UNIVERSIDAD TECNICA PARTICULAR DE
LOJA
TEMA:
“PERFILES POR COMPETENCIAS PARA LA
GESTION DEL TALENTO HUMANO EN EL SERVICIO DE
ESTADISTICA Y RECURSOS HUMANOS DEL HOSPITAL
DEL IESS DE IBARRA”.
TESINA PREVIA LA OBTENCION DEL TITULO DE
DIPLOMADO SUPERIOR EN GESTION DEL TALENTO
HUMANO.
AUTORA: CECILIA PEREZ YACELGA
ASESOR: MGA.VICTOR R. LARCO ALDAZ
I DEDICATORIA.
A DIOS PADRE, que diariamente me bendice con la existencia de mi hijo y la salud de mi madre. Dos puntales fundamentales para mi edificación como ente social positivo al
servicio de la sociedad.
A mi hijo SANTIAGO, que es mi fortaleza e inspiración diaria para alcanzar el siempre anhelado éxito profesional.
A mi madre, quien con su paciencia y sabiduría motiva en mí la necesidad imperiosa de vencer barreras para alcanzar los sueños.
II
AGRADECIMIENTO
A la Universidad Técnica Particular de Loja, Sede en Quito, que facilita estas oportunidades de profecionalizacion y especializacion.
Al MGA. Victor Arcos Aldaz, Coordinador del Postgrado en Gestion del Talento Humano, por su guia y asesoramiento para cumplir un nuevo sueño.
III
INDICE
Hoja de Presentación
Dedicatoria I
Agradecimiento II
Índice General III
Resumen de la Tesis IV
Introducción 1
CAPITULO I 2
1.1. Area de Implementación 2
1.2. Tema 2
1.3. Antecedentes 2
1.4. Justificativo 8
a) Social 8
1.5. Objetivo General 9
1.5.1. Objetivos específicos 9
1.6. Hipótesis 9
CAPITULO II 9
2.1 Marco Teórico 9
a) Que es Gestión por competencias 11
b) Que es gestión 14
c) Que son procesos 16
d) Bases Legales 21
e) organigramas 27
f) Situación actual de la Unidad de RR.HH.SSC IESS 31
g) Propuesta 33
2.2. Presupuesto 36
CAPITULO III
3.1. Conclusiones 37
3.2. Recomendaciones 37
IV RESUMEN EJECUTIVO.
El primer paso para realizar el proyecto, de Gestión de Perfiles por Capacidades del Talento Humano del Servicio de Estadística y Recursos Humanos del Hospital, fue iniciar una investigación sobre los conceptos teóricos, fundamento para el desarrollo de la presente propuesta.
En el diagnostico del proyecto se observo la gestión organizativa del hospital del Seguro Social de la ciudad de Ibarra, de la provincia de Imbabura.
Esta investigación se inicia con el planteamiento de un objetivo general para determinar si el Talento Humano del Hospital tiene la necesidad de mejorar sus condiciones laborales y si requiere de una estrategia organizativa que permita desarrollar sus actividades con calidad y calidez para mejorar la imagen institucional..
Luego de comprobar que había la posibilidad de realizar el proyecto se identificó los objetivos específicos y las variables.
Para tener mayor información con respecto al problema que existe en el Hospital del IESS de la ciudad de Ibarra, se aplico la observación de campo. La investigación científica se basó en el análisis de las leyes y reglamentos institucionales y la LOSCA, la entrevista a las autoridades del Hospital y al Talento Humanos de los dos servicios, se procedió a tabular, analizar y determinar el diagnostico de que es necesario gestionar los perfiles por competencias.
Con la elaboración de este trabajo se pretende, reconocer los perfiles, evidenciar las fortalezas, identificar sus debilidades, para definir las funciones de cada uno de los talentos de estos departamentos.
En la ingeniería del proyecto se encuentra un plano estructural del Hospital, junto con la información de la misión que cumple, visión que se ha planteado, las políticas y leyes que rigen su administración, organigrama funcional, y diagrama general de procesos. Finalmente se puntualiza los principales impactos que genera el proyecto, con su respetivo análisis destacando, en especial, el impacto general. Lo cual nos indica que la determinación de funciones de acuerdo al perfil y capacidades motiva en el talento humano, de estos servicios, un compromiso con los principios de la seguridad social. La Gestión es positiva y crea buenas expectativas de su implementación porque será un instrumento de fortalecimiento en la administración del talento humano: mejora el clima laboral, y agrega valor a la eficiencia y eficacia.
1
INTRODUCCIÓN
En los actuales momentos: social, político y económico que estamos viviendo,
claramente identificamos tres aspectos importantes que ingieren en el desarrollo social,
institucional, organizacional y personal: La globalización, la valoración del
conocimiento y la acelerada dialéctica de la naturaleza humana.
La vieja concepción que teníamos del hombre: como un sujeto necesario en los procesos
productivos o como parte de la maquinaria de producción, ha perdido su valor
semiológico. Hoy el hombre productivo; pensante, creativo, capaz, con diversas
aptitudes y actitudes positivas es indispensable para alcanzar el éxito de una institución
u organización.
Considerar a la persona dentro de un proceso productivo, como recuso humano,
significa catalogarlo como un instrumento, desconociendo que este es el capital
principal con habilidades y características que dan vida, movimiento y acción a la
empresa, institución o grupo social organizado. Los valores actitudinales, aptitudes que
inducen a la reflexión sobre su gestión o aporte nos motiva a considerar al hombre
productivo como Talento Humano, cuya terminología es propia para el desarrollo de la
investigación propuesta.
En tal virtud, el aprovechamiento de los talentos humanos será primordial para el
desarrollo económico, social y productivo del Hospital del IESS de Ibarra. Pues, la
perdida de capital o de equipos médicos puede ser recuperable o garantizar, inclusive, su
revaloración. Esta realidad, con la persona, no es posible adoptar.
Se requiere de un sistema racional, humano y años para reclutar, capacitar y desarrollar
el personal necesario para la conformación de grupos de trabajos competitivos, es por
ello que las empresas o instituciones han comenzado a considerar al talento humano
como su capital mas importante y la correcta administración de los mismos como una
de sus tareas mas decisivas, pese a ser una tarea difícil y compleja.
El hospital del IESS de Ibarra cuenta con ciento veinte talentos, distribuidos en
2
de infinitas variables entre las que cuentan: las actitudes y patrones de comportamiento.
Si nuestro Hospital se compone de personas, el estudio de las mismas constituye el
elemento básico para estudiar la administración de esta casa de salud, particularmente la
Administración del Talento Humano del servicio de Estadística y RR.HH.
El Hospital del IESS de hoy no es el mismo de ayer, los cambios que diariamente
surgen en el mundo influyen notoriamente en el diario accionar de cada institución; con
esto, cada uno de los talentos debe moldearse para ajustarse óptimamente a estos
cambios.
Cada factor productivo debe trabajar de manera eficaz en el logro de los objetivos
institucionales. La competencia exige cambios, más aun cuando arrastramos una imagen
negativa por la influencia de decisiones meramente política; y es aquí donde se llega a
realizar el tratamiento del recurso humano como capital humano, es a este factor a quien
debe considerarse de real importancia para aumentar sus capacidades y elevar sus
aptitudes al punto tal en que se encuentre como un factor capaz de valerse por si mismo
y entregarle lo mejor de si a su función, sintiéndose conforme con lo que realiza y con
como es reconocido.
