UNIVERSIDAD TÉCNICA PARTICULAR DE LOJA
La Universidad Católica de Loja
ESCUELA DE CIENCIAS CONTABLES Y AUDITORIA
MODALIDAD ABIERTA Y A DISTANCIA
Diseño, análisis e interpretación de Indicadores de Gestión para la Dirección de Higiene del
Municipio de Chone, en el periodo 2008.
AUTORES: Wendy Johanna Collantes Torres y Carlos Eduardo García Andrade
DIRECTORA DE TESIS: Dra. Zulema Malo Montoya
CENTRO UNIVERSITARIO CHONE
2009
UNIVERSIDAD TÉCNICA PARTICULAR DE LOJA
La Universidad Católica de Loja
Dra. Zulema Malo Montoya,
DOCENTE DE LA ESCUELA DE CIENCIAS CONTABLES Y AUDITORÍA
C E R T I F I C A:
Que el presente trabajo de tesis l realizado por los estudiantes: Wendy Johanna Collantes Torres y Carlos Eduardo García Andrade, ha sido orientado y revisado durante su ejecución, por lo tanto autorizo su presentación.
Loja, agosto del 2009
Dra. Zulema Malo Montoya.
“Nosotros Wendy Johanna Collantes Torres y Carlos Eduardo García Andrade declaramos ser autores del presente trabajo y eximimos expresamente a la Universidad Técnica Particular de Loja y a sus representantes legales de posibles reclamos o acciones legales.
Adicionalmente declaramos conocer y aceptar la disposición del Art. 67 del Estatuto Orgánico de la Universidad Técnica Particular de Loja que en su parte pertinente
textualmente dice: “Forman parte del patrimonio de la Universidad la propiedad intelectual
de investigaciones, trabajos científicos o técnicos y tesis de grado que se realicen a través, o con el apoyo financiero, académico o institucional (operativo) de la Universidad”
Wendy Johanna Collantes Torres Carlos Eduardo García Andrade
Autor Autor
AUTORÍA
Las ideas, conceptos, procedimientos y resultados vertidos en el presente trabajo,
son de exclusiva responsabilidad de los autores.
Wendy Johanna Collantes Torres Carlos Eduardo García Andrade
Autor Autor
DEDICATORIA
En el plano divino de mi padre celestial por incentivarme el deseo de superación y sabiduría en mis estudios.
A mi querido esposo por ser un pilar fundamental en mi vida, a mis tres adorados hijos porque siempre serán el impulso para progresar y salir adelante.
Por el apoyo y amor que siempre me han brindado mis padres y Ladys, a todos ustedes mil gracias de todo corazón.
Wendy Johanna
DEDICATORIA
Cada atardecer lleva consigo la esperanza de un nuevo amanecer. Culminar una carrera es inicio de otra meta de vida.
El trabajo de tesis previa la obtención del titulo de Ingeniero en Contabilidad lo dedico a mi familia.
A mis padres, iconos de dedicación y esfuerzo por hacer de sus hijos profesionales de reconocimiento.
A mi esposa, mi apoyo y fortaleza.
A mis hijos, fuentes de inspiración para culminar cada meta propuesta.
Carlos Eduardo.
AGRADECIMIENTO
A la Universidad Técnica Particular de Loja por permitirnos realizar nuestros estudios profesionales, a través de la Educación a Distancia.
Nuestro reconocimiento al personal de la Dirección de Higiene del Municipio de Chone, por su gentil colaboración al proporcionar toda la información necesaria para desarrollar el presente trabajo de investigación.
De manera especial, nuestro sincero agradecimiento a la Dra. Zulema Malo Montoya., por haber guiado y orientado acertadamente nuestro trabajo de tesis..
Finalmente agradecemos a todas las personas que de una u otra manera colaboraron con nosotros hasta la culminación de nuestro trabajo.
Wendy Johanna Collantes Torres Carlos Eduardo García Andrade
ÍNDICE DE CONTENIDOS
Certificación
ii
Declaración y cesión de derechos
iii
Autoría
iv
Dedicatoria
v
Agradecimiento
vii
Índice de contenidos
viii
Resumen ejecutivo
xii
CAPÍTULO I.- ANTECEDENTES DE LA EMPRESA
1.1.- Descripción de la Empresa 1.2.- Base Legal
1.3.- Organigrama y/o mapa de proceso 1.4.- Plan Estratégico Cantonal
1.4.1.- Misión 1.4.2.- Visión 1.4.3.- Valores
1.4.4.- Objetivos Estratégicos
1.4.5.- Análisis FODA del Municipio de Chone.
CAPÍTULO II.- MARCO TEORICO
2.1.- Planificación 2.1.1.- Estratégica 2.1.2.- Corporativa 2.1.3.- Operativa
2.2.- Indicadores 2.2.1.- Conceptos 2.2.2.- Características 2.2.3.- Importancia 2.2.4.- Clasificación
2.2.5.- Aspectos a considerar en la Formulación de Indicadores 2.2.6.- Manejo y presentación de los Indicadores
2.3.- Cuadro de Mando Integral 2.3.1.- Perspectivas Financieras 2.3.2.- Perspectivas Proceso Interno
2.3.3.- Perspectivas de Aprendizaje y Crecimiento 2.3.4.- Perspectivas del Cliente
CAPÍTULO III.- DISEÑO, ANALISIS E INTERPRETACION DE INDICADORES
3.1.- Identificación de las áreas relevantes, variables y objetivos.
3.1.1.- Departamento de alcantarillas
3.1.1.1.- Plan Operativo del departamento de alcantarillas 3.1.1.2.- Variables del departamento de alcantarillas 3.1.1.3.- Objetivos del departamento de alcantarillas
3.1.2.- Departamento de aseo y recolección de basura
3.1.2.1.- Plan Operativo del departamento de aseo y recolección de basura 3.1.2.2.-. Variables del departamento de aseo y recolección de basura 3.1.2.3.- Objetivos del departamento de aseo y recolección de basura
3.1.3.- Departamento de parques y jardines
3.1.3.1.- Plan Operativo del departamento de parques y jardines 3.1.3.2.- Variables del departamento de parques y jardines 3.1.3.3.- Objetivos del departamento de parques y jardines
3.2.- Preparación de Indicadores
3.2.1.- Departamento de alcantarillas
3.2.2.- Departamento de aseo y recolección de basura 3.2.3.- Departamento de parques y jardines
3.3.- Diseño de cuadro de indicadores de la Dirección de Higiene del Municipio de Chone.
3.4.- Análisis e Interpretación
3.4.1.- Departamento de alcantarillas
3.4.2.- Departamento de aseo y recolección de basura
3.4.3.- Departamento de parques y jardines
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
RESUMEN EJECUTIVO
El presente trabajo de Tesis es requisito básico previa la obtención del titulo de Ingeniero en Contabilidad y Auditoría, luego de cinco años de estudios que iniciamos quienes somos los autores Wendy Johanna Collantes Torres y Carlos Eduardo García Andrade. Esta tesis consiste en el diseño, análisis e interpretación de Indicadores de Gestión para la Dirección de Higiene del Municipio de Chone, en el periodo 2008. Es decir en la representación cuantitativa que mide el cambio de las variable obtenidas de la Dirección de Higiene con respecto a los objetivos operativos, comparadas con las metas trazadas en el presupuesto Municipal para monitorear los avances y retrocesos en el logro de los objetos de seguimiento, valorar el desempeño de los departamentos de Alcantarillado, Aseo y Recolección de Basura y Parques y Jardines.
