UNIVERSIDAD TÉCNICA PARTICULAR DE LOJA
La Universidad Católica de Loja
ÁREA ADMINISTRATIVA
TÍTULO DE MAGÍSTER EN GESTIÓN EMPRESARIAL
Modelo de gestión por procesos para el Gobierno Autónomo Descentralizado
Parroquial Rural Canelos. Año 2015.
TRABAJO DE TITULACIÓN
Autor:
Sanmartín Torres, María Eugenia.
Director: Calle Mendoza, Luis Alfredo, Mg.
CENTRO UNIVERSITARIO PUYO
Esta versión digital, ha sido acreditada bajo la licencia Creative Commons 4.0, CC BY-NY-SA: Reconocimiento-No comercial-Compartir igual; la cual permite copiar, distribuir y comunicar públicamente la obra, mientras se reconozca la autoría original, no se utilice con fines comerciales y se permiten obras derivadas, siempre que mantenga la misma licencia al ser divulgada. http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/4.0/deed.es
i
APROBACIÓN DEL DIRECTOR DEL TRABAJO DE TITULACIÓN
Magister.
Luis Alfredo Calle Mendoza
DOCENTE DE LA TITULACIÓN
De mi consideración:
El presente trabajo de titulación, denominado: “Modelo de gestión por procesos para el
Gobierno Autónomo Descentralizado Parroquial Rural de Canelos. Año 2015” realizado por Sanmartín Torres María Eugenia; ha sido orientado y revisado durante su ejecución, por cuanto se aprueba la ejecución del mismo.
Loja, Agosto 2015
ii
DECLARACIÓN DE AUTORÍA Y CESIÓN DE DERECHOS
“Yo Sanmartín Torres María Eugenia declaro ser autora del presente trabajo de titulación:
“Modelo de gestión por procesos para el Gobierno Autónomo Descentralizado Parroquial Rural de Canelos. Año 2015”, de la Titulación de Maestría en Gestión Empresarial, siendo
Calle Mendoza Luis Alfredo director del presente trabajo; y eximo expresamente a la Universidad Técnica Particular de Loja y a sus representantes legales de posibles reclamos o acciones legales. Además certifico que las ideas, concepto, procedimientos y resultados vertidos en el presente trabajo investigativo, son de mi exclusiva responsabilidad.
Adicionalmente declaro conocer y aceptar la disposición del Art. 88 del Estatuto Orgánico de la Universidad Técnica Particular de Loja que en su parte pertinente textualmente dice: “Forman parte del patrimonio de la Universidad la propiedad intelectual de investigaciones, trabajos científicos o técnicos y tesis de grado que se realicen a través, o con el apoyo financiero, académico o institucional (operativo) de la Universidad”
f………
iii
DEDICATORIA
A Dios por darme sabiduría, inteligencia y fortaleza para cumplir con mis metas
trazadas en la vida. A mi familia y de manera especial a mi hija Norelle Micaela por ser
mi mayor motivación para no rendirme ante ninguna adversi
dad y poder ser siempre un
ejemplo para ella.
iv
AGRADECIMIENTO
Agradezco a Dios por darme fuerzas para permitirme concluir esta meta planteada haces dos años.
Agradecimiento a mis padres, hermanos, novio, amigos y personas que con su conocimiento
han sido el apoyo fundamental y parte de este trayecto para cristalizar esta meta planteada como es graduarme como Magister en Gestión Empresarial.
También a mi Director de Tesis de Grado, el Ing. Luis Calle Mendoza por todo su asesoramiento y colaboración en el desarrollo de la tesis.
v
ÍNDICE DE CONTENIDOS
APROBACIÓN DEL DIRECTOR DEL TRABAJO DE TITULACIÓN ... i
DECLARACIÓN DE AUTORÍA Y CESIÓN DE DERECHOS ... ii
DEDICATORIA ... iii
AGRADECIMIENTO ... iv
ÍNDICE DE CONTENIDOS ... v
ÍNDICE DE FIGURAS ... ix
ÍNDICE DE TABLAS ... ix
RESUMEN EJECUTIVO ... 1
ABSTRACT ... 2
INTRODUCCIÓN ... 3
CAPÍTULO I ... 4
EL PROBLEMA ... 4
1.1 Planteamiento del problema ... 5
1.2 Formulación del problema ... 7
1.3 Interrogantes de la investigación ... 7
1.4 Delimitación de la investigación ... 7
1.5 Justificación ... 8
1.6 Objetivos ... 9
1.6.1 Objetivo general ... 9
1.6.2 Objetivos específicos... 9
1.7 Aporte teórico ... 9
1.8 Aplicación práctica ... 10
CAPÍTULO II ... 11
ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN ... 11
2.1 Fundamentaciones ... 12
2.1.1 Fundamentación Filosófica ... 12
2.1.2 Fundamentación Sociológica ... 12
2.1.3 Fundamentación Técnica ... 13
2.1.4 Fundamentación axiológica ... 14
2.1.6 Fundamentación legal ... 15
vi
Fig. N° 3: Constelación de Ideas de la Variable Independiente ... 20
Conceptos que sustentan a la constelación de ideas de la variable independiente. ... 21
Fig. N° 4: Constelación de Ideas de la Variable Dependiente... 22
2.3 Marco teórico ... 22
Conceptos que sustentan a la constelación de ideas de la variable dependiente. ... 23
2.3.1. Gestión ... 23
2.3.2. Sistema de gestión ... 24
2.3.3. Enfoque por procesos ... 25
2.3.4. Modelo de gestión por procesos ... 26
2.3.5. Gestión de calidad ... 27
2.3.6. Principios básicos de la gestión de calidad ... 28
2.3.7. Enfoque al cliente ... 29
2.3.8. Liderazgo ... 30
2.3.9. Compromiso del personal ... 31
2.3.10. Enfoque a procesos ... 31
2.3.11. Enfoque a la gestión ... 32
2.3.13. Toma de decisiones basada en hechos ... 33
2.3.14. Relaciones mutuamente beneficiosas en los proveedores. ... 35
2.3.15. Empresa ... 36
2.3.16. Organización empresarial ... 37
2.3.17. Dirección estratégica... 37
2.3.18. Administración ... 38
2.3. 19. Objetivos de la administración ... 39
2.3.20. Características de la administración ... 40
2.3.21. Elementos de la administración ... 41
2.3.22. Planeación ... 42
2.3.23. Organización ... 42
2.3.24. Elementos del concepto de organización... 43
2.3.25. Importancia de la organización ... 43
2.3.26. Principios de la organización ... 44
2.3.27. Dirección ... 45
2.3.28. Elementos del concepto ... 45
vii
2.3.30. Principios de la Dirección ... 46
2.3.31. Cuadro de mando ... 47
2.3.32. Coordinación ... 48
2.3.33. Importancia de la coordinación ... 49
2.3.34. Eficiencia de la comunicación ... 49
2.3.35. Control ... 50
2.3.36. Requisitos de un buen control ... 50
2.3.37. Importancia del control ... 50
2.3.38. Evaluación ... 51
2.3.39. Propósito de la evaluación ... 51
2.3.40. El proceso de evaluación ... 52
2.3.41. Consecución de Objetivo ... 53
2.3.42. Toma de decisiones ... 54
2.3.43. Importancia de la toma de decisiones ... 55
2.4 Definición de términos ... 56
2.5 Hipótesis ... 58
2.6 Señalamiento de variables ... 58
CAPÍTULO III ... 59
METODOLOGÍA ... 59
3.1 Enfoque ... 60
3.2 Modalidad de la investigación ... 60
3.2.1 Niveles o tipos ... 60
3.3 Población y muestra ... 61
3.4 Operacionalización de variables ... 62
3.4.1. Variable Independiente ... 62
3.4.2. Variable dependiente: ... 63
3.5 Técnicas e instrumentos ... 64
3.6 Plan para la recolección de la información ... 64
3.7 Plan para procesamiento de la información ... 65
CAPÍTULO IV ... 67
ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS ... 67
viii
4.2 Encuesta dirigida a los/as usuarios/as del GAD parroquial de Canelos. ... 70
4.3 VERIFICACIÓN DE HIPÓTESIS ... 80
CAPÍTULO V ... 83
PROPUESTA ... 83
5.1 Diagnóstico de la situación actual ... 84
5.1.1 Fortalezas ... 84
5.1.2 Debilidades ... 84
5.1.3 Oportunidades ... 85
5.1.4 Amenazas ... 85
