgo país sobre las empresas.
En general, los altos valores FV/ Ebidta, si bien pueden indicar sobrevaloración accionaria, revelan también confianza de los mercados local e internacional sobre las empresas determinadas.
Este indicador debe considerarse con sumo cuidado, entre otros factores, por incorporar fuertes descuentos, a veces inmerecidos, por riesgo país.
Fase 6. Aplicación del cuestionario.
La aplicación de los cuestionarios en las empresas se realizó de 3 formas diferentes:
Entrevistas personales. Correo electrónico. Teléfono y Fax.
Los cuestionarios fueron resueltos por los responsables de las áreas respectivas o los equivalentes en cada empresa, en general fueron 3 personas distintas aunque en empresas como Mabe y Celanese Mexicana fueron resueltos por 4 personas disintas.
Fase7. Análisis de datos.
Los datos obtenidos en la investigación permitieron analizar el uso de las prácticas en
el proceso de suministro, lasáreas de oportunidad y la frecuencia de uso de las prácticas
en la categoría 1, esta categoría es la que indica que la práctica en mención es utilizada
por lo menos con el 80% de los proveedores.
Además, se identificó por cada sector manufacturero al líder en el uso de estas
Fase 8. Generación de información sobre las prácticas usadas y sus modelos correspondientes a los sectores manufactureros.
[image:17.606.94.575.251.728.2]Como resultado del análisis de la información de las prácticas, se clasificaron las empresas por medio de la frecuencia del uso de las prácticas propuestas en la categoría 1, con el fin de comparar la clasificación original de América Economía y validar que las prácticas propuestas son las mejores para el proceso de suministro de materiales y componentes y que entre más prácticas se utilicen, mejor posición competitiva se alcanzara. Además, se realizó un análisis de regresión para probar estadísticamente su correlación. Como parte final se generó una tabla comparativa de las mejores prácticas correspondientes a cada sector manufacturero. En la tabla 1 se condensan todas las fases de la investigación.
Tabla 1.
3. Resultados y discusión.
Los resultados se presentan en las mismas secciones en las que se realizó el estudio. La primera sección es la referente a los criterios de preselección de proveedores, y se muestra en la figura 3.
En general los criterios de preselección para el establecimiento de relaciones comerciales entre la empresa y el proveedor son, en el 89% de los casos, la búsqueda del
mejor precio, con 76% la visita física de instalaciones y con el 74 % el análisis de la demanda presente y futura. Finalmente, el 40% de las empresas usan como criterio de
[image:18.606.109.569.297.668.2]preselección que el posible proveedor esté certificado en ISO 9000.
Figura 3. Criterios de preselección de proveedores.
En la figura 4 se muestran de manera gráfica los criterios de evaluación para la selección de proveedores
Se muestran los criterios que se toman en cuenta para la evaluación formal de los proveedores, estos son: el costo, la calidad, el tiempo de entrega, la flexibilidad, la marca, la consistencia, la capacidad para el cambio de volúmenes, la experiencia y la sostenibilidad.
evaluados, y en menos casos se les comunica el desempeño de los otros proveedores en competencia.
[image:19.606.95.567.151.741.2]En relación con el manejo de la incertidumbre económica las acciones que se emplean son centradas principalmente en los descuentos por volumen, reducción de costos internos y minimización de desperdicios.
Figura 4. Principales criterios de evaluación formal.
Figura 5. Factores de desarrollo de relaciones empresa—proveedor.
En la figura 5, se muestran los factores para el desarrollo de relaciones empresa — proveedor; se evidencia con el 81% de las menciones que el factor más importante es que el proveedor sea el mejor evaluado, en segundo término con 50% está que el proveedor
sea a requerimiento del cliente y, en tercer lugar, con el 40% de las menciones se ubica que sea el único proveedor disponible en el mercado.
En la figura 6 se muestran las prácticas referentes al proceso de logística y compras. Algunas de las prácticas más utilizadas son las propuestas del proveedor para utilizar materiales substitutos con 85%, la información de planeación compartida con 71% y el mejoramiento conjunto del producto, también con 71%. En el caso contrario, una de las prácticas menos usadas es el mejoramiento conjunto de procesos, con 50% de uso ocasional.
Figura 6 Prácticas del proceso de logística y compras
En la figura 7 se representan las prácticas referentes a los sistemas de calidad entre la empresa y el proveedor. Sobresalen los sistemas de aseguramiento de etiquetado y la especificación de contenedores con un 71%.
Por otra parte, los metodos sistematizados para la soluclon de problemas son de los menos usados, al igual que la búsqueda de reducir al mínimo el número de proveedores y la cartera de proveedores alternos para emergencias.
[image:20.606.106.558.253.579.2]Figura 7. Prácticas relacionadas con los sistemas de calidad.
En la figura 8, se representan las prácticas en el área de la tecnología de información y comunicaciones. En general se puede apreciar que el uso del intercambio electrónico de datos es una práctica en la que solo el 40% de las empresas declaró usarlo de una manera frecuente con sus proveedores. Este dato solo muestra las empresas que declararon utilizar el EDI, sin especificar las interfaces utilizadas.
En cuanto al uso de los sistemas que permiten a un proveedor conocer los niveles de inventario de sus clientes, los resultados fueron más altos, sin embargo solo llegaron al 57% de las empresas que los usan de una manera frecuente, es decir, con al menos el
80% de su cartera de proveedores de materia prima y componentes.
