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ay Forrester es un hombre que ha visto muchas co-sas en la vida. Sin embargo, quienes han seguido de cerca su trabajo saben que lo importante no es cuántascosas ha visto Forrester, sino cómo las ha visto. Cuando mira el mundo, lo que ve es un puzzle interactivo y su-mamente complicado.
A Forrester se le conoce por ser el fundador de la di-námica de sistemas. Para entendernos, aunque la com-paración no sea exacta, la dinámica de sistemas sería al-go así como una versión para adultos del famoso video-juego SimCity. Forrester la defi ne de la siguiente mane-ra: “La dinámica de sistemas analiza cómo la estructura de un sistema y sus fl ujos de información determinan el comportamiento: el control del crecimiento, la estabi-lidad, el declive, el éxito y el fracaso. Se centra en el mo-do en el que los bucles internos de retroalimentación hacen que un sistema cambie a lo largo del tiempo. Comprender por qué un sistema se comporta de la for-ma en la que lo hace permite rediseñar la estructura y las políticas con el fi n de mejorar el comportamiento.
Es una disciplina que combina la teoría y la simulación informática con una aplicación muy práctica a los pro-blemas de la vida real”.
Forrester, que en la actualidad tiene noventa años y es profesor emérito de la MIT Sloan School of Manage-ment, entró a formar parte de la Sloan School desde su fundación, en 1965. Acababa de inventar lo que hoy co-nocemos como “memoria RAM”, o memoria de acceso aleatorio, y se disponía a descubrir cómo podíamos ser-virnos de los ordenadores para entender mejor las orga-nizaciones. A fi nales de los años sesenta ya había utili-zado la modelización de la dinámica de sistemas para analizar, primero, los problemas de las ciudades (investi-gaciones que se recogen en su trabajo Urban Dynamics) y, después, la civilización mundial (World Dynamics).
Hoy día es imposible no ver estos libros como obras so-bre sostenibilidad –quizá estén entre los primeros libros importantes que se escribieron sobre la sostenibilidad–, aunque Forrester probablemente no se referiría a ellos de este modo.
El padre de la dinámica de sistemas habla en esta entrevista sobre la toma de
decisiones empresariales, la fragilidad humana y los motivos por los que los gestores
que intentan solucionar problemas muchas veces sólo consiguen empeorarlos.
Jay Forrester:
“La supervivencia a largo plazo
JAY FORRESTER: “LA SUPERVIVENCIA A LARGO PLAZO EXIGE PONER EN MARCHA UN CONJUNTO DE PRÁCTICAS ESTRATÉGICAS Y DE GESTIÓN...”
La entrevista tuvo lugar en casa de Forrester, un piso soleado al oeste de Boston, donde no faltan los marcos de fotos en los que se le ve a él y a su esposa, Susan, montando a caballo hace cincuenta años en las colinas de Nebraska, donde Forrester pasó la infancia en un ran-cho. Da mucha importancia a esta época de su vida: “En un contexto agrícola, las actividades tienen que ser muy prácticas. La vida en el campo es una inmersión a tiem-po completo en el mundo real. Se trabaja para obtener resultados”. En su despacho, media docena de pantallas
de ordenador y dispositivos complementarios, con los que Forrester trabaja en proyectos aún no desvelados. Le preguntamos cómo es su rutina de trabajo. La pre-gunta le deja un poco sorprendido y responde: “Bueno, trabajo casi todos los días, como usted”.
A lo largo de la conversación, Forrester se revela co-mo un hombre que sabe escuchar. Aunque es extre-madamente cortés, nadie diría de él que es
“encanta-dor”, a pesar de ser ya un anciano, quizá porque sigue haciendo gala de una rotunda genialidad. La pregunta que le interesa siempre es la siguiente que se le va a formular.
Un último apunte: esta entrevista se realizó a princi-pio del otoño, cuando la crisis fi nanciera no había he-cho más que despuntar y antes de que empezaran a lle-gar las noticias verdaderamente alarmantes. Aunque Forrester se refi ere a los efectos de la crisis, seguramen-te sus respuestas habrían sido diferenseguramen-tes si se hubieran producido durante estas dos últimas semanas.