5.1.5 Matriz de estrategias DAFO... 85
5.2 Clasificación de procesos ... 87
5.3 Mapa de procesos del Gobierno Autónomo Descentralizado Parroquial Rural Canelos ... 89
5.4 Levantamiento de información ... 90
5.5 Representación gráfica de los procesos ... 90
5.6 Manual de procesos ... 91
5.6.1 Procesos gobernantes ... 92
5.7.2 Procesos habilitantes ... 97
CONCLUSIONES ... 109
RECOMENDACIONES ... 111
BIBLIOGRAFÍA ... 113
ANEXOS ... 117
ix
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura Nº 1 Modelo de gestión vertical ... 6
Figura Nº 2: Ciclo de un sistema de gestión ... 25
Figura Nº 3: Conoce lo que es un Modelo de Gestión Administrativo. ... 70
Figura Nº 4. Liderazgo en autoridades y vocales del GAD de Canelos. ... 71
Figura Nº 5: Actividades encaminadas a la satisfacción del cliente. ... 72
Figura Nº 6: Gestión administrativa de las autoridades del GAD de Canelos. ... 73
Figura Nº 7: Existe flexibilidad en los actos administrativos del GAD de Canelos. ... 74
Figura Nº 8: Actos administrativos planificados. ... 75
Figura Nº 9: Capacitación dirigida al personal administrativo. ... 76
Figura Nº 10: Evaluación a la gestión administrativa del GAD de Canelos. ... 77
Figura Nº 11: Determinación de proyectos ejecutados por el GAD de Canelos. ... 78
Figura Nº 12: Modelo de Gestión por Procesos les gustaría conocerlo. ... 79
Figura Nº 13: Campana de Gauss.... 81
Figura Nº 14: Procesos gobernantes ... 89
Figura Nº 15. Proceso de Gestión presupuestaria ... 99
Figura Nº 16. Proceso de Gestión contable ... 101
Figura Nº 17. Proceso de selección de talento humano ... 103
Figura Nº 18. Proceso de documentación y archivo general ... 105
Figura Nº 19. Proceso de gestión de proyectos ... 107
ÍNDICE DE TABLAS Tabla Nº 1: Población ... 61
Tabla Nº 2: Modelo de gestión por procesos. ... 62
Tabla Nº 3: Administración. ... 63
Tabla Nº 4: Recolección de información ... 64
Tabla Nº 5: Conoce lo que es un Modelo de Gestión Administrativo. ... 70
Tabla Nº 6: Liderazgo en autoridades y vocales del GAD de Canelos. ... 71
Tabla Nº 7: Actividades encaminadas a la satisfacción del cliente. ... 72
Tabla Nº 8: Gestión administrativa de las autoridades del GAD de Canelos. ... 73
Tabla Nº 9: Existe flexibilidad en los actos administrativos del GAD de Canelos. ... 74
x
Tabla Nº 11: Capacitación dirigida al personal administrativo. ... 76
Tabla Nº 12: Evaluación a la gestión administrativa del GAD de Canelos. ... 77
Tabla Nº 13: Determinación de proyectos ejecutados por el GAD de Canelos. ... 78
Tabla Nº 14: Modelo de Gestión por Procesos les gustaría conocerlo... 79
Tabla Nº 15: Frecuencias observadas y frecuencias esperadas. ... 81
Tabla Nº 16: Inventario de procesos GAD parroquial rural Canelos. ... 88
1
RESUMEN EJECUTIVO
Para el desarrollo de la presente investigación se realiza un levantamiento de información en el Gobierno Autónomo Descentralizado Parroquial de Canelos con el apoyo de sus miembros que sirvió como insumos para elaborar la propuesta de un “Modelo de gestión por procesos para
el Gobierno Autónomo Descentralizado Parroquial Rural de Canelos. Año 2015”.
La presente tesis de grado propone un modelo de gestión por procesos sustituyendo al tradicional que se aplica en la actualidad, aportando alternativas que ayuden al presidente, vocales y personal administrativo a fortalecer el desarrollo de la institución a través de actividades definidas para brindar servicios de calidad en beneficio de los pobladores de la Parroquia.
2
ABSTRACT
For the development of this research a survey of information takes place in the Autonomous Decentralized Government Canelos Parish with the support of its members who served as sources for preparing the proposal of a " process management model for Autonomous Decentralized Government Rural parish of Canelos 2015” .
This thesis proposes a model of management by replacing traditional processes presently applied , providing alternatives to help the president, members and staff to strengthen the development of the institution through defined activities to provide quality services for the benefit of the people of the parish.
3
INTRODUCCIÓN
La presente investigación se la realizó en el Gobiernos Autónomo Descentralizado Parroquial Rural de Canelos su objetivo es elaborar un modelo de gestión por procesos para satisfacer las necesidades de la población a través de la optimización de los recursos humanos y económicos.
En el desarrollo del Capítulo I se realizó el planeamiento del problema, la justificación y se plantearon los objetivos generales y específicos para la elaboración de la propuesta.
En el Capítulo II Antecedentes de la investigación; se planteó fundamentaciones de tipo filosófica, sociológica, técnica, sociocultural, axiológica y legal; se organizó las variables dependientes e independientes para el caso de estudio; se estableció el marco teórico que está compuesto por fundamentos teóricos y científicos, citados por autores que han realizado investigación en materia de gestión de procesos y temas que complementan el trabajo realizado. También se estableció la hipótesis y variables.
El Capítulo III está conformado por la metodología utilizada para la investigación en donde se utilizó las técnicas de encuestas a los usuarios y entrevistas a los miembros de la institución, mismas que sirvieron para comprobar la hipótesis y conocer como en la actualidad se vienen trabajando las personas que conforman el GAD parroquial y la aceptación de la ciudadanía. En el Capítulo IV se presenta el análisis e interpretación de resultados de la entrevista dirigida al presidente, vocales y personal administrativo de la institución y de la encuesta aplicada a los usuarios.
El Capítulo V está conformado por la propuesta de la investigación en donde se plasma la situación actual del GAD parroquial Canelos y se da solución estableciendo procesos a través de un manual.
4
CAPÍTULO I
5
1.1 Planteamiento del problema
Antes en lo que hoy es Canelos, existió un pueblo llamado MAUKALLAKTA (pueblo viejo), habitado por los Pendays y Chontoas o Garrinchas, conocidos más tarde con el nombre de Canelos, debido a la abundancia de estos árboles en la zona; los indígenas de Canelos hablan el Kichwa, idioma de los Incas, a pesar de no ser lengua original de la Amazonía, esta lengua fue traída e impuesta por los misioneros para facilitar la labor evangelizadora; el ingreso de los españoles, obsesionados por "El Dorado", se inicia en 1538 con la expedición de Gonzalo Díaz de Pineda, ¿su objetivo? llegar al País de la Canela, especia tan codiciada como el oro por los invasores; en la primera mitad del Siglo XVII la región de Pastaza comienza a ser transitada por gentes no nativas, con el propósito de encontrar un camino más corto hacia la misión de Mainas en el Marañón el Padre Lucas de la Cueva, descubre el paso de Canelos a Baños por el desfiladero del río Pastaza. Canelos vino a convertirse entonces en puerto de embarcación hacia el Amazonas.