El 28% de las empresas los usa de una manera ocasional, es decir, cuando mucho con el 20% de sus proveedores.
En las figuras 9, 10 y 11 se hace un análisis del sistema de manufactura y se muestran las prácticas en relación con Justo a tiempo (JIT), Administración total de la calidad (TQM), Logística y la Manufactura integrada por computadora (CIM).
En el CIM, se localizó como el más usado con 85%, el Diseño asistido por computadora (CAD); en segundo sitio, con 65%, el uso de máquinas especializadas y, con
Figura8. Prácticas referentes al uso de las tecnologias de información y comunicaciones.
[image:22.606.103.532.87.346.2]Para el JIT, se ubicaron en igual importancia con 60% cada uno, el Kaizen y los sistemas Kamban, así como para TQM sobresalieron, también con 60%, el control estadístico del proceso y los grupos de trabajo.
Figura 9. Prácticas referentes a manufactura integrada por computadora.
[image:22.606.106.585.429.742.2]Figura 10. Prácticas referentes al JIT y a TQM.
Figura 11.Prácticas referentes a la logística.
Finalmente se comparó primeramente la clasificación que hace América Economía con los factores mencionados en la sección de selección de empresas, contra la clasificación basada en el criterio que a mayor número de prácticas en la categoría 1, corresponde un mejor lugar. En la tabla 2se muestra esta comparación.
15
[image:23.606.103.545.85.348.2]Tabla 2.
[image:24.606.89.561.89.705.2]En donde Y representa las prácticas de la cadena de abastecimiento y la X representa la posiclon de competitividad global. El coeficiente de correlación es 0.924 y se demuestra la relación entre la posición competitiva global y el uso de las mejores prácticas en la cadena de suministro.
Como parte final se definió un marco de referencia de criterios para la selección y evaluación de proveedores, un marco de referencia general de las de las mejores prácticas en el proceso de suministro de materiales y componentes, y una tabla comparativa de dichas prácticas para cada sector manufacturero. Para construir la tabla comparativa de cada sector se tomaron como base las prácticas utilizadas en la empresa mejor situada en la clasificación de competitividad global, en su respectivo sector manufacturero.
En la tabla 3se muestra el sector y la empresa líder en la utilización de prácticas en la categóría 1.
Tabla 3
En la figura 12, se muestra el marco de referencia de criterios para la selección y evaluación de proveedores de materia prima y componentes. Estos criterios son los mencionados como los más importantes por las 7 empresas líderes de cada sector, mencionadas en la tabla 2.
Los criterios están divididos en los usados para la preselección de proveedores, los de evaluación formal de proveedores y los factores que influyen para establecer relaciones comerciales entre las empresas y sus proveedores. De los de preselección sobresalen la discusión de costos, la visita de las instalaciones y el análisis de la demanda.
Para la evaluacion formal se define la calidad como el mas importante seguido del servicio y en igualdad de importancia se encuentran el costo, la consistencia y el tiempo de entrega.
La selección del proveedor está definida por el resultado de la evaluación en primer lugar por los requerimientos de los clientes en segundo y por ser proveedores unicos en tercer sitio.
Figura 12. Criterios de preselección, evaluación formal y factores de establecimiento de relaciones comerciales
En la figura 13, se muestra un marco de referencia general de las mejores prácticas del proceso de suministro, este marco de referencia está basado en la utilización de las prácticas de categoría 1, es decir se consideran las prácticas de la empresa con mayór frecuencia de prácticas en la categoría 1. En este caso, General Motors de México(GM) es la empresa que más prácticas utiliza en la categoría 1, además se agregan las que GM no tiene en categoria 1 y que los lideres de los otros sectores si utilizan
El modelo esta dividido en 4 partes Logistica y compras, sistemas de calidad tecnología de información y comunicaciones y Justo a tiempo(JIT) con Administración total de calidad (TQM).
En logística y compras sobresalen prácticas como el mejoramiento conjunto del producto (Co-Engineering), la información de planeación compartida y las propuestas de materiales sustitutos.
En los sistemas de calidad se observan prácticas como la evaluación y desarrollo de los sistemas de calidad de los proveedores, la búsqueda de reducción del número de proveedores y el uso de múltiples métodos para el recibo de materiales y componentes.
Para las prácticas en tecnología de información y comunicaciones se muestran prácticas como: sistemas integrales de información (ERP), VMI, EFT, EDI, código de barras.
Mientras que para JIT se mencionan Kaizen, kanbam, y para TQM se tienen los Grupos de trabajo y el Control estadístico del proceso.
Las practicas que no están incluidas en el marco de referencia son:
Proveedores con listas de subproveedores evaluados y aprobados.
Reducción del costo de adquisición.
Señales mecánicas de “jalar” para inventarios.
Ingeniería Concurrente.
Análisis y solución de problemas
Utilización de Códigos Bidimensionales.
[image:27.606.87.575.268.699.2]En la tablas 4, 5, 6 y 7 se muestra la mejores prácticas en el proceso de suministro correspondientes a cada sector manufacturero.
Para realizar esta tabla comparativa se utilizó como base a la empresa en mejor posición en la clasificación de competitividad global en sus respectivos sectores, de cada empresa se consideraron las prácticas utilizadas en la categoría 1 y, además, se agregaron las que también están en la categoría 1 en las otras empresas y que no lo están en la empresa líder.
Se muestra que los 2 sectores que utilizan un mayor número de prácticas son el número VIII, que incluye a empresas como GM, Chrysler, Ford, Nissan, etc. Y el sector IX en el que están empresas como IBM, HP, Mabe, etc.
