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Relación entre las Prácticas Administrativas de Planeación, Organización, Dirección y Control con las Prácticas de Innovación en el Nivel Medio Superior

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Relación entre las Prácticas Administrativas de Planeación,

Organización, Dirección y Control con las Prácticas de

Innovación en el Nivel Medio Superior

Title Relación entre las Prácticas Administrativas de Planeación, Organización, Dirección y Control con las Prácticas de Innovación en el Nivel Medio Superior

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Abstract La presente tesis de investigación se elaboró con el objetivo de comprobar cómo influyen las prácticas de gestión administrativas de la Coordinación de Planeación y Desarrollo Institucional en el desarrollo de prácticas innovadoras por el personal docente de la institución. A través de diversas técnicas de investigación como la realización de entrevistas semi estructuradas a docentes y personal directivo, la observación de reuniones directivas y socios, y el análisis de documentos utilizando un enfoque cualitativo, se lograron identificar las prácticas de

innovación educativa actuales, así como las características de las prácticas de gestión que permiten o apoyan la innovación. Durante la investigación se lograron detectar cinco prácticas innovadoras principales, cada una con distintas características y fines, y se logró identificar además la relación con el perfil docente que las desarrolla. Por otro lado se logró reconocer la importancia que guarda la correcta implementación de sistemas de información efectivos y el accountability como herramientas e

impulsores del proceso de innovación educativa y su grado de efectividad; y de cómo la organización debe adaptar todo el esquema de Gestión Administrativa traducido en su planeación estratégica institucional y el liderazgo ejercido por la dirección para permitir el éxito de los proyectos de innovación.

Discipline Ciencias Sociales / Social Sciences

Item type Tesis

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Maestría en Administración de Instituciones Educativas

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Mtra. Dinora Guzmán Olague; Dra. Gabriela Farías Martínez

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Escuela de Graduados en Educación

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Universidad TecVirtual

Rights Open Access

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UNIVERSIDAD TECVIRTUAL

ESCUELA DE GRADUADOS EN EDUCACIÓN

Relación entre las prácticas administrativas de planeación, organización,

dirección y control con las prácticas de innovación en el nivel medio superior.

Tesis que para obtener el grado de:

Maestría en Administración de Instituciones Educativas.

Presenta:

María Eugenia Avilés Collins.

Asesor tutor:

Mtra. Dinora Guzmán Olague.

Asesor titular:

Dra. Gabriela Farías Martínez

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Dedicatoria.

A Dios por haberme facilitado los medios para crecer profesionalmente y llegar hasta este punto, por su bondad y amor infinito.

A mi amado esposo Raúl por su apoyo y paciencia, por ser ejemplo de profesionalismo y mi inspiración.

A mis hijos que dentro de su inocencia infantil han sido mi motivación y a través de sus sonrisas me han dado la fortaleza para no claudicar.

A mis padres que gracias a su amor, apoyo incondicional y ejemplo de responsabilidad y lucha constante he podido cumplir hoy esta meta.

A Mariana quien con su paciencia y sabios consejos ha sido un apoyo importante para llegar a este momento.

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Agradecimientos.

Toda mi gratitud a la Comunidad Educativa Juan Pablo II, por permitirme realizar el presente trabajo de tesis. En especial a la Maestra en Ciencias Mariana López Cisneros quien me ha abierto las puertas de la institución y proporcionado la información necesaria.

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Relación entre las prácticas administrativas de planeación,

organización, dirección y control con las prácticas de innovación en

el nivel medio superior.

Resumen.

La presente tesis de investigación se elaboró con el objetivo de comprobar cómo influyen las prácticas de gestión administrativas de la Coordinación de Planeación y Desarrollo Institucional en el desarrollo de prácticas innovadoras por el personal docente de la institución. A través de diversas técnicas de investigación como la realización de entrevistas semi estructuradas a docentes y personal directivo, la observación de reuniones directivas y socios, y el análisis de documentos utilizando un enfoque cualitativo, se lograron identificar las prácticas de innovación educativa actuales, así como las características de las prácticas de gestión que permiten o apoyan la innovación. Durante la investigación se lograron detectar cinco prácticas innovadoras principales, cada una con distintas características y fines, y se logró identificar además la relación con el perfil docente que las desarrolla. Por otro lado se logró reconocer la importancia que guarda la correcta implementación de sistemas de información efectivos y el accountability como herramientas e impulsores del

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Índice.

 

Capítulo 1: Planteamiento del problema. ... 8 

1.1. Marco contextual. ... 8 

1.2. La institución, una escuela particular en el contexto nacional. ... 11 

1.3. Antecedentes del problema de investigación. ... 15 

1.4. Planteamiento del problema de investigación. ... 17 

1.5. Objetivos de la investigación. ... 18 

1.6. Premisa. ... 19 

1.7. Justificación de la investigación. ... 20 

1.8. Alcances y limitaciones de la investigación... 22 

Capítulo 2: Marco Teórico... 24 

2.1. Innovación Educativa en las Instituciones de Educación Media Superior. ... 25 

2.2. Docente e innovación educativa. ... 33 

2.3. Prácticas Administrativas de planeación y control de gestión en instituciones de educación media superior. ... 37 

2.4. Indicadores de Evaluación del desempeño relacionados con prácticas de eficiencia, eficacia y efectividad en las IEMS. ... 46 

2.5. Sistemas de compensación e incentivos en instituciones de educación media superior. ... 50 

2.6. Procesos de Rendición de Cuentas en Instituciones de Educación Media Superior. ... 58 

2.7. Sistemas de información. ... 63 

Capítulo 3: Metodología general de la investigación. ... 66 

3.1. Descripción socio demográfica del contexto de la investigación. ... 66 

3.2. Diseño de la Investigación. ... 70 

3.3. Fases de la Investigación... 71 

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3.5. Temas, categorías e indicadores de estudio. ... 74 

3.6. Fuentes de información. ... 77 

3.7. Técnicas de recolección de datos. ... 77 

3.8. Prueba piloto. ... 79 

3.9. Aplicación de instrumentos. ... 80 

3.10. Captura y análisis de datos. ... 81 

Capítulo 4. Análisis y discusión de resultados. ... 83 

4.1. Características de las prácticas de gestión efectivas en términos de los objetivos de la innovación educativa. ... 84 

4.2. Importancia de la implementación de sistemas de información efectivos y el Accountability como potenciador de proyectos de innovación educativa. ... 89 

4.3. Características de las prácticas educativas innovadoras. ... 92 

4.4. Características del sistema de evaluación del desempeño para la innovación educativa. ... 98 

4.5. Relación entre las prácticas de gestión administrativa de la Coordinación de Planeación y Desarrollo Institucional y las prácticas de innovación educativa. ... 101 

4.6. Relaciones entre los perfiles académicos y las prácticas de innovación. ... 106 

Capítulo 5. Discusión. ... 112 

5.1. Hallazgo de la investigación. ... 112 

5.1.1. Planeación estratégica e innovación educativa. ... 112 

5.1.2. Prácticas de gestión efectivas e innovación educativa. ... 113 

5.1.3. Sistemas de información y Acountability como potencializador de prácticas de innovación. ... 114 

5.1.4. Evaluación del desempeño para la innovación educativa. ... 114 

5.1.5. Relación del perfil docente y las prácticas de innovación. ... 114 

5.2. Limitaciones. ... 115 

5.3. Recomendaciones para futuras investigaciones. ... 115 

5.4. Validez. ... 116 

5.5. Conclusiones. ... 117 

Referencias... 119 

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Apéndice B. Guía para entrevista semiestructurada a la subdirectora

académica. ... 124 

Apéndice C. Guía para entrevista semiestructurada para la directora... 125 

Apéndice D. Guía para entrevista semiestructurada para maestras(os). ... 126 

Apéndice E.   Entrevistas aplicadas. ... 127 

Apéndice F. Misión, Visión y Valores. ... 145 

Apéndice G. Organigrama. ... 148 

Apéndice H. Cartas de autorización. ... 149 

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Capítulo 1: Planteamiento del problema.