En el Siglo XVIII, ya se denominaba a la región con el nombre de Provincia de Canelos o de los Canelos; a fines del mismo siglo comenzó a extraerse canela de los montes de Copataza, Canelos y Villano; el 29 de Mayo de 1861, cuando el Ecuador es ya independiente, la Convención Nacional dictó la primera ley sobre división territorial, en ella se distribuía al País en 15 provincias, una de ellas la de Oriente, conformada por los cantones Napo y Canelos; en 1947, ante el avance de los colonos, para evitar ser desplazados, los Canelos con el apoyo del Gobierno del Dr. José María Velasco Ibarra, Presidente del Ecuador de aquella época, consiguen las escrituras de los terrenos comunitarios de la comuna de Canelos constituyéndose en el pueblo más antiguo de la provincia de Pastaza y está entre los primeros de la Región Amazónica; y en sus inicios fue considerado como "La Provincia de la Canela", luego fue el segundo Cantón de la Provincia de Oriente; la parroquialización de Canelos se efectúa a partir de la creación del Cantón Pastaza, esto es el 18 de octubre de 1911 y publicado el 13 de noviembre del mismo año en el Registro Oficial No. 58, que en su parte pertinente dice: "... el cantón Pastaza comprende las parroquias Mera, Canelos, Sarayaku y Andoas. (Ledesma Zamora Oscar, 1928, Oriente Dominicano, pueblo de infieles de Pastaza, Número 4)
6 Gobierno integrada por los vocales elegidos por votación popular, de entre los cuales el más votado lo presidirá, con voto dirimente, de conformidad con lo previsto en la ley de la materia electoral; y que entre sus múltiples funciones constan el ser coparticipes del gerenciamiento de empresas y personal a su servicio; sin embargo este estamento no dispone de herramientas gerenciales y peor aún de un modelo de gestión, haciendo que su administración sea improvisada, con muchas falencias y las personas que laboran en dicho estamento desconozcan completamente lineamientos para ejecutar una administración asertiva producto de ello se produce la ineficiencia de las organizaciones departamentales.
Figura Nº 1 Modelo de gestión vertical
Fuente: Dirección estratégica de recursos humanos 2012.
Elaborado por: María Eugenia Sanmartín.
Las falencias detectadas en el Gobierno Autónomo Descentralizado de Canelos (GADC), es evidente puesto que no existen procedimientos que atiendan procesos de presentación, revisión, aprobación, ejecución y manejo del gasto financiero en los proyectos; así como también un conocimiento adecuado del programa del portal de compras públicas y registro de gastos corrientes y de inversión; se evidencia los errores en la elaboración y aprobación de presupuestos, no existe procesos para el ingreso de facturas entre otros.
Por lo tanto es menester identificar estos problemas actuales e instaurar en forma inmediata un modelo de gestión sustentado en procesos con indicadores reales de gestión lo que
ANTIGUO PARADIGMA
Presidente Vice Presidente
Mandos Intermedios
Supervisores
Empleados (Asociados
7 permitirá a los personeros del (GADPC), en especial a su personal administrativo, ejecutar sus actividades de una manera uniforme, eficaz, eficiente y efectiva.
1.2 Formulación del problema
¿El diseño de un Modelo de gestión por procesos facilitaría la administración del Gobierno Autónomo Descentralizado Parroquial Rural de Canelos durante el año 2015?
1.3 Interrogantes de la investigación
¿Se ha diagnosticado el nivel de gestión que aplica el Gobierno Autónomo Descentralizado Parroquial de Canelos?
¿Se ha evaluado los procesos administrativos del Gobierno Autónomo Descentralizado Parroquial de Canelos?
¿Se ha planteado alternativasde solución al problema detectado en Gobierno Autónomo Descentralizado Parroquial de Canelos?
1.4 Delimitación de la investigación
CAMPO: Social
ÁREA: Gestión administrativa
ASPECTO: Modelo de gestión por procesos - Gobierno Autónomo Descentralizado Parroquial Rural de Canelos. Año 2014.
Delimitación Espacial
Parroquial Rural de Canelos de la Provincia de Pastaza, Cantón Arajuno, Parroquia Curaray.
Delimitación Temporal
8
Unidades de observación
Presidente del Gobierno Autónomo Descentralizado Parroquial de Canelos.
Vocales de la Junta parroquial del Gobierno Autónomo Descentralizado Parroquial de Canelos.
Personal Administrativo y de servicio que laboran en el Gobierno Autónomo Descentralizado Parroquial de Canelos.
1.5 Justificación
Debido a las constantes quejas de los usuarios miembros de las comunidades que pertenecen a la parroquia Canelos, respecto a la demora de los trámites personales, un servicio ineficiente del personal que labora en le GAD parroquial, retraso en la ejecución de proyectos y cancelación de contratos, desconocimiento de procesos para subir al portal de compras públicas, han hecho que la ciudadanía califique a esta entidad gubernamental como ineficiente.
Frente a este contexto se considera que el interés de la presente investigación cuyo objetivo es proponer un modelo de gestión por procesos para mejorar la calidad de los servicios del Gobierno Autónomo Descentralizado Parroquial de Canelos, buscará alternativas para lograr su desarrollo social, ordenamiento territorial, económico y político garantizando la conservación de la cultura, tradición y cosmovisión; Canelos, se crea según registro oficial N° 345 publicado el lunes 27 de diciembre de 1993, con Sede en la Parroquia Canelos, Cantón Pastaza; bajo de dirección de la Junta Parroquial, la cual tiene como objetivo fundamental y social buscar el desarrollo económico y productivo de la zona, concentrando sus esfuerzos en mejorar las condiciones de vida de sus habitantes, con la dotación de infraestructura y servicios.
9 El trabajo investigativo propuesto es innovador porque al menos en Canelos sería el único; además se considera que esta parroquia será la pionera en contar con este tipo de modelo que permite optimizar el esfuerzo personal, profesional y económico, puesto que por su condición de Gobierno Seccional Autónomo, debe contar con herramientas gerenciales a través de las cuales estimule a los sectores marginales de la población, como agentes de su propio desarrollo y autogestión.
1.6 Objetivos
1.6.1 Objetivo general
Elaborar un modelo de gestión por procesos para mejorar la calidad de los servicios que ofrece el Gobierno Autónomo Descentralizado Parroquial Rural de Canelos. Año 2014.
1.6.2 Objetivos específicos
Diagnosticar la situación administrativa actual del Gobierno Autónomo Descentralizado Parroquial de Canelos.
Evaluar los procesos administrativos del Gobierno Autónomo Descentralizado Parroquial de Canelos.
Proponer un modelo de gestión por procesos para mejorar la gestión administrativa del Gobierno Autónomo Descentralizado Parroquial Rural de Canelos. Año 2014.