Por otro lado el sector con menor número de prácticas es el IV donde se ubican empresas como Kimberly Clark, Empaques Ponderosa, etc.
Logística ycompras
Mejoramiento conjunto del proceso Inventarios a consignación
Publicidad conjunta Medición del desempeño
Mejoramiento conjunto del producto Notificación de criterios de evaluación Informe del desempeño de otros proveedores Información de planeación compartida
Propuestas del proveedor de materiales sustitutos
Tabla 4.
En el área de logística y compras, se muestra que existen mayores áreas de oportunidad en el sector VI (Productos minerales, no metálicos), mientras que el más completo es el VIII (Productos metálicos, maquinaria y equipo).
Sistemas de calidad
Evaluación y desarrollo de sistemas de calidad Procedimientos para el aseguramiento del control ambiental
Utilización de métodos sistematizados de solución de problemas
Búsqueda del mínimo número de proveedores Cartera de proveedores alternos y certificados
Especificación del tipo de transportación de materiales
Especificación de rutas de transportación Especificación del tipo actualizado de contenedores
Utilización de sistemas de optimización de inventarios
Utilización de sistemas de aseguramiento de
etiquetado
Determinación del costo de adquisición Control estadístico de materiales Pruebas funcionales
Piezas masters Certificados de calidad Inspección 100%
[image:29.606.112.530.295.410.2]Inspección basada en desempeño Inspección visual
Tabla 5.
En el caso de las prácticas dentro del área de los sistemas de calidad, se observa que el sector con mayores áreas de oportunidad es el I (Alimentos, bebidas y tabaco), mientras que el más completo nuevamente es el VIII (Productos metálicos, maquinaria y equipo).
Tecnología de información y comunicaciones
ERP EDI EFT VMI CAD Bar Code Tabla 6.
Dentro de las prácticas de tecnología de información, el sector con mayor área de oportunidad es el IV (Papel, productos de papel, imprenta y editoriales), mientras que los sectores más completos son el VIII y el IX (Sistemas electrónicos y electromecánicos).
Justo a tiempo y Administración total de calidad
Grupos de trabajo sistemas Kamban Kaizen SMED CEP Empowerment Tabla 7.
Finalmente sobre las prácticas de Justo a Tiempo y de la Administración Total de la Calidad, se encontró que, los sectores con mayores áreas de oportunidad son el 1 (Alimentos, bebidas y tabaco) y el IV (Papel, productos de papel, imprenta y editoriales), mientras que los mas completos son el VI (Productos minerales, no metálicos) y el VIII (Productos metálicos, maquinaria y equipo).
En general, las empresas de los sectores VII y XI son las más completas, mientras que las empresas del sector IV y I son las que mayores áreas de oportunidad tienen.
[image:29.606.204.522.484.608.2]Si la clasificación de las empresas se realizara por la utilización de las practicas de la categoria 1 y 2, los resultados serían los siguientes: Hylsamex, IBM, Femsa cerveza, Apasco y Motorola, suben; mientras que Ispat Mexicana, Kodak y Mabe bajan de posición.
Para fines de este estudio solo se consideran las prácticas en la categoría 1, ya que son las prácticas que se realizan consistentemente con al menos el 80% de los proveedores, mientras que si consideráramos la categoría 2, se incluirían prácticas que se realizan al menos con el 60% de los proveedores.
4. Conclusiones.
(a) En relación con los factores que influyen para establecer relaciones comerciales entre la empresa y los proveedores, el criterio principal es que el proveedor sea el mejor evaluado. Cada empresa en su respectivo giro y necesidades particulares considera a cada proveedor con relación a lo que le resulte más benéfico en el componente o materia prima específica que le va a suministrar.
(b) Dentro de los criterios para la evaluación formal de proveedores, la consistencia se sitúa a la par del costo y el tiempo de entrega.
(c) En el área de logística y compras se determinó que informar a los proveedores del desempeño de sus competidores, realizar programas de mejoramiento conjunto del proceso y utilizar inventarios a consignación son prácticas que son poco utilizadas, mostrando áreas de oportunidad para las empresas.
(d) En las prácticas concernientes a los sistemas de calidad sobresale que la búsqueda de la reducción del número de proveedores es una práctica poco común. Como resulta evidente esta situación dificulta los programas de desarrollo y monitoreo de proveedores. Otra práctica que no se realiza comúnmente es la de contar con una cartera de proveedores alternos para casos de insuficiencia de materiales, accidentes o siniestros en los cuales el proveedor titular no fuese capaz de abastecer al cliente.
(e) El alto índice del no contar con métodos sistematizados de solución de problemas puede ser la causa de la reincidencia de los problemas en las empresas que lo tienen, porque no es posible rescatar la historia y el tratamiento dado anteriormente, o en su defecto la experiencia de casos similares cuando el problema sea inédito.
(f) En general aunque la mayoría de las empresas están certificadas con la norma ISO 9000, el estudio revela que muchas de los puntos de la norma no se cumplen consistentemente.
(g) El uso del intercambio electrónico de datos (EDI) es una práctica que tiene mucho
camino por recorrer en México. El uso generalizado requiere de una infraestructura
minima que esta asociada a una inversión considerable. El mismo caso es para los sistemas compartidos para el conocimiento de los niveles de inventarios (VMI) y las transferencias electrónicas de fondos (EFT).