En este primer capítulo se presenta la información que sustenta el

planeamiento del problema, iniciando con la descripción del marco contextual donde se expone la exigencias que requieren cumplir los sistemas educativas y en

consecuencia las instituciones educativas en esta era de globalización, pasando desde una perspectiva general a lo particular, señala también la problemática de estudio así como sus antecedentes haciendo mención del objetivo particular, los objetivos

secundarios, justificación en la que está fundamentada y por último resulta importante señalar algunas limitaciones que se detecta que afectaron el desarrollo de la

investigación.

1.1. Marco contextual.

Derivado de la respuesta a indicadores, como el creciente número de pobres, que mostraban la poca contribución de las escuelas a reducir la distancia entre alumnos ricos y pobres, así como el poco impacto en factores como el futuro profesional de los alumnos, surgen movimientos internacionales de reforma para la calidad educativa, uno de ellos denominado Escuelas Eficaces, que se ocupa de estudiar y describir cuales son las características que distinguen a aquellas escuelas que producen buenos resultados en los aprendizajes de los alumnos, para hacer lo mismo pero más.

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escuela y plantea hacer cosas diferentes para obtener resultados distintos, es éste último el que retoma la Secretaría de Educación Pública en su modelo de gestión educativa estratégica, planteando el cambio como un proceso que requiere ser

pensado, planificado, desarrollado, sostenido y administrado de manera sistemática y permanente (Secretaría de Educación Pública, 2010)

Actualmente la sociedad observa las transformaciones que de forma cada vez más rápido se viven en el mundo, se tienen nuevas necesidades desde el enfoque social, educativo y económico, que evolucionan constantemente, y requiere sean cubiertas por los sistemas educativos.

La nueva economía basada en el conocimiento exige sistemas educativos con actualización constante desde sus currículos hasta la formación del docente, así como un alto compromiso en la formación de la personalidad de los individuos, que permita se desarrollen como ciudadanos responsables, participativos y comprometidos con el desarrollo de su país.

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optimizar los recursos de los que dispone, (independientemente de la cantidad), y es capaz de proporcionar un servicio educativo de la mejor calidad posible.

Las estrategias que llevará a cabo el País durante el periodo que corresponde al presidente en turno, para responder a las necesidades de la demanda educativa se engloban en la política educativa, que nacen derivadas de tratados de colaboración y de comercio internación en el contexto de la globalización, y esto a su vez ha

promovido el surgimiento de nuevos proyectos de reforma curricular (Victorino y Medina, s.f).

A partir de la publicación en el Diario Oficial de la Federación del acuerdo 442 en el año 2008, la educación media superior en México inicia una reforma, ésta reforma está basada en el enfoque competencias para la educación media superior, de tal manera que persigue que el alumno sea preparado para “la vida”, que desarrolle competencias genéricas como conocer y valorarse a sí mismo, escuchar, interpretar y emitir mensajes en distintos contextos con códigos apropiados, diseñar y proponer soluciones a problemas aplicando métodos establecidos, sustentar una postura personal de manera crítica y reflexiva, y participar de manera efectiva en trabajo colaborativo, también pretende desarrollar competencias disciplinares; estas son específicas de acuerdo al grupo al que pertenezca la materia ya sea Matemáticas, Ciencias Experimentales, Ciencias Sociales y Comunicación.

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estratégicos que influyen en la formación de los nuevos docentes; su capacitación, actualización y el trabajo de los mismos; y efectivamente así sucede con la Reforma Integral en Educación Media Superior (RIEMS) ya que establece que el docente se capacite para poder lograr en los jóvenes el desarrollo de las competencias.

1.2. La institución, una escuela particular en el contexto nacional.

La institución donde se desarrolla esta investigación pertenece al nivel medio superior y al respecto de este nivel se tienen los siguientes datos:

En el año 2010 según datos del Instituto Nacional de Estadística y Geografía (INEGI) en México hay 239,186 escuelas de nivel básico y medio superior, el Estado de Baja California Sur tiene 1,015 de esas escuelas, es el Estado con menor número de habitantes y de escuelas en el País.

Un 57% de la población de edades entre 15 y 19 años estudia ya sea una carrera técnica o el bachillerato (Nivel medio superior), en el país el promedio de años de escolaridad es de 8.6 años que significa un poco mas de segundo año de nivel medio básico (Secundaria), en el estado de Baja California Sur el promedio de escolaridad es de 9.4, que corresponde a primer semestre de nivel medio superior.

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La Comunidad Educativa está ubicada en la Ciudad de La Paz, en el Estado de Baja California Sur, México, la Entidad ocupa el lugar número cuatro en el promedio de años de escolaridad, con un promedio por arriba de la media nacional.

En la ciudad de La Paz capital del Estado se encuentran 27 de las 71 escuelas de nivel medio superior que operan en la Entidad, 8 de las cuales son privadas, en esta ciudad se gradúan anualmente a 1,600 jóvenes de los 3,982 que terminan la preparatoria en el Estado cada año. La institución sujeto de estudio egresa anualmente a un 5.6% del total de egresados de la ciudad.

En el Estado laboran un total de 1,477 docentes en educación media superior, 643 de ellos se encuentra en la ciudad de La Paz, la institución emplea al 5.1% de ellos.

Durante los primeros tres años la política de contratación de la institución establecía que los docentes recibían sus pagos mediante el concepto de honorarios asimilados a salarios, lo cual implicaba que los maestro no tenía derechos a las prestaciones de seguridad social, como servicio médico y fondo para la vivienda, a partir del cuarto año se modifica el tipo de contratación a sueldos y salarios de tal manera que los docentes actualmente cuentan con todas las prestaciones que estable la Ley Federal del Trabajo.

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educación de calidad centrada en valores. En ese mismo año inician las gestiones para el desarrollo de la infraestructura necesaria, a través de donativos otorgados por empresarios y asociaciones civiles de México y Alemania.

En 2004 inicia labores con 10 alumnos, impartiendo clases en instalaciones prestadas, a finales de ese mismo año ya estaban operando con infraestructura propia suficiente para las necesidades de ese momento, pero los requerimientos fueron aumentando con forme creció la matricula estudiantil, el crecimiento de los activos fijos se fue dando por etapas continuando con la gestión de donativos.

Tres años después de su fundación egresó la primera generación que para esa fecha ya contaba con 28 alumnos, la segunda generación estuvo conformada por 45 alumnos, y a partir de la tercera generación la institución ha mantenido el número de egresados en no menos de 90, en la actualidad tiene una matrícula de 309 jóvenes, y está próxima a egresar la sexta generación.

