Gestión del Cambio
Organizacional
Modelo de negocio (Canvas)
Determinación del modelo de negocio
Para eso se utiliza la herramienta de modelo de negocio (lienzo) de Alex Osterwalder
Propuesta de valor
Relación con clientes
Canales
Segmentos de clientes
Actividades clave
Recursos clave
Socios clave
Fuentes de ingreso
Estructura de costos
- Precios bajos
- Recorridos cortos (regional)
- Eliminar auto/tren y ahorrar tiempo - Alta frecuencia de los vuelos
- Agilidad para el abordaje (poco tiempo de espera)
- Variedad de destinos (aún poco comunes)
- Empleados satisfechos y trato amigable
- Elimina costos innecesarios para cliente
- Tráfico de pasajeros
- Precios bajos, calidad percibida del servicio, versatilidad de la línea y tiempos
- Venta directa por internet. - Venta directa mostrador
- Viajeros de negocio - Estudiantes
- Familias
- Asociados al
comercio electrónico
- Alta demanda e incremental es para utilizar al máximo posible sus activos y el tiempo de vuelo de los aviones (aviones, personas y capital)
- Hay una visión sistémica del negocio (todo interrelacionado)-sinergias: mantenimiento, libre selección, no se ofrece (comida /se vende), automatización, vuelo punto a punto, contraloría férrea de costos. Contratos con proveedores clave, operación pits, gestión de información
- Flota de un solo tipo de avión (B -737)
- Personal (habilidades) - Kioskos de atención
- Aeropuertos pequeños (cortas estancias)
- Combustible (economía de escala, compra anticipada)
- Aeropuerto
- Proveedor de combustible
(contrato)
- Proveedor de aviones (contrato) - Competencia (por
migración de clientes debido a mala oferta de valor)
- Empleados - Clientes - Autoridades
- Reducción de costos y gastos vía eficiencia
El modelo de dominio
Conciencia Aceptación Adopción Integración Dominio
Entiende que el cambio es probable
Enganche con el nuevo rol o cambio
Enganche activo con con la nueva mentali-dad de cambio, com-portamientos
Mezcla la actitud, comportamiento y capabilities para te-ner un nuevo desem-peño natural
Desarrollo continuo de la capacidad de de hacer para hacer cambios adicionales, adquiere la compe–
tencia de la reflexión Negación
Resistencia Exploración
Enganche
Iniciamos la gestión del cambio
con la sección de conciencia
El modelo de dominio
Conciencia.
En esta parte hay un primer elemento cognitivo: el diagnóstico.
En éste se identifica la situación actual y problema o problemas a
los que se enfrenta la organización, se plantean objetivos a lograr
(situación deseada) y se propone una estrategia para lograr los
objetivos (con base en la generación de ventajas competitivas
que minimicen riesgos, debilidades y por otra parte aprovechen
las oportunidades que se tienen en el mercado con base en las
fortalezas de la empresa).
A lo largo de esta fase de análisis se tratan conceptos como:
ventaja competitiva, oferta de valor, modelo de negocio de Alex
Osterwalder (Canvas), cadena de valor, drivers de cambio y
formulación de la estrategia de cambio.