La tesis consta de tres capítulos básicos. El primer capitulo está dedicado a los antecedentes del Municipio de Chone, en el que se hace constar la descripción de la Municipalidad como un ente público autónomo cuya actividad económica principal son las actividades administrativas, ejecutivas y legislativas realizadas por municipios, la misma que se encuentra regentada por bases legales como Ley de Régimen Municipal, como principal
instrumento legal en cuyo Art. 1 indica que “El municipio es la sociedad política autónoma subordinada al orden jurídico constitucional del Estado, cuya finalidad es el bien común local y, dentro de éste y en forma primordial, la atención de las necesidades de la ciudad, del área metropolitana y de las parroquias rurales de la respectiva jurisdicción. El territorio de cada cantón comprende parroquias urbanas cuyo conjunto constituye una ciudad, y parroquias rurales”1. La Ley Orgánica de Contraloría General del Estado, es también base legal para
controlar la gestión municipal, así como también el Municipio se rige por la Ley de Presupuesto del Sector Publico, Normativas de Presupuestos del Sector Públicos, Normas de Control Interno, entre otras. En el primer capítulo también se expone el Organigrama estructural del Municipio de Chone, el mismo que está dado por niveles Directivo, Ejecutivo, Asesor, de Apoyo y Operativo, con los diferentes Organismos, Direcciones y Departamentos municipales; es imprescindible que se haga constar el mapa de procesos de la Dirección de Higiene Municipal, con sus departamentos de Alcantarillados, Aseo y Recolección de Basura y Parques y Jardines que diariamente laboran para que la ciudad de
Chone y el Cantón en general se encuentren dentro de los niveles de higiene adecuado para una ciudad en crecimiento, para lo que se apoyan en el Plan Estratégico Cantonal y el Plan Operativo de la Dirección de Higiene, que también se hace constar en su parte pertinente en el presente trabajo.
En el segundo capítulo se hace referencia al Marco Teórico investigado para realizar la Tesis de Grado, en la que se hace constar definiciones de la Planificación Estratégica, Planificación Corporativa y Planificación Operativa, además de las definiciones, características, importancia, clasificación de los indicadores, además del los aspectos a considerar en la formulación de Indicadores y una explicación exhaustiva del Manejo y presentación de los indicadores que sirvieron de base la para la elaboración de nuestro trabajo. Se consideran también las diferentes perspectivas del Cuadro de Manejo Integral, que constituyen una de las herramientas más eficaces para implementar y llevar a la práctica el plan estratégico de la Compañía. Se especifica que el Cuadro de Mando es un poderoso instrumento para medir el desempeño corporativo y se ha demostrado que es la herramienta más efectiva para enlazar la visión, misión y la estrategia a cinco medidas de desempeño, y permite ofrecer una visión completa de la organización, siendo el elemento esencial del sistema de información que sirve de apoyo al sistema de control de gestión en su misión de mejorar su nivel de competitividad en el largo plazo.
En el Tercer capítulo se diseñan los indicadores y se realizan los respectivos análisis y se interpretan los resultados por cada uno de los Departamentos de la Dirección de Higiene, haciendo énfasis en la identificación de la áreas relevantes, variables y objetivos de los Departamentos de Alcantarillas, Aseo y Recolección de Basura, y Parques y Jardines, haciendo mención del Plan Operativo, la identificando las variables y los objetivos por cada uno de ellos, antes de preparar los indicadores por separado para cada departamento, y luego realizar el diseño de cuadro de indicadores para analizar e interpretar los resultados e indicar causas por las que no se cumple el estándar en cada objetivo y las debidas sugerencias para mejorar o alcanzar el estándar en cada objetivo.
Este trabajo es de suma importancia para el Municipio de Chone, para conocer como está trabajando la Dirección de Higiene y emprender en estrategias de superación o mejoramiento del rendimiento de los Departamentos de Alcantarillas, Aseo y Recolección de Basura, y Parques y Jardines, basados en los resultados de los Indicadores de Gestión que
realizamos y en el cual muestran resultados varios que van desde la baja efectividad especialmente en el Departamento de Aseo y Recolección de Basura, que tiene como meta recolectar el 85% de los desechos sólidos producidos en el Cantón Chone con un presupuesto de $648.293.79, y apenas se alcanzó el 75% de la meta trazada con casi la totalidad del presupuesto elaborado para alcanzar el 100% de la meta; hasta alta efectividad como en el caso de la contratación y construcción de cuatro fases de la Red de Alcantarillado en la Ciudad de Chone, en la que se alcanzó el 100% de la meta propuesta con un 101% del presupuesto inicial para terminar las cuatro fases de la Red de Alcantarillado.
El Municipio de Chone, a través de la Dirección de Higiene con la colaboración del Ing. Colon Pino Santos Director de Higiene Municipal, prestó todas las facilidades para la elaboración de la presente tesis, con información en reportes escritos y trasladándose con nosotros para observar los trabajos que en esta Dirección se realizan en cada uno de los departamentos, en el que constatamos que los Desechos sólidos son depositados en un basurero municipal sin tratamiento adecuado, que los Parques y Jardines municipales se encuentran en perfecto estado y que las nuevas redes de Alcantarillado están en funcionamiento pleno.
Conocemos que para el Plan de Obras del año 2010 se encuentran estudiando la posibilidad de contratar un especialista para realizar un estudio profundo del tratamiento de los desechos sólidos del cantón para mejorar la calidad del medio ambiente en Chone.
CAPÍTULO I
ANTECEDENTES DE LA EMPRESA.
1.1.- Descripción de la empresa.
El 20 de Septiembre de 1894 se realizó la primera sesión inaugural del Cabildo Chonense, dando origen al Municipio del Novel Cantón Chone, siendo su primer Presidente el Ilustre Poeta, escritor y acaudalado agricultor Don Marcos Aray Dueñas; quien fue acompañado por los siguientes honorables personajes: como Vice-Presidente Don Benito Santos Macay y como ediles del Cantón Chone, los señores José Jacinto Montesdeoca, Apolinar Hidalgo Zambrano y Manuel de Jesús Mendoza Vélez, actuó como secretario Don José Antonio Salazar Farías, como Síndico Don Nicolás Moreira Pino. El Primer Jefe Político fue Don Rafael Pazmiño y el primer Comisario Nacional de Policía Don Braulio Zambrano Loor. En la actualidad el Alcalde elegido para el periodo 2009-2013 es el Dr. Ítalo Colamarco Vera. Es una institución pública cuya actividad económica principal son las actividades administrativas, ejecutivas y legislativas realizadas por municipios.
1.2.- Base Legal.
El Gobierno Municipal del Cantón Chone, fue creada mediante Decreto Legislativo del 24 de Julio de 1894, publicado en Registro Oficial No. 287 del 30 de Julio del mismo año, e inició sus funciones el primero de noviembre de 1894 al momento que se llevaron a efecto las elecciones para Concejales del novel cantón.
Ley; y el en Capítulo Cuarto denominado “Régimen de Competencias” en su art. 264
establece las competencias exclusivas para los gobiernos municipales tales como: planificar el desarrollo cantonal con planes de ordenamiento territorial; ejercer el control sobre uso y ocupación del suelo urbano y rural; planificar, construir y mantener la vialidad urbana; prestar servicios de agua potable, alcantarillado, depuración de aguas residuales, manejo de desechos sólidos; actividades de saneamiento ambiental; crear, modificar o suprimir mediante ordenanzas, tasas y contribuciones especiales de mejoras; planificar, construir y mantener la infraestructura física y los equipamientos de salud y educación; Preservar, mantener y difundir el patrimonio arquitectónico; formar y administrar los catastros inmobiliarios urbanos y rurales; delimitar, regular, autorizar y controlar el uso de las playas de mar, riberas y lechos de ríos, lagos y lagunas; Preservar y garantiza el acceso de las personas a las playas de mar, riberas de ríos, lagos y lagunas; Regular, autorizar y controlar la explotación de materiales áridos y pétreos; Gestionar los servicios de prevención, protección, socorro y extinción de incendio y gestionar la cooperación internacional para el cumplimiento de sus competencias, además de la administración del Sistema Público de Registro de la Propiedad que en conjunto con el Ejecutivo se encuentra estipulado en el Art.