¿Es “sostenibilidad” igual
a “oportunidad”?
¿Cree que la cada vez mayor atención que se presta a la sostenibilidad genera oportunidades para la creación de empresas?
Las oportunidades que surgen a raíz de lo que está ocu-rriendo hoy día en nombre de la sostenibilidad no me parecen nada destacables.
Antes de preguntarle por qué no son destacables, le voy a preguntar a qué oportunidades se refi ere.
Bueno, surgirán negocios en el sector de la energía eóli-ca. Surgirán negocios como consecuencia de la tenden-cia existente a apartarse de los combustibles fósiles. La rapidez con que lleguen esos negocios dependerá del rumbo que tomen las circunstancias económicas ac-tuales.
Las circunstancias más adversas –las depresiones, co-mo la de los años treinta– hacen que surjan oportuni-dades para el cambio tecnológico. Son el momento ideal para pasar del petróleo a otras cosas. Para ello es nece-sario que exista una presión y, si las viejas tecnologías ya no dan más de sí, las grandes crisis económicas son las que hacen posible que empiecen a salir a la luz las novedades de las que se lleva tiempo hablando. Dentro de quince años, será interesante ver si reconocemos que la crisis económica actual sirvió, de hecho, para dar un impulso a otras áreas.
¿Los cambios –las cosas que surgen– son siempre co-sas nuevas?
No necesariamente. Los ferrocarriles alcanzaron su máximo apogeo a fi nales de los años veinte. Los ferro-carriles, y todo el entramado de locomoción y las estruc-turas asociadas a todo ello cayeron en picado en los años treinta y, en el momento de renovar los medios de trans-porte, llegó la era de los aviones. No de los ferrocarriles. Y ahora, dada la escasez de petróleo, puede que toque
¿Qué piensa el inventor
de los “sistemas” sobre los
desafíos de la sostenibilidad?
• El mayor desafío al que se enfrentan los líderes: cómo dirigir una empresa de éxito que no crezca.
• El principal problema es el modo en que se hace frente a la sostenibilidad: se tratan los síntomas en lugar de las causas (lo mismo que les ocurre a los gestores cuando intentan solucionar problemas).
• La crisis económica probablemente dejará de lado las cuestiones relacionadas con la sostenibilidad real.
CUADRO 1
“Las circunstancias más
adversas –las depresiones,
como la de los años treinta–
hacen que surjan
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reconstruir los ferrocarriles. Podemos esperarnos cual-quier cosa.
Si ésas son las oportunidades no destacables, ¿cuáles son las destacables?
Creo que son las oportunidades de empezar a trabajar en las áreas de no-crecimiento, de no-aumento de la po-blación y de no-aumento de la industrialización. Sin em-bargo, éstas son áreas destacables más desde el punto de vista intelectual que desde el que usted creo que pien-sa. No son oportunidades que vayan a representar un gran rendimiento económico para el accionista, si es eso lo que entiende por oportunidad destacable.
El desafío: cómo gestionar una empresa
de éxito sin necesidad de que crezca
¿Eso es una oportunidad? A mucha gente no se lo pa-recería.
Pienso que sí lo es. No obstante, se entienda o no co-mo oportunidad, así es cóco-mo los negocios se van a ver afectados. Creo que uno de los principales problemas de la gestión va a ser saber dirigir una empresa de éxi-to que no sea una empresa en crecimienéxi-to, y quitarse de la cabeza la idea de que el éxito se mide sólo por el crecimiento.
¿Se refi ere a la idea de que el crecimiento es necesario para que una empresa siga siendo viable?
Se suele decir mucho “Si te quedas estancado y no cre-ces, fracasas”. Eso puede ocurrir si no tienes un sistema con unas políticas de gestión adecuadas. Claro que es necesario disponer de un cierto margen para mantener la vitalidad y mejorar el producto, pero hay que hacerlo poniendo unos límites a lo que eso va a suponer para el medio ambiente. Que yo sepa, esto no se enseña en las escuelas de negocios.
¿Qué es lo que impide a los gestores y los líderes hacer frente a este desafío o, al menos, explorar sus posibi-lidades?