1.7 Aporte teórico
10
1.8 Aplicación práctica
11
CAPÍTULO II
12
2.1 Fundamentaciones
2.1.1 Fundamentación Filosófica
El tema de investigación se enmarca en las corrientes del pensamiento filosófico modernas como son el paradigma crítico propositivo social; en que se considera que las organizaciones necesitan gestionar sus actividades y recursos con la finalidad de orientarlos hacia la consecución de los mismos, lo que a su vez se ha derivado en la necesidad de adoptar herramientas y metodologías que permitan a las organizaciones configurar su sistema de gestión.
“Para que en una organización se pueda implantar correctamente la Gestión por Procesos, la empresa deberá invertir tiempo y esfuerzo en las áreas de: liderazgo de la dirección,
participación plena y formación”. (Bendell et al, 1993; Ivancevivh et al, 1997 p.189).
Entonces considerando lo anteriormente expresado se concluye que el enfoque Basado en Procesos consiste en la Identificación y Gestión Sistemática de los procesos desarrollados en la organización y en particular las interacciones entre tales procesos, basados en la modelización de los sistemas como un conjunto de técnicas interrelacionadas mediante vínculos causa-efecto; cuyo propósito final es asegurar que todos los procesos de una organización se desarrollen de forma coordinada, mejorando la efectividad y la satisfacción de todas las partes interesadas (clientes, accionistas, personal, proveedores, sociedad en general).
2.1.2 Fundamentación Sociológica
13 Carrasco Bravo Juan (2001) expresa:
Siendo la gestión de procesos una gran palanca para el cambio, ésta debe estar enraizada en lo importante para la organización, reflejado en su plan estratégico: formal, vigente, conocido y aplicado que a su vez tiene su base en el cliente; porque se atiende las dos caras de la moneda: estrategia y procesos. Es una labor donde es necesario alinear ambos mundos y realizar las grandes definiciones que impactarán en toda la gestión de procesos y por ende en el hacer de la organización. (Gestión de procesos. P 27)
Considerando que una organización es un estamento que está al servicio de la sociedad, se concibe a la gestión de procesos como una forma de organización diferente de la clásica organización funcional, y en el que prima la visión del cliente sobre las actividades de la organización; teniendo en cuenta que los procesos así definidos son gestionados de modo estructurado adaptados a las necesidades del conglomerado social mal que representan; considerando que los procesos lo realizan las personas y los productos lo reciben y se benefician también ellas, por lo tanto es necesario tomar en cuenta en todo momento la relación empresa cliente.
2.1.3 Fundamentación Técnica
La presente investigación tendrá como sustentos técnicos las normas ISO 9001
(International Organization for Standardization, puesto que es la base del sistema de gestión de la calidad ya que es una norma internacional y que se centra en todos los elementos de administración de calidad con los que una empresa debe contar para tener un sistema efectivo que le permita administrar y mejorar la calidad de sus productos o servicios.14 El modelo TQM (Total Quality Management), porque ayuda a la gestión de un sistema u organización para conseguir el máximo de eficiencia y flexibilidad en todos sus recursos enfocándolo hacia la obtención de los objetivos determinados en un plazo corto o medio, alcanzando la satisfacción del cliente y aplicándose tanto a la organización como al propio producto o servicio; lo que se pretende es obtener beneficios para todos los miembros dentro de la organización, por ello no se basa únicamente en la idea de vender un producto sino en ampliar el abanico de acción, introduciendo aspectos como la mejora de condiciones de trabajo, formación del personal.
Este modelo también se basa en una mejora continua
2.1.4 Fundamentación axiológica
Los valores son las guías de las acciones, motivan el comportamiento del ser humano hacia ciertas situaciones y determinan su conducta. Constantemente el hombre juzga y valora las cosas; por ello se motivan y definen las decisiones desde lo más interno de su personalidad, lo que hace que los valores asuman una connotación subjetiva. Se adquieren de muchas maneras: por estudio, reflexión, observación, socialización.
Arana, M. y Batista, N. (2009) manifiestan:
Los valores interiorizados conforman la esencia del modelo de representaciones personales, constituyen el contenido que da sentido a la vida, proporcionan una concepción del mundo, permiten la comprensión, la interpretación y valoración del sujeto y brindan la posibilidad de definir el proyecto de vida, integrando por objetivos y finalidades para la actividad social. (p. s/n)
15 Durkheim, Emilio (1984) manifiesta:
La gestión, se apoya en la interiorización de una jerarquía de valores que sirva al individuo y a la sociedad como punto de referencia de su conducta, que le permita poseer una filosofía de vida que ejercerá una función rectora y orientadora sobre cada persona. De ahí el papel de artífices que se le asigne a los beneficiarios y a las organizaciones en la consecución de los propósitos fundamentales del proceso de Desarrollo Comunitario. (p. s/n)
Concordando con lo expresado se concluye que los valores sociales y comunitarios deben conjugarse abiertamente en los contextos socio-políticos administrativos en procura del bien común y deben aplicarse al estudio de la sociedad y que los grupos sociales presenten características que vayan más allá o sean diferentes a la suma de características o conductas de los individuos.
2.1.6 Fundamentación legal
Marco Legal
La Norma Suprema que rige al Ecuador es la Constitución Política de la República aprobada el 20 de Octubre del 2008, además está regido por Leyes, Ordenanzas y reglamentos.
Constitución Política
TÍTULO XI
DE LA ORGANIZACIÓN TERRITORIAL Y DESCENTRALIZACIÓN
Capítulo 1
16
Art. 224.- El territorio del Ecuador es indivisible. Para la administración del Estado y la representación política existirán provincias, cantones y parroquias. Habrá circunscripciones territoriales indígenas y afro ecuatorianas que serán establecidas por la ley.
Art. 225.- El Estado impulsará mediante la descentralización y la desconcentración, el desarrollo armónico del país, el fortalecimiento de la participación ciudadana y de las entidades seccionales, la distribución de los ingresos públicos y de la riqueza.
El gobierno central transferirá progresivamente funciones, atribuciones, competencias, responsabilidades y recursos a las entidades seccionales autónomas o a otras de carácter regional. Desconcentrará su gestión delegando atribuciones a los funcionarios del régimen seccional dependiente.
Código Orgánico de Organización Territorial, Autonomía y Descentralización COOTAD.
El Código Orgánico de Organización Territorial, Autonomía y Descentralización establece las regulaciones específicas para cada uno de los gobiernos correspondientes a cada nivel territorial, al respecto se definen los órganos de gobierno, sus fines, composición, funciones, atribuciones y prohibiciones.
El presente Código establece las especificaciones para la composición de los consejos provinciales definida en la Constitución que, a más de la prefecta o prefecto y vice prefecta o vice prefecto, estarán integrados por las alcaldesas o alcaldes, o concejalas o concejales en representación de los cantones; y representantes elegidos de entre quienes presidan las juntas parroquiales rurales. Con ello, se asegura una mayor articulación entre consejos provinciales, concejos municipales y juntas parroquiales rurales, y una adecuada representación de las unidades territoriales que componen la provincia.
Artículo 67.- Atribuciones de la junta parroquial rural.- A la junta parroquial rural le corresponde:
17 f) Proponer al concejo municipal proyectos de ordenanzas en beneficio de la población;
g) Autorizar la suscripción de contratos, convenios e instrumentos que comprometan al gobierno parroquial rural;
u) Emitir políticas que contribuyan al desarrollo de las culturas de la población de su circunscripción territorial, de acuerdo con las leyes sobre la materia.