Estrategia competitiva, modelo de negocio y cadena de valor
El modelo de negocio, define la cadena de valor
Identificados los clientes y la oferta de valor, entonces resulta posible determinar el modelo de negocio y de éste las actividades, recursos y socios, son los que permitirán ejecutar la propuesta de valor para nuestros clientes. Estos se pueden representar en la cadena de valor (propuesta por Porter), misma que genera el vínculo entre la formulación teórica del negocio y la ejecución del mismo
Modelo de negocio (Canvas)
Determinación del modelo de negocio
Para eso se utiliza la herramienta de modelo de negocio (lienzo) de Alex Osterwalder
Propuesta de valor
Relación con clientes
Canales
Segmentos de clientes
Actividades clave
Recursos clave
Socios clave
Fuentes de ingreso
Estructura de costos
- Precios bajos
- Recorridos cortos (regional)
- Eliminar auto/tren y ahorrar tiempo - Alta frecuencia de los vuelos
- Agilidad para el abordaje (poco tiempo de espera)
- Variedad de destinos (aún poco comunes)
- Empleados satisfechos y trato amigable
- Elimina costos innecesarios para cliente
- Tráfico de pasajeros
- Precios bajos, calidad percibida del servicio, versatilidad de la línea y tiempos
- Venta directa por internet. - Venta directa mostrador
- Viajeros de negocio - Estudiantes
- Familias
- Asociados al
comercio electrónico
- Alta demanda e incremental es para utilizar al máximo posible sus activos y el tiempo de vuelo de los aviones (aviones, personas y capital)
- Hay una visión sistémica del negocio (todo interrelacionado)-sinergias: mantenimiento, libre selección, no se ofrece (comida /se vende), automatización, vuelo punto a punto, contraloría férrea de costos. Contratos con proveedores clave, operación pits, gestión de información
- Flota de un solo tipo de avión (B -737)
- Personal (habilidades) - Kioskos de atención
- Aeropuertos pequeños (cortas estancias)
- Combustible (economía de escala, compra anticipada)
- Aeropuerto
- Proveedor de combustible
(contrato)
- Proveedor de aviones (contrato) - Competencia (por
migración de clientes debido a mala oferta de valor)
- Empleados - Clientes - Autoridades
- Reducción de costos y gastos vía eficiencia
Cadena de valor
La cadena de valor
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Procurement
Firm Infrastructure
Human Resource Management
Technology Development
Primary
Activities
Supporting
Activities
La cadena de valor es el ADN del modelo de negocio y depende de la oferta de valor y las actividades propuestas para realizar ésta.
Competencia y ventaja competitiva
La herramienta apropiada para identificar las actividades y potenciales fuentes de ventaja
competitiva (drivers de valor),es la cadena de valor
Actividades primarias Actividades secundarias
Logística Entrante:Fletes de materiales, procesos para manejo de materiales, conservación
de materiales y productos.
Operación: Manufactura de productos, otorgamiento de servicios.
Logística saliente: Fletes para entregar el producto a distribuidores, o clientes, proceso de manejo de producto para clientes.
Mkt y ventas: Métodos de comercialización, estrategias comer-ciales, innovaciones
Servicio al cliente: Servicio de preventa, venta y postventa
Abastecimientos: Economías de escala, monopolios técnicos, exclusividad outsourcing.
IT : Elementos tecnológicos que reduzcan costos o generen diferenciación, outsorucing.
Recursos humanos: Competencias laborales, compensación, satisfacción laboral, clima organizacional, costo de nómina.
Infraestructura de la firma (de acuerdo con el modelo de Porter)
Legal: Contratos de exclusividad, patentes, marcas, contratos de largo plazo.
Finanzas : Recursos financieros propios, prestados, inversiones, liquidez, solvencia
Gobierno
Competencia y ventaja competitiva
Modelo de negocio: Southwest
(ejemplo ilustrativo)
Determinación del modelo de negocio
Para eso se utiliza la herramienta de modelo de negocio (lienzo) de Alex Osterwalder
Propuesta de valor
Relación con clientes
Canales
Segmentos de clientes
Actividades clave
Recursos clave
Socios clave
Fuentes de ingreso
Estructura de costos
- Precios bajos
- Recorridos cortos (regional) - Eliminar auto/tren y ahorrar
tiempo
- Alta frecuencia de los vuelos - Agilidad para el abordaje (poco
tiempo de espera)
- Variedad de destinos (aún poco comunes)
- Empleados satisfechos y trato amigable
- Elimina costos innecesarios para cliente
- Precios bajos, calidad percibida del servicio, versatilidad de la línea y tiempos
- Venta directa por internet. - Venta directa mostrador
- Viajeros de negocio - Estudiantes
- Familias
- Alta demanda e incremental es para utilizar al máximo posible sus activos y el tiempo de vuelo de los aviones (aviones, personas y capital)