Desde los inicios de la comunidad educativa los responsables del proyecto se preocuparon por propiciar el desarrollo de una cultura organizacional; a 8 años de su fundación la Misión, Visión y Valores son:

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ámbitos de la sociedad sudcaliforniana y de nuestra nación, siendo así jóvenes útiles a su comunidad (Comunidad Educativa Juan Pablo II, 2004).

Visión: Ser una comunidad educativa diocesana líder en su zona de influencia, coherente con su misión, una comunidad que vive un clima profundo de libertad y alegría evangélica, promotora de un alto compromiso social y humano, para la construcción de espacios justos y mas fraternos, en la sociedad sudcaliforniana (Comunidad Educativa Juan Pablo II, 2004).

Valores institucionales:

- Espíritu de superación y liderazgo (despertar las capacidades del ser).

- Conocer y amar la verdad.

- Asumir con sentido de responsabilidad la libertad que gozamos como individuos con identidad nacional.

- Aprecio por el arte, la cultura y el deporte.

- Dignidad: cuidado de sí mismo y de los demás.

- Sustentabilidad y cuidado del medio ambiente.

- Solidaridad y fraternidad.

- Espiritualidad y transcendencia. (Comunidad Educativa Juan Pablo II, 2004)

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California Sur, debido a que la preparatoria cuenta con registro de validez oficial de estudios. Adicionalmente a los programas en mención la escuela imparte materias que fortalecen la formación del alumno en los temas de valores, desarrollo cultural y deportivo, así como en idiomas.

1.3. Antecedentes del problema de investigación.

En las instituciones se produce de manera natural una evolución continua que provoca cambios en estructura, en procesos, en la cultura organizacional, que deben ser abordados de manera lógica y sistémica, la persona que dirigen la institución deberán tener la visión para desarrollarlos no limitarlos obstruyendo así que la organización se adapte a las nuevas situaciones.

Por otro lado la institución también recibe efectos de cambios que afectan todo el entorno social estos pueden ser políticos, sociales (nuevos valores), legales o tecnológicos; atenderlos requieren que el docente modifique y diversifique sus dinámicas didácticas, esto no es solo responsabilidad del docente, la institución debe proporcionarle los espacios, materiales y equipo y en algunos casos capacitación, que le permitan llevar a cabo con éxito el trabajo áulico.

Los cambios sociales que en la actualidad se viven y que afectan a las

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Un impacto recibido por la institución de índole legal, es la Reforma Integral en Educación Media Superior de la cual se desprenden una serie de lineamientos que van desde cambios en la estructura organizacional, hasta capacitación del docente, la institución deberá cumplir los lineamientos a fin de estar en posibilidades de seguir impartiendo el servicio educativo.

El impacto de los avances tecnológicos en los ambientes educativos, como el uso de teléfono celular, tabletas, laptop e internet al alcance de los alumnos en toda hora y lugar incluyendo el salón de clases, ha creado la necesidad de incluir alguna de esta tecnología de la información y la comunicación (TIC) como herramienta en el desarrollo de clases. Correa y Pablos (2009) señalan que el uso de las también llamadas tecnologías del aprendizaje y el conocimiento en los ambientes de

aprendizaje introducen nuevas formas de enseñanza que implican cambios en el que aprender, las TAC´s son necesarias para asegurar el aprendizaje a lo largo de la vida, estas han dado un nuevo impulso a la pedagogía.

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La institución creó recientemente la coordinación de desarrollo institucional que se encarga de realizar la distribución de aulas, laboratorio de ciencias, biblioteca y centro de cómputo, así como de apoyar al docente proporcionándole en tiempo y forma los requerimientos necesarios (de espacio, de equipo y de material didáctico) para impartir su clase, ésta coordinación cuenta con recursos materiales limitados; por señalar un ejemplo, la institución cuenta con 12 grupos de alumnos y para dar

servicio a los mismos cuenta con 3 proyectores.

La función de la Coordinación de desarrollo Institucional contempla también algunas vinculaciones con autoridades gubernamentales, asociaciones civiles, proveedores de material didáctico y dependencias Municipales y Estatales a fin de cumplir con las necesidades del docente para el óptimo desarrollo de su clase.

Durante esta investigación se observa cómo las prácticas administrativas de esta coordinación colaboran en el desarrollo de prácticas de innovación educativa en la institución.

1.4. Planteamiento del problema de investigación.

La Coordinación Planeación y Desarrollo Institucional es un departamento que está en constante interacción con el docente, ya que el docente solicita a esta

coordinación material didáctico, reproductores de DVD, Laptop, proyector, reproductor de música, y demás requerimientos para el desarrollo de clase, la

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las necesidades que se originen respectos de la solicitud, para que el docente cuente con todo lo necesario para llevar a cabo su clase o actividad.

Es debido a lo antes expuesto que nace la pregunta principal de esta

investigación que se desarrolló mediante el enfoque cualitativo, ¿Cuál es la relación existente entre las prácticas administrativas de la Coordinación de Planeación y Desarrollo Institucional y el proceso de prácticas de innovación educativa en el personal docente de la institución?

Como preguntas de apoyo se tienen las siguientes:

¿Cuáles son las prácticas de innovación donde participa el docente de la institución?

¿Cuáles son las características de las prácticas de innovación educativa donde participa el docente de la institución?

¿Cuáles son las características de las prácticas administrativas que apoyan la innovación educativa?

1.5. Objetivos de la investigación.

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- Conocer los proyectos actuales de la Preparatoria Juan Pablo II para identificar aquellos que por sus características puedan considerarse prácticas de innovación educativa y la forma en la que participa el personal docente en ellas.

- Analizar los valores institucionales de la Preparatoria Juan Pablo II con el fin de encontrar el grado de correlación que existe entre la filosofía de la Organización y el esfuerzo actual de la alta dirección en apoyar y generar prácticas innovadoras.

- Analizar los indicadores de gestión utilizados periódicamente en la actualidad por parte de la alta dirección con el fin de identificar aquellos que miden el grado de innovación respecto a nuevos proyectos y el grado de productividad de los proyectos de innovación educativa actuales.

1.6. Premisa.

La motivación de los docentes puede generar la intención de desarrollar prácticas de innovación en la institución, pero esto no depende únicamente de ellos, requieren del apoyo, disposición y organización de la institución, con base en esta idea nace la siguiente premisa para la presente investigación: Las prácticas

administrativas de la Coordinación de Planeación y Desarrollo Institucional influyen en el desarrollo de las prácticas de innovación educativa desarrolladas por los

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20 1.7. Justificación de la investigación.

El aprendizaje tiene lugar en las organizaciones, de manera natural, no puede evitarse que suceda. Las instituciones educativas con frecuencia son sujetas a cambios ya sea curriculares o de políticas; en este contexto los docentes y personal administrativo de la institución proporcionan ideas de nuevos procedimientos para contribuir a una mejor operación. Los colaboradores de la institución, ponen a prueba diferentes acciones e ideas para hacer frente al cambio.

Los cambios en estructura organizacional, en distribución de espacios, en planes y programas de estudios y en enfoques educativos, que se generan con frecuencia al interior de las instituciones educativas causados por las reformas educativas como la reforma integral en educación media superior requieren que al docente como uno de los principales ejecutores de éstas, se le exija buena actitud respecto del cambio, capacitación específica, además de no solo fungir como un agente del cambio sino un aliado para que éste suceda.