La gestión que propongo esta basada en la gente que en ella participa, sostengo que es
una gestión acertada porque todos los entes productivos necesitamos desprendernos del
temor que produce lo desconocido e involucrarse en la aventura de revolucionar
interiormente, tener voluntad de convertirse en un innovador continuo, entender la
realidad, enfrentar el futuro, reestructurar nuestra empresa y reafirmar nuestra misión en
ella.
Una herramienta indispensable para enfrentar este desafío es la Gestión por
Competencias; tal herramienta profundiza en el desarrollo e involucramiento del Capital
Humano, puesto que ayuda a elevar a un grado de excelencia las competencias de cada
uno de los individuos envueltos en el que hacer de la empresa.
La Gestión por Competencias pasa a transformarse en un canal continuo de
3
Es ahora cuando el hospital comienza a involucrar las necesidades y deseos de sus
talentos humanos, con el fin de ayudarlos, respaldarlos y ofrecerle un desarrollo
personal, previamente conociendo su perfil y reconociendo sus capacidad para
enriquecer sus personalidades y evidenciar sus fortalezas.
a) AREA DE IMPLEMENTACION.
En la Capital de la Provincia de Imbabura, Ibarra, al noreste de la ciudad se encuentra la
parroquia Azaya compuesta por tres barrios populares. En la Avda Víctor Manuel
Guzmán: calle Brasil y Manuel Vaca, se encuentra ubicado el Hospital del IESS de
Ibarra, conformado por un equipo multidisciplinario: médicos, odontólogos, enfermeras,
nutricionistas, trabajadoras sociales, tecnólogos, personal administrativo y personal de
apoyo como es el personal de servicios varios.
Por otro lado la infraestructura física con sus diferentes áreas que constituye el espacio
donde se brinda el servicio de salud. El contenido de estas áreas, es heterogéneo y
complejo debido a la variedad de acciones. Esto a la vez permite una cobertura de
salud al norte del País.
El Hospital cuenta con varios servicios: en la planta baja esta ubicado Consulta Externa
con 22 consultorios, una farmacia, Servicio de Estadística, Enfermería, Rayos X,
Rehabilitación, Laboratorio y de Odontología.
En la parte posterior se encuentra instalados los servicios de: Lavandería, Dietética,
Bodega, Quirófanos, Sala de Partos, Patología, y Emergencia.
En el primer piso están ubicadas las áreas de administración: Gerencia General,
sub.-Dirección Técnica, Subdirección Financiera, Servicio Social, Informática, Pagaduría y
Recursos Humanos.
El Segundo piso se readecuó para el funcionamiento del área hospitalaria, instaladas
hasta la presente, 22 camas.
Bajo estas condiciones logísticas de infraestructura, en especial el área de Estadística
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acceso al afiliado.
El sistema de Información de las actividades que se realizan en este servicio, es
inadecuado, puesto que no facilita la comprensión oportuna de los pacientes.
Las actividades que se realizan en está área están divididas en cuatro partes: Admisión,
procesamiento de datos, archivo y apertura de historias clínicas. La responsabilidad de
todo el proceso es del Coordinador del Servicio, sin embargo, las actividades se las
realizan en forma rotativa, lo que significa que no existen funciones definidas para cada
funcionario.
En este servicio laboran cinco personas con nombramiento y una a contrato; tres
oficinistas y dos auxiliares de estadística.
Este servicio, cuenta con un sistema informático monousuario. Pese a estar instalado el
sistema en redes, no funciona, por lo tanto el sistema integrado no es efectivo.
Con respecto a la Unidad de Recursos Humanos, por funcionalidad ha sido ubicado en
el primer piso.
En esta Dependencia, laboran dos personas: Un Delegado y una Oficinista .Cuentan con
el sistema informático: sistema Informático Host y Evolution.
b) TEMA
Identificado uno de los problemas fundamentales que dificulta el desarrollo eficiente de las funciones y tareas que se realizan en el servicio de Estadística y Recursos Humanos del Hospital del IESS, de Ibarra, propongo este instrumento que pretende contribuir significativamente en el desarrollo de las potencialidades individuales de las personas que tienen la responsabilidad de cumplir con el compromiso social del bien común, por ello el tema: “Perfiles por competencias para gestión del talento humano, en la unidad de RR-HH y Estadística del Hospital de Ibarra”.
5 c)ANTECEDENTES Y JUSTIFICACION.
Antecedesntes.-
El IESS, surgido en 1928, como parte de proceso de reforma del estado desarrollado
por el Régimen Juliano. Ha tenido, desde entonces, una compleja evolución
Institucional, que se puede notar en las varias denominaciones adoptadas a lo largo del
tiempo. A su inicio se conoce como Caja de Pensiones, Caja del Seguro, Caja Nacional
de Seguro Social, Instituto Nacional de Prevención y al final Instituto Ecuatoriano de
Seguridad Social.
Dirección Regional 1
Supervisaría General
Secretaría General
Dirección Regional 9
ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL DEL IESS
Dirección
Regional 4 Dirección Regional 7
CONSEJO SUPERIOR
Consejo Técnico Asesor
Comisión Nacional del Seguro Social Campesino
DIRECCIÓN GENERAL
Dirección Nacional Administrativa
Dirección Nacional
Médico-Social Dirección Nacional Económico-Financiera Dirección Nacional del Seguro Social Campesino
Dirección Regional 5 Dirección
Regional 2
Dirección
Regional 3 Dirección Regional 6
Dirección Regional 8
Procuraduría General Auditoria General
Dirección Nacional de Riesgos y Prestaciones
6
En el año de 1938, por iniciativa del Dr. José Ricardo Chiriboga, profesor accidental de
la Universidad Central de Ecuador, impulsó la creación de un centro de investigaciones
científicas, que se desarrollaría en las instalaciones de la Caja de Pensiones del IESS.
Para esto se convocó a un concurso para estudiantes de todas las Universidades y
propuso varios temas, den entres los cuales el Rector de la Universidad escogió el
relativo al Patronato del Indio, con la finalidad de discutir la posibilidad de prevenir la
salud indio.
Por otra parte en 1940, el Dr. Carlos Andrade Marín, en ese entonces Jefe del
Departamento, ya ha creado y con motivo de las resoluciones por la tercera conferencia
de directores de sanidad, realizada en Quito, plantea al Presidente del Instituto Nacional
de Prevención un plan de acción, el cual contenía un análisis de las enfermedades que
azotaban al pueblo ecuatoriano, así como de los mecanismos para el control, la
prevención y el tratamiento de las mismas. Señalaba Andrade Marín, que en nuestro
país, hemos develado que bajo la idea de salubridad natural, se escondía una tragedia
biológica de nuestro pueblo, azotado por las enfermedades degenerativas, trasmisibles,
cuya acción se refleja en altísimos índices de mortalidad infantil y general.
Es en este momento cuando Andrade Marín, sugiere la creación de un Ministerio de
Salubridad o al menos de un organismo ejecutivo dependiente del Ministerio de
Previsión Social, encargado de la salud.
Pese a no corresponder a las responsabilidades que asumió el Instituto Ecuatoriano, en
este momento, se asume el reto de velar por la salud de los trabajadores afiliados. En
todo caso siendo esta Entidad, solo una parte del sistema del estado ecuatoriano, los
límites de sua acción, estaban fijados por el grado de asistencia y de protección que
podría brindar el régimen del seguro social obligatorio.