Artículo 70.- Atribuciones del presidente o presidenta de la junta parroquial rural.- Le corresponde al presidente o presidenta de la junta parroquial rural:
d) Presentar a la junta parroquial proyectos de acuerdos, resoluciones y normativa reglamentaria, de acuerdo a las materias que son de competencia del gobierno autónomo descentralizado parroquial rural;
18
Gestión
Sistema de gestión
Enfoque por procesos
MODELO DE GESTIÓN
POR PROCESOS
Empresa
Dirección estratégica
ADMINISTRACIÓN
Variable Independiente Variable dependiente
Incide
[image:30.792.153.682.125.471.2]Organización empresarial
Figura Nº 2 Organizador lógico de variables
Fuente: aporte personal
19
Conceptos que sustentan al organizador lógico de variables
Para elaborar sistemáticamente el marco teórico, es importante tener presente que la ciencia se construye a través de redes de relaciones conceptuales y que un concepto adquiere significado precisamente dentro de dichas redes.
Herramientas útiles para este propósito constituyen los organizadores gráficos que presentan interrelaciones conceptuales generadas por operaciones intelectuales como la inclusión, superordinación, subordinación, isoordinación, exclusión
Superordinación y subordinación conceptual
La superordinación se produce cuando los conceptos o significados conceptuales se incluyen bajo otros conceptos cada vez más amplios, más inclusivos. (Novak, 1988)
En un organizador grafico se ofrece una visión superordenada de categorías, cuando de manera progresiva se presenta una variable incluida en ideas de mayor extensión, más abarcadoras.
La subordinación se produce cuando los conceptos más abarcadores encierran a conceptos de menor extensión.
En el caso que nos ocupa la variable independiente Modelo de Gestión por procesos, es abarcada por: enfoque por procesos, estos a su vez por un sistema de gestión y ellos por la gestión en general: de la misma manera la variable dependiente administración es absorbida por dirección estratégica, organización empresarial y por empresa; sin embargo para la lectura científica y la elaboración del marco teórico, se sugiere iniciar la redacción con las categorías de mayor extensión , más abarcadores y terminar por las de menor extensión manteniendo la articulación vertical llamada coherencia interna y la horizontal conocida como correspondencia entre variables.
20
Modelo de gestión por procesos
Gestión de calidad
Principios básicos Relaciones mutuamente
beneficiosas con los proveedores
Toma de decisiones
Enfoque a la gestión
Compromiso del personal Basada en
hechos
Mejora contínua
Enfoque al cliente
[image:32.792.141.673.109.426.2]Liderazgo
Fig. N° 3: Constelación de Ideas de la Variable Independiente
Fuente: Aporte personal.
21
Conceptos que sustentan a la constelación de ideas de la variable independiente.
Respecto a la constelación de ideas de la variable independiente son conceptos subordinados a la variable que amplían el conocimiento científico y otorgan la profundidad a la investigación dando solución al problema detectado; para iniciar el tratamiento de los conceptos que forman la constelación es preciso considerar la dirección de las manecillas del reloj ; de esta manera el tratamiento será secuencial y ordenado produciendo una red de conocimientos que profundicen en tema de investigación.
En el caso que nos ocupa parte de la variable independiente que es: Modelo de Gestión por procesos, para iniciar con la gestión de calidad sus principios básicos, el enfoque al cliente, considerando el liderazgo, el compromiso que se debe tener con el personal, siempre teniendo en cuenta el enfoque a la gestión, cuyo objetivo es lograr la mejora continua, mediante una correcta toma de decisiones, basadas en hechos, y considerando la relaciones mutuamente beneficiosas con los proveedores.
22 Característica
s Objetivo de la
administración
Valor instrumental Elementos
Unidad temporal
Organización
Planeación
Universalidad
Especificidad
Administración
Unidad jerárquica Dirección
Coordinación Control
Toma de decisiones
Flexibilidad Amplitud de
ejercicio Cuadro de
mando Evaluación
Consecución de los
[image:34.792.89.710.86.479.2]objetivos
Fig. N° 4: Constelación de Ideas de la Variable Dependiente
Fuente: Aporte personal
23
Conceptos que sustentan a la constelación de ideas de la variable dependiente.
Respecto a la constelación de ideas de la variable dependiente son conceptos subordinados a la variable que amplían el conocimiento científico y otorgan la profundidad a la investigación dando solución al problema detectado; para iniciar el tratamiento de los conceptos que forman la constelación es preciso considerar la dirección de las manecillas del reloj; de esta manera el tratamiento será secuencial y ordenado produciendo una red de conocimientos que profundicen en tema de investigación.
En el presente caso parte de la variable dependiente que es: Administración, para iniciar con el objetivo de la administración, sus características tales como la universalidad, especificidad, unidad temporal, unidad jerárquica, valor instrumental, flexibilidad, y amplitud de ejercicio; seguidamente se presentan los elementos tales como la planeación, organización, dirección, cuadro de mando, coordinación, control, evaluación, consecución de los objetivos, y toma de decisiones.
Del correcto y profundo tratamiento de estos contenidos dependerá la seriedad y objetividad de la investigación considerando que un Modelo de gestión basada en procesos siempre tiende a mejorar la calidad de servicios y como tal redunda en la calidad de administración de la empresa o institución.
2.3 Marco teórico
2.3.1. Gestión
Para Heredia es un concepto más avanzado que el de administración y lo define como “la acción y efecto de realizar tareas con cuidado, esfuerzo y eficacia que conduzcan a una finalidad” (Heredia, 1985, p. 25).
24 A través de una gestión se llevan a cabo diversas diligencias y trámites, las cuales, conducirán al logro de un objetivo determinado, de un negocio, de una empresa o institución; mediante una gestión para lograr los objetivos planteados se debe gobernar, dirigir, organizar g y ordenar; de lo escrito se concluye que la gestión es una tarea que requerirá de mucha conciencia, esfuerzo y recursos para ser llevada a cabo satisfactoriamente.
Durante la evolución del concepto de gestión también se la considera como “un conjunto de reglas y métodos para llevar a cabo con la mayor eficacia un negocio o actividad empresarial” (Espasa Calpe, 2008, p. 1)
Entonces, una gestión, podrá estar orientada a resolver un problema específico, a concretar un proyecto, pero también puede referirse a la dirección y administración que se realiza en una empresa, una organización, un negocio, e incluso a nivel gobierno, es común que la tarea que lleva a cabo el gobierno de un determinado país sea también denominada como gestión.
2.3.2. Sistema de gestión
Las empresas, independientemente de su tamaño, enfrentan demandas respecto a rentabilidad, calidad, tecnología y desarrollo social y económico; por lo tanto un sistema de gestión eficiente, diseñado a la medida de sus procesos o compromisos comunitarios o políticos, puede ayudar a enfrentar los desafíos de la sociedad actual.
James Paul “Gestión de la calidad total” (2000) “Un Sistema de Gestión es un conjunto de etapas unidas en un proceso continuo, que permite trabajar ordenadamente una idea hasta lograr mejoras y su continuidad”. (P.180)
En relación a lo expuesto se establecen cuatro etapas en este proceso, que hacen de este sistema, un proceso circular virtuoso, pues en la medida que el ciclo se repita recurrente y recursivamente, se logrará en cada ciclo, obtener una mejora.
25 1. Etapa de Ideación
2. Etapa de Planeación 3. Etapa de Implementación 4. Etapa de Control
[image:37.612.186.449.225.458.2]
Figura Nº 2: Ciclo de un sistema de gestión
Elaborado por: María Eugenia Sanmartín
Concluyendo con lo antes expuesto, se diría que un sistema de gestión es una herramienta sistemática y transparente que permite dirigir, controlar y evaluar el desempeño institucional en términos de calidad y satisfacción social en la prestación de los servicios.