(h) En el caso de los sistemas integrales de información (ERP), se muestra el alto uso en las empresas, esto sugiere que pronto su uso será considerado indispensable.
(i) La práctica de las grandes empresas para automatizar sus procesos es ya notable,
aunque esto debe ser visto con cuidado ya que se habla de las más importantes empresas en México, con altos niveles de producción y ventas.
(j) SMED es una herramienta que señala una gran área de oportunidad que no está siendo utilizada por las empresas que requieren reducir sus ciclos de producción.
(k) Aunque el uso de los códigos de barras sea una práctica actualmente consolidada y común, la tecnología de los códigos bidimensionales ya aparece en algunas empresas.
(I) Las prácticas propuestas pueden ser consideradas como las “mejores prácticas” de la cadena de abastecimiento en las industrias manufactureras grandes en México, porque son una muestra representativa de la población total y la clasificación de competitividad global de las empresas basadas en estas prácticas, son congruentes con la clasificación de las empresas que hace América Economía por medio de indicadores económicos y financieros.
(m)Se debe analizar las empresas con relación a su sector manufacturero, pues en la lista original de competitividad global, aparecen todas las empresas mezcladas.
(n) Es recomendable que las empresas consideren los siguientes aspectos:
Alineación de la administración de la cadena de abastecimiento con la estrategia de negocio de la empresa.
Acuerdos de cooperación con los proveedores para el mejoramiento de productos y procesos en ambas direcciones.
Desarrollo y certificación de los sistemas de calidad de los proveedores.
Empleo de tecnologías de información para mejorar la efectividad de la comunicación con los proveedores.
RECOMENDACIONES PARA LA SELECCIÓN DE
SISTEMAS INTEGRALES DE INFORMACION.
Mario Saavedra Raya
En esta investigación se analizan 32 diferentes empresas manufactureras mexicanas con el objetivo de identificar la situación que presentan en relación con la selección y uso de los sistemas integrales de información y de esta manera poder generar una marco de referencia para apoyar la toma de decisiones en la selección e implantación de un sistema integral de información. Entre la información que se obtiene, se determina el porcentaje de empresas que han adquirido uno y las tendencias en cuanto al soporte externo para la capacitación e instalación de estos sistemas. Además, se reconocen los principales criterios de evaluación. Para lograr determinar las mejores prácticas, se realizó una investigación descriptiva de la operación actual de empresas clasificadas dentro de las primeras 100 en México, en la clasificación de competitividad global de
América Economía. En esta clasificación se utilizaron criterios como ventas, variación, utilidades, patrimonio, activos e ingresos en el extranjero. Además, las empresas se
separaron conforme al sistema de clasificación industrial de América de! Norte y se calculó la proporción de cada sector conforme al Producto interno Bruto del país. La determinación de la muestra representativa se hizo con un nivel de confianza de 90%.
Alguna de las conclusiones importantes son que el promedio de módulos usados en estas empresas es igual a 8 y que el sistema más usado es el R13 de la compañía SAP.
Palabras Clave: Sistemas integrales de información, soporte, módulos, selección.
1. Introducción.
Los años ochenta fueron el decenio de la calidad y los noventa los de la reingeniería de procesos; los primeros años del Siglo XXI serán de la velocidad, de la rapidez con que cambiará la naturaleza de las empresas, de la rapidez con que se desarrollarán las transacciones, de cómo el acceso a la información cambiará el estilo de vida de los
consumidores y las expectativas planteadas a las empresas. Dichos cambios se producirán debido a un factor de engañosa simplicidad: el flujo de la información digital [Gates,1999].
Actualmente muchas empresas utilizan instrumentos digitales para monitorear sus operaciones básicas: la gestión del sistema de producción, generación de programas, libros contables, almacenes, calidad y obligaciones fiscales. En general estas acciones de monitoreo, solo consisten en la automatización de procesos independientes, generando las llamadas “islas de automatización”.
información de los diferentes procesos de negocios y presentarla en tiempo real para apoyar la toma de decisiones.
No hay ninguna duda de que el mercado de los ERP está en auge, solamente en los Estados Unidos las ganancias en esta industria han crecido 34% con respecto al período anterior, y de esta manera alcanzar en 1996 ganancias por 5.2 billones de dólares. Los analistas de la industria están pronosticando una razón de crecimiento deI 30% o más, por lo menos en los próximos 5 años [GrantThorton, 1999].
[image:34.606.125.522.250.592.2]En la figura 14, se muestran los resultados de un estudio en Estados Unidos (Grant Thorton, 1998) sobre los beneficios de trabajar completamente con un sistema tipo ERP.
Figura 14.Beneficiosdetrabajarcon un ERP.
Figura 15.Razones para implantar un ERP.
En el mercado existen muchas marcas de software. Dentro de las principales están: SAP, Oracle, Bann, JD Edwards, QAD, SSA, SCT, Marcam.
El soporte para la capacitación del sistema puede ser proporcionado por el vendedor o de manera externa por medio de consultores especializados. El soporte para la instalación del sistema puede igualmente ser proporcionado de manera externa o por el vendedor
mismo.
Para la implantación del sistema se les ofrece a las empresas 2 formas distintas:
(a) Adquirir todos los módulos del software a un solo proveedor.
(b) Adquirir cada módulo al vendedor que ofrezca el mejor producto.
En la actualidad, debido a la facilidad de integración, se ha convencido a las empresas de las ventajas de adquirir todos los módulos al mismo proveedor. Sin embargo, a medida que evolucione la normalización para hacer posible la representación de los datos empresariales de una manera común, resultará más práctico el sistema de asociar módulos de distintas procedencias (Gates, 1999).