- Hay una visión sistémica del negocio (todo interrelacionado)- sinergias: mantenimiento, libre selección, no se ofrece (comida /se vende), automatización, vuelo punto a punto, contraloría férrea de costos
- Flota de un solo tipo de avión (B -737)
- Personal (habilidades - Kioskos de atención
- Aeropuertos pequeños (cortas estancias)
- Combustible (economía de escala, compra anticipada)
- Aeropuerto
- Proveedor de combustible
(contrato)
- Proveedor de aviones (contrato) - Competencia (por
migración de clientes debido a mala oferta de valor)
- Empleados - Clientes - Autoridades
- Reducción de costos y gastos vía eficiencia
Modelo de negocio: Southwest
(ejemplo ilustrativo)
Determinación del modelo de negocio
Para eso se utiliza la herramienta de modelo de negocio (lienzo) de Alex Osterwalder
Propuesta de valor
Relación con clientes
Canales
Segmentos de clientes
Actividades clave
Recursos clave
Socios clave
Fuentes de ingreso
Estructura de costos
- Precios bajos
- Recorridos cortos (regional) - Eliminar auto/tren y ahorrar
tiempo
- Alta frecuencia de los vuelos - Agilidad para el abordaje (poco
tiempo de espera)
- Variedad de destinos (aún poco comunes)
- Empleados satisfechos y trato amigable
- Elimina costos innecesarios para cliente
- Precios bajos, calidad percibida del servicio, versatilidad de la línea y tiempos
- Venta directa por internet. - Venta directa mostrador
- Viajeros de negocio - Estudiantes
- Familias
- Alta demanda e incremental es para utilizar al máximo posible sus activos y el tiempo de vuelo de los aviones (aviones, personas y capital)
- Hay una visión sistémica del negocio (todo interrelacionado)- sinergias: mantenimiento, libre selección, no se ofrece (comida /se vende), automatización, vuelo punto a punto, contraloría férrea de costos
- Flota de un solo tipo de avión (B -737)
- Personal (habilidades - Kioskos de atención
- Aeropuertos pequeños (cortas estancias)
- Combustible (economía de escala, compra anticipada)
- Aeropuerto
- Proveedor de combustible
(contrato)
- Proveedor de aviones (contrato) - Competencia (por
migración de clientes debido a mala oferta de valor)
- Empleados - Clientes - Autoridades
- Reducción de costos y gastos vía eficiencia
- Control de costos gastos para mantener estándares. - Eliminación de aspectos que no agregan valor al cliente - La estructura de costos más baja de la industria
Estas actividades, recursos y socios clave permitirán el
cumplimiento de la oferta de valor, mediante su
Ejercicio: Especificar la cadena de valor de Southwest
La cadena de valor
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Procurement
Firm Infrastructure
Human Resource Management
Technology Development
Primary
Activities
Supporting
Ingreso de Southwest en 2015= 20,425 Millones (dólares)
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Procurement
Firm Infrastructure
Human Resource Management
Technology Development
Primary
Activities
Supporting
Activities
- Compra combustible (economía de escala) y anticipada (futuros) - Compra de aviones a un solo
proveedor (Boeing)
- Renta de aeropuertos secundarios con anticipación
- Página en línea - Kioskos de registro - Servicios (wifi, etc) - Apps
- Pilotos jóvenes (bajos costos) - Empleados multifunción - Alta productividad
- Contratos proveedores de combustible, aviones, servicios aeropuerto - Convenios con gobierno (uso de cielo) y aeropuertos
- Inversionistas, mercado de valores
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Procurement
Firm Infrastructure
Human Resource Management
Technology Development
Primary
Activities
Supporting
Activities
- Check in Kioskos - Aeropuertos
secundarios - Poco tiempo en
aeropuerto
- Vuelos locales - Un solo tipo de
avión (bajo mtto) - Vuelo punto a punto - Costos estandarizados - Asientos no asignados - Ágil ascenso y descenso - Máxima utilización del
avión (ocupación asientos número de vuelos por día) - Eficiencia de combustible
- Transporte a clientes
- Venta de asientos - Venta de adicionales - Venta en línea - Acepta diferentes
modos de pagos - Alianzas con hoteles
y arrendadoras de coches
- Descuento por venta anticipada
- Precios bajos
- Paquetes económicos - Programa de lealtad - Alianzas con tarjetas de
crédito
- No ofrece en la tarifa productos que no corresponden al viaje - Trato cálido al cliente
- Wifi bajo costo - Alimentos bajo costo - Rápidez
- Puntualidad
Costos + Gastos en 2016
16,665 millones (dólares)
Ingreso de Southwest en 2016= 20,425 Millones (dólares)
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Procurement
Firm Infrastructure
Human Resource Management
Technology Development
Primary
Activities
Supporting
Activities
- Check in Kioskos - Aeropuertos
secundarios - Poco tiempo en
aeropuerto