El Instituto que nace en este momento, solo aspira atenuar el dolor físico y moral,
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consecuencias. Era importante entonces, capacitar a los pobladores rurales para
involucrarlos y hacerles beneficiaros de este proyecto social.
Múltiples han sido los decretos de ley, desde entonces que permitieron que el
(Departamento Médico), se convirtiera en un sistema de salud obligatorio para los
trabajadores.
Luego de las negociaciones iniciales de 1937 con la fábrica Imbabura (Industria
Algodonera), de la Parrogia Andrade Marín del Cantón Ibarra ,se instala en esa
edificación un Dispensario Independiente que atiende a mas de 700 afiliados. Dicha
Unidad es de índole médica y dental y cuenta con una sala de consulta y curaciones, una
sala para atenciones médicas, y un servicio de botica propio, esto último mediante
convenio con el Departamento Medico. Este había comprado parte de la botica “La Fe”,
de Atuntaqui, la otra parte había sido adquirida por la Junta Central de Asistencia
Pública y el mobiliario por la fábrica.
Por el año de 1951 la Dirección del Departamento Médico, prevé, la creación de
hospitales y grandes Unidades médicas, considerando la población afiliada de cada
cantón y la ausencia de buenos hospitales, según el programa previsto los planes del
departamento médico en 1964, cumple con las necesidades médicas y hospitalarias que
se llevan a cabo en cuatro fases:
Los hospitales de la región costa, de la sierra, en el oriente y en el Archipiélago de
Galápagos. Estos hospitales regionales se crean con niveles de complejidad, en el
sistema de salud, de igual forma se da origen a los dispensarios anexos, para satisfacer
la necesidad, sobre todo de los trabajadores afiliados.
Imbabura, Carchi y Sucumbíos, se constituyen la Regional 8 y buena parte del norte de
Pichincha, en términos poblacionales cubre a mas de 100 mil habitantes, distribuido sen
un 60% de afiliados activos, n 25% de jubilados, montepío y voluntarios y el resto al
seguro social campesino.
Esta cobertura fue atendida hasta hace dos años por la Clínica de Atuntaqui, que
8
Otavalo, Tulcán como las mas importantes, así, como los dispensarios de otros cantones
y anexos de varias instituciones.
En estas condiciones logísticas, la única unidad hospitalaria en la región norte, supera su
capacidad operacional, por esta razón el Instituto en su nivel central, planificó que parte
del nuevo hospital regional, cubra las necesidades de la población afiliada.
La construcción de la parte física del Hospital Regional de Ibarra, se inicia en 1983, y
luego de 14 años fue inaugurado oficialmente el 28 de septiembre de 1997, previo un
proceso de apertura cuyo plan fue aprobado en sesión extraordinaria el 11 de septiembre
de 1997, por e Consejo Superior de ese entonces, quien conoció los informes 11004306
del 9 de septiembre de 1997, de la Dirección General y el 01002378 del 8 de septiembre
de 1997 de la Dirección Nacional Médico Social.
EL Consejo Superior resolvió aprobar el plan de apertura del Hospital de Ibarra, bajo la
alternativa b), a fin de que la clínica de Atuntaqui, continué prestando sus servicios con
10 camas. Para el efecto se autoriza a la Administración la contratación de 46 personas
que laborarán dentro del organigrama propuesto para el funcionamiento de esta Unidad.
Por lo tanto el Hospital de Ibarra, nace de la coalición de dos unidades médicas: El
Dispensario Médico Nº 20 de Ibarra, con todo su personal y la Clínica de Atuntaqui, con
el 80% del personal.
Desde los primeros días de junio de 1993, se trasladó a las instalaciones del Hospital,
todo el Dispensario de Ibarra y desde el 15 de junio del mismo año, empezó a funcionar
la consulta externa del nuevo Hospital; transcurro 4 años para la apertura del área de
hospitalización que se dio el 28 de septiembre de 1997 según la resolución 141 del
Consejo Superior.
Este Hospital se inicial con la siguiente estructura orgánica:
Dirección
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Comités
Comisión de adquisiciones
Comisión de evaluación médica
Unidad de intervención
investigación y docencia
Información
Subdirección Médica
Urgencias y cuidados intensivos
Servicios de Cirugía
Cirugía general
Ortopedia y traumatología
Oftalmología
Otorrinolaringología
Urología
Anestesiología
Servicio de medicina
Medicina general
Medicina interna
10
Gastroenterología
Neurología
Medicina preventiva
Geriatra
Servicio de Gineco Obstetricia y Pediatría
Gineco obstetricia
Pediatría
Adicionalmente se instalan los siguientes servicios:
Servicio de Enfermería
Servicio de diagnostico y tratamiento: laboratorio clínico, imaginología,
medicina física y rehabilitación, anatomía patológica, banco de sangre.
Servicio de colaboración médica: Trabajo social, farmacia, educación para la
salud, cocina, comedor, estadística.
Servicio de Mantenimiento
Servicios generales: vigilancia y limpieza, transportación, lavandería y ropería,
central telefónica y servicios religiosos.
Una vez determinada determinados los parámetros esenciales de la estructura y
organización del hospital, se plantea la misión social de esta Unidad:
Misión. Institución de carácter público encargada de brindar servicios de salud, en las
tres áreas fundamentales de: fomento, protección, promoción, prevención;
recuperación y rehabilitación de la salud, a todos quines demanden sus servicios, con
11 Visión. El hospital Regional de Ibarra, es una unidad de Salud de carácter público, que
al desarrollar una atención de calidad personalizada, humanística, al servicio de la
población afiliada y protegida por la Seguridad Social, de manera particular a los
usuarios, se propone como trascendental proposición y fomentar la salud del pueblo
Ecuatoriano, fundamentada, en la prestación de servicios de salud, de carácter
permanente e ininterrumpida.
En el Orgánico Funcional del Hospital del IESS- Ibarra, con nivel de complejidad II,
le ubica al Servicio de Estadística como un área con relación de dependencia de la
“Unidad de Salud”, cuyas funcionas generales son: registro, apertura, codificar, archivar y precautelar el historial clínico de los beneficiarios de este servicio de salud.
Al contar con un sistema informático monousuario no permite la unificación y
conciliación de la información.
Desde el año 2005 se empezó a ingresar al sistema la información primaria de los
afiliados, activos, jubilados, campesinos, y beneficiarios que cuentan con historia
clínica en esta unidad. Sin embargo, el 60% de historias no han sido ingresadas
debido a múltiples inconvenientes como: número de cedulas incorrecta o errores en el
número de historia.
El archivo de las Historias clínicas, de igual forma es inadecuado y caduco, lo que
dificulta el procesamiento de la información.
Con respecto a la Unidad de Recursos humanos del Hospital, desde sus inicios
funcionó como una mera oficina de recepción de documentos del personal que presta
sus servicios, pese a que la Dirección Recursos Humanos a fin de descentralizar el
sistema de administración del Talento Humano del IESS y sus Unidades Médicas
nombra un delegado para el Hospital con responsabilidades de acuerdo a los
reglamentos e indicadores aprobados por el Gobierno Central.
Actualmente el Delegado, no cumple con las funciones a El encomendadas, por lo cual
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No existe una evaluación de desempeño que procure identificar las debilidades del
talento humano.
Las actitudes del delegado (e) no garantiza el liderazgo requerido para administrar el
talento humano en la Unidad.