Una ventaja de estos sistemas es la adaptación del sistema ERP a las necesidades de la empresa. Algunos de los paquetes de software permiten la adaptación de tal manera que cuando se distribuya la nueva versión las particularidades introducidas siguen funcionando.
[image:35.606.116.524.103.281.2]2. Metodología del estudio.
El método que se utilizó para identificar y analizar las prácticas referentes a los criterios
de seleccion de sistemas tipo ERP se divide en 6 fases principales:
(a) Generación de un cuestionario para recolectar los datos del estudio.
Para determinar las recomendaciones para la selección de un sistema integral de información, se utilizó información del estudio mostrado en el Capítulo 1. A continuación se muestran las categorías de evaluación.
Se determinaron 5 categorías representadas por una escala de 1 a 5, las características que identifican a cada categoría son: El número 1, representa el uso de las prácticas con al menos el 80% de los proveedores, el 2 representa el uso de las prácticas con al menos el 60% de los proveedores, el 3 representa el uso de las prácticas con al menos el 40% de los proveedores, el número 2 representa el uso con al menos el 20% y el número 1 representa que las prácticas no se realizan, o que cuando mucho se tienen con e119% de los proveedores.
(b) Validación teórica y práctica del cuestionario mediante una prueba piloto.
Para realizar la validación del cuestionario se promovieron 3 pruebas pilotos en empresas manufactureras y, además, se consultó con especialistas de cada área.
(c) Selección de empresas a estudiar.
Para seleccionar las empresas se utilizó la misma metodología que en el capítulo 1, ya que en este estudio es complementario del primero.
(d) Aplicación del cuestionario.
La aplicación de los cuestionarios en las empresas se realizó de 3 formas diferentes: Entrevistas personales, correo electrónico, teléfono y Fax. Todos los cuestionarios fueron resueltos por los responsables de las áreas respectivas del cuestionario o los equivalentes en cada empresa.
(e) Análisis de datos.
(f) Generación de información sobre las prácticas usadas.
Como resultado del análisis de la información obtenida, se desarrolló un marco de referencia para apoyar la toma de decisiones en la selección e implantación de sistemas tipo ERP
3. Resultados y discusión.
[image:37.606.146.473.272.557.2]Sobre el uso de sistemas integrales de información, se encontró que el 80 % de las empresas ya lo utilizan. El número de módulos en promedio y los módulos más usados (finanzas, manejo de materiales, recursos humanos y ventas y distribución) se muestran en la figura 16.
Figura 16. Promedio y módulos más usados.
Con relación al soporte de capacitación e instalación externa del sistema integral de información, se establece que, para la primera, el 71% se busca externamente, y para la segunda, un 68%. Estos resultados se muestran en la figura 17.
Figura 17. Empresas que usaron soporte externo para capacitación e instalación.
Figura18. Criterios de evaluación para seleccionar sistemas tipo ERP.
Sobre la base de estos resultados, se considera que la funcionalidad es el criterio que mayor peso debe llevar con 40%, el lenguaje se debe considerar con 32%, y el soporte con 20% del peso de la decisión.
Además, la Arquitectura se evalúa con el 4%, el precio con el 2% y la obsolescencia con un 3%.
En la figura 19, se muestra el marco de referencia general de recomendaciones para la selección e implantación de un sistema integral de información. Como parte inicial se sugiere considerar los siguientes puntos:
Análisis interno de la empresa:
[image:38.606.103.530.252.451.2]Una vez definidos se debe realizar una comparación (benchmark) con las mejores
empresas del ramo y determinar los sistemas que usan y porque se justifica su uso.
Revisar la misión y visión de la empresa:
Determinar el objetivo de ser de la empresa y su proyección es una parte importante al establecer las metas del negocio y la estrategia para alcanzarlas. Se deben también reinventar los procesos de negocio existentes y desarrollar nuevos para soportar la estrategia.
Verificar la necesidad del ERP.
Se debe determinar como un ERP va a soportar y apoyar la estrategia de negocio de la empresa y como va a trabajar con los nuevos procesos de negocio.
Si la decisión es la de adquirir un sistema ERP, se deberá evaluar de una manera formal los sistemas, por medio de una herramienta que apoye la toma de decisiones. En este caso se sugiere una matriz que contenga los criterios generales de funcionalidad, Lenguaje, Soporte, Arquitectura, Precio y Obsolescencia.
Este marco de referencia se limita a proponer los criterios generales y no su ponderación porque en la investigación no se definieron los conceptos de cada uno de los criterios, dejando que cada especialista que respondió a la investigación, utilizará su propio concepto del criterio.
También se recomienda adquirir por lo menos 3 módulos principales: Manejo de materiales, Finanzas y Recursos humanos. Esta recomendación se basa en la ley de Pareto que en este caso definiría que el 80% de las empresas utilizan el 20% de los módulos.
Una vez adquirido el sistema ERP y los módulos necesario para la empresas, recomienda considerar los siguientes puntos clave para el proceso de implantación:
1. Comprensión y compromiso de la alta dirección. 2. Toma de decisiones.
3. Gestión del cambio.
4. Comunicación a todos los niveles.
5. Formación y transferencia del conocimiento. 6. Dirección del proyecto.
7. Conocimiento real de la infraestructura y de las necesidades técnicas. 8. Trabajo en equipo, motivación y medio ambiente.