265 del Capítulo Cuarto “Régimen de Competencia” de la Constitución General del Estado.
La Ley que regula a los municipios como una sociedad política autónoma subordinada al orden jurídico constitucional del Estado es la Ley Orgánica de Régimen Municipal, que constan de 559 artículos, estructurados en doce títulos, que contienen principalmente el enunciado de que el Municipio es una sociedad política autónoma subordinada al orden jurídico constitucional del Estado, cuya finalidad es el bien común local y, dentro de éste y en forma primordial, la atención de las necesidades de la ciudad, del área metropolitana y de las parroquias rurales de la respectiva jurisdicción, se establecen la constitución y fusión de cantones, la división de los cantones en parroquias, los fines municipales y específicamente se determinan las autonomías municipales y las interrelación de la municipalidad con el estado, da la normativa para la constitución del Concejo Cantonal, formado y administrado conjuntamente por el Concejo y el Alcalde o Presidente del Cabildo, quienes, con funciones separadas, están obligados a colaborar armónicamente en la obtención de los fines del Municipio, siendo el Alcalde o el Presidente del Cabildo, en su caso, es el superior jerárquico se encuentran también las funciones de la Administración Municipal, las cuales son Planificación y Urbanismos, Obras Publicas, Servicios Públicos, Educación y Cultura, Hacienda Municipal, Justicia y Policía, y en el Párrafo 4 Artículo 164 se establece las
funciones de Higiene y Asistencia Social, específicamente el literal C dice: “Vigilar desde el
servicios higiénicos, depósitos de basura, solares no edificados, canales, pozos,
bebederos y toda otra instalación sanitaria reúnan los requisitos señalados por las
disposiciones sanitarias de la autoridad de salud”, que es la función específica del Municipio donde le faculta el tratamiento de los Desechos Sólidos, sobre el cual se basa nuestra tesis. En este Titulo se norma también la estructura administrativa, los funcionarios municipales y las empresas municipales.
En esta Ley se Regulan los Bienes e Ingresos Municipales, el Planeamiento Físico y Urbanístico y de la Obras Publicas, así como también los Impuestos, Tasas Municipales, Contribuciones Especiales, la Administración Financiera, y se estructura el Presupuesto Municipal.
La Contraloría General del Estado, como ente de control y a través de la Ley Orgánica de La Contraloría General del Estado, de acuerdo al Capitulo tres SISTEMAS DE CONTROL EXTERNO, sección uno que establece el alcance y las modalidades de las auditorias gubernamentales, se constituyen en bases para el funcionamiento de la Municipalidad de Chone, pues en base al control externo que se ejercerá por medio de la Contraloría General del Estado, se pueden realizar exámenes especiales que verificará, estudiará y evaluará aspectos limitados o de una parte de las actividades relativas a la gestión financiera, administrativa, operativa y medio ambiental, con posterioridad a su ejecución; Así también con mucha regularidad se realizaran auditorias de obras públicas o de ingeniería, para examinar la administración de las obras publicas, el manejo de los contratos, la gestión de los contratistas, la eficacia de los sistemas de mantenimiento y el cumplimiento de las cláusulas contractuales. De la misma manera y por la importancia actual del medio ambiente, se realizarán auditorías ambientales destinadas a examinar los procedimientos de realización y aprobación de los estudios y evaluaciones de impacto ambiental en los términos establecidos en la Ley de Gestión Ambiental.
gestión: el proceso administrativo, las actividades de apoyo, financieras y operativas; la eficiencia, efectividad y economía en el empleo de los recursos humanos, materiales, financieros, ambientales, tecnológicos y de tiempo; y, el cumplimiento de las atribuciones, objetivos y metas institucionales, y nuestro trabajo está basado específicamente en la gestión realizada por el Municipio de Chone en la recolección y tratamiento de los desechos sólidos en nuestro cantón.
En la misma Ley Orgánica de la Contraloría General del Estado, se pauta la Responsabilidad Administrativa Culposa, para las autoridades, dignatarios, funcionarios y servidores de las instituciones del Estado, donde se establecen en base al análisis documentado del grado de inobservancia de las disposiciones legales relativas al asunto del que se trate, indicando que se incurrirá en responsabilidad administrativa culposa cuando por acción u omisión se incumpla con alguna de las catorce causales que se mencionan el artículo 45 de la Ley Orgánica de la Contraloría General del Estado. Y se estipula la sanción por falta administrativas, que sin perjuicio de las responsabilidades administrativas culposas o penales a las que hubiere lugar, se sancionaran, las mismas que deben ser desde una remuneración mensual unificada hasta diez remuneraciones mensuales unificadas del dignatario, autoridad, funcionario o servidor, de acuerdo a la gravedad de la falta cometida, pudiendo además ser destituido del cargo, de conformidad con la ley, en esta misma la Ley en su artículo 77 menciona los deberes y atribuciones generales de las máximas autoridades de las instituciones del estado, los mismos que son responsables de los actos, contratos o resoluciones emanados de su autoridad.
de Higiene realiza cada año en el mes de julio y agosto para ser remitido al departamento Financiero.
La Normativa de Presupuesto del Sector Publico publicado en el suplemento-Registro Oficial no. 249 del 22 de enero del 2001 es también ámbito legal para la elaboración de la presente investigación en el Municipio de Chone, en la cual se reglamentan las políticas que se deben llevar para elaborar el Plan Operativo Anual para cada ejercicio económico, en la que debe constar cada uno de los proyectos que se realizaran durante el año fiscal incluido los proyectos ambientales y diarios como la recolección y tratamiento de los desechos sólidos del cantón como eje principal para la conservación del medio ambiente de Chone.
Las Normas de Control Interno, forman parte de la base legal para nuestro trabajo de investigación especialmente las siguientes:
1.3.- Organigrama y/o mapa de procesos
Organigrama Estructural del Municipio de Chone
de los deberes y obligaciones del personal, establecidos en las Leyes y Reglamentos; La Dirección Administrativa, que organiza, dirige y controla la organización de las tareas administrativas de la Municipalidad; La Dirección Financiera, en donde se planifica, organiza, dirige y controla la administración de los Recursos financieros de la Institución. El Nivel Operativo, que es responsable de la ejecución de planes, programas y proyectos encaminados al cumplimiento y consecución de los objetivos municipales, conformado por Dirección de Obras Publicas, en donde se planea, programa y proyectan las obras municipales locales necesarias y se llevan a cabo la construcción de dichas obras; la Dirección de Higiene, que se encarga de establecer, ampliar, operar y mantener en forma adecuada, efectiva y eficiente los servicios de Alcantarillado, Aseo y Recolección de basura y Parques y Jardines del Cantón Chone; La Dirección de Educación y Cultura, donde se desarrollan programas para rescatar y promocionar los valores culturales y deportivos del Cantón; El Departamento de Justicia, Policía y Vigilancia, que cumple y hace cumplir las Leyes, Ordenanzas y disposiciones de las autoridades municipales competentes; Dirección de Desarrollo Comunitario, encargado de propender el bienestar de la comunidad; La Dirección de Turismo y Medio Ambiente, que se encarga de cumplir y hacer cumplir las Leyes y Ordenanzas dirigidas al estimulo del Desarrollo Turísticos y manejo del Medio Ambiente; La Dirección de Servicios Públicos, que se encarga de establecer, ampliar, operar y mantener en forma adecuada, efectiva y eficiente los servicios de Camal, Cementerio, Centro Comercial y Mercados y Unidad Educativa Municipal y La Administración de la Terminal Terrestre que planifica, organiza y ejecuta acciones para el cuidado, mantenimiento y administración de la Terminal Terrestre Sixto Duran Ballén del Cantón Chone.