Justificación.-
A partir del año 1996, el Seguro Social Ecuatoriano da un giro vital en su organización interna, luego de que en la Consulta Popular de Noviembre de 1995, el pueblo ecuatoriano dijo “ no a la privatización del IESS”. Los sectores económicos que se vieron afectados iniciaron el desmantelamiento de las áreas técnicas, a nombre de la modernización de la Institución; la división de la infraestructura de las unidades Médicas, La Dirección Nacional de Mantenimiento, Ingeniería, La Fabrica de Estructuras Metálicas, Supervisoría, Inspectorìa Patronal, Sistemas, entre las de mayor importancia. Este proceso duró y alcanzó su nivel más alto con la COMISION INTERVENTORA, gestora del Proyecto de Ley de la Seguridad Social, que entró en vigencia en el año 2001.
Hasta ese entonces, la administración tenía un carácter clásico; estructuras verticales, centralizadas y concentradas, pese a algunos esfuerzos en contrario, efectuados por el gobierno de la Izquierda Democrática a inicios de la década de los 90.
El área médica, logra un reconocimiento social a raíz de los levantamientos indígenas, que demanda por mejores servicios de salud, y se inserta en la estructura institucional anclada a un proceso que no ha terminado de definirse en términos de la ciencia administrativa.
Bajo los principios de la autonomía y la unidad orgánica, los procesos de la gestión se distorsionaron, al punto que, el Hospital de Ibarra además de los “vicios” del Seguro General, sumó otros de delicada incidencia para el cumplimiento de los objetivos de su creación, esto es, entrega de un servicio de calidad.
13 revisar las conceptualizaciones y observar la realidad de la Gestión del Talento Humano en el IESS, de manera particular en el Hospital de Ibarra, resulta
complicado. Requiere de un gran esfuerzo para comprender las contradicciones existentes en un contexto caracterizado por la globalización, la competitividad y la sociedad del consumo.
Razón suficiente para plantear en forma prospectiva que la presente investigación tenga los siguientes justificativos.
S o c i a l . -
Es indispensable que en el Hospital de Ibarra, que el servicio de Estadística y en la Unidad de Recursos Humanos cuente con talento humano con perfiles adecuados y competentes que respondan a las necesidades de los clientes internos y externos. Que respondan a la misión y visión institucional.
La imagen institucional depende esencialmente del servicio eficiente, oportuno y eficaz, que cada uno de los actores, presten a los pacientes.
El nuevo modelo de gestión que comprende mi propuesta, requiere de voluntad para evaluar y asumir una alternativa de estudio planificado para ejecutar la propuesta.
d) OBJETIVOS:
OBJETIVO GENERAL.
14 OBJETIVOS ESPECIFICOS:
Determinar los perfiles y competencias del personal de RRHH. Y Estadística
Identificar los niveles de profesionalización existentes en el área de RRHH y Estadística y sus posibles equiparaciones.
Establecer los procesos y responsabilidades del personal de RRHH y Estadística.
e) HIPOTESIS:
1.- No hay perfiles (funciones) ni competencias técnicamente estructuradas en la
institución, el órgano que debe efectuar los estudios y análisis se ha quedado solamente en los niveles directivos que constituye la excepción; por eso se crea el problema de des-administración que se evidencia en los niveles operativos, al no existir descentralización y desconcentración administrativa, las Unidades de Recursos Humanos y Estadística, son simples apéndices de una estructura sin dirección orgánica, lo que ha incidido en la mala entrega de servicios y prestaciones.
2.- Existe contradicción entre perfiles y competencias, ya que se ha dado mayor
importancia a los intereses económicos y políticos de los sectores involucrados que a dotar al IESS de una estructura técnica y eficiente.
3.- La selección de recursos humanos estuvo dirigida a privilegiar status social,
económico y político, en lugar de la preparación académica, cultural y de servicio;
4.- Nunca ha habido una administración basada en perfiles y competencias, porque
15 CAPITULO I.
MARCO TEÓRICO
GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO
DEFINICION DE ADMINISTRACIÓN DEL TALENTO HUMANO
Aunque existen múltiples definiciones, más o menos concordantes, para que el
propósito de este proyecto diremos que es:
"La disciplina que persigue la satisfacción de objetivos organizacionales contando para
ello una estructura y a través del esfuerzo humano coordinado".
Como vemos es el esfuerzo humano resulta vital para el funcionamiento de cualquier
organización; si el elemento humano esta dispuesto a proporcionar su esfuerzo, la
marchará; en caso contrario, se detendrá. De aquí a que toda organización debe prestar
primordial atención a su personal, (talento humano).
En la práctica, la administración se efectúa a través del proceso administrativo: planear,
ejecutar y controlar.
DEFINICIÓN DE RECURSOS Y TALENTO HUMANO
La organización, para lograr sus objetivos requiere de una serie de recursos, estos son
elementos que, administrados correctamente, le permitirán o le facilitarán alcanzar sus
objetivos. Existen tres tipos de recursos:
RECURSOS MATERIALES:
Aquí quedan comprendidos el dinero, las instalaciones físicas, la maquinaria, los
muebles, las materias primarias etc.
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organigramas, instructivos, etc.
TALENTO HUMANO: No solo el esfuerzo o la actividad humana quedan
comprendidos en este grupo, sino también otros factores que dan diversas modalidades
a esa actividad: conocimientos, experiencias, motivación, intereses vocacionales,
aptitudes, actitudinales, habilidades, potencialidades, etc.
1,3 IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIÓN DEL TALENTO HUMANO
No hay duda de que muchos trabajadores por lo general están insatisfechos con el
empleo actual o con el clima organizacional imperante en un momento determinado y
eso se ha convertido en una preocupación para muchos gerentes. Tomando en
consideración los cambios que ocurren en la fuerza de trabajo, estos problemas se
volverán más importantes con el paso del tiempo.
Todos lo gerentes deben actuar como personas claves en el uso de técnicas y conceptos
de administración de personal para mejorar la productividad y el desempeño en el
trabajo. Pero aquí nos detenemos para hacernos una pregunta: ¿Pueden las técnicas de
administración del talento humano impactar realmente en los resultados de una
compañía? La respuesta es un "SI" definitivo.
En el caso de una organización, la productividad es el problema al que se enfrenta y el
personal es una parte decisiva de la solución. Las técnicas de la administración de
personal, aplicadas tanto por los departamentos de administración de personal como por
los gerentes de línea, ya han tenido un gran impacto en la productividad y el
desempeño.
Aun cuando los activos financieros, del equipamiento y de planta son recursos
necesarios para la organización, los empleados - el talento humano - tienen una
importancia sumamente considerable. El talento humano proporciona la chispa creativa
en cualquier organización. La gente se encarga de diseñar y producir los bienes y
servicios, de controlar la calidad, de distribuir los productos, de asignar los recursos
financieros, y de establecer los objetivos y estrategias para la organización. Sin gente
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de talento humano es influir en esta relación entre una organización y sus empleados.
"La dirección del talento humano es una serie de decisiones acerca de la relación
de los empleados que influye en la eficacia de éstos y de las organizaciones"
En la actualidad los empleados tienen expectativas diferentes acerca del trabajo que
desean desempeñar. Algunos empleados desean colaborar en la dirección de sus puestos
de trabajo, y quieren participar en las ganancias financieras obtenidas por su
organización. Otros cuentan con tan pocas habilidades de mercado que los empresarios
deben rediseñar los puestos de trabajo y ofrecer una amplia formación antes de
contratar. Así mismo, están cambiando los índices de población y la fuerza laboral.