Finalmente se recomienda el uso de soporte externo para capacitación e instalación del sistema en la empresa. Este soporte se debe considera en los siguientes aspectos:
Servicios de consultoría.
Servicios de soporte y mantenimiento. Servicios de información.
Figura 19. Modelo general de recomendaciones para la selección e implantación de un
sistema integral de información.
4. Conclusiones.
(a) El uso de sistemas integrales de información es ya una realidad en la industria, por lo tanto es necesario que los proveedores que no utilicen estos sistemas consideren sus adquisición.
(b) Se evidencia la necesidad de utilizar soporte externo para la capacitación e instalación del sistema, pues las empresas están lo suficientemente ocupadas en sus procesos y realizar la implantación es como cambiar las alas y las turbinas a un avión en pleno vuelo.
(c) El criterio de selección más utilizado es la funcionalidad, quizás debidoa que al final de cuentas es importante es que el sistema funcione adecuadamente en la empresa, brindando los beneficios que se esperan al adquirirlo.
de soporte. Sin embargo, no se debe perder de vista que las empresas estudiadas son manufactureras grandes en México y que dentro del mercado de las micra y medianas empresas puede variar el sistema más usado.
Definición de los procesos a investigar
La cadena de abastecimiento se define como la coordinación interorganizacional de procesos de abastecimiento, producción y distribución de productos y servicios.
Una cadena de abastecimiento consiste en una serie de organizaciones que establecen relaciones de negocios para, secuencialmente, transformar y agregar valor a un producto o servicio [Christy,1994; Flaherty, 1996]. Entre las organizaciones de una cadena de abastecimiento existen flujos de información, productos, servicios y efectivo desde la fuente inicial de materia prima hasta el punto de consumo final que se administran de forma integrada y coordinada [Carter,1995; Closs, 1995].
[image:43.606.106.498.315.536.2]Para fines de este estudio se analizaron los procesos de negocios involucrados en las relaciones empresa/proveedores de materia prima y componentes. En la figura 21 se esquematizan estas relaciones.
Figura 20. Areas de interrelación de proveedores yclientes.
El presente estudio se centra en 3 partes principales:
a) La integración de la cadena de abastecimiento en relación con proveedores
En esta parte se analizan prácticas referentes a:
Factores que influyen para el desarrollo de relaciones comerciales entre la empresa y los proveedores.
Medición del desempeño de los proveedores. Retroalimentación de sus participaciones.
Análisis de la demanda presente y futura de productos. Participación en la información de planeación.
Propuestas de substitución de materiales. Mejoramiento del producto en forma conjunta.
Mejoramiento del proceso en forma conjunta. Desarrollo del producto en forma conjunta. Manejo de inventarios a consignación.
Realización de publicidad de forma conjunta con los proveedores. Manejo de la incertidumbre económica nacional.
b) Los sistemas de calidad.
Documentación formal de los subproveedores de los proveedores.
Evaluación y desarrollo de los sistemas de calidad de los subproveedores de los proveedores.
Procedimientos formales de aseguramiento de regulaciones oficiales y de seguridad. Métodos utilizados en recibo de materiales.
Utilización por parte de los proveedores de métodos sistematizados de solución de problemas.
Utilización de sistemas de administración de inventarios.
Utilización de sistemas de aseguramiento de etiquetados según los requerimientos. Utilización por parte de los proveedores de métodos que aseguren el cumplimiento de requerimientos.
Especificación en el tipo de transportación, rutas y embalaje. Tendencia a reducir el número de proveedores.
Control en el desempeño de proveedores.
Proveedores certificados en ISO 9000 o lo equivalente. Determinación de proveedores alternos.
c) Tecnologías de información, técnicas y filosofías.
Esta parte se centra en las tecnologías de información y las prácticas de manufactura tales como:
Utilización del intercambio electrónico de datos (EDI). Utilización de VMI (Vendor managed inventories). Sistemas de jalar para pedidos de material.
Utilización de transferencias electrónicas de fondos (EFT). Medios utilizados para envíos de órdenes de compra. Utilización de sistemas de integración de información (ERP). Marca de sistema integral de información utilizada.
Módulos utilizados.
Uso de soporte externo de capacitación e instalación del sistema integral de
información. . . .
Criterios de selección del proveedor del sistema integral de información. Técnicas y tecnologías en la Manufactura integrada por computadora (CIM).
Técnicas y tecnologías en “Justo a Tiempo” (JIT).
HERRAMIENTA DE RECOLECCIÓN DE DATOS.
Para la recolección de información se elaboró un cuestionario que incluye todos los aspectos antes mencionados.
Para la construcción de este cuestionario se corrieron 3 pruebas piloto, para asegurar la explicación del mismo, además de la claridad de los términos y la formulación de las preguntas.
Los datos solicitados en a encuesta se formularon en 3 tipos diferentes de preguntas:
u Abiertas: Datos referentes al nombre, personales, números exactos y métodos.
u De escala: Este tipo de preguntas utiliza una escala de la 5, que significa el grado de acuerdo ó consolidación de lo que menciona la pregunta cuando se acerca al 1, y cuando se acerca al 5, significa el grado de desacuerdo ó desconocimiento de lo mencionado.
u De porcentaje: En este caso se presentó una tabla con porcentajes en la que se pueden formular respuestas múltiples, es decir no suman 100% entre sí.
Esta investigación forma parte de un estudio para apoyar un trabajo de tesis de la maestría en
sistemas de manufactura del ITESM Campus Monterrey. Le agradecemos su colaboración y para cualquier duda escriba a scm [email protected] o [email protected]
.