NIVELES GOBIERNO MUNICIPAL DEL CANTON CHONE
DIRECTIVO PERMANENTES
ESPECIALE S
MESA DE EXCUSAS Y CALIFICACIONES
COMITÉ INTERNO DE PLANIFICACION Y SEGUIMENTO EJECUTIVO
ASESOR
TESORERIA CONT RENTAS
CONTABILIDAD
APOYO BODEGA
AVALUOS Y CATASTRO
OPERATIVO
* Unidad de * Comisaría * Biblioteca * Clínicas * Camal * Fiscalización Alcantarillado * Policía * Museos Móviles * Cementerio
* Taller mantenimiento * Aseo y Recolección Metropolitana * Unidad Educativa * Centro Comercial y Mercados
de basura. Municipal
* Parques y Jardines
Fuente: Municipio de Chone – Dirección Técnica de Planificación Elaborado por: Ec. Jean Carlos Cevallos
COMITÉ DE COOP. COMT. Y JUNTAS PARROQUIALES
CONCEJO CANTONAL COMISIONES
ALCALDE
SECRETARIA TECNICA DE PLANIFICACION
DIRECCION DE PLANIFICACION Y
URBANISMO AUDITORIA INTERNA
ASISTENTE DE ALCALDIA ASESORIA JURIDICA PATRONATO DE AMPARO SOCIAL ARCHIVO GENERAL SECRETARIA GENERAL RELACIONES PÚBLICAS JEFATURA DE RR HH DIRECCION ADMINSTRATIVA DIRECCION FINANCIERA COMPUTO DIRECCION DE OBRAS PÚBLICAS DIRECCION DE HIGUIENE JUSTICIA, POLICIA Y VIGILANCIA DIRECCION EDUCACION Y CULTURA DIRECCION DESARROLLO COMUNITARIO TURISMO Y MEDIO
MAPA DE PROCESOS DEL DEPARTAMENTO DE HIGIENE
Fuente: Municipio de Chone - Direccion de Higiene Elaborado por: Ec. Jean Carlos Cevallos
DIRECTOR DE HIGIENE
Ing. Colon Pino Santos
ALCANTARILLADO
INSPECTOR JEFE SECRETARIA
CHOFERES DE
SIFONEROS
ASEO Y RECOLECCION DE
BASURA
PARQUES Y JARDINES
OBREROS DE
MANTENIMIENTO
OBREROS DE LIMPIEZA
CHOFERES DE
RECOLECTORES Y
VOLQUETES
OBREROS DE
RECOLECCION DE
BASURA
OBREROS DE LIMPIEZA
MACHETEROS SECRETARIA
Flujo de procesos de la Dirección de Higiene
Fuente: Municipio de Chone-Direccion de Higiene Elaborado por: Ing. Colon Pino Santos
La Dirección de Higiene planifica y organiza la administración de los servicios de Alcantarillado, Aseo y Recolección de Basura y Parques y Jardines municipales.
El Jefe de Aseo y Recolección de Basura, elabora recorrido de las unidades de recolección de basura y remite al Inspector Jefe.
Elabora también el Plan
Operativo del
Departamento y lo
remite al Director de Higiene
El Jefe de Alcantarillado,
elabora el plan de
mantenimiento de la Red de Alcantarillado y lo remite al Inspector Jefe;
Elabora el Plan
Operativo del
Departamento y lo
remite al Director de Higiene
El Jefe de Parques y Jardines, elabora plan de mantenimiento de los Parques y jardines y remite al Inspector Jefe.
Elabora también el Plan
Operativo del
Departamento y lo
remite al Director de Higiene
El Inspector Jefe con la planificación de recorrido
hace cumplir a los
choferes de las volquetas y recolectores de basuras conjuntamente con los obreros e inspecciona su cumplimiento.
El Inspector Jefe con la
planificación de
mantenimiento y hace cumplir a los choferes de
los hidrosuccionadores
conjuntamente con la
plantilla de obreros e
inspecciona su
cumplimiento.
El Inspector Jefe con la planificación
mantenimiento hace
Proceso: planificación, organización y ejecución del servicio de recolección de basura y manejo de los desechos sólidos en el Cantón Chone.
Fuente: Municipio de Chone-Direccion de Higiene Elaborado por: Ing. Colon Pino Santos
El Director de Higiene planifica el proceso
del servico
el Jefe de Aseo y Recoleccion mesnualmente
elabora el recorido, horario y los
responsables
se envia a Direccion de Higiene para
aprobacion
direccion de Higiene remite a Recursos Humanos para control
de personal
Direccion de Higiene aprueba el recorrido y
el horario.
se notifica a los choferes y obreros el
recorrido y horario individualy al Inspector
jefe el recorrido y el horario general.
los choferes y obreros cumplen recorrido en los horarios indicados
el Inspector jefe realiza la inspeccion en los diferentes lugares y horarios sin previo
aviso.
se recolecta la basura en los lugares
indicados
se transportan los desechos solidos al botadero de basura
.
se realiza el tratamiento adecuado
para los desechos solidos
Proceso: dotación del Servicio de mantenimiento de alcantarillado a la ciudadanía
Fuente: Municipio de Chone-Direccion de Higiene Elaborado por: Ing. Colon Pino Santos La Direccion de Higiene constata la necesidad de mantenimiento
se notifica al Departamento de Alcantarillado
El jefe de Alcantarillado notifica al Inspector Jefe para que movilice la cuadrilla
La cuadrilla se moviliza y realiza el mantenimiento
Proceso: mantenimiento de los Parques y Jardines.
Fuente: Municipio de Chone-Direccion de Higiene Elaborado por: Ing. Colon Pino Santos el Director de
Higiene Planifica conjuntamente
con el Jefe de Parque y
jardines
El Jefe de Parques programa al
personal y remite a Recursos Humanos
El Jefe de Parque remite programacion a
Inspector Jefe para mantenimiento
El Inspector moviliza al personal de mantenimiento
y macheteros
se realiza el mantenimiento
1.4.- Plan Estratégico Cantonal
1.4.1.- Misión
El Municipio de Chone es una institución pública cuya actividad económica principal son las actividades administrativas, ejecutivas y legislativas realizadas por municipios, a través de procesos transparentes y equitativos con el objetivo de planificar el desarrollo cantonal y formular los correspondientes planes de ordenamiento territorial, de manera articulada con la planificación nacional, regional, provincial y parroquial, para regular el uso y la ocupación del suelo urbano y rural; Ejercer el control sobre el uso y ocupación del suelo en el cantón; Planificar, construir y mantener la vialidad urbana; Prestar los servicios públicos de agua potable, alcantarillado, depuración de aguas residuales, manejo de desechos sólidos, actividades de saneamiento ambiental y aquellos que establezca la ley; Crear, modificar o suprimir mediante ordenanzas tasas y contribuciones especiales de mejoras; Planificar, regular y controlar el tránsito y el transporte público dentro de su territorio cantonal; Planificar, construir y mantener la infraestructura física y los equipamientos de salud y educación, así como los espacios públicos destinados al desarrollo social, cultural y deportivo, de acuerdo con la ley; Preservar, mantener y difundir el patrimonio arquitectónico, cultural y natural del cantón y construir los espacios públicos para estos fines; Formar y administrar los catastros inmobiliarios urbanos y rurales; Regular, autorizar y controlar la explotación de materiales áridos y pétreos, que se encuentren en los lechos de los ríos, lagos, playas de mar y canteras; Gestionar los servicios de prevención, protección, socorro y extinción de incendios; Gestionar la cooperación internacional para el cumplimiento de sus competencias y en el ámbito de sus competencias y territorio, y en uso de sus facultades, expedir ordenanzas cantonales que mejoren las condiciones de vida de los habitantes.