En el caso actual de las instituciones de nivel medio superior que operan en México están atravesando una reforma educativa, que trae consigo cambios

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docentes de nivel medio superior. A través de este diplomado los docentes desarrollan competencias (como por ejemplo el uso de las Tic´s) que a su vez le permitan desarrollar en los jóvenes las competencias genéricas y disciplinares que marca la reforma. Esta exigencia por el desarrollo de competencias en el alumno provoca que el docente se apoye fuertemente en material y equipo didáctico entre otros recursos que colaboren en el logro del objetivo.

No sólo las reformas estimulan la innovación del docentes, la resolución de problemas en el aula también es una detonante para la innovación, el maestro a fin de solucionar problemas de falta de interés del alumnado en un tema determinado o en la materia, o bien si existe alguna limitante en la institución que no pueda ser

modificada y que esté afectando el proceso de enseñanza aprendizaje, desarrollar nuevas estrategias didácticas aplicando cualquier cantidad de recursos, pueden ser materiales o espacios, pero también de gestión de agentes externos a la institución.

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La institución aún no conoce el impacto que puede tener la Coordinación de Planeación y Desarrollo Institucional con el desarrollo de nuevas prácticas de innovación educativa ya que es un área de reciente creación, de tal manera que el resultado de la investigación permite detectar las prácticas administrativas que favorecen el desarrollo de innovación educativa en la institución y una vez

identificándolas se pueden trasladar a otros departamentos para facilitar su desarrollo.

1.8. Alcances y limitaciones de la investigación.

Esta investigación presenta las prácticas de innovación de la Preparatoria Juan Pablo II e identifica su relación con las prácticas administrativas de la Coordinación de Planeación y Desarrollo, así como el grado de alineación de dichas prácticas y proyectos innovadores ante la filosofía y valores de la misma Institución. Al mismo tiempo se analizan los sistemas de medición de gestión con el fin de medir el grado de supervisión y seguimiento ante dichas prácticas a través de la búsqueda de

indicadores referentes al nacimiento de nuevos proyectos y grado de productividad o efectividad de los ya existentes.

Esta investigación no pretende evaluar o calificar el grado de innovación o sus fines, tampoco persigue emitir una opinión sobre la efectividad de las prácticas

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A continuación se señalan las limitaciones de orden operativo que se presentaron durante el desarrollo de la investigación:

- La elaboración de los capítulos de esta tesis se calendarizó de manera

independiente a la operación de la institución donde se aplicaron los instrumentos de recolección de datos, de tal manera que la fechas establecidas para esta actividad correspondieron al cierre del semestre de la institución, donde los maestros

permanecieron en las instalaciones de manera irregular al horario que tiene asignado, situación que limitó el tiempo de entrevista debido a la serie de documentación que debieron entregar los maestros para dar por concluido el semestre.

- Otro factor que limitó el tiempo de entrevista son los compromisos que los docentes tenían con otras instituciones educativas ya que no prestaban su servicio de tiempo completo a la preparatoria, es común que un 95% de los docentes impartían clases en otras escuelas, y su distribuido su horarios se realizó de tal manera que les permitiera aprovechar lo más posible el tiempo para así tener mayores ingresos, resulto complicado que estos destinaran tiempo adicional a su jornada frente a grupo.

- Una limitación mas se derivó de la reciente creación del Departamento de Planeación y Desarrollo Institucional y la poca difusión que se le dio entre los

docentes a esta apertura, lo cual requirió de más tiempo de aplicación en la entrevista ya que hubo que situar en relación al departamento del que se estaba haciendo

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Capítulo 2: Marco Teórico.

En este capítulo se presenta la revisión de literatura referente al tema de gestión e innovación educativa en educación media superior, este está dividido en seis

subtemas que proporcionan información sobre las teorías y estudios anteriores relacionados con el mismo.

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2.1. Innovación Educativa en las Instituciones de Educación Media Superior.

En la actualidad se considera educación de calidad aquella que responde a las necesidades de la sociedad y a los intereses de los educandos, pero ¿Cómo saber cuáles son esas necesidades e intereses? Partiendo de la sociedad como un sistema complejo que contiene múltiples subsistemas que se complementan entre sí, y están fuertemente conectados, como la economía, la política, la cultura y la educación (Aguerrondo, 2002).

Cada subsistema contiene también sub subsistemas, de tal forma que cada subsistema se puede entenderse como un sistema según el ángulo que se analice, dentro de estos existe diversidad, es decir, no todas las escuelas son iguales, y dentro de una escuela no todos los maestros son iguales, no todos los alumnos son iguales, así como dentro de cada sistema no funcionan igual los subsistemas a otro sistema. Es por todo lo antes expuestos que se a decir de Aguerrondo (2002) se deben construir criterios para determinar la calidad que, aún cuando se apliquen en la totalidad sean flexibles y permitan respetar la diversidad entre las partes.

Los ciudadanos tienen derecho a recibir la mejor educación, no solo porque sea su derecho sino porque cada vez más la riqueza de las naciones se mide por las capacidades de su gente, y no por su capital y recursos naturales, en la medida que los habitantes de un país sean capaces de optimizar sus recursos éste crecerá

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Un instrumento a través del cual el sistema educativo se va transformando son reformas educativa, que se definen como acciones mediante las cuales el gobierno proporciona elementos para orientar las políticas de la educación, en la que interviene componentes internos y externos a la realidad social y educativa del País (Díaz e Inclán, 2001), cabe señalar que para que estas se desarrollen de la forma que fueron planeadas y se logren los objetivos, el docente tiene un papel clave, no hay calidad educativa sin calidad docente, es importante ubicar al docente no solo como un agente del proceso de cambio sino como aliado (Torres, 2000); un docente motivado, comprometido con su comunidad educativa y con su profesión proporcionará

herramientas que fortalezcan la elaboración e implementación de la innovación educativa, de hecho, el profesor puede llegar a ser un buen gestor de la innovación.

Las reformas educativas son influenciadas por factores externos al país, como por la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE) a través de evaluaciones , diagnósticos e informes sobre distintos aspectos del sistema

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maestros considerados como ejecutores de la innovación en el aula (en este punto destaca el apoyo a la capacitación docente), la tecnología de la información y el financiamiento.

Las reformas educativas hasta los 90´s se tipificaron como tradicionales, según Torres (2000), estas se caracterizan por tener los siguientes elementos:

Reformas desde afuera: se desarrollan en dos ángulos, por un lado pretenden motorizar el cambio desde afuera de la institución que se pretende cambiar, y por otro los contextos teóricos son tomados de un país distinto.

Reforma desde arriba o verticales: en esta se asume que el cambio educativo puede darse desde arriba, es decir la consulta a los Docentes, Padres de Familia, Alumnos y sociedad, no es importante, es desarrollada en oficinas del secretario de educación o bien de los jefes a cargo, no se considera los docentes como parte activa del proceso de creación sin reconocer su experiencia y labor.