2.3.3. Enfoque por procesos
26
Por lo tanto el enfoque basado en procesos posibilita la realización, en cualquier actividad productiva, de servicios o comercial, de un análisis para el perfeccionamiento de estas actividades y el mejoramiento de la competitividad.
“
La gestión de procesos es una forma sistémica de identificar, comprender y aumentar elvalor agregado de los procesos de la empresa para cumplir con la estrategia del negocio y elevar el nivel de satisfacción de los clientes”. (Bravo Carrasco Juan, pg.22)
Entonces en las organizaciones de tipo social; existen variados procesos interrelacionados entre sí, y en múltiples ocasiones las salidas o resultados de un proceso constituyen la entrada de otro.
Por lo tanto se diría que un enfoque por procesos se cumple cuando en una organización se identifican, se interrelacionan y se gestionan acciones, para garantizar un resultado deseado y que satisfaga las necesidades del cliente; lo que conlleva a pensar que un enfoque basado en procesos permite un mejor y continuo control sobre los mismos y las interrelaciones entre ellos, lo cual sin lugar a dudas representa una ventaja competitiva para la organización, puesto que permite además un desempeño mejor y la obtención de mejores resultados no sólo en los procesos sino en los productos y servicios, así como la posibilidad de un mejoramiento continuo de manera integral.
2.3.4. Modelo de gestión por procesos
Navarrete Mariño Hernando, “Gerencia de procesos” (2001) expresa:
Es un modelo de administración que toma como punto de partida a la palabra que proviene del latín processus, que significa avance y progreso; considerándola como un conjunto de actividades de trabajo interrelacionadas, que se caracterizan por requerir ciertos insumos y tareas particulares que implican valor añadido, con miras a obtener ciertos resultados. (p.198)
27 particular de las interacciones entre tales procesos (ISO,9000:2000); sin embargo es preciso puntualizar que gestión para las normas ISO, son “las actividades coordinadas para dirigir y controlar una organización”.
El modelo de gestión por procesos se basa en la modelización de los sistemas como un conjunto de procesos interrelacionados mediante vínculos de causa-efecto; el propósito final de la gestión por procesos es asegurar que todos los procesos de una institución se desarrollen en forma coordinada, mejorando la efectividad y satisfacción de todas las partes interesadas (autoridades, clientes, persona, proveedores y sociedad en general).
La gestión por procesos en la actualidad incorpora una serie de nuevos componentes necesarios para competir con éxito en el nuevo milenio y se fundamenta en:
La estructuración de la organización sobre la base de procesos orientados a los clientes. El cambio de la estructura organizativa de jerárquica a plana.
Los departamentos funcionales pierden su razón de ser y existen grupos multidisciplinarios trabajando sobre el proceso.
Los directivos dejan de actuar como supervisores y se y se comportan como un miembro más de la institución.
Los empleados se concentran más en las necesidades de sus clientes y menos en los estándares establecidos por su jefe.
Utilización de tecnología para eliminar actividades que no añadan valor
En este contexto las normas ISO, establecen que se debe manejar el modelo de gestión
por procesos para desarrollar y mejorar la eficacia de un sistema de gestión para aumentar la satisfacción del cliente mediante el cumplimiento de su8s requerimientos.
2.3.5. Gestión de calidad
“Es un sistema de gestión para dirigir y controlar una organización con respecto a la calidad.” (ISO 9000:2000, Sistemas de gestión de la calidad. Requisitos generales)
28 gestión de calidad como herramientas para la planificación, la ejecución y la evaluación de los proyectos empresariales con la calidad como fin. Para cumplir con sus objetivos puede recurrir a distintas metodologías, técnicas y estrategias.
Un elemento clave en la gestión de calidad es el capital humano; el sistema de gestión de calidad debe contemplar la formación y el control de los trabajadores para que éstos desarrollen sus funciones de manera exitosa; también debe analizar el funcionamiento de las máquinas y de los dispositivos empleados por la institución para lograr que el servicio alcance la más alta calidad posible.
Es importante destacar que, con un sistema de gestión de calidad eficiente, el cliente obtiene productos y/o servicios acordes a sus requerimientos, eliminado su necesidad de realizar reclamos y perder tiempo; un cliente satisfecho con la calidad del, servicio, volverá a confiar en las propuestas de la institución en cuestión.
Un sistema de gestión de la calidad es una estructura operacional de trabajo, bien documentada e integrada a los procedimientos técnicos y gerenciales, para guiar las acciones de la fuerza de trabajo, la maquinaria o equipos, y la información de la organización de manera práctica y coordinada y que asegure la satisfacción del cliente y bajos costos para la calidad.
En otras palabras, un sistema de gestión de la calidad es una serie de actividades coordinadas que se llevan a cabo sobre un conjunto de elementos (recursos, procedimientos, documentos, estructura organizacional y estrategias) para lograr la calidad de los productos o servicios que se ofrecen al cliente, es decir, planear, controlar y mejorar aquellos elementos de una organización que influyen en satisfacción del cliente y en el logro de los resultados deseados por la organización.
Si bien el concepto de Sistema de Gestión de la calidad nace en la industria de manufactura, estos pueden ser aplicados en cualquier sector tales como los de Servicios y Gubernamentales. En particular, (ZeithmaL, Parasuraman y Berry, 1993) diseñaron el "modelo de las deficiencias" en la gestión de la calidad en las empresas de servicios.
29 Para que un sistema de Gestión de Calidad funcione como debe y de manera óptima se debe tener en cuenta los Principios de Gestión de la Calidad; es muy importante, cuidar que estos principios se cumplan y hacer que constantemente se encuentren sistemas y herramientas que ayuden a mejorar el funcionamiento de estos, para hacer más eficientes los procesos.
Se han identificado 8 principios de gestión de la calidad como un marco de referencia hacia la mejora del desempeño de una organización; su objetivo es servir de ayuda para que las Organizaciones e instituciones, logren un éxito sostenido; estos principios los puede utilizar la dirección de la Organización como un marco de referencia para guiar a sus organizaciones en la consecución de la mejora del desempeño. (Sistema de Gestión de la Calidad ISO 9001).
Con el fin de conducir y administrar una Organización en forma exitosa se requiere que ésta se dirija y controle en forma sistemática y transparente; se puede lograr el éxito implementando y manteniendo un sistema de gestión que esté diseñado para mejorar continuamente su desempeño mediante la consideración de las necesidades de todas las partes interesadas; la gestión de una Organización comprende la gestión de la calidad entre otras disciplinas de gestión.
La adopción de un sistema de gestión de la calidad debería ser una decisión estratégica que tome la dirección de la organización; el diseño y la implementación de un sistema de gestión de la calidad de una Organización o institución, está influenciada por diferentes necesidades, objetivos particulares, los servicios que proporciona, los procesos que emplea, el tamaño y estructura de la organización.
2.3.7. Enfoque al cliente
La ISO 9004 explica que el éxito de la organización depende de entender bien y satisfacer las necesidades y expectativas actuales y futuras de los clientes y usuarios finales, actuales y potenciales, así como comprender y tener presente las de otras partes implicadas (clientes, propietarios, proveedores, personal de la organización).
30 mejores productos, de un centro de atención amable, ordenada y de la generación de opciones de pago accesibles. Para ello, los sistemas de información son fundamentales.
Por lo tanto se hace necesario incrementar la efectividad en el uso de los recursos de la organización para acrecentar la satisfacción del cliente; aumentando su lealtad, entendiendo sus necesidades, puesto que las organizaciones e instituciones dependen de ellos, y por lo tanto deben, satisfacer sus requerimientos y saber que las necesidades no son estáticas, sino dinámicas y cambiantes a lo largo del tiempo, puesto que, cada vez son más exigentes y más informados; por ello, la institución no sólo ha de esforzarse por conocer las expectativas, sino que ha de ofrecerles soluciones a través de sus productos y servicios, gestionándolas e intentando superar esas expectativas día a día.