- Vuelos locales - Un solo tipo de
avión (bajo mtto) - Vuelo punto a punto - Costos estandarizados - Asientos no asignados - Ágil ascenso y descenso - Máxima utilización del
avión (ocupación asientos número de vuelos por día) - Eficiencia de combustible
- Transporte a clientes
- Venta de asientos - Venta de adicionales - Venta en línea - Acepta diferentes
modos de pagos - Alianzas con hoteles
y arrendadoras de coches
- Descuento por venta anticipada
- Precios bajos
- Paquetes económicos
- Programa de lealtad - Alianzas con tarjetas de
crédito
- No ofrece en la tarifa productos que no corresponden al viaje - Trato cálido al cliente
- Wifi bajo costo - Alimentos bajo costo - Rápidez
- Puntualidad - Compra combustible (economía de escala) y anticipada (futuros)
- Compra de aviones a un solo proveedor (Boeing)
- Renta de aeropuertos secundarios con anticipación
- Página en línea - Kioskos de registro - Servicios (wifi, etc) - Apps
- Pilotos jóvenes (bajos costos) - Empleados multifunción - Alta productividad
- Contratos proveedores de combustible, aviones, servicios aeropuerto - Convenios con gobierno (uso de cielo) y aeropuertos
- Inversionistas, mercado de valores
3,760 millones (dólares)
Margen de operación:
18.4%
Costos + Gastos en 2016
16,665 millones (dólares)
Caso: proyecto de cambio organizacional
Under Armour
Es el momento de empezar a plantear el proyecto aplicativo, por lo que te pido por favor leas el reporte anual de Under Armour del año 2017 (el reporte anual se encuentra en el repositorio de Google drive). En este reporte anual, te pido que leas de la página 1 a la 30 y además la página 34 (en donde están los estados financieros). Asimismo te pido que leas la historia de Under Armour y su misión en su página (http://investor.underarmour.com/company)
Para la siguiente clase te pido que por equipo integren un documento con los siguientes puntos que se entregara la próxima clase:
1.- Antecedentes de la organización
2.- Identificar cuál es que tipo de estrategia competitiva siguen (incluye los argumentos que sustentan tu afirmación)
3.- Indica cual es el modelo de negocio de Under Armour Empleando el canvas de Osterwalder.
4.- Con base en la matriz de Osterwalder que definiste. Especifica la cadena de valor que sigue Under Armour para operar su negocio
5.- Indica en la cadena de valor el nivel de ingreso, los costos y gastos en que incurre y el margen de operación de esta empresa.
6.- Identifica con base en el Canvas y la cadena de valor, los aspectos clave que tiene Under Armour para sustentar su oferta de valor.
7.- Realiza un análisis de la tendencia de los últimos tres años sobre los ingresos, costos, gastos y utilidad de Under Armour y emite tus observaciones sobre la empresa
Objetivos de negocio e identificación de drivers
Cadena de valor de Southwest
Objetivos de negocio e identificación de drivers
Cadena de valor de Southwest
Ahora para definir el cambio a
realizar en la organización, es
necesario plantear los objetivos a
lograr. Es decir, el cambio que se
requiere realizar.
(millones USD) Ingreso histórico 2016 20.425
Objetivos de ingresos 21,257 2017 (propuesta directiva)
Ingreso incremental 832
(Crecimiento en %) 5%
Los objetivos determinarán el tipo de esfuerzo a realizar y para ello hay que identificar algunos impulsores o drivers.
Objetivos de negocio e identificación de drivers
Cadena de valor de Southwest
Ahora para definir el cambio a
realizar en la organización, es
necesario plantear los objetivos a
lograr. Es decir, el cambio que se
requiere realizar.
(millones USD) Ingreso histórico 2016 20.425
Objetivos de ingresos 21,257 2017
Ingreso incremental 832
(Crecimiento en %) 5%
Los objetivos determinarán el tipo de esfuerzo a realizar y para ello hay que identificar algunos impulsores o drivers.
Drivers
de ingreso
• Venta incremental de asientos,
• Venta incremental de otros servicios (comida, seguros, equipaje, asignación de asientos, publicidad, transporte, regalías por venta de servicios, etc)
Objetivos de negocio e identificación de drivers
Objetivos de negocio e identificación de drivers
Condición actual Condición deseada
Catalizador:
Optimización de ingresos del negocio
Objetivos de negocio e identificación de drivers
*
Objetivos de negocio e identificación de drivers
Pasajeros con boleto
pagado y que viajaron
2016
124,797,986
Objetivos de negocio e identificación de drivers
Para validar si un driver es suficiente para lograr el objetivo de negocios. Es necesario tomar información cuantitativa de la empresa. En este caso del documento: 03Word- Modelo de negocio, se tomaron dos tablas la del lado izquierdo que corresponde a selected financial data (ítem 6) y el de Southwest consolidated statement of income.