1.4.2.- Visión
zona rural estará integrada con vías de infraestructura de primer orden y a lo largo del cantón se contará con una amplia cobertura de servicios básicos.
1.4.3.- Valores
Atención de calidad y calidez a los habitantes del Cantón Chone
Servicio oportuno y ágil.
Espíritu de equipo
Fidelidad a la misión institucional.
Formación personal y profesional del personal municipal
Honestidad y responsabilidad de los funcionarios municipales
Respeto a clientes externo e internos
Eficiencia y eficacia en la administración municipal.
Transparencia en la utilización de los recursos municipales.
1.4.4.- Objetivos estratégicos.
Impulsar la educación como instrumento de igualdad de oportunidades, creación de valores en los/as ciudadanos/as para el desarrollo personal y social
Fortalecer la institucionalidad municipal que permita brindar servicios de calidad y transparencia.
Impulsar el modelo de desarrollo local participativo con énfasis en el cuidado del ambiente y en la equidad de género y generacional.
Incrementar los niveles de productividad mediante la capacitación, transparencia de tecnología y acceso democrático a los recursos para producir.
Desarrollar canales de comercialización asociativas para evitar la intermediación, incrementar los ingresos y buscar mercados externos.
Impulsar el desarrollo sostenible del cantón.
incentivar a los ciudadanos del cantón Chone a participar en el desarrollo cantonal con el pago puntual de los impuestos y tasas, e incrementar los ingresos propios.
Integrar a todo el sector rural con vías de primer orden, para impulsar la producción, la equidad regional y el acceso a los servicios.
Aumentar los niveles de cobertura de servicios básicos e hidrosanitarios para mejorar la calidad de vida de la población.
Coordinar y apoyar acciones para la formación de una cultura de salud preventiva con la participación de entidades públicas y privadas.
1.4.5.- Análisis FODA del Municipio de Chone.
FORTALEZAS
- Transferencia de competencias a algunas áreas.
- Marco Legal existente ( Ley de Régimen Municipal y otros) - Índice poblacional compatible
con el territorio.
- Instituciones legalmente establecidas
OPORTUNIDADES
- Préstamos nacionales e internacionales no reembolsables.
- Capacitación política.
- Integración de alianzas con otros cantones (MN).
- Sostenibilidad del Plan de Desarrollo Estratégico cantonal.
- Aplicación de leyes del CEDEM –PHIMA. - Creación de planta Petroquímica de
la provincia. - Desarrollo del proyecto
Manta –Manaos.
DEBILIDADES
- Alto índice de desempleo. -- Corrupción.
- Desconfi anza en el manejo de recursos. - Las instituciones limitan el ejercicio profesional.
- Débil presencia institucional en el contexto nacional.
- Desconocimiento de los principios de autodeterminación de los pueblos.
-- Cultura burocrática. - Cultura tributaria.
- No existe promoción turística en el cantón. - Inasistencia de políticas educativas y culturales.
- Desconfi anza de inversión por problemas naturales.
- Burocracia
AMENAZAS
- Centralismo provincial y nacional.
- Inseguridad jurídica.
- Alza indiscriminada en el pago de
tarifas de servicios básicos.
- Inadecuadas políticas de las
instituciones de
gobiernos seccionales
dependientes.
- Falta de recursos económicos
en instituciones públicas
CAPITULO II
MARCO TEORICO
2.1 PLANIFICACION
2.1.1 Estratégica
La Planificación Estratégica es un proceso de evaluación sistemática de la naturaleza de un negocio, definiendo los objetivos a largo plazo, identificando metas y objetivos cuantitativos, desarrollando estrategias para alcanzar dichos objetivos y localizando recursos para llevar a cabo dichas estrategias.
Es una poderosa herramienta de diagnóstico, análisis, reflexión y toma de decisiones colectivas, en torno al quehacer actual y al camino que deben recorrer en el futuro las organizaciones e instituciones, para adecuarse a los cambios y a las demandas que les impone el entorno y lograr el máximo de eficiencia y calidad de sus prestaciones.
Planificando conseguimos lo siguiente:
Establecer la dirección a seguir por la empresa y sus unidades de negocio Examinar, analizar y discutir sobre las diferentes alternativas posibles. La Planificación facilita la posterior toma de decisiones
Supone mayores beneficios y menores riesgos
La Planificación Estratégica comienza dando respuesta a estas tres preguntas: 1. ¿Dónde estamos hoy?
Análisis de la Situación Análisis del Entorno Análisis Interno
2. ¿Dónde queremos ir?
Objetivos y Metas a largo plazo
3. ¿Cómo podemos llegar a donde queremos ir?
Comprender el Mercado
Comprender la Competencia Negocio Diseñar las Estrategias apropiadas
A la hora de realizar una Planificación Estratégica hemos de evitar cometer errores "típicos" como, por ejemplo:
Dedicar mucho tiempo a la descripción de nuestra empresa en lugar de analizar el
mercado, la competencia o nuestra posición competitiva.
La omisión de Objetivos mensurables. Negligencia en el análisis del mercado.
No determinar con precisión quienes son "todos" nuestros competidores reales y
potenciales, limitando el análisis a mis competidores en cuota.
El Plan Financiero previsto a medio plazo presenta desajustes debido a factores que no
podemos controlar: fluctuaciones, inflación, crisis monetarias, etc.
Para evitar caer en los errores habituales comentados anteriormente, es recomendable: a) El Planning ha de incluir periodos de revisión del Plan
b) La utilización de software y técnicas de "simulación de escenarios" nos puede ayudar a prever las posibles variaciones y corregirlas con mas facilidad
c) Podemos incluir, además de objetivos, metas mensurables. d) Toda estrategia debe incluir una meta mensurable.
e) Determinar bien todos los competidores reales y potenciales.1 2.1.2 Corporativa
Está demostrado que el propósito principal de la planificación corporativa es asegurar que todos los miembros de la organización se integren para formar una empresa común. De ahí
1
que el proceso contemple una correcta información para alcanzar un conjunto de objetivos que relacionamos a continuación:
Ser capaces de realizar previsiones a largo plazo, ajustadas a las necesidades de la organización, garantizando su presencia en los mercados potenciales. Definiendo los objetivos estratégicos en términos fácilmente cuantificables. Identificando los puntos fuertes y débiles de la empresa, mediante análisis y diagnósticos de calidad, realizados permanentemente.
Diseñando planes de acción que el personal en su conjunto pueda entender y en los que se les pueda involucrar y responsabilizar.
Controlando y supervisando periódicamente todas las acciones empresariales para detectar los cambios que puedan producirse en los planteamientos realizados.
La planificación precisa evaluaciones e interpretaciones a partir de los datos obtenidos de su análisis. Ninguna planificación puede ser siempre exacta, pero puede presentar una serie de previsiones razonadas de posibles acontecimientos futuros sobre los que basar su estrategia.
De todas formas, el proceso de análisis de las tendencias mediante estadísticas operacionales, nos ayudará a conocer con más aproximación los cambios que se pueden producir en nuestro mercado. De esta forma podremos actuar inmediatamente y conseguir que nuestras estrategias actúen con mayor rapidez y eficacia que la de nuestros competidores.
Los objetivos cualitativos, que rara vez se explican en términos concretos, sirven de base para la planificación corporativa. Pero para medir el alcance de los objetivos, se ha de expresar de forma cuantificable: cifra y volumen de negocio, porcentajes, etc. Los objetivos cuantificables son compatibles con los análisis o diagnósticos corporativos. Los análisis D. A. F. O. (Debilidades, Amenazas, Fortalezas, Oportunidades) proporcionan el marco adecuado para evaluar la situación de la empresa en cada momento. Estos estudios permiten a los empresarios identificar todas las áreas funcionales de la empresa en la que existe una situación de normalidad, como:
Estructura financiera saneada.