Reformas a prueba de docentes: la norma general de éstas es priorizar la inversión en infraestructura, materiales, equipamiento y tecnología educativa, antes que la capacitación, formación, bienestar y satisfacción del docente. Las medidas que debían ser aplicadas eran informadas sin previa consulta, contando con los docentes como colaboradores obedientes.

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A partir de 1990 se toma importancia en la educación la escala global,

uniformando la política y reforma educativa en la misma escala, todo ello con el auge de la globalización (Torres, 2000), derivado de lo anterior las reformas educativas en general presentaron algunas características como:

 La calidad y equidad como objetivos, reconociendo la diferencia en la oferta educativa a un grupo distinto de otro, con el fin de

homogeneizar resultados,

 La integración de la participación de la comunidad, con el fin de obtener aportación financiera y mayor control de esta sobre la institución educativa.

 Se orientaron al desarrollo de competencias “Saber Hacer”

 La evaluación de resultados y rendición de cuentas, se implementa evaluación por parte de los padres de familia, y mediante sistemas estandarizados a los alumnos como la prueba ENLACE, la

información generada a través de estos instrumentos se da a conocer a todo el país.

 Incremento del tiempo de estudio, ampliando los años de educación básica y los días de clases y la aplicación de tiempo en casa en tareas.  Impulsa la formación docente seccional, la formación de directivos y

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29

especializadas, auxiliándose en herramientas como la capación a distancia. (Torres, 2000)

En México, en septiembre de 2008 se publicó en el Diario Oficial de la Federación el acuerdo 442, que da inicio a una reforma integral educativa en nivel medio superior, ésta atiende las siguientes necesidades;

 Cumplimiento de estándares mínimos: La EMS está diversificada en diferentes sub sistemas (bachillerato, centro de bachillerato técnico industrial, centro de estudios técnicos del mar, etc.) que trabajan de manera separada sin comunicación, de tal manera que la reforma viene a integrar todos los sistemas en un sistema nacional de bachillerato (SNB), ubicando los objetivos comunes para potencializar los

alcances. Dentro de esta reforma también se contempla la integración al SNB de las modalidades abierta y a distancias, que en últimas fechas han tomado gran demanda, con esta integración estas

modalidades deberán cubrir los estándares mínimos y los procesos que requiere el SNB.

 Programa de tutorías: atención personalizada a los alumnos a través de un programa de tutorías, a fin de reducir los índices de deserción y reprobación, entre otros.

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una identidad clara con la que sea capaz de responder a necesidades actuales y futuras, mediante la aplicación de competencias genéricas y disciplinares básicas.

Como segundo eje la reforma considera la identificación de las diferentes características de las distintas opciones de operación de la educación media superior, con el fin de integrarlas de manera efectiva al Sistema Nacional de Bachillerato.

El tercer eje tiene que ver con la gestión de la reforma, poniendo énfasis en las necesidades y mecanismos de la formación docente, éste es de los puntos más importantes ya que de alguna manera el docente desarrollará su trabajo basado en competencias, desarrollando estrategias basadas en el aprendizaje. Dentro de este tercer eje también se establece el apoyo a los estudiantes (mediante un programa de tutorías y orientación, creando espacios que la faciliten), la evaluación integral y la facilitación del tránsito entre subsistemas.

El último eje va en relación al certificado obtenido una vez concluidos los estudios de bachillerato, que será una certificación nacional complementaria a la que actualmente extiende cada institución.

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31 Tabla 1.

Competencias genéricas.

Fuente: Diario Oficial de la Federación (2008)

Categorías. Competencia genérica.

a.- La autodeterminación y cuidado de sí, que agrupa las competencias:

1.- Se conoce y valora a sí mismo y aborda problemas y retos teniendo en cuenta los objetivos que persigue. 2.- Es sensible al arte y participa en la apreciación e interpretación de sus expresiones en distintos géneros. 3.- Elige y practica estilos de vida saludables.

b.- Se expresa y se comunica, que se integra por la competencia:

4.- Escucha, interpreta y emite mensajes pertinentes en distintos contextos mediante la utilización de medios, códigos y herramientas apropiados. c.- Piensa y critica reflexivamente,

integrada por las competencias:

5.- Desarrolla innovaciones y propone soluciones a problemas a partir de métodos establecidos.

6.- Sustenta una postura personal sobre temas de interés y relevancia general, considerando otros puntos de vista de manera crítica y reflexiva.

d.- Aprende de forma autónoma que agrupa la competencia:

7.- Aprende por iniciativa e interés propio a lo largo de la vida.

e.- Trabaja en forma colaborativa que incluye:

8.- Participa y colabora de manera efectiva en equipos diversos

f.- Participa con responsabilidad en la sociedad, que agrupa las últimas tres competencias:

9.- Participa con una conciencia cívica y ética en la vida de su comunidad, región, México y el mundo.

10.-Mantiene una actitud respetuosa hacia la interculturalidad y la diversidad de creencias, valores, ideas y prácticas sociales.

11.-Contribuye al desarrollo sustentable de manera crítica, con acciones

responsables.

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32

establecen las competencias en el marco curricular común del Sistema Nacional de Bachillerato.

En la actualidad la innovación educativa se presenta y concreta a través de una variedad de propuestas como son los cambios curriculares, estrategias pedagógicas y didácticas, nuevos diseños de ambientes de aprendizaje, métodos de evaluación, la implementación de nuevos recursos y medios tecnológicos, la formulación y

desarrollo de nuevos planes, programas y proyectos de participación interinstitucional que contemplan al Estado, Sector productivo y la Escuela (Vega, 2011).

La innovación como todo proceso requiere de tiempo, de inicio, de desarrollo, maduración y de efectos finales, cada uno con sus características y procesos propios. Aguerrondo y Xifra (2002), presentan una clasificación de los cuatro tiempos de la innovación y sus principales procesos.

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[image:36.612.116.489.113.585.2]

33 Tabla 2.

Etapas del proceso de innovación.

Fuente: Aguerrondo y Xifra (2002)

Primera etapa: Momentos Elementos importantes del momento.

Génesis o gestación.

Condiciones previas (prerrequisitos desencadenables).

- Detección del problema o disfunción. - Existencia de una masa crítica de ideas.

Brecha para innovar o

ventana de oportunidad. - Elementos estructurales: la relación de fuerzas abre la oportunidad. - Elementos coyuntural: se presenta un portador de la innovación

Elaboración de la propuesta de innovación.

- Improvisación- no improvisación. Tiempos políticos o tiempos

pedagógicos. Rigidez del ciclo lectivo escolar.

- Participación o no participación.

Segunda etapa: Dimensiones. Elementos de las dimensiones.

Implementación o ejecución.

Viabilidad político-cultural (querer hacer).

- Dimensión cultural: representaciones sociales.

- Dimensión política: consensos Viabilidad técnica (saber

hacer). - Dimensión técnico-profesional. - Dimensión administrativo-organizativa.

Viabilidad material (poder

hacer), - Recursos humanos.- Recursos temporales. - Recursos materiales.

Tercera etapa: Procesos que pueden

producirse. Consecuencias del proceso.

Evolución o desarrollo.

Consolidación. - Aislamiento positivo: se refuerza.

- Aislamiento negativo: se margina.

Burocratización. - Se pierde el contenido y se mantiene

la forma.

Interrupción - Razones políticas.

- Razones administrativas.

Cuarta etapa: Proceso. Consecuencias del proceso.