EL CAPITAL HUMANO Y COMPETENCIAS
2.1 CONCEPTOS BÁSICOS
Capital: Cantidad de dinero o valor que produce interés o utilidad. Elemento o factor de la producción formado por la riqueza acumulada que en cualquier aspecto se destina de
nuevo a aquella unión del trabajo y de los agentes naturales.
Humano: Relativo al hombre o propio de él.
Gestión: Efectuar acciones para el logro de objetivos
Competencia: Aptitud; cualidad que hace que la persona sea apta para un fin.
Suficiencia o idoneidad para obtener y ejercer un empleo. Idóneo, capaz, hábil o
propósito para una cosa. Capacidad y disposición para el buen de desempeño.
Estos términos por separado no nos dan mucha claridad o luz de su utilización en la
administración del RRHH, sin embargo veamos las interacciones que se suceden entre
18 2.2 CAPITAL HUMANO
Es el aumento en la capacidad de la producción del trabajo alcanzada con mejoras en
las capacidades de trabajadores. Estas capacidades realzadas se adquieren con el
entrenamiento, la educación y la experiencia. Se refiere al conocimiento práctico, las
habilidades adquiridas y las capacidades aprendidas de un individuo que lo hacen
potencialmente. En sentido figurado se refiere al término capital en su conexión con lo
que quizá sería mejor llamada la "calidad del trabajo" es algo confuso. En sentido más
estricto del término, el capital humano no es realmente capital del todo. El término fue
acuñado para hacer una analogía ilustrativa útil entre la inversión de recursos para
aumentar el stock del capital físico ordinario (herramientas, máquinas, edificios, etc.)
para aumentar la productividad del trabajo y de la "inversión" en la educación o el
entrenamiento de la mano de obra como medios alternativos de lograr el mismo
objetivo general de incrementar la productividad.
2.3 GESTIÓN POR COMPETENCIA
Herramienta estratégica indispensable para enfrentar los nuevos desafíos que impone el
medio. Es impulsar a nivel de excelencia las competencias individuales, de acuerdo a las
necesidades operativas. Garantiza el desarrollo y administración del potencial de las
personas, "de lo que saben hacer" o podrían hacer.
2.4 IMPORTANCIA DEL DESARROLLO DEL CAPITAL HUMANO EN LA
EMPRESA
Sabemos que la tecnología de avanzada es indispensable para lograr la productividad que
hoy nos exige el mercado, pero vemos también que el éxito de cualquier emprendimiento
depende principalmente de la flexibilidad y de la capacidad de innovación que tenga la
gente que participa en la organización.
Además en la era actual, la tecnología y la información están al alcance de todas las
empresas, por lo que la única ventaja competitiva que puede diferenciar una empresa de otra es la capacidad que tienen las personas dentro de la organización de adaptarse al
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continuo en las personas a fin de que la educación y experiencias sean medibles y más
aún, valorizadas conforme aun sistema de competencias.
2.5 APORTE DE GARY BECKER EN EL DESARROLLO DEL CAPITAL
HUMANO.
Este economista norteamericano fue premiado con el Nobel por trabajar con el concepto
de Capital humano. Sin embargo por mucho tiempo su trabajo acerca de este tema fue
ignorado y criticado por los principales economistas del mundo, quienes no lo
consideraban un verdadero par por dedicar su estudio a dicho concepto al extender el
dominio del análisis microeconómico a un amplio rango de comportamiento humano e interacción, incluyendo aquel que no tiene relación con el mercado. Becker comenzó a
estudiar las sociedades del conocimiento y concluyó con su estudio que su mayor tesoro
era el capital humano que estas poseían, esto es, el conocimiento y las habilidades que
forman parte de las personas, su salud y la calidad de sus hábitos de trabajo, además
logra definir al capital humano como importante para la productividad de las economías
modernas ya que esta productividad se basa en la creación, difusión y utilización del
saber. El conocimiento se crea en las empresas, los laboratorios y las universidades; se
difunde por medio de las familias, los centros de educación y los puestos de trabajo y es
utilizado para producir bienes y servicios. Si bien antes se consideraba que la prioridad
era el desarrollo económico y que luego vendría todo lo demás- educación, vivienda y
salud- hoy es completamente diferente ya que la vinculación entre educación y progreso
económico es esencial. Becker lo puntualiza de la siguiente manera: " La importancia
creciente del capital humano puede verse desde las experiencias de los trabajadores
en las economías modernas que carecen de suficiente educación y formación en el
puesto de trabajo".
2.6 IMPORTANCIA DEL DESARROLLO DE LA GESTIÓN POR
COMPETENCIAS
Es una de las herramientas principales en el desarrollo del Capital Humano. La gestión
por competencias hace la diferencia entre lo que es un curso de capacitación, con una
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definir para los requerimientos de un puesto o identificar las capacidades de un
trabajador o de un profesional. Sería importante entonces, validar los conocimientos o
experiencias más operativa –menos mental- por llamarle de algún modo, que es una
forma de "llamar" a este movimiento a un mayor número de personas, y de hacerlo
también más entendible y aceptable por todos los trabajadores de la empresa.
Un tema crítico al que atiende directamente el modelo es el impulsar la innovación para
el liderazgo tecnológico ya que los trabajadores conocerán su propio perfil de
competencia y el requerido por él puesto que ocupan o aspiran, identificando y actuando
sobre las acciones necesarias para conseguir el perfil requerido. Se incentiva así el clima
innovador desde la base, fundamentalmente a través del auto desarrollo.
Todo esto permite profundizar la Alianza Estratégica empresa - trabajadores al generar
mejores RR.HH. con desarrollo de carrera, movilidad, flexibilidad y mayor
empleabilidad.
Ayudará a realizar proyectos empresariales de bajo costo y alto Valor Agregado Neto a
través de la utilización de los mejores RR.HH de la empresa, asignándolos según las
necesidades de cada proyecto y permitiendo la capitalización de experiencias y
conocimientos existentes.
Identificar los requerimientos de competencias para un puesto o equipo de
trabajo:
De esta forma, se puede individualizar el grado de adecuación y la forma de cubrir las
posibles brechas, así se podrá identificar a los colaboradores que cuentan con
conocimientos críticos dentro de la empresa y su potencial uso evitando que el ejecutivo
en una división dependa exclusivamente de los recursos que tenga a su alcance, lo que
permitirá asignar siempre a la persona más idónea para el puesto, y solo en el evento que
no exista internamente se podrá recurrir a la contratación de empresas externas.
Cómo se define este Modelo.
21
importantes. El modelo es una herramienta imprescindible para conseguir esos cambios,
ya que los nuevos estilos de trabajo requieren una forma sistemática para la
identificación de los requerimientos de competencias en la operación, así como contar
con ellos en tiempo y forma. Para que este modelo de gestión de RRHH sea operativo
deberán definirse nuevos roles, responsabilidades y nuevos procesos, no sólo para
administrar los conocimientos que hoy tienen los trabajadores y profesionales de una
organización en particular, sino también para que ésta "capacidad colectiva de hacer"
aumente a través de la incorporación de nuevas prácticas, nuevas tecnologías,
socialización de los conocimientos, etc.
RESTRICCIONES DEL MODELO
Resistencia al cambio:
Es una conductanatural del ser humano ante cada situación de cambio, ante cada
propuesta diferente, ante todo aquello que dista de alguna medida de nuestro esquema
de pensamiento y acción vigente. La persona empieza por resistir aquello nuevo que lo
descoloca o molesta y si no revierte esa actitud en ese punto pasa a resistirse.