Nuestra cultura. La cultura que ha evolucionado duran-te los últimos cien o ciento cincuenta años, o incluso más, la cultura que afi rma que todos los problemas se solucionan con tecnología, la cultura que dice que el cre-cimiento es bueno y no tiene por qué parar nunca, la cultura que evita que nos metamos en cuestiones como el control de la población porque es un área impredeci-ble y polémica. Me refi ero a esa idea generalizada de que podemos apañárnoslas haciendo frente a los síntomas en lugar de ir al origen de la cuestión.
La crisis como obstáculo
¿Piensa que la crisis económica hará que nos replan-teemos más algunas de esas convicciones, por muy arraigadas que estén? Quizá la idea de poder gestio-nar de forma viable una empresa que no crezca empie-ce a ser vista como una opción atractiva. ¿Cree que la sostenibilidad a largo plazo, una sostenibilidad sana y no basada en el crecimiento, se convertirá en un valor en alza?
Pienso que sí es más probable que en estos momentos se cuestionen más cosas que hace veinte años, pero creo también que, a largo plazo, sobrevivir a la crisis actual no es equivalente a sostenibilidad. La supervivencia a largo plazo exige poner en marcha un conjunto de prác-ticas estratégicas y de gestión a largo plazo. Para esto hay que formar a la gente. Hay que contar con una es-tructura interna que produzca una rotación, es decir, un fl ujo de personas y recursos hacia dentro y hacia fuera de la organización, sin que esto suponga unos costes in-directos demasiado elevados.
¿Así que no cree que la creciente concienciación que existe sobre la sostenibilidad, junto con las nuevas pre-siones económicas, supondrán una oportunidad para que las propias empresas introduzcan cambios cultu-rales internos, es decir, formas de funcionar que sean nuevas, pero que no hagan peligrar su existencia o mi-nen su habilidad para atraer a los accionistas?
Es posible, pero dudo que sea algo probable. Es muy di-fícil separar la sostenibilidad de las difi cultades econó-micas actuales, que quizá no hayan hecho más que des-puntar y que, a corto plazo, en los próximos cinco u ocho
años, pueden dominar la cuestión de la sostenibilidad. Las empresas van a estar centradas en la supervivencia, no en la sostenibilidad, que será una idea que cobre fuer-za dentro de quince años, cuando las discusiones actua-les sobre el tema hayan madurado y hayan logrado des-hacerse de esa idea de que se puede resolver la sosteni-bilidad tratando los síntomas y no las causas. De
JAY FORRESTER: “LA SUPERVIVENCIA A LARGO PLAZO EXIGE PONER EN MARCHA UN CONJUNTO DE PRÁCTICAS ESTRATÉGICAS Y DE GESTIÓN...”
mento, seguiremos sometidos al trauma de los cambios económicos actuales.
Qué deberíamos entender
por sostenibilidad
¿A qué se refi ere cuando dice que la sostenibilidad co-brará fuerza “cuando maduren las discusiones ac tua-les”? ¿Cómo cree que los demás defi nen la soste ni bili-dad? ¿Cómo entiende usted el problema de la sos te ni-bi lidad?
El problema de la sostenibilidad existe porque, efectiva-mente, hay un problema de superpoblación, de escasez
de agua, de escasez de recursos de todo tipo en diferen-tes grados, escasez de tierra, que provoca guerras... Sin embargo, la reacción en la mayoría de los casos se sue-le orientar a tratar los síntomas, no las causas; se bus-can formas de conseguir más energía o de refi nar la sal
marina, pero esto no mejora las cosas, sino que las em-peora, ya que se crea la ilusión de que no tenemos que hacer frente al crecimiento de la población o al de la in-dustrialización, las dos fuerzas fundamentales que es-tán en el origen del problema.
En todas las iniciativas que se ponen en marcha para hacer de la Tierra un planeta sostenible, para intentar entender, restaurar y gestionar el medio ambiente, nun-ca se habla de cómo poner límite al crecimiento de la población o de detener el crecimiento de la industriali-zación. Con estas iniciativas sólo se conseguirá agudi-zar el problema, porque lo que hacen es desviar la aten-ción de los asuntos verdaderamente relevantes.