Clima y moral de los empleados y trabajadores. Gama de productos, etc.
Por otro lado, el empresario tiene que identificar y evaluar los puntos débiles de su empresa: Número de quejas o reclamaciones de los clientes.
Tensiones de tesorería.
Manipulación y recobro a los deudores. Deficiencias en investigación y desarrollo, etc.
Si los factores positivos de la gestión son potenciados y los problemas resueltos con eficacia, entonces y sólo entonces, el empresario podrá evaluar sus posibilidades de crecimiento, tanto en su propio mercado como en otras zonas geográficas nacionales e incluso en otros países.
Todos estos aspectos de la gestión que hemos comentado deben quedar incorporados en el diseño y puesta en marcha de los planes de acción corporativos, adquiriendo compromisos y motivación por parte del empresario para llevarlos a buen fin.
Es fundamental para que todo ocurra según el plan previsto que se introduzcan unos sistemas de control y supervisión para conocer en todo momento los resultados reales y efectivos de las estrategias implementadas. Esto nos recuerda que un plan corporativo no es sino un cálculo imperfecto de las posibilidades de la empresa. Habrá que revisarlo continuamente, se trata pues de un proceso, no de un “auto de fe”.2
2.1.3 Operativa
Los objetivos, premisas y estrategias de una empresa determinan la búsqueda y la selección del producto o servicio. Después de seleccionar el producto final se determinan las especificaciones y se considera la posibilidad tecnológica de producirlo. El diseño de un sistema de operaciones requiere de decisiones relacionadas con la ubicación de las instalaciones, el proceso a utilizar, la cantidad a producir y la calidad del producto.
Los sistemas de administración de las operaciones muestran los insumos, el proceso de transformación, los productos y el sistema de retroalimentación.
2
Se rige de acuerdo a los lineamientos establecidos por la planificación táctica y su función consiste en la formulación y asignación de actividades más detalladas que deben ejecutar los últimos niveles jerárquicos de la empresa, por lo general, determinan las actividades que debe de desarrollar el elemento humano, los planes operativos son a corto plazo y se refieren a cada una de las unidades en que se divide un área de actividad.3
La planificación operativa consiste en formular planes a corto plazo que pongan de relieve las diversas partes de la organización. Se utiliza para describir lo que las diversas partes de la organización deben hacer para que la empresa tenga éxito a corto plazo. Según Wilburg Jiménez Castro la planificación puede clasificarse, según sus propósitos en tres tipos fundamentales no excluyentes, que son: a) Planificación Operativa, b) Planificación Económica y Social, c) Planificación Física o Territorial. Según el período que abarque puede ser: a) de corto plazo, b) de Mediano plazo, c) de largo plazo.
Planificación Operativa o Administrativa: se ha definido como el diseño de un estado futuro deseado para una entidad y de las maneras eficaces de alcanzarlo (R. Ackoff, 1970).
"Planificación Económica y Social: puede definirse como el inventario de recursos y necesidades y la determinación de metas y de programas que han de ordenar esos recursos para atender dichas necesidades, atinentes al desarrollo económico y al mejoramiento social del país.
Planificación Física o Territorial: podría ser definida como la adopción de programas y normas adecuadas, para el desarrollo de los recursos naturales, dentro de los cuales se incluyen los agropecuarios, minerales y la energía eléctrica, etc., y además para el crecimiento de ciudades y colonizaciones o desarrollo regional rural.
Planificación de corto plazo: el período que cubre es de un año.
Planificación de mediano plazo: el período que cubre es más de un año y menos de cinco. Planificación de largo plazo: el período que cubre es de más de cinco años" (W. Jiménez C., 1982).4
3 www.monografias.com/trabajos16/planificacion-mercadotecnica/planeacion-mercadotecnica.shtml 4
2.2 INDICADORES
2.2.1 Conceptos
Un indicador es una representación cuantitativa que mide el cambio de una variable con respecto a otra y que comparada con periodos anteriores, productos similares o una meta o compromiso, permite valorar el desempeño. Es por medio de indicadores que se captura, procesa y analiza la información necesaria para monitorear los avances y retrocesos en el logro de los objetos de seguimiento. Por ende, todos los objetos deben tener asociado al menos un indicador que de cuenta de su cumplimiento.
La formulación de indicadores es un proceso que se deriva de los objetos de seguimiento. Es usual cometer el error de iniciar el montaje de un Sistema de Seguimiento definiendo indicadores sin tener en cuenta que es realmente lo que se quiere medir. En este sentido, es recomendable no iniciar la construcción de indicadores sin antes tener validados y revisados todos los objetos de seguimiento a ser incluidos en el Sistema.
Al igual que el objeto de seguimiento, el indicador cuenta con una estructura básica compuesta en este caso por dos elementos.
Estos son
El objeto a cuantificar y
La condición deseada del objeto.5
2.2.2 Características
Los indicadores de gestión deben cumplir con unos requisitos y elementos para poder apoyar la gestión para conseguir el objetivo. Estas características pueden ser:
- Simplicidad (Fácil de entender y usar)
Es importante que los indicadores sean descritos de tal manera que el usuario de la información los entienda, aun cuando la definición misma tenga que emplear terminología técnica. Los indicadores focalizados en el público deben evitar términos
5
técnicos o conceptos abstractos, tales como: “cantidad equivalente a personal a tiempo completo” en vez de “cantidad de personal” que sería mas entendible.
- Comparable
Los indicadores deben ser comparables sobre bases consistentes, tanto entre organizaciones, como a través del tiempo. Lo primero puede ser difícil de lograr debido a diferencias en la calidad de información, métodos de colección de información, etc. y dependerá en que los encargados de juntar la información entiendan perfectamente las definiciones. El segundo caso, la comparación a través del tiempo, es más fácil de lograr, debido a que muchas variables del proceso no cambiarán, o cambiarán lentamente. Pero también en este caso, la forma en la que la información es medida y juntada en una organización puede cambiar, si no es realizada por un área específica. Un aspecto esencial de la comparación de indicadores de gestión es la inclusión del contexto en el que se realiza la comparación. Las circunstancias externas o internas pueden diferir a tal grado, que la comparación no sea válida.
- Verificable
Un indicador debe ser reunido y calculado de tal forma que la información y la data sean verificadas. El indicador debe permitir agregaciones y desagregaciones de la data para realizar recálculos, y debe contar con una descripción de las técnicas estadísticas y de muestreo empleadas. El indicador debe basarse en sistemas confiables de colección de data, y debe ser posible que los gerentes verifiquen la exactitud de la información y la consistencia de los métodos empleados. Esto enfatiza la importancia de buenos controles internos de calidad en diferentes niveles de la organización.
Las revisiones externas, por ejemplo auditorias e inspecciones externas, deben complementar este proceso de control interno.
- Costo efectivo
Otro criterio importante es balancear el costo de reunir información con su utilidad. Cuando sea posible, un indicador debe basarse en información ya disponible y vinculada a actividades de colección de data. Es probable, que lo primero que hace un gerente es establecer la relación coste/beneficio para administrar su área, esta es una forma de establecer un indicador costo/efectivo. Cuando se necesita un indicador nuevo, debe diseñarse el mecanismo para hacer que la colección de data no sea una carga pesada ni para la organización ni para los empleados. Los indicadores obsoletos deben descartarse para mantener los costos de colección de data de un nivel mínimo.
- No ser ambiguos
Debe quedar claro si un incremento en el valor del indicador representa una mejora o un deterioro del servicio. Un cambio en el indicador debe ser capaz de generar una interpretación clara y no ambigua. Los indicadores deben ser diseñados y medidos de tal manera que un incremento en el indicador es posible, sólo si hay una mejora en el servicio. Establecer una meta puede ayudar a reducir la ambigüedad.