En cada sección se indica la forma de responder. En caso de que se solicite información que sea considerada confidencial en su empresa, sólo márquelo. Si desea que el nombre de su empresa sea omitido del estudio sólo infórmenos.
Objetivo de la investigación: Reconocer las prácticas utilizadas en la cadena de abastecimiento
de la industria manufacturera nacional.
1. Generalidades.
(Llene por favor en el espacio en blanco).
A.7 ¿ Existen procedimientos formales de propuesta de materiales substitutos, por parte del proveedor en caso de problemas de abastecimiento?
A.8 ¿ Su empresa realiza acciones conjuntas con sus proveedores en el diseño de productos, para conocer propuestas en materiales, Componentes o procesos?
A.9 ¿Cómo enfrenta su empresa la inestabilidad económica nacional, en lo referente a precios de materiales y materia prima?
A.1O ¿Maneja su empresa inventarios a consignación?
A.11 ¿ Realiza su empresa publicidad de sus productos en forma conjunta con sus proveedores?
C.1 ¿Utilizan en su empresa transacciones por Intercambio Electrónico de Datos (EDI) para reducir ciclos de tiempo y costos?
C.2 ¿Tienen en su empresa acuerdos para que los proveedores conozcan el nivel de inventarios de su empresa y les permita reponerlos (Vendor managed inventories)?
C.3¿ Se usan señales mecánicas de “Jalar” para notificar a los proveedores de la necesidad de entregar material?
C.4 ¿Utiliza con sus proveedores Transferencias electrónicas de fondos (EFT)?
C.5 ¿En qué porcentaje su empresa utiliza los siguientes medios para enviar sus órdenes de compra?
C.6 ¿En su empresa utilizan un sistema que permita la integración de la información de los diferentes procesos de negocio de la empresa (ERP)?
En caso de ser afirmativo, continúe, en caso contrario le agradecemos su tiempo e información.
¿Que módulos utiliza?
C.7 ¿Cuenta con soporte externo para la capacitación del sistema de integración de la información?
C.8 ¿Cuenta con soporte externo para la instalación del sistema de integración de h información?
DEFINICIÓN DE LAS EMPRESAS A ESTUDIAR.
Sistema de clasificación industrial de América del Norte
El Sistema de Clasificación Industrial de América del Norte (SCIAN), fue elaborado, acordado y firmado por el Instituto Nacional de Estadística, Geografía e Informática (INEGI), Statistics Canadá y the Office of Management and Budget de Estados Unidos.
Este sistema sustituye a los clasificadores de actividades económicas que
actualmente se utilizan en México, en Estados Unidos y en Canadá para la generación de su estadística económica, y empezará a utilizarse en México a partir de los próximos Censos Económicos Nacionales.
El Sistema de Clasificación Industrial de América del Norte (SCIAN) es único entre las clasificaciones industriales porque fue construido con base en un solo marco conceptual. Las unidades económicas que tienen procesos de producción similares están clasificadas en la misma clase de actividad, y los límites trazados entre las clases demarcan, hasta donde es posible, las diferencias en los procesos de producción.
Este concepto económico basado en la oferta, u orientado hacia la producción, fue adoptado por el SCIAN porque un sistema de clasificación industrial es un marco de trabajo para recolectar y publicar información sobre insumos y productos, para usos estadísticos en donde se requiere que la información sobre insumos y productos esté disponible de manera conjunta y sea clasificada de manera consistente.
Ejemplos de usos estadísticos son: la medición de la productividad, de los costos unitarios de mano de obra y de la proporción de capital que se utiliza en la producción, la estimación de la relación empleo-producto, la construcción de tablas de insumo-producto, y otros usos que implican el análisis de las relaciones de producción en la economía. El concepto de producción utilizado para el SCIAN producirá información que facilite tales
análisis.
En el sector Industrias manufactureras, un nuevo e importante subsector, fabricación de equipo de computación, comunicación, medición y de otros equipos, componentes y accesorios electrónicos, reúne a los establecimientos que fabrican productos electrónicos, sus accesorios y sus componentes.
La fabricación de computadoras, la de equipo de comunicaciones y la de semiconductores, por ejemplo, están reunidas en el mismo subsector debido a las similitudes tecnológicas inherentes a sus procesos de producción y a la posibilidad de que estas tecnologías continúen convergiendo en el futuro.
El SCIAN reconoce la importancia de estas industrias de la electrónica, su rápido crecimiento en los últimos años y la posibilidad de que en el futuro sean aún más
importantes en las economías de los tres países de América del Norte. Sector: Industrias manufactureras.
Subsectores:
311* Industria alimentaria.
312* Industria de las bebidas y del tabaco. 313* Fabricación de insumos textiles.
314* Confección de productos textiles, excepto prendas de vestir. 315* Fabricación de prendas de vestir.
316* Fabricación de productos de cuero, piel y materiales sucedáneos, excepto prendas de vestir.
321* Industria de la madera. 322* Industria del papel.
323* Impresión e industrias conexas.
324* Fabricación de productos derivados del petróleo y del carbón. 325* Industria química.
326* Industria del plástico y del hule.
327* Fabricación de productos basándose en minerales no metálicos. 331* Industrias metálicas básicas.
332* Fabricación de productos metálicos. 333* Fabricación de maquinaria y equipo.