El miedo a la Fuga:
El valor de los recursos que han sido invertidos en capital físico por un inversionista, se
puede recuperar a menudo fácilmente más adelante ( a través de una reventa), sin
embargo, el capital humano como forma parte del sistema nervioso de un individuo
específico, no puede ser poseído así por separado a parte del cuerpo vivo, por lo que el
capital humano por si mismo no se puede comprar o vender directamente en el mercado.
Si un empleado elige renunciar a su trabajo, quizás debido a una oferta de mucho más
alto pago, o a una firma competente en la misma industria, entonces cualquier inversión
pasada que el empleador pudo haber hecho para aumentar las habilidades del trabajador
se pierde para la firma al minuto en que el trabajador sale por la puerta de la empresa.
La única persona que puede invertir en Capital Humano con la confianza completa de
que no lo privarán arbitrariamente de sus frutos en el futuro sin la remuneración es el
22 C A P I T U L O I I
d)BASES LEGALES
RESOLUCION No. C.D. 023
EL CONSEJO DIRECTIVO
DEL INSTITUTO ECUATORIANO DE SEGURIDAD SOCIAL
Considerando:
SUBDIRECTOR DE RECURSOS HUMANOS
1. IDENTIFICACION DEL PUESTO:
Institución: Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social Nombre de la dependencia: Subdirección de Recursos Humanos
Forma de Contratación: Nombramiento otorgado por el Director General del IESS, previo informe del Director de Servicios Corporativos sobre los resultados del proceso de selección.
Dependencia Jerárquica: Director de Servicios Corporativos
Puestos directamente subordinados: Los que constan asignados a la Subdirección en el Distributivo de Recursos Humanos del IESS.
2. RESPONSABILIDADES:
2.1. Específicas:
23
2.2. Genéricas: Las señaladas como responsabilidades comunes para los puestos de Subdirección, en el presente Reglamento.
3. REQUISITOS:
3.1. Requisitos básicos:
Título profesional en Administración, Psicología Industrial, Ingeniería de Personal, o carreras afines.
Los señalados como genéricos para los puestos directivos en el presente Reglamento.
3.2. Requisitos complementarios:
Conocimiento de la ley y reglamentos de seguridad social;
Amplio conocimiento de las normas legales del país y reglamentarias del IESS sobre administración de recursos humanos;
Dominio de técnicas, herramientas y procedimientos de administración y desarrollo de recursos humanos;
Amplio conocimiento en materias de planificación estratégica, reingeniería de procesos, mejoramiento continuo y calidad total, aplicadas al recurso humano;
Manejo de paquetes informáticos de administración de recursos humanos y de productividad de oficinas;
Destrezas y habilidades para utilizar eficientemente las oportunidades de capacitación laboral y desarrollo profesional que ofrece el mercado.
3.3. Experiencia:
En puestos de jefatura de Recursos Humanos, con probidad notoria, por un mínimo de tres (3) años; o,
24 RESOLUCION No. C.D. 023
EL CONSEJO DIRECTIVO
DEL INSTITUTO ECUATORIANO DE SEGURIDAD SOCIAL
Sección Primera
DE LA DIRECCIÓN DEL SEGURO GENERAL
DE SALUD INDIVIDUAL Y FAMILIAR (SIF)
Art 1.-COMPETENCIA.- La Dirección del Seguro General de Salud Individual y
Familiar es el órgano ejecutivo encargado del aseguramiento colectivo de los afiliados y jubilados contra las contingencias amparadas en la Ley de Seguridad Social. Comprará servicios de salud a las unidades médicas del IESS y otros prestadores, públicos o privados, debidamente acreditados, mediante la suscripción de convenios o contratos, cuyo precio será pagado con cargo al Fondo Presupuestario de Salud, de conformidad con el Reglamento General de la Ley de Seguridad Social.
A la Dirección, le compete la administración de los programas de fomento y promoción de la salud; medicina y atención odontológica, preventivas y de recuperación; asistencia médica curativa integral y de maternidad; tratamiento de enfermedades crónico degenerativas y catastróficas; asistencia médica quirúrgica, farmacéutica y de rehabilitación; subsidios monetarios transitorios; asistencia médica y obstétrica; subsidios monetarios por maternidad; y, asistencia médica preventiva y curativa del hijo.
25 Art 2.-RESPONSABILIDADES.- La Dirección del Seguro General de Salud
Individual y Familiar tendrá a su cargo, las siguientes responsabilidades:
1. La administración del Seguro General de Salud Individual y Familiar y el cumplimiento del plan de beneficios al asegurado, en servicios de salud y subsidios monetarios, con sujeción a la Ley de Seguridad Social, este Reglamento y los reglamentos aprobados por el Consejo Directivo del IESS;
2. El establecimiento de normas técnicas para el otorgamiento de los beneficios al asegurado, en servicios de salud y subsidios monetarios, que se cumplirá por medio de la Unidad Provincial de Salud Individual y Familiar;
3. La coordinación con las direcciones de los diferentes seguros especializados y las direcciones provinciales para el desarrollo de los planes y programas de interés común;
4. El diseño de políticas, estrategias y programas de fomento, promoción de la salud, aseguramiento colectivo contra contingencias de enfermedad y maternidad, que serán aprobadas por el Consejo Directivo del IESS;
5. El establecimiento de estrategias para la promoción y cumplimiento de la medicina preventiva; y, la atención odontológica preventiva y de recuperación, que incluye, la consulta e información profesional, los procedimientos auxiliares de diagnóstico, los medicamentos e intervenciones necesarias con sujeción a los protocolos elaborados por el Ministerio de Salud Pública con asesoría del Consejo Nacional de Salud (CONASA);
26 7. La proposición de las normas técnicas y criterios de calificación del nivel de
complejidad de las Unidades Médicas del IESS y otros prestadores de salud, para la aprobación del Consejo Directivo, y su aplicación por parte de las Unidades Provinciales de Salud Individual y Familiar;
8. La elaboración de las especificaciones técnicas y de las bases de selección y contratación de proveedores de fármacos, materiales quirúrgicos e insumos médicos, con sujeción a las normas legales y reglamentarias sobre estas materias;
9. La formulación del Plan de Ampliación de la Cobertura de Prestaciones de Salud, con un horizonte de mediano y largo plazo, para su aprobación por el Consejo Directivo del IESS;
10. La justificación técnica y económica, ante el Consejo Directivo, para la ampliación o modificación de las redes zonales de referencia y contra referencia, mediante la creación o supresión de servicios en las Unidades Médicas del IESS y/o la vinculación con otros prestadores de salud, públicos o privados;
11. La definición de criterios que normen la libertad del asegurado a elegir el prestador de los servicios de salud, de entre las Unidades Médicas del IESS y los demás establecimientos y profesionales acreditados y vinculados;