- Atribuible
Los gerentes deben estar en la capacidad de influenciar en el desempeño medido por el indicador (es decir, debe estar totalmente bajo su control o, por lo menos, influenciar significativamente en el desempeño). Si este no es el caso, los incentivos para hacer esfuerzos para mejorar el desempeño disminuirán, y los indicadores de desempeño podrían ser calificados como injustos y causarían desmoralización en el equipo. Los asuntos transversales pueden presentar problemas particulares, en los que existe la necesidad que los gerentes acepten responsabilidad conjunta por el desempeño.
- Sensible
Un indicador de gestión debe ser sensible al cambio. Un indicador en el que los cambios en el desempeño vayan a ser demasiado pequeños para registrarlos, tendrá un uso limitado. Este puede ser el caso, particularmente, de los indicadores cualitativos (si/no),
avance, o al convertir un indicador si/no en uno numérico, al preguntar “¿que proporción de los procesos tiene el criterio si?” .
- Evitar incentivos perversos
Al construir un indicador de gestión, es importante considerar que comportamiento puede reforzar. Los indicadores que puedan alentar actividades contra productivas deben ser evitados, de ser posible. Ejemplos de esto son indicadores de gestión que alientan al staff a pasar los problemas a otras áreas que no están siendo medidas o a disponer de recursos desproporcionados para actividades que están siendo medidas. Los indicadores de gestión no deben ser abiertos para una fácil manipulación, y el uso de varios indicadores que se contrabalanceen mutuamente puede ser necesario para evitar el comportamiento descrito.
- Permitir la innovación
La definición de un indicador no debe frenar a una organización para desarrollar procesos innovadores o métodos alternativos, sistemas o procedimientos para mejorar la prestación del servicio. Los indicadores de gestión, idealmente, deben permitir y alentar que dicha innovación ocurra. Los indicadores focalizados en el resultado y en la satisfacción del usuario es más probable que logren esto, que aquellos que miden entradas o productos intermedios de los procesos existentes.
- Estadísticamente válido
Los indicadores deben ser estadísticamente válidos. Los indicadores de gestión basados en pequeños números de casos, probablemente, muestren fluctuaciones anuales substanciales. En estos casos, debemos preguntarnos si un indicador de gestión es el método adecuado para medir el desarrollo del desempeño o si medir un periodo más largo es lo recomendable.
- Oportuno
para la administración operativa del servicio, mientras que otra data está disponible una vez al año para propósitos más estratégicos y de largo alcance. Las organizaciones deben ser conscientes del riesgo de tomar decisiones en data desactualizada o que no es exacta actualmente.6
2.2.3 Importancia
Los indicadores son importantes porque:
1. Permiten medir cambios en esa condición o situación a través del tiempo. 2. Facilitan mirar de cerca los resultados de iniciativas o acciones.
3. Son instrumentos muy importantes para evaluar y dar surgimiento al proceso de desarrollo.
4. Son instrumentos valiosos para orientarnos de cómo se pueden alcanzar mejores resultados en proyectos de desarrollo.7
2.2.4 Clasificación
Los indicadores se clasifican en:
2.2.4.1 Indicadores cuantitativos y categóricos
Los indicadores son una representación, cuantitativa (ordinal) o categórica (descriptiva o cardinal) de las actividades, los productos y los impactos de una organización o un conjunto de organizaciones (administración) que se desarrollan en el marco de sus políticas (articuladas en planes, programas y proyectos). Igualmente, comparan las condiciones presentes en relación con unas condiciones pasadas y una situación deseada (metas) y manifiestan hasta qué punto una Secretaria, Alcaldía o entidad, ha alcanzado los objetivos propuestos.
Las variables de los indicadores son cuantitativas y cualitativas. Proveen un medio para medir resultados de las metas reflejando los cambios de una intervención o para medir la gestión frente a un objetivo planteado. Los indicadores se necesitan para monitorear el progreso respecto a las actividades, objetivos, productos y metas.
6 www.regionjunin.gob.pe/documents/pdf/indidcadores/pdf 7
Aquellas variables cualitativas, o mejor, categóricas, en tanto permiten establecer si el resultado está en un rango bueno, regular o malo, igualmente deberán ser numéricas; por
ejemplo, “bienestar” podrá ser una variable medida que se califica a través de encuestas a
los afectados por una intervención. Recordemos que el umbral son las medidas que resultan de las buenas prácticas, que son los resultados óptimos y que permiten establecer el rango para la categorización.
Todo indicador tiene dimensiones:
Categóricas, cualitativas o cardinales. Se basa en la descripción de las variables y/o del
indicador. Igualmente se pretende calificar el indicador en rangos previamente definidos. Cabe anotar que los umbrales son los niveles óptimos y el rango que se establece entre dichos niveles óptimos (también llamados mejores prácticas), es el espacio en el que se debe mover el resultado de un indicador para que se pueda categorizar como aceptables
Cuantitativas u ordinales- Expresión porcentual, numérica, promedio, número absoluto,
etc.
Todo indicador puede ser presentado como:
Cifra absoluta: Refleja características particulares en un momento dado (Por ejemplo:
Número de estudiantes a nivel primario del colegio / Número total de estudiantes del colegio o número total de mujeres frente al total de la población).
Porcentajes: Se refiere fundamentalmente a aspectos de distribución (Por ejemplo:
Porcentaje de analfabetos en el total de la población, participación del gasto social en el PIB).
Promedios y otras medidas estadísticas: Representa comportamientos típicos,
tales como: promedios6, mediana7, moda8, etc. (Por ejemplo, ingreso per-cápita, la mediana de los salarios de los profesionales y técnicos, Tasa de crecimiento del PIB).
En definitiva, los indicadores sirven para “observar” y medir los cambios cuantitativos
2.2.4.2 Indicadores simples y complejos
Los indicadores se pueden clasificar en simples y complejos. Un indicador simple, es aquel que se define como la conjugación de por lo menos dos variables en una fórmula matemática simple para analizar las causas del cambio de una respecto de la otra. Esto
porque una sola variable no “indica” cómo se está comportando frente a otra. Por ejemplo, la
variable “número de niños alfabetizados de una comunidad x” no es un indicador per se
pues no representa si el número es adecuado, bajo, o sobresaliente, frente a otra variable,
por ejemplo “número total de niños de una comunidad x”.
Otro ejemplo: Si se quiere saber si 1000 policías contratados por una ciudad son suficientes, la única manera de saberlo es referir cada número a otra variable (tamaño de la población de cada ciudad y los niveles de criminalidad). Para homogeneizar el indicador se suele preferir, por ejemplo, número de policías por cada mil habitantes frente a un estándar previamente estipulado.
Así una ciudad A tendrá 23 policías por cada mil habitantes y la B (mejor dotada) 32 policías por cada 1000 habitantes. Ahora bien, para determinar causalidad, sería necesario comparar este indicador con los índices de criminalidad para así determinar si el número de policías se refiere a un nivel alto o bajo y en consecuencia (la causa sería el grado de criminalidad) se requieren más o menos policías.
Los indicadores pueden ser distinguidos por su grado de complejidad: un carácter que depende del grado de elaboración teórica y/o práctica y el grado de dificultad de su cómputo o cálculo. Sin embargo, como se muestra enseguida, un indicador puede manifestarse como un cálculo aritmético elemental mientras su elaboración teórica puede resultar complicada; así mismo, un indicador definido de manera sencilla en lo teórico puede ser muy difícil de calcular por exigencias matemáticas. 8
2.2.5 Aspectos a considerar en la formulación de indicadores.
Existen distintas metodologías para la formulación de indicadores nos fundamentaremos
en el modelo de “Caja Negra” o “Entrada-Insumo- Proceso-Producto-Efecto-Impacto”. De los
cual conceptualizaremos sus significados:
8
Entrada: describe la cantidad de requerimientos de servicios o productos tangibles,
formulados por los clientes o usuarios internos y externos de la unidad de análisis. Se refiere a las solicitudes de información, demanda de bienes y servicios, quejas, reclamos, denuncias, etc.