334* Fabricación de equipo de computación, comunicación, medición y de otros equipos, componentes y accesorios electrónicos.
335* Fabricación de equipo de generación eléctrica y aparatos y accesorios eléctricos. 336* Fabricación de equipo de transporte.
337* Fabricación de muebles y productos relacionados. 339* Otras industrias manufactureras.
Industrias manufactureras
Este sector comprende establecimientos dedicados principalmente a la transformación física o química de materiales o substancias en productos nuevos, ya sea mediante trabajo manual o con ayuda de máquinas, en fábricas o en el domicilio del trabajador.
Estos productos pueden ser terminados, en el sentido de que pueden estar listos para ser usados o consumidos; o semiacabados, en el sentido de ser una materia prima para establecimientos que la usen posteriormente para otra actividad manufacturera.
Las actividades relacionadas, tales como el ensamblado de partes componentes de bienes manufacturados; la mezcla de materiales; y el acabado de productos manufacturados por medio del teñido, tratamiento calorífico, enchapado y operaciones similares, se consideran también como actividades manufactureras. Los establecimientos clasificados en este sector son conocidos por diferentes nombres genéricos, como plantas, fábricas o aserraderos.
Existen algunas características que son en su mayoría comunes, aunque no siempre, a los establecimientos manufactureros. Sus clientes son usualmente otros
usuarios industriales, en lugar de consumidores domésticos.
Sin embargo hay establecimientos, como fabricantes de muebles para el hogar, que sí venden a los consumidores. En general, los manufactureros usan maquinaria que funciona por medio de energía y equipo para el manejo de materiales, aunque no siempre; por ejemplo, los productores de artesanías de artículos tales como alfarería, típicamente
usan herramientas manuales.
Ciertas actividades que involucran la transformación están clasificadas en otros sectores. Son ejemplos el secado de la cosecha en las unidades de producción agrícola, la tala de árboles, las operaciones de beneficio realizadas por unidades mineras, y la fabricación de estructuras por medio de empresas de construcción.
También se excluyen de este sector las actividades de acondicionamiento de un bien para que pueda ser utilizado o consumido por un cliente, que se consideran más bien como servicios: revelado de fotografías, duplicación de llaves y servicios de fotocopiado, entre otros
Y, N.
La distribución en porcentajes de empresas en México es de la siguiente manera:
24% empresas de alimentos bebidas y tabaco (I). 6% textiles, prendas de vestir e industria del cuero (II).
3% empresas industria de la madera y productos de madera (III).
4% empresas papel, productos de papel (IV).
15% empresas de sustancias químicas, derivados del petróleo, productos de caucho y plástico (y).
7% empresas de productos de minerales no metálicos, excepto derivados del petróleo y carbón(VI).
6% empresas de industrias metálicas básicas (VII).
32% empresas Productos Metálicos, Maquinaria y Equipo al (VIII). 3% empresas de otras empresas manufactureras(IX).
Basados en la información proporcionada por el suplemento especial de “AMERICA ECONOMIA, DOWJONES”, publicación internacional de Nanbei Ltd. Del 19 de noviembre de 1998 donde se muestran las 100 empresas globales de México.
Los datos que se presentan en la lista son los siguientes:
• Ventas en 1997.
• Variación entre 1997 y 1996. • Utilidades en 97.
• Patrimonio en 97. • Activos en 97.
• Ingresos del extranjero.
En la tabla 10, se muestran las empresas que aplican en el estudio por su respectivo sector manufacturero. Se muestra también el numero representativo de su posición competitiva global que originalmente tenían e la publicación deAmerica Economía.
Y,
N.
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Sistemas integrales de información: Selección, servicios necesarios y
recomendaciones de implantación.
En general se pueden describir factores circunstanciales como el problema del año 2000, el euro, la globalización o quizás a factores tecnológicos, pero lo fundamental es en referencia al dinamismo de la sociedad actual que solicita ajustes y cambios acordes a la realidad y a los patrones de competencia.
Para lograr la supervivencia en el mercado global y que además permita alcanzar la misión y visión del negocio de una manera eficiente es necesaria la apuesta a la tecnología, en este caso a los sistemas ERP.
Hay muchos factores como el tiempo, el costo, el retorno de la inversión que son influyentes en el momento de decidir la implantación de un sistema tipo ERP, pero quizás la más trascendente es la capacidad de llevar con éxito el proyecto, para lo cuál es necesario tener la certeza de que la alta dirección entiende la naturaleza, el alcance y las repercusiones que supone la implantación de un sistema ERP.
Problemas para seleccionar exitosamente un ERP.
Según un estudio de Garthner Group en 1997, los principales problemas para la selección exitosa de un sistema ERP son:
Tiempo: el proceso de selección de un ERP puede consumir 20 empleos por más de 14 meses, con mucho del esfuerzo gastado solo en identificar los criterios claves de evaluación y recolección de datos sobre las alternativas.
Costo: La adquisición por sí misma cuenta el 30% aproximadamente del costo total, los gastos del personal y los viajes cuando definen los criterios, desarrollan el RFT, reunir y validar los datos del producto y entrevistar a los vendedores, contribuyen al costo total de adquisición.
Información objetiva: Las compañías carecen de información confiable de los productos y servicios y muchas veces son forzados a depender únicamente de las respuestas RFP, las presentaciones o materiales de publicidad, para tomar su decisión final.
Falta de procesos estructurados: Sin una metodología rigurosa, muchas compañías terminan limitadas a un conjunto de criterios o cediendo a políticas internas o