2.3.8. Liderazgo
Sange, Peter (2002) expresa:
"El liderazgo implica aprender a moldear el futuro. Existe el liderazgo cuando las personas dejan de ser víctimas de las circunstancias y participan activamente en la creación de nuevas circunstancias. El liderazgo implica crear un ámbito en el cual los seres humanos continuamente profundizan su comprensión de la realidad y se vuelven más capaces de participar en el acontecer mundial, por lo que en realidad el liderazgo tiene que ver es con la creación de nuevas realidades". (p.165)
Concordando con lo expuesto se concluye que los líderes establecen la unidad de propósito y la orientación de la organización; ellos deberían crear y mantener un ambiente interno en el cual el personal pueda llegar a involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la organización; es indispensable considerar que el liderazgo es una cadena que afecta a todos los directivos de una organización o institución que tienen personal a su cargo; si se rompe un eslabón de esa cadena, se rompe el liderazgo de la organización.
31 Por lo tanto los líderes de una organización o institución deben aplicar las tres bases del liderazgo (3 D’s): 1ª Base: Dirigir, 2ª Base: Delegar, 3ª Base: Desarrollar/Preparar; considerando que, deben aceptar que las organizaciones, o cualquier institución, sólo tiene dos propósitos objetivos: sobrevivir y crecer; y para que los empleados entiendan y respondan a los propósitos, éstos deben ser objetivos.
2.3.9. Compromiso del personal
Meyer Y Allen (1997) definen el compromiso como “una actitud que se expresa como el vínculo Psicológico del empleado hacia la organización que hace que sea poco probable que el empleado abandone la organización”. (pg. 61-89)
Las personas, en todos los niveles, son la esencia de la organización; informarlos y educarlos sobre los objetivos y métodos de la organización les permite comprometerse, y al hacerlo, se puede utilizar a plenitud sus habilidades en beneficio de la organización.
En su perspectiva personal cada empleado tiene sus propios objetivos: sobrevivir y crecer, en su calidad de vida; puesto que esas definiciones personales serán subjetivas, sólo cada uno puede saber qué le estimula a trabajar mejor; como cliente de la organización el empleado también espera que sean identificadas y excedidas sus necesidades; algunas de ellas, la autorrealización por ejemplo, quizás de mayor impacto en la motivación que el salario mismo; es prioritario entonces vincular las personas con un perfil adecuado a su cargo, con el mejor nivel posible en aptitudes y actitudes, incluyendo si es posible grandes talentos; la mayoría de los objetivos se consiguen con el trabajo duro y cotidiano, pero alguna vez se obtienen resultados brillantes o especiales por el destello de un talento.
2.3.10. Enfoque a procesos
32 Respecto a lo expresado es necesario considerar que el cambio reside en la concepción de “organización”; que ha dejado de ser una organización por departamentos o áreas funcionales para ser una organización por procesos para poder crear valor a los clientes.
También se obtienen resultados con mayor eficiencia cuando las actividades y sus recursos son administrados como procesos; la organización por procesos también requiere de un concepto fundamental simple; lo primero es definir el flujo de las actividades actuales (en un diagrama) y reconsiderarlo al detalle para evitar las interfaces, cambios de área o de persona responsable de cada tarea.
2.3.11. Enfoque a la gestión
Enfoque de gestión, Koontz y Weihrich (citado por Pavés, 2000) define el término como “el proceso mediante el cual se obtiene, despliega o utiliza una variedad de recursos básicos para apoyar los objetivos de la organización”
Un enfoque para desarrollar e implementar un sistema de gestión de la calidad comprende diferentes etapas tales como:
a. determinar las necesidades y expectativas de los Clientes y de otras partes interesadas; b. establecer la política y objetivos de la calidad de la Organización ;
c. determinar los procesos y las responsabilidades necesarias para el logro de los objetivos de la calidad;
d. determinar y proporcionar los recursos necesarios para el logro de los objetivos de la calidad;
e. establecer los métodos para medir la eficacia y eficiencia de cada proceso; f. aplicar estas medidas para determinar la eficacia y eficiencia de cada proceso; g. determinar los medios para prevenir no conformidades y eliminar sus causas;
h. establecer y aplicar un proceso para la mejora continua del sistema de gestión de la calidad.
33 “Actividad recurrente para aumentar la capacidad para cumplir los requisitos” (ISO 9000,2006)
Entonces la mejora continua en el desempeño global de la Organización debería ser un objetivo permanente, incrementando la probabilidad de aumentar la satisfacción de los Clientes y de otras partes interesadas.
Las siguientes son acciones destinadas a la mejora:
a. Análisis y evaluación de la situación existente para identificar áreas para la mejora; b. el establecimiento de los objetivos para la mejora;
c. la búsqueda de posibles soluciones para lograr los objetivos; d. la evaluación de dichas soluciones y su selección;
e. la implementación de la solución seleccionada;
f. la medición, verificación, análisis y evaluación de los resultados de la implementación para determinar que se han alcanzado los objetivos;
g. la formalización de los cambios.
“La mejora continua significan cambiar un proceso para hacerlo más efectivo eficiente y adaptable” (Harrington, James, 1993)
Concordando con lo expuesto se diría que la mejora continua es una conversión en el mecanismo viable y accesible al que las empresas de los países en vías de desarrollo cierran la brecha tecnológica que mantienen con respecto al mundo desarrollado.
2.3.13. Toma de decisiones basada en hechos
“La toma de decisiones es fundamental para el organismo y la conducta de la organización. La toma de decisión suministra los medios para el control y permite la coherencia en los sistemas”.( Kast Fremont, 1979, pg. 383)
34 medidas e información recopilada; en este contexto, la Organización debería analizar los datos de sus diferentes fuentes tanto para evaluar el desempeño frente a los planes, objetivos y otras metas definidas, como para identificar áreas de mejora incluyendo posibles beneficios para las partes interesadas.
Las decisiones basadas en hechos requieren acciones eficaces y eficientes tales como:
métodos de análisis válidos, técnicas estadísticas apropiadas, y
tomar decisiones y llevar a cabo acciones basadas en los resultados de análisis lógicos, en equilibrio con la experiencia y la intuición.
En este contexto “Las decisiones son tomadas de acuerdo a modelos mentales que representan nuestra percepción del entorno "abstracciones de la realidad" (teoría en uso) y no por la teoría explícita (teoría en acción) que sólo se utiliza para justificar a otros. (Argyris Chris, 1974).
Por lo tanto el análisis de los datos puede ayudar a determinar la causa de los problemas existentes o potenciales y por lo tanto proporciona una guía efectiva acerca de las acciones correctivas y preventivas necesarias para la mejora; la información y datos de todas las partes de la Organización deberían integrarse y analizarse para evaluar eficazmente el desempeño global de la organización, los resultados del análisis pueden ser utilizados por la organización para determinar:
las tendencias,
la satisfacción del cliente,
el nivel de satisfacción de las otras partes interesadas, la eficacia y eficiencia de sus procesos,
la contribución de los proveedores,
el éxito de sus objetivos de mejora del desempeño,
la economía de la calidad y el desempeño financiero y el relacionado con el entorno, los estudios comparativos (benchmarking) de su desempeño, y
35
2.3.14. Relaciones mutuamente beneficiosas en los proveedores.
“Es indiscutible el papel preponderante que juegan los proveedores ya que son el punto de partida de toda la logística empresarial por lo que es necesario hacer una muy buena selección de los mismos”. (Alvares y Calandro, 2005)
La organización, sus clientes, proveedores, empleados y socios son interdependientes, unas relaciones de mutuo beneficio convienen a todos, y de ello deben ser conscientes todas las partes implicadas; una Organización y sus proveedores son interdependientes, y una relación mutuamente beneficiosa aumenta la capacidad de ambos para crear valor.