Con estos lo que se busca encontrar es el gasto promedio por pasajero en otros ingresos (comida, seguros, equipaje, etc.)
Gasto promedio = Por pasajero en otros Servicios (USD/pasajero)
Other operating
revenues Revenue Passengers carried
=
124,719,765 1,660,000,000
Objetivos de negocio e identificación de drivers
(millones USD) Ingreso histórico 2016 20,425
Objetivos de ingresos 21,257 2017
Ingreso incremental 832
(Crecimiento en %) 5%
Situación actual
Se requieren 832,000,000 USD incrementales para cubrir el objetivo.
Premisa (se tienen que establecer premisas para estimar acciones)
Si los pasajeros permanecen constantes en 124,719,765 (en un año), entonces se requiere un incremento en el gasto por pasajero:
Otros ingresos (millones de USD) 1,660 (de 2016)
832 (incrementales de 2017)
2,492 (totales en 2017)
Gasto promedio = Por pasajero en otros Servicios (USD/pasajero)
Other operating
revenues Revenue Passengers carried
=
124,719,765 1,660,000,000
= 13.30 Situación deseada
Gasto promedio = Por pasajero en otros Servicios (USD/pasajero)
Other operating
revenues Revenue Passengers carried
=
124,719,765 2,492,000,000
= 19.98
Objetivos de negocio e identificación de drivers
Condición actual Condición deseada
Catalizador:
Optimización de ingresos del negocio
(incremento en 832 millones USD de ingreso)
(Incremento de gasto por cliente a $ USD 19.90
Objetivos de negocio e identificación de drivers
Condición actual Condición deseada
Catalizador:
Optimización de ingresos del negocio
(incremento en 832 millones USD de ingreso)
(Incremento de gasto por cliente a $ USD 19.90
lo que implica crecer en $ USD 6.68)
Selección de la dirección:
Enfoque al cliente:
Satisfacer necesidades no satisfechas
(comunicación permanente durante todo el viaje)
(alimentos y bebidas a precios accesibles)
Innovación:
Internet y telefonía durante todo el vuelo
Combos de alimento y bebida
Objetivos de negocio e identificación de drivers
Condición actual Condición deseada
Catalizador:
Optimización de ingresos del negocio
(incremento en 832 millones USD de ingreso)
(Incremento de gasto por cliente a $ USD 19.90
lo que implica crecer en $ USD 6.68)
Selección de la dirección:
Enfoque al cliente:
Satisfacer necesidades no satisfechas
(comunicación permanente durante todo el viaje)
(alimentos y bebidas a precios accesibles)
Innovación:
Internet y telefonía durante todo el vuelo
Combos de alimento y bebida
Agilidad:
Exposición de productos asociados al menos a
124,719,765 viajeros con boleto pagado (nuevos
procesos)
Formulación de la estrategia
de cambio
Situación actual (2016)
(Millones USD) Ingreso total 20,425
Ingresos por pasaje 18,765 Ingresos otros servicios 1.660
Pasajeros: 124,719,765
Situación deseada (2017)
(Millones USD) Ingreso total 21,257
Ingresos por pasaje 18,765 Ingresos otros servicios 2,492 Premisa
Pasajeros: 124,719,765
Driver de ingreso
Venta de otros servicios
Parámetro de operación= 13.30 (USD/persona) Parámetro de operación= 19.98 (USD/persona)
Formulación de la estrategia
de cambio
Situación actual (2016)
(Millones USD) Ingreso total 20,425
Ingresos por pasaje 18,765 Ingresos otros servicios 1.660
Pasajeros: 124,719,765
Situación deseada (2017)
(Millones USD) Ingreso total 21,257
Ingresos por pasaje 18,765 Ingresos otros servicios 2,492 Premisa
Pasajeros: 124,719,765
Driver de ingreso
Venta de otros servicios
Parámetro de operación= 13.30 (USD/persona) Parámetro de operación= 19.98 (USD/persona)
Se requiere un incremento de 6.69 U$D/ persona (832 millones de USD)
Formulación de la estrategia
de cambio
Situación actual (2016)
(Millones USD) Ingreso total 20,425
Ingresos por pasaje 18,765 Ingresos otros servicios 1.660
Pasajeros: 124,719,765
Situación deseada (2017)
(Millones USD) Ingreso total 21,257
Ingresos por pasaje 18,765 Ingresos otros servicios 2,492 Premisa
Pasajeros: 124,719,765
Driver de ingreso
Venta de otros servicios
Parámetro de operación= 13.30 (USD/persona) Parámetro de operación= 19.98 (USD/persona)
Se requiere un incremento de 6.69 U$D/ persona (832 millones de USD)
Ahora se requiere plantear que se debe hacer para realizar el cambio. Es decir
plantear la estrategia de cambio
Incrementar el ingreso proveniente de usuarios de Southwest por servicios de comunicación y alimentos.