Efectos finales.

Difusión. - Alimenta la espiral del cambio.

Sustitución. - Positiva: alimenta la espiral del

cambio.

- Negativa: interrumpe el proceso de cambio.

Descrédito. - Genera anticuerpos para futuras

innovaciones.

2.2. Docente e innovación educativa.

(37)

34

una cosmovisión de la docencia como apostolado, proyectando una identidad

profesional cercana a una tipificación de prototipos de hombres, modelo ideal (Díaz e Inclán, 2001).

Una vez que la educación se organiza por parte del estado, a mediados del siglo XIX, éste es el único que decide sobre los planes y programas a impartir, de tal manera que nace la necesidad de preparar a los docentes con el perfil necesario para desarrollar los programas, así toma mayor forma la actividad docente como

profesión. Díaz e Inclán (2001) cuestionan un tanto el hecho del factor de la libertad en esta profesión, ya que es el gobierno mismo el que estable los planes de estudio bajo los cuales serán formados los docentes, que a su vez impartirán clases de acuerdo a programas establecidos por él mismo; de tal manera que más que un desarrollo de profesión los docentes han interiorizado un papel de empleados, donde defienden sus derechos a mayores prestaciones salariales de la misma forma que un obrero, mediante marchas, bloqueos, suspensiones, etc.

Dentro del proceso de innovación educativa los profesores tienen un papel principal, ya que son una parte básica de los tres vértices del corazón de las

propuestas educativas (alumnos-conocimiento-profesor); la formación docente es sin duda un factor de relevancia para el desarrollo de las propuestas de innovación. Aguerrondo (2002) señala que dentro del marco del cambio de los sistemas

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35

apropian de las reformas, cualquier intento quedará solo en eso en un intento de innovación.

Es conocido que las reformas educativas tocan fibras muy sensibles que rápidamente pasan a ser conflicto de instancias políticas, porque exigen más esfuerzos y pretenden dar mayores responsabilidades manteniendo las mismas prestaciones salariales (Aguerrondo, 2002).

Flores y Torres (2010) señalan que el factor de la edad del docente así como los años de servicio son un factor relevante en la implementación de las reformas, ya que los profesores jóvenes tienen mayor disposición al cambio, también resaltan que en cuestiones de actitud y motivación de los maestros es importante que estos

encuentren que las propuestas de innovación atiende a necesidades reales de la comunidad educativa y se adecuen al entorno escolar.

(39)

36

Torres (2005) citado por Flores y Torres (2010), clasifica en ocho etapas la vida del docente que tiene relación directa con su desempeño y percepción e

involucramiento en la innovación. La primera la denomina introducción a la carrera, esta etapa sucede dentro los primeros años de la profesión, aquí el docente vive presiones sindicales, de los padres de familia, y se siente poco reconocido, aunado a que sus prestaciones laborales son pocas; en la segunda etapa de novatez durante los cinco años siguientes a la de introducción, el docente tiene un amplio interés por el reconocimiento, tiene un pensamiento positivo y con ausencia de insatisfacción, en esta etapa sobre valúan sus habilidades y conocimientos sobre la materia, lo cual los hace pensar que no requieren capacitación. En la tercera etapa inicio y consolidación que sucede entre los 26 y 30 años de edad del docente, presenta la firme idea de transcender, empieza a aparecer insatisfacción aunado a la necesidad de

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37

2.3. Prácticas Administrativas de planeación y control de gestión en instituciones

de educación media superior.

Las instituciones educativas al igual que las empresas se ve afectada por los diversos cambios que afectan el sistema social como:

- Cambios sociales, emergidos de nuevas necesidades de servicio, - Cambios legales, que están configurando una mayor cobertura de las

fronteras del trabajo y del comercio,

- Cambios tecnológicos, a través de la tecnología se formula una sociedad de la información que rompe las barreras del tiempo y el espacio para las relaciones humanas, las transacciones comerciales, el trabajo y la

educación.

En la actualidad estos cambios son el principal protagonista, se llevan a cabo de manera rápida ocasionando que los directores de las instituciones o empresas se encuentren constantemente con situaciones novedosas (Martín, 2001). Según Martín (2001) se debe afrontar el cambio transformando modelos, estructuras, formas de hacer, paradigmas, aplicando metodología que garantice el éxito y la permanencia de la institución. Al respecto Cuevas, Díaz e Hidalgo (2008) mencionan que las

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38

En la administración institucional existen dos fases, la primera de característica estructural también llamada mecánica donde se determina la mejor forma de obtener los fines planteados, y la segunda es de carácter operativa o dinámica en la que se ejecutan todas las actividades necesarias para lograr lo que se estableció durante el periodo de estructuración (Münch, 1999).

La fase mecánica está integrada por dos etapas, la primera planeación y la segunda organización, durante la planeación se responde a las preguntas ¿Qué se quiere hacer? Y ¿Qué se va a hacer? Münch (1999) presenta algunas definiciones de planeación una de ellas es la del autor Joseph L. Massier que la señala como un método por el cual el administrado ve hacia el futuro y descubre los alternativos cursos de acción; a partir de los cuales establece objetivos (Münch, 1999, p. 64). Durante esta etapa se desarrollan los propósitos, objetivos, estrategias, políticas, programas, presupuestos y procedimientos.

Una herramienta básica de la gestión es la planeación estratégica, ya que es la guía que plantea las metas de la institución, Martín (2001) la define como; un sistema abierto que sirve para guiar a una institución a lo largo del tiempo en el entorno cambiante, mediante una conducta proactiva de resolución de problemas para encontrar una posición competitiva favorable.

(42)

39

otros factores. Dentro de la definición de la cultura también se tiene la visión, que se refiere a señalar la institución que se pretende llegar a ser, donde se van a definir los principales servicios que van a proporcionar, quiénes son los alumnos y familiares, en dónde compite la institución, así como la filosofía institucional y su actitud sobre los colaboradores y el entorno social donde se desarrolla.

Peter Senge (2005) señala como una disciplina importante en la organización la construcción de una visión compartida, es decir que los integrantes de la institución la sientan propia para obtener los resultados deseados, dicho en palabras del autor “la gente no sobresale, ni aprenden porque se lo ordenen, sino porque lo desea” no es de sorprender que el todo supere la suma de las partes.

Por último, en cuanto a definición de la cultura se refiere, se contemplan la definición de valores institucionales o principios básicos, que son las convicciones que sostienen la forma de dirigir la institución, su ética y la pauta de relación con colaboradores, alumnos, padres de familia, socios y agentes externos (Martín, 2001).

El segundo rubro de la planeación estratégica denominada definición de la estrategia, es la forma de cómo se va a desarrollar la cultura mediante una selección de la mejor alternativa planeada, como resultado de un análisis que contempla las necesidades de los padres de familia y alumnos sobre el servicio, expectativas de los socios o accionistas, amenazas y oportunidades, fortalezas de los proveedores,

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40

La organización como segunda etapa mecánica de la administración responde a la pregunta ¿Cómo se va a hacer? Se define como la estructura y asociación por lo cual un grupo cooperativo de seres humanos, asigna las tareas entre los miembros, identifica las relaciones e integra sus actividades hacia objetivos comunes, definición de Joseph L. Massie (Münch, 1999, p. 108). Es en la organización donde se divide el trabajo, se realiza la jerarquización, departamentalización y descripción de funciones.