Esto implica, establecer relaciones con los proveedores y los aliados de la Organización para promover y facilitar la comunicación; existen varias oportunidades para que las Organización incrementen el valor a través del trabajo con sus proveedores y aliados tales como:
Optimizando el número de proveedores y de aliados,
Estableciendo comunicación en ambos sentidos en los niveles apropiados en ambas organizaciones para facilitar la solución rápida de problemas y evitar retrasos y disputas de costosos,
Cooperando con proveedores en la validación de la capacidad de sus procesos,
Dando seguimiento a la habilidad de los proveedores para entregar productos conformes con el objetivo de eliminar verificaciones redundantes,
Alentando a los proveedores a implementar programas de mejora continua del desempeño y a participar en otras iniciativas conjuntas de mejora,
Involucrando a los proveedores en las actividades de diseño y desarrollo de la Organización para compartir el conocimiento y mejorar eficaz y eficientemente los procesos de prestación del servicio y entrega de productos conformes,
Involucrando a los aliados en la identificación de necesidades de compra y en el desarrollo de estrategias conjuntas, y
Evaluando, reconociendo y recompensando los esfuerzos y los logros de los proveedores y de los aliados.
36 Establecer relaciones que equilibren los beneficios a corto plazo con las
consideraciones a largo plazo.
Poner en común experiencia y recursos con los aliados de la Organización. Identificar y seleccionar los proveedores clave.
Comunicación clara y abierta.
Compartir información y planes futuros.
Establecer actividades conjuntas de desarrollo y mejora.
Inspirar, animar y reconocer las mejoras y los logros obtenidos por los proveedores.
2.3.15. Empresa
Andrade Simón "Diccionario de Economía" (2005) manifiesta:
Es "aquella entidad formada con un capital social, y que aparte del propio trabajo de su promotor puede contratar a un cierto número de trabajadores. Su propósito lucrativo se traduce en actividades industriales y mercantiles, o la prestación de servicios" (p.257)
Por lo tanto concordando con el autor se puede concluir que una empresa es una unidad económico-social, integrada por elementos humanos, materiales y técnicos, que tiene el objetivo de obtener utilidades a través de su participación en el mercado de bienes y servicios; ara esto, hace uso de los factores productivos (trabajo, tierra y capital).
Romero Ricardo define a empresa como “el organismo formado por personas, bienes materiales, aspiraciones y realizaciones comunes para dar satisfacciones a su clientela"(pg. 9)
37 lugar donde actúan, las empresas se clasifican en empresas locales, regionales, nacionales o multinacionales.
2.3.16. Organización empresarial
“Sistemas abiertos cuyas partes están relacionadas entre sí y con su medio ambiente. La naturaleza de esta relación es de interdependencia debido a que todas las partes del sistema afectan y son afectados mutuamente”. (Goldhaber Gerald, 1994, págs.30, 31)
Con relación a lo expuesto se diría que la organización empresarial lo constituyen un grupo de personas que trabajan en forma coordinada y concertada para alcanzar sus metas; con la organización se debe lograr un uso más efectivo de los factores de la producción, que lo que se alcanza a nivel individual; es una suma de esfuerzos y trabajo en equipo que permite alcanzar el desarrollo más fácilmente.
Garzón, M (2009) expresa:
El desarrollo organizacional se entiende como una serie de conceptos de índole diversa, relacionados entre sí, donde se tiene como objetivo común buscar el desarrollo y realización de los objetivos generales de la organización, coincidiendo con las metas particulares de los individuos que la integran. Esto se puede considerar como una filosofía porque es, básicamente, una forma de pensar, interpretar y actuar, dentro del contexto organizacional o institucional de una sociedad. (p.31).
Respecto de lo manifestado se concluye que Desarrollo Organizacional es un proceso planificado de cambio en una organización como un todo, que debe ser conducido por los directivos superiores con el fin de mejorar la efectividad y la salud de la organización, a través de intervenciones en los procesos organizacionales basadas en las ciencias del comportamiento.
2.3.17. Dirección estratégica
38 Es un proceso mediante el cual una organización define su visión de largo plazo
y las estrategias para alcanzarlas a partir del análisis de sus fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas con el fin de evaluar la situación presente de la empresa, así como su nivel de competitividad con el propósito de anticipar y decidir sobre el direccionamiento de la institución hacia el futuro. (p. 9)
“La dirección estratégica es sinónimo de dirección de empresas por lo que el surgimiento y evolución de aquella no puede entenderse sin entender los sistemas de dirección”. (Cuervo García, A. 1995, pg.52)
Por lo tanto en relación a lo manifestado se diría que Dirección Estratégica es el proceso de decidir sobre los objetivos de la organización, sobre los recursos usados para lograr estos objetivos y sobre las políticas que gobiernan la adquisición, uso y disposición de estos recursos para adaptarse a los eventos del entorno o para anticiparlos, generando una ventaja competitiva que le permita permanecer exitosamente en el mercado.
2.3.18. Administración
Coulter, R (2010) manifiesta:
La administración involucra la coordinación y superación de las actividades de otros, de la forma que estas se lleven a cabo de forma eficiente y eficaz. La eficiencia se refiere a obtener los mejores resultados a partir de la mejor cantidad de recursos. Eficacia se suele describir como “hacer las cosas correctas”. (p. 215)
39 obtener los mejores resultados a partir de la mejor cantidad de recursos y la eficacia se suele describir como “hacer las cosas correctas”.
“Proceso de estructurar y utilizar conjuntos de recursos orientados hacia el logro de metas,
para llevar a cabo las tareas en un entorno organizacional" (Hitt, Black y Porter, 2006, pg. 8)
En este contexto se concluiría que la administración es el acto de administrar, gestionar o dirigir organizaciones, con el fin de alcanzar los objetivos planteados; entonces la administración de empresas es una rama de las ciencias humanas, sociales o humanidades que se caracteriza por la aplicación práctica de un conjunto de principios, normas o leyes y roles, funciones o procedimientos dentro de las organizaciones, se practica sobre todo en las empresas, ya sean públicas, privadas, mixtas o de otro tipo.
En una empresa, administrar significa planificar, organizar, dirigir, coordinar y controlar las procesos o actividades buscando lograr productividad y el bienestar de sus miembros, y obtener beneficios, además de los objetivos propios de la organización; es preciso que la Administración desarrolle el talento humano para facilitar las tareas de los trabajadores con el objetivo de cumplir las metas generales, tanto institucionales como personales, regularmente va de la mano con la aplicación de técnicas y principios del proceso administrativo, donde este toma un papel preponderante en su desarrollo óptimo y eficaz dentro de las organizaciones, lo que genera certidumbre en el proceder de las personas y en la aplicación de los diferentes recursos.
2.3. 19. Objetivos de la administración
La administración busca el logro de objetivos a través de las personas, mediante técnicas dentro de una organización. Ella es el subsistema clave dentro de un sistema organizacional. Comprende a toda organización y es fuerza vital que enlaza todos los demás subsistemas.
Un objetivo administrativo es la meta que se persigue, que prescribe un ámbito definido y sugiere la dirección de los esfuerzos de planeación de un gerente.