Incrementar el ingreso proveniente de asociados por cambio en el mecanismo de la cuota de pago.
Estrategias de cambio
Estas son las propuestas conceptuales de que hacer para llegar a la situación
Formulación de la estrategia
de cambio
Situación actual (2016)
(Millones USD) Ingreso total 20,425
Ingresos por pasaje 18,765 Ingresos otros servicios 1.660
Pasajeros: 124,719,765
Situación deseada (2017)
(Millones USD) Ingreso total 21,257
Ingresos por pasaje 18,765 Ingresos otros servicios 2,492 Premisa
Pasajeros: 124,719,765
Driver de ingreso
Venta de otros servicios
Parámetro de operación= 13.30 (USD/persona) Parámetro de operación= 19.98 (USD/persona)
Se requiere un incremento de 6.69 U$D/ persona (832 millones de USD)
Incrementar el ingreso proveniente de usuarios de Southwest por servicios de comunicación y alimentos.
Incrementar el ingreso proveniente de asociados por cambio en el mecanismo de la cuota de pago.
Estrategias de cambio
Acciones
Instalación de servicios de telefonía y WiFi con uso ilimitado durante el vuelo por una tarifa de 5 USD.
Premisa: compra del 50% de clientes
Consumo de alimentos incremental por combos (regularmente 4 USD) a 8 USD
Premisa: compra del 40% de los clientes
Incremento de cobro de regalías por 3 USD por pasajero efectivo que viaja (Prorrateado entre todos los proveedores)
Premisa: cobro por cliente al cual tuvo acceso potencial
Efectos
Incremento de 311.8 Millones de dólares.
Incremento de 199.6 Millones de dólares
Incremento de 374.2 Millones dé dólares Total incremental 885.6 Millones de dólares
Formulación de la estrategia de cambio
Situación actual (2016)
(Millones USD) Ingreso total 20,425
Ingresos por pasaje 18,765 Ingresos otros servicios 1.660
Pasajeros: 124,719,765
Situación deseada (2017)
(Millones USD) Ingreso total 21,257
Ingresos por pasaje 18,765 Ingresos otros servicios 2,492 Premisa
Pasajeros: 124,719,765
Driver de ingreso
Venta de otros servicios
Parámetro de operación= 13.30 (USD/persona) Parámetro de operación= 19.98 (USD/persona)
Se requiere un incremento de 6.69 U$D/ persona (832 millones de USD)
Incrementar el ingreso proveniente de usuarios de Southwest por servicios de comunicación y alimentos.
Incrementar el ingreso proveniente de asociados por cambio en el mecanismo de la cuota de pago.
Estrategias de cambio
Acciones
Instalación de servicios de telefonía y WiFi con uso ilimitado durante el vuelo por una tarifa de 5 USD.
Premisa: compra del 50% de clientes
Consumo de alimentos incremental por combos (regularmente 4 USD) a 8 USD
Premisa: compra del 40% de clientes
Incremento de cobro de regalías por 3 USD por pasajero efectivo que viaja (Prorrateado entre todos los proveedores)
Premisa: cobro por cliente al cual tuvo acceso potencial
Efectos
Incremento de 311.8 Millones de dólares.
Incremento de 199.6 Millones de dólares
Incremento de 374.2 Millones dé dólares Total incremental 885.6 Millones de dólares
Se necesitan indicadores para controlar avances
Indicadores
62.4 millones usuarios que contratan servicios de comunicación (total).
(48 pasajeros con compra por vuelo) (*)
49.9 millones usuarios que compran combos.
(39 pasajeros con compra por vuelo) (*)
124.7 millones de Pasajeros viajando.
(96 pasajeros con boleto comprado por vuelo) (*)