En la fase dinámica se contemplan dos etapas: dirección y control. Durante la etapa de dirección se ejecuta la acción “ver que se haga” Burt K. Scanlan la define como la coordinación el esfuerzo común de los subordinados, para alcanzar las metas de la organización (Münch, 1999, p. 147), esta etapa contempla la toma de

decisiones, la integración, motivación, comunicación y supervisión.

Como última etapa se encuentra el control, en esta se responde a ¿Cómo se ha realizado? Henry Fayol señala que consiste en verificar si todo ocurre de

conformidad con el plan adoptado, con las instrucciones emitidas y con los principios establecidos (Münch, 1999. p. 171). El establecimiento de estándares, mediciones, correcciones y retroalimentación son características de esta etapa. Uno de los elementos más importantes que garantizan el éxito de la gestión administrativa es la evaluación el control, según Münch (2006), a través de este proceso se asegura el cumplimiento de la planeación, señala que aún cuando el control se posiciona como la parte final del proceso en la práctica no sucede así, entendiendo el control para parte misma de la planeación.

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41

clima laboral, la optimización en el uso de los recursos humanos, materiales y financieros, y por ende en los procesos educativos (Alvariño, 2000).

La gestión educativa se entiende como las acciones desplegadas por los gestores que dirigen espacios organizacionales, que se desarrollan integrando

conocimiento y acciones, ética y eficacia, política y administración de procesos a fin de contribuir al mejoramiento continuo de las prácticas educativas y a los procesos de innovación permanente, así como a la exploración y explotación de todas las

posibilidades (SEP, 2010).

En el ámbito internacional se proponen iniciativas con el fin de desarrollarlas en los sistemas educativos para fortalecer el mejoramiento de la gestión como son: la adopción de sistemas de acreditación de las escuelas, aplicación de incentivos para premiar y sancionar el desempeño de gestión, utilización de asistencia técnica focalizada, mayores exigencias de rendimiento de cuentas mediante sistematización de métodos de información, benchmarking de la gestión como modelos para

instituciones educativas, diseño de programas que fomenten la participación de la comunidad educativa, la comunidad local, y agentes externos que apoyen con su experiencia para el mejoramiento de la gestión (Alvariño, 2000).

De acuerdo con Alvariño (2000) son tres las variables que se consideran relevantes en el cambio hacia escuelas con mejor gestión, las cuales son: la descentralización, la accountability y el fortalecimiento de la relación entre la

comunidad y la institución. El autor plantea la descentralización desde dos enfoques, el administrativo financiero y el management basado en la escuela. Desde el primero

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42

además de aumentar la autonomía en contrataciones y estrategias, y se basa en que, quienes son responsables del proceso de enseñanza aprendizaje (Profesores, alumnos y directores) necesitan participar activamente en las decisiones de la institución. El

Management Basado en la Escuela o Administración Basada en la Escuela (ABE)

pretende promover la toma de decisiones de mayor calidad ya que compromete la participación de los interesados en el proceso de enseñanza aprendizaje. En éste el papel del director es de facilitador y administrador del cambio logrando la

participación de la comunidad, motivando al personal docente administrativo y de apoyo, y fomentar la sensación de equipo.

Cuando se habla de accountability es debido a que actualmente la evaluación de

una institución no es únicamente el resultado de las calificaciones obtenidas por los alumnos, la institución genera más información en su interior, el conocimiento que la propia institución genere sobre sí misma permitirá tener herramientas que permitan la generación de nuevas estrategias que contribuya a mejorar las áreas de oportunidad. De igual manera la información que se genera permitirá evaluar el logro de los objetivos, así como un aprendizaje institucional; respecto a éste, Martín (2001), Peter Senge (2005) y Peter Drucker (1993) coinciden en la importancia del conocimiento y aprendizaje institucional; Senge lo maneja como aprendizaje en equipo; Martín (2001) explica que si bien “El capital monetario constituye el oxígeno de las instituciones , es su propio conocimiento lo que las alimenta”, y Drucker (1993) señala la incorporación del aprendizaje en el sistema mediante el feedback o

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43

El fortalecimiento de la relación entre la comunidad y la institución se refiere a la participación de la institución en la comunidad y de la comunidad en la institución, mediante relaciones con el sector empresarial por ejemplo, que permite conocer las necesidades reales de formación profesional, así como la inclusión de este sector en actividades y necesidades escolares o bien, que la institución atienda necesidades de la comunidad en cuando a la impartición de cursos que permitan el desarrollo académico de otros miembros de la comunidad como padres de familia (Alvariño, 2000).

Peter Senge (2007) señala cinco disciplinas para las instituciones educativas: pensamiento sistémico, dominio personal, modelos mentales, construcción de una visión compartida y aprendizaje en equipo, estas dos últimas ya se han mencionado en párrafos anteriores. En el pensamiento sistémico ayuda a entender mejor la interdependencia y el cambio, así como a enfrentar de manera eficiente las fuerzas que dan forma a las consecuencias de los actos (Singe, 2007) y lo ejemplifica con las prácticas en laboratorios de ciencias, en como estas proporcionan al alumno una vivencia de aprendizaje aplicado. En dominio personal el autor indica que es una práctica de crear una imagen donde coincida la visión personal y lo que se desea obtener en la vida, evaluando objetivamente la realidad actual. Los modelos mentales son una disciplina que reflexiona e investiga la conciencia de actitudes y

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44

Un punto de relevancia para los directores es la toma de decisiones, para que ésta tenga mayor probabilidad de éxito es necesario que se cuente con la información suficiente, veraz, adecuada y oportuna de los elementos de análisis para llegar a una buena toma decisiones, algunos directores han manejado este tema como área de oportunidad, al respeto Martín (2001) señala que la información se puede encontrar tanto dentro como fuera de las institución, de tal manera que es conveniente

desarrollar un análisis del sector en el que se desenvuelve la institución, esta información debe estar debidamente clasificada ubicada en el o los departamentos adecuados.

A finales de los sesenta nace el Benchmarking como una herramienta de

análisis del sector, éste consiste en hacer un estudio de la o las instituciones

educativas con reconocimiento de éxito y hacer una comparación, de tal manera que se identifiquen las prácticas o métodos que le están favoreciendo para el éxito. De tal manera que esta comparación servirá para generar cambios en la institución que permitan mejorar el trabajo de todos.

El Benchmarking ofrece como beneficio que las decisiones de la empresa están

basadas en datos y hechos reales y no en percepciones o intuiciones de los directivos, al mejorar las prácticas puede aumentar la productividad, que a su vez, puede

repuntar en una ventaja competitiva.

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45

Durante el proceso de planeación de la innovación el director debe ser un facilitador para la toma conciencia del problema o necesidad que se pretende abordar, y promover la decisión de llevar a cabo un proceso de innovación, aclarando que esta decisión preferentemente deberá ser tomada de manera colaborativa. También deberá coordinar la planeación del proceso de innovación, prever las necesidades de recursos y mantener informados a los participantes del proyecto de los compromisos que se adquieren.