12. El establecimiento de las bases de contratación y las especificaciones técnicas para la venta de servicios de salud, por parte de las Unidades Médicas del IESS, o la compra de servicios de salud a otros prestadores públicos o privados, profesionales de la salud en libre ejercicio, debidamente acreditados y contratados, con sujeción a las normas aprobadas por el Consejo Directivo del IESS y a la Ley de Seguridad Social;
27 Salud Individual y Familiar de cada circunscripción, en razón de la población asegurada adscrita, la recaudación de aportes, el perfil epidemiológico y demográfico de la población asegurada, las metas de cobertura y la capacidad instalada de oferta de las Unidades Médicas del IESS y de otros prestadores en la respectiva provincia, en función de la facturación y las prestaciones recibidas;
14. La supervisión y control de los programas operativos anuales del servicio social para la tercera edad, en cada circunscripción, con sujeción a las restricciones presupuestarias establecidas por el Consejo Directivo del IESS ;
15. La aprobación de los Cuadros Básicos de Fármacos, Material Quirúrgico e Insumos Médicos, con sujeción a los procedimientos aprobados por el Consejo Directivo del IESS, y la normativa vigente, para su aplicación obligatoria por parte de las Unidades Médicas del IESS, los prestadores de salud acreditados y los proveedores de fármacos, materiales e insumos médicos;
16. La calificación del derecho a las prestaciones de salud, que se sujetarán a los tiempos de espera y conservación de derechos, determinados en el Art. 107 de la Ley de Seguridad Social;
17. La revisión anual del tarifario de atención médica, elaborado por la Subdirección de Aseguramiento y Control de Prestaciones, y la formulación de la solicitud de su aprobación al Consejo Directivo del IESS;
28 19. La calificación y el registro de los proveedores de fármacos, materiales quirúrgicos
e insumos médicos, con sujeción a las normas y procedimientos aprobados por el Consejo Directivo del IESS;
20. La aplicación de los programas de promoción, prevención, recuperación y rehabilitación de la salud, aprobados por el Consejo Directivo del IESS;
21. La contratación con las Unidades Médicas; para la venta de servicios al Seguro Social Campesino, de conformidad a la Ley de Seguridad Social;
22. El conocimiento y aprobación de los informes de calificación del nivel de complejidad de las Unidades Médicas del IESS y otros prestadores, presentados por las Unidades Provinciales de Salud Individual y Familiar; la acreditación respectiva y la suscripción de contratos, convenios o compromisos de gestión, según el caso;
23. La compra de seguros colectivos que cubran las contingencias de enfermedad y maternidad, amparadas por la Ley de Seguridad Social, y la contratación de un reaseguro para riesgos catastróficos para cubrir excesos de gasto que se originen en contingencias extraordinarias, con cargo al Fondo Presupuestario del Seguro General de Salud;
24. La entrega de subsidios monetarios al afiliado, de conformidad a lo dispuesto por la Ley;
25. La protección del asegurado (afiliado, cónyuge o conviviente con derecho, y sus hijos menores hasta los seis años de edad y el jubilado) contra las contingencias de Enfermedad y Maternidad;
29 27. La contratación del seguro colectivo para el tratamiento de las enfermedades crónico
degenerativas;
28. La administración de un fondo solidario para el tratamiento de enfermedades catastróficas reconocidas por el Estado como problemas de salud pública;
29. El establecimiento de los procedimientos para la operación del sistema de referencia y contra-referencia en el otorgamiento de las prestaciones de salud;
30. La aplicación estricta de las normas legales y procedimientos, vigentes, relacionados con la administración de los recursos humanos;
31. La administración y conformación de equipos de trabajo internos para la ejecución de programas y procesos propios de la Dirección:
32. La contratación, con sujeción a las resoluciones de la Superintendencia de Bancos y de Seguros, de empresas especializadas para la ejecución obligatoria y periódica de auditorías médicas sobre el cumplimiento de los protocolos de diagnóstico, terapéutica y prescripción farmacológica y el establecimiento de responsabilidades por inobservancia de las normativas del IESS sobre estas materias; así como, la investigación de casos de iatrogenia y/o de mala práctica médica;
33. La evaluación periódica y sistemática de los programas de prevención y de la calidad de las prestaciones de salud, a través de los indicadores de comportamiento de la morbilidad de la población asegurada;
30 lineamientos y procedimientos necesarios para la operatividad de estas comisiones, las mismas que no actuarán de forma permanente, sino cuando fueren requeridas;
35. El control y evaluación de la calidad, oportunidad, eficiencia, facilidad de acceso y sustentabilidad financiera de los servicios de salud entregados a los asegurados y la aplicación de los correctivos a través de las Unidades Provinciales de Salud Individual y Familiar;
36. El control del cumplimiento de los protocolos de diagnóstico y terapéutica aprobados para la asistencia médica, odontológica, quirúrgica, farmacéutica y de rehabilitación, realizadas por las Unidades Médicas y los prestadores de salud;
37. La imposición de sanciones a los prestadores de servicios médicos asistenciales acreditados, institucionales o individuales, de conformidad con la Ley de Seguridad Social y su reglamento;
38. La administración del patrimonio del Seguro de Salud y de las Unidades Médicas del IESS;
39. La aprobación de los informes de resultados y de rendición de cuentas, presentados por los Titulares o encargados de las dependencias a su cargo;
40. El registro y actualización permanente del catálogo de firmas de los funcionarios y servidores autorizados para ordenar compromisos presupuestarios, ingresos y egresos, de conformidad con lo establecido en el Reglamento de Firmas Autorizadas y de Calificación de Reserva de Documentos;
31 42. La entrega oportuna del informe anual, ante el Consejo Directivo del IESS; a través,
del Director General, de los resultados de la organización y gestión de los servicios de la Dirección del Seguro General de Salud Individual y Familiar, por medio de su Titular o encargado;
43. La elaboración y presentación, ante el Consejo Directivo del IESS; a través, del Director General, de la Memoria Anual del Seguro General de Salud Individual y Familiar, con indicadores de siniestralidad, cobertura de riesgos, y de calidad, oportunidad y eficiencia de las prestaciones entregadas a los asegurados; y,
44. Las demás que le asigne el Consejo Directivo y/o la Dirección General; de conformidad con la normativa legal vigente.
Art 3.-DEPENDENCIAS DE LA DIRECCIÓN DEL SEGURO GENERAL DE
SALUD INDIVIDUAL Y FAMILIAR.- Son dependencias de apoyo de la Dirección
del Seguro General de Salud Individual y Familiar: (a) la Subdirección de Aseguramiento y Control de Prestaciones, (b) la Subdirección de Contabilidad y Control Presupuestario; y, (c) las Unidades Provinciales de Salud Individual y Familiar Salud.