¿Por qué no se hace frente a las causas reales?
Por corrección política, quizá.
¿De verdad?
Por no ver el verdadero problema, quizá.
¿Cómo defi ne la sostenibilidad?
La sostenibilidad es un estado en el cual la población no crece y la industrialización y el uso de los recursos no crecen. Y, como quizá ya nos hemos pasado, habría que trabajar para reducir ambas cosas.
Es decir, que la idea del desarrollo sostenible de la que tanto se habla...
Eso es un oxímoron.
Sus libros Urban Dynamics y World Dynamics, publi-cados en 1969 y 1971, se basan en complejos modelos informáticos que simulan la interacción de las fuerzas que afectaban a la salud de las ciudades y a la del mun-do, respectivamente. A eso se le podía haber llamado “sostenibilidad”, pero usted no lo llamó así.
No, no hablábamos de sostenibilidad, sino de equilibrio, de condiciones para el equilibrio. Se trata de dar con una forma de que los seres humanos encuentren un equili-brio con su entorno; no una “sostenibilidad”, sino un equilibrio. Hoy día, la palabra sostenible no tiene ningún signifi cado útil. Yo vuelvo al equilibrio, a la constancia.
Síntomas frente a causas
Esto no parece tener mucho que ver con lo que la gen-te entiende por sosgen-tenibilidad.
Bueno, muchas veces la gente trata de abordar los sín-tomas; se piensa que de un modo u otro los problemas se resolverán con más tecnología. Sin embargo, la tec-nología a lo largo de los últimos veinte años no ha
he-“Es necesario disponer de un
cierto margen para mantener
la vitalidad y mejorar
el producto, pero hay que
hacerlo poniendo unos límites
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cho más que contribuir a crear crecimiento de pobla-ción, así que yo diría que los esfuerzos que tengan que ver con las soluciones tecnológicas desvían la atención de las causas reales del desafío de la sostenibilidad. Tra-tando los síntomas, intenTra-tando solucionar esos proble-mas uno a uno, empeoraremos las cosas.
Se trata del mismo patrón que hemos visto en las em-presas cuando las entendemos como sistemas: la gente hace cosas pensando que van a solucionar el problema, pero esas mismas cosas resultan ser las causas del pro-blema. Esto es el pan nuestro de cada día. Ocurría en el trabajo sobre las urbes y ocurre en las empresas. Y yo diría que ocurre en casi todas las actividades medioam-bientales.
¿Hay alguna forma de romper ese patrón, en su opinión? ¿Cuáles son las preguntas que nos deberíamos hacer para avanzar de forma signifi cativa en este debate?
Le responderé planteando una serie de preguntas. ¿De verdad cree que el problema de la sostenibilidad se re-suelve con más tecnología? ¿Cuál cree que es la causa subyacente? El problema de la sostenibilidad se trata en relación con las acciones futuras que se van a imple-mentar para resolverlo, pero no se tienen en cuenta sus causas. Por tanto, la pregunta es “¿Qué ha provocado que nos encontremos en una crisis de sostenibilidad?”. No veo cómo se puede responder a esta pre gun ta sin decir que los índices de población son muy elevados y que el nivel de vida per cápita, o la industrialización, es otra de las causas.
Y creo que cada país va a tener que plantearse cada vez más su propia población frente a su nivel de vida. Dicho de otra manera, ¿a cuánta población puede aco-ger y qué nivel de vida puede tener, dentro de sus pro-pias fronteras?
¿Necesitamos información nueva para encontrar res-puestas a esas preguntas?
No. Si se analizan a fondo las fuerzas que están causan-do el problema, enseguida se ve que hay mucha infor-mación disponible. Lo primero que hay que hacer es
en-tender por qué tenemos un problema, y no veo que ha-ya ha-ya ningún debate abierto sobre esto. Una vez que re-conozcamos que tenemos un problema, estaremos en el buen camino para empezar a hablar de lo que vamos a hacer para solucionarlo.
“El problema
de la sostenibilidad se trata
en relación con las acciones
futuras que se van
a implementar para resolverlo,
pero no se tienen en cuenta
sus causas”
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