Insumo: corresponde al conjunto de recursos requeridos por la unidad de análisis, para dar
cumplimiento a los procesos, a fin de atender las demandas de los clientes y usuarios. La calidad de estos insumos incidirá en la calidad de gestión de la unidad de análisis.
Proceso: consiste en la transformación de los insumos mediante los procesos establecidos. Producto: corresponden a los resultados de transformar los insumos mediante los procesos
establecidos.
Efecto: están representadas en las repercusiones inmediatas originadas a través de los
productos resultantes.
Impacto: se define como el propósito final de la unidad de análisis (una política, un
proyecto, un programa, etc.), respecto al entorno donde tiene su incidencia la acción de la organización.
Para la formulación de indicadores seguiremos los siguientes pasos:
Primer Paso: definición del objeto de estudio.
1. Precisar el alcance o área, motivo de evaluación, señalando:
La actividad a evaluar. La unidad de análisis.
El lapso de tiempo seleccionado para practicar su evaluación.
Ejemplo: Evaluar la gestión de…….por parte de……en la ciudad de…….durante el año….
PARÁMETRO A EVALUAR Unidad Objeto de Estudio: Misión:
Principales Objetivos: Estructura Orgánica:
3. Identificar los clientes-proveedores-competidores CLIENTES
Denominación:
Bienes o servicios que demandan: PROVEEDORES
Denominación:
Bienes o servicios que demandan: COMPETIDORES
Denominación:
Bienes o servicios que demandan:
4. Identificar el proceso medular PARAMETRO A EVALUAR Insumos
Principales: Productos:
Proceso Productivo de la
unidad objeto:
Segundo Paso: producción de variables.
A partir de la unidad de análisis y utilizando el modelo “Caja Negra”, se formulan un número determinado de variables, las cuales servirán de base para elaborar los indicadores de gestión requeridos por la unidad ejecutora.
Se deben formular tantas variables como sea posible por cada una de las relaciones de entrada, insumo, proceso, producto, efecto e impacto que correspondan al estudio. Para ello se utilizará la siguiente estructura gramatical:
1 2 3 4 5 6 7
Indicación
de
numeral
Preposición
“de”
Sustantiv o
en plural
Verbo en
participio
pasado
Complemento
circunstancial
de tiempo
(momento)
Complemento
circunstancial
de lugar
Complemento
circunstancial
de modo
Como resultado de este proceso, se obtendrá un listado de variables discriminadas por cada
uno de los elementos componentes del modelo “Caja Negra”: Se utiliza el modelo “insumo -proceso-producto”, para generar las variables que mejor describen la Unidad de Análisis, tal como se señala en el siguiente ejemplo:
“TOTAL DE ______ (sustantivo en plural, por ejemplo: Bolívares) _______ (verbo en pasado, por ejemplo: Gastados) EN ___________ (complemento de modo, lugar y tiempo,
por ejemplo: la compra de…) POR LA DIRECCIÓN DE__________ EN EL AÑO___
Tercer Paso: definición y descripción de variables.
La descripción de las variables representa la delimitación de las fronteras en las que se localiza, debiéndose hacer mención de los componentes que incluye y los que excluye, dado que esto genera uniformidad a la hora de utilizar la variable.
SE INCLUYEN SE EXCLUYEN
Como resultado de este proceso de conformará el “Diccionario de Variables”, constituyéndose el “manual de referencia” para conocer conceptualmente las variables
diseñadas.
Cuarto Paso: Jerarquización de variables.
Se jerarquiza a partir del listado de variables (resultado de la producción de variables) considerando los parámetros de eficiencia, eficacia y economía, de la unidad de análisis. Bajo estas premisas, se construye una matriz de resultados donde se pondera cada variable en función de los distintos criterios establecidos, obteniéndose la escala de variables ya ordenadas por su jerarquía.
En este sentido, se procederá a definir:
[image:49.595.83.509.566.781.2]1. Los parámetros para la definición de criterios de jerarquización de los indicadores.
Cuadro 1
CRITERIO PARÁMETRO CONDICIÓN
Economía Productos
Proceso
eficiencia RRHH
Insumos Activos Tiempo
Eficacia Programas
2. Los criterios de jerarquización de los indicadores.
Cuadro 2
Nº CRITERIO GENERAL CONDICIÓN ESPECÍFICA
DE CADA CRITERIO
1 2 3 4 5 6 7
Economía en la generación de productos Economía en la realización de procesos Eficiencia en el desempeño de los RRHH Eficiencia en la selección de los insumos Eficiencia en la utilización de los activos Eficiencia en el uso del tiempo
Eficacia en el cumplimiento de los Programas Eficacia en la satisfacción de las demandas
3. El instrumento de medición para la ponderación de los criterios de jerarquización, el cual debe ser aplicado a una muestra de personas seleccionadas sobre la base de su vinculación con la unidad de análisis objeto de estudio.
Nº CRITERIO DE
VALORACIÓN
(Condición específica de cada criterio)
PUNTUACION
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
4. Obtenidos los resultados del sondeo de la medición por muestreo, se procede a realizar la ponderación de los criterios de jerarquización. Para ello, se calcula para cada criterio la puntuación promedio.
Cuadro 3
Nº CRITERIO RESULTADOS
PUNTUACION ORDEN
1 2 3 4 5 6 7 8
5. Se ordena correlativamente cada uno de los criterios analizados, con indicación del factor de ponderación (peso) correspondiente a cada uno de ellos, según la puntuación obtenida del proceso de ponderación aplicado. Asimismo, se establece un código de identificación tomando la inicial de cada palabra clave del criterio que se trate. Además, para efectos prácticos, es recomendable redondear los porcentajes calculados.
Cuadro 4
ORDEN CRITERIO CODIGO PESO
[image:51.595.80.514.599.775.2]9 10 11 12 13 14 15 16
6. Se listan las variables generadas mediante el proceso de “producción de variables”, para
[image:52.595.82.513.112.272.2]su jerarquización.
Cuadro 5
Nº VARIABLE 1
7. Una vez establecida las escalas de ponderación indicada en el Cuadro 4, se procede a asignar puntuación a las variables según una escala de valoración preestablecida, considerando su relevancia respecto a cada criterio de jerarquización. Para ello, se formula
una “Pregunta Guía” a cada variable respecto a cada uno de los criterios, cuya respuesta dará la valoración buscada.
Pregunta Guía:
¿Qué relevancia tiene el total de….…. (Variable)...….para (o con que)…. (Criterio)…?
[image:53.595.79.518.371.737.2]La respuesta podrá ser cualquiera de las señaladas en la escala presentada en el siguiente cuadro:
Cuadro 6
Nº RESPUESTA DESCRIPCIÓN DE LA RESPUESTA PUNTOS 1 Muy Relevante Cuando la materialización de los
hechos expresados en el criterio está determinada principalmente por la condición de la variable o viceversa.
3
2 Relevante Cuando la materialización de los hechos expresados en el criterio está determinada por la condición de la variable o viceversa, pero hay otros factores de peso que también influyen.
2
3 Poco Relevante Cuando la materialización de los hechos expresados en el criterio está influida por la condición de la variable o Viceversa, pero hay otros factores de mayor peso.
1
4 No es
Relevante
Cuando la materialización de los hechos expresados en el criterio no está determinada por la condición de la variable ni viceversa.