En la fase de implementación el director deberá ser un monitor de la moral del grupo, así como promotor de relaciones de seguridad y confianza con el objetivo de mantener un clima institucional adecuado para la realización del proyecto. Será también supervisor de los avances y gestor de estímulos o sanciones a fin de lograr la participación de todos, de igual manera será negociador de conflictos que de alguna manera amenacen los niveles de participación.

Los directivos serán gestores de los recursos humanos, materiales y económicos que permitan el desarrollo del proyecto.

(49)

46

2.4. Indicadores de Evaluación del desempeño relacionados con prácticas de

eficiencia, eficacia y efectividad en las IEMS.

Es a Ralph Tyler a quien se le debe la creación del término evaluación y

assessment, este último para hacer referencia a la estimación del desarrollo escolar

relacionada con los objetivos de aprendizaje del curso. A Tyler se le ha llamado el padre de la evaluación, a él se le debe no solo el término sino también la construcción de pruebas objetivas de rendimiento y métodos para evaluar programas educativos (García, 2005).

Años después de las aportaciones de Tyler, Lee Cronbach realiza nuevas investigaciones donde se introduce la evaluación formativa, sin la utilización del término aún. Posteriormente en 1965 a raíz de la necesidad del gobierno

estadounidense de rendir cuentas sobre la aplicación de recursos económicos en educación y en otros programas sociales, surgen nuevas aportaciones sobre

(50)

47

La evaluación es un factor básico no solo para la educación sino para cualquier empresa o institución, principalmente para la elaboración de planes, estrategias o establecimiento de políticas de mejora educativa, financiera y de servicio, la

evaluación no debe ser vista como penalización, sino con un enfoque constructivo; en primer lugar la evaluación debe ser útil para el que está siendo evaluado como

retroalimentación de su hacer. Desafortunadamente existe una cultura negativa sobre la evaluación porque se relaciona como mecanismos de selección, premiación y castigo, debido a que durante la etapa escolar así se percibe y es un paradigma que se conserva en la actualidad.

Valenzuela (2011) define evaluación como el grado de utilidad de algo o potencial de las cosas para satisfacer una necesidad o proporcionar bienestar. La evaluación en la actualidad no se limita solo a aprendizaje de los alumnos o a logro de los objetivos de aprendizaje, sino también al funcionamiento sistémico de la institución, de tal manera que cuando se habla particularmente de evaluación

educativa de puede clasificar de acuerdo con: el objeto de evaluación (evaluación del aprendizaje, del proceso de enseñanza –aprendizaje, evaluación curricular, evaluación de instituciones educativas, y meta evaluación), su aplicación en el tiempo

(diagnóstica, formativa y sumativa), los criterios para emitir juicios de valor

(evaluación con base en criterios de referencia y evaluación con base en una norma de referencia), su orientación y propósito (evaluación orientada a la toma de

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48

La evaluación de los elementos de una institución educativa, como son: el aprendizaje de los alumnos, desempeño de los profesores, desempeño de los

directores, evaluación curricular, evaluación de programas especiales y evaluación de recursos proporciona un panorama general de la institución (Valenzuela 2011).

En México en la década de los noventas se empieza a atender de manera sistemática el tema relacionado con la evaluación del aprendizaje mediante la creación del examen de habilidades de conocimientos básicos (EXHCOBA), de Centro Nacional de Evaluación (CENEVAL) y el área de evaluación de la Secretaría de Educación Pública, la evaluación docente tiene un desarrollo desde finales de los sesenta, aunque fue hasta 1984 que Arias Galicia publica las características

psicológicas del instrumento de evaluación docentes. A partir de la década de los noventas toma auge debido al desarrollo de sistemas de incentivos que están relacionados con los resultados de la evaluación (García, 2005).

“Un incentivo se refiere a aquello que se propone estimular o inducir a los

trabajadores a observar una conducta determinada que, generalmente, va encaminada

directa o indirectamente a conseguir los objetivos de: más calidad, más cantidad,

menos coste y mayor satisfacción” (Juárez, 2000); Taylor tenía la convicción de que

los empleados podrían aplicar un mayor esfuerzo si se les pagaba un incentivo financiero basado en el número de unidades que producían. Con esta idea es cómo nacen los incentivos, cuando se aplican a las instituciones educativas resulta

(52)

49

producidas, pero sí se puede medir la calidad educativa que recibieron y

aprovecharon los estudiantes, lo cual resulta más complejo pero de mayor relevancia.

La evaluación docente tiene dos vertientes: la tradición educativa del País y las necesidades educativas prioritarias del mismo, de tal manera que, por ejemplo, en Finlandia por su tradición descentralizada donde todas las decisiones se generan al interior de la institución educativa incluyendo la contratación de los docentes, la evaluación de los mismos es generada como una herramienta de auto reflexión del profesor, que no está relacionada con consecuencia alguna. A diferencia de Francia donde la cultura es centralista y todos las decisiones relacionadas con contratación, promoción y evaluación docente son tomadas por altas autoridades (Murillo, 2006).

Respecto de la evaluación del director se han formulado múltiples teorías sobre qué es lo que debe tener un director eficiente y efectivo, a partir de un perfil ideal de director se ha formulado un instrumento capaz de evaluar su desempeño, un ejemplo de este es el Inventario de Autoevaluación del Desempeño de los Directores, que consta de 108 reactivos en el que se han identificado 3 habilidades básicas; la primera orientada a la realización de la tarea(planeación, realización y evaluación); la

segunda, orientada a la persona del trabajador (comunicación, motivación, equipo de trabajo); y la última, orientada a la persona del director (inteligencia, motivación y ética) (Valenzuela, 2011).

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50

alumno que ingresa a la institución, el perfil del egresado y el plan de estudios. Con frecuencia se realiza el currículum pero no se planea su evaluación; o también existen dos currículum, el que se diseñó y el que se cumplió en la práctica; la evaluación de programas especiales va en relación a la evaluación de curricular (Valenzuela, 2011).

Si bien la información Financiera como los estados financieros, análisis de razones financieras, porcientos integrales u otros indicadores que se pueden calcular a través de la información contable son de gran utilidad; en la evaluación de recursos materiales y financieros no solo se requiere información numérica ya que es

importante recabar información relacionada con las apreciaciones de las personas, respecto de qué tan suficientes o apropiados son ciertos recursos ya que esos datos difícilmente serán obtenidos a través de la información financiera (Valenzuela, 2011). Para desarrollar la evaluación de recursos materiales y financieros de la escuela, el Dr. Valenzuela ha diseñado un instrumento que permite obtener datos objetivos y subjetivos sobre la situación actual de la institución, dicho instrumento está publicado en su libro Evaluación de Instituciones Educativa.

2.5. Sistemas de compensación e incentivos en instituciones de educación media

superior.

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51

que influyen directamente en el desarrollo de la función docente (Mizala y Romaguera, 1999).

Díaz y Saavedra (2000) señalan que, para lograr un mayor rendimiento en los maestros, principal factor determinante del bajo desempeño académico de los alumnos, se debe revisar la selección de los candidatos a estudiar la carrera, la capacitación de los formadores y el sistema de incentivos que promueva el desempeño de calidad.

Chruden y Herbert (2004) señalan que para lograr colaboradores más productivos y con resultados de alto nivel de calidad, es necesario que se use una pluralidad de incentivos, considerando las particularidades de los diversos grupos dentro de la organización, planteando objetivos alcanzables, ya