Art 4.-RESPONSABILIDADES DE LA SUBDIRECCIÓN DE
ASEGURAMIENTO Y CONTROL DE PRESTACIONES (SSIF).- La
Subdirección de Aseguramiento y Control de Prestaciones tendrá las siguientes responsabilidades:
32 2. La definición de los componentes del plan de beneficios del Seguro
General de Salud Individual y Familiar, el alcance y contenido de las prestaciones de salud y su modalidad de entrega al asegurado, con sujeción a la Ley, y su presentación al Director del Seguro General de Salud Individual y Familiar, para la aprobación del Consejo Directivo del IESS;
3. La formulación técnica y económica de programas de extensión del Seguro General de Salud Individual y Familiar a otros grupos de población asegurable, y su presentación al Director del Seguro General de Salud Individual y Familiar, para la aprobación del Consejo Directivo del IESS;
4. La elaboración de indicadores de gestión del Seguro General de Salud Individual y Familiar, su evaluación periódica y la formulación de recomendaciones al Director de este Seguro;
5. La elaboración de las normas técnicas, criterios y procedimientos para la calificación del nivel de complejidad de las Unidades Médicas del IESS y otros prestadores de salud, así como para la contratación de la compra o venta de servicios de salud, para la aprobación del Director del Seguro General de Salud Individual y Familiar;
6. La investigación de alternativas de aseguramiento colectivo apropiadas para la población afiliada, y la formulación de las bases, especificaciones y solicitudes de asistencia técnica y financiera internacional para el desarrollo de programas y proyectos de mejoramiento de las prestaciones ofrecidas por el Seguro General de Salud Individual y Familiar, para conocimiento y resolución del Consejo Directivo del IESS;
33 General de Salud Individual y Familiar, y la elaboración de perfiles de demanda de prestaciones de salud, en cada circunscripción;
8. La preparación de los estudios de factibilidad y de las bases y especificaciones técnicas de la contratación de pólizas de seguro colectivo de asistencia médica para la protección de los asegurados contra las contingencias señaladas en la Ley de Seguridad Social, incluidas las enfermedades crónico degenerativas y catastróficas;
9. La justificación técnica y económica del Tarifario de Atención Médica, y su actualización anual y presentación al Director del Seguro General de Salud Individual y Familiar, para la aprobación del Consejo Directivo del IESS;
10. La obtención en las unidades médicas contratadas, de la información bioestadística del Seguro General de Salud Individual y Familiar, para la realización de investigaciones y estudios médicos sobre el perfil epidemiológico de la población asegurada en la circunscripción correspondiente;
11. La administración del sistema de bioestadística, la elaboración y actualización de los indicadores de causa de enfermedad por edad, sexo y lugar de residencia del asegurado, con base en los informes de las Unidades Provinciales de Salud Individual y Familiar;
12. La revisión, depuración y consolidación mensual de los registros de afiliación al Seguro General de Salud Individual y Familiar, con base en los informes de inspección y dictámenes sobre afiliaciones resueltos por las Unidades Provinciales de Salud Individual y Familiar;
34 14. La elaboración de los programas de control de la calidad, oportunidad,
eficiencia, y equidad de las prestaciones de salud, para la aprobación del Director del Seguro General de Salud Individual y Familiar, y su ejecución por las Unidades Provinciales de Salud Individual y Familiar; y
15. La rendición de cuentas, ante el Director del Seguro General de Salud Individual y Familiar, sobre las actividades y resultados de la Subdirección, por medio de su Titular o encargado.
Art 5.-RESPONSABILIDADES DE LA SUBDIRECCIÓN DE CONTABILIDAD
Y CONTROL PRESUPUESTARIO (SSIF).- La Subdirección de Contabilidad y
Control Presupuestario tendrá las siguientes responsabilidades:
1. El cumplimiento de las normas y procedimientos para la correcta administración del patrimonio del Seguro General de Salud Individual y Familiar y el de las Unidades Médicas del IESS;
2. La organización del proceso presupuestario, la formulación de la proforma, el control de la ejecución y la liquidación anual del Presupuesto del Seguro General de Salud Individual y Familiar, con sujeción a las normas y procedimientos aprobados por el Consejo Directivo del IESS;
3. La asignación del presupuesto anual del Seguro General de Salud Individual y Familiar a las Unidades Provinciales de Salud, en razón de la población asegurada adscrita, la recaudación de aportes, el perfil epidemiológico y demográfico de la población asegurada, los índices de siniestralidad, las metas de cobertura y la capacidad instalada de oferta de las unidades médicas de la circunscripción;
35 presupuestarios y contables y de pagos a las Unidades Médicas del IESS y otros prestadores acreditados, con sujeción al Tarifario de Atención Médica;
5. La implantación, supervisión y evaluación de los procedimientos contables y presupuestarios para la compensación de gastos médicos y la entrega de subsidios monetarios a los asegurados, con sujeción a los reglamentos aprobados por el Consejo Directivo del IESS;
6. La exactitud, confiabilidad y oportunidad de los registros de las operaciones contables y presupuestarias, en concordancia con los principios y normas de administración presupuestaria y de contabilidad generalmente aceptados;
7. El establecimiento y manejo de sistemas apropiados de documentación, archivo y custodia de los registros, informes y demás documentos de la contabilidad y el control presupuestario del Seguro General de Salud Individual y Familiar;
8. La elaboración mensual de los flujos de caja y la programación de los requerimientos de liquidez, para el pago de las prestaciones del seguro;
9. La consolidación de los informes contables e indicadores relevantes preparados por las Unidades Provinciales de Salud, y la elaboración del análisis de sustentabilidad financiera del Seguro General de Salud Individual y Familiar, para conocimiento de su Director;
10. La revisión y agregación de los estados financieros mensuales de cada Unidad Provincial de Salud, y la presentación de los estados financieros del Seguro General de Salud Individual y Familiar, por órgano regular, a la Subdirección de Administración Financiera, dentro de los primeros quince (15) días del mes siguiente; y,
36 12. La entrega a la Subdirección de Administración Financiera, por órgano regular,
de los estados financieros anuales, del informe de liquidación del presupuesto de operación del Seguro General de Salud Individual y Familiar, y del estado de cuenta de los contratos de seguros adicionales, correspondientes al ejercicio económico del año inmediato anterior, hasta fines del mes de febrero,
13. La verificación, autenticación y certificación de operaciones y registros presupuestarios y contables y de documentos oficiales, de conformidad con lo establecido en el Reglamento de Firmas Autorizadas y de Calificación de Reserva de Documentos; y
14. La rendición de cuentas, ante el Director del Seguro General de Salud Individual y Familiar, sobre las actividades y resultados de la Subdirección, por medio de su Titular o encargado.
Art 6.-RESPONSABILIDADES DE LAS UNIDADES PROVINCIALES DE
SALUD INDIVIDUAL Y FAMILIAR.- Dependiendo del nivel de complejidad de la
respectiva Dirección Provincial, las Unidades Provinciales de Salud Individual y Familiar, podrán ser Subdirecciones, Departamentos o Grupos de Trabajo; y, tienen las siguientes responsabilidades:
1. La administración de los activos y patrimonio de la Aseguradora y el control de aquellos que están a cargo de las Unidades Médicas de la circunscripción;
37 3. La difusión y ejecución de los programas de asistencia a la tercera edad,
aprobados por la Dirección General;
4. La difusión en la comunidad de los beneficios de la protección del Seguro General de Salud Individual y Familiar y de las condiciones para su acceso,
5. La aplicación de las normas técnicas, criterios y procedimientos para la calificación del nivel de complejidad de las Unidades Médicas del IESS, públicos, privados y otros prestadores de salud establecidos por el Instituto;
6. El informe de calificación del nivel de complejidad de las Unidades Médicas del IESS y otros prestadores de salud en la circunscripción, y su presentación a la Dirección del Seguro General de Salud Individual y Familiar, para la acreditación del prestador;
7. La suscripción y ejecución presupuestaria de los contratos y convenios con los prestadores de salud del subsistema zonal de atención médica integrada acreditados por la Dirección del Seguro General de Salud Individual y Familiar;
8. La aplicación y el control del cumplimiento de las normas técnicas para el otorgamiento de los beneficios al asegurado, en servicios de salud y subsidios monetarios;
9. La supervisión del cumplimiento de los contratos de seguro colectivo de asistencia médica, suscritos por la Dirección del Seguro General de Salud Individual y Familiar, para la protección de los asegurados residentes en la circunscripción, y la coordinación de las auditorías médicas realizadas a los prestadores de salud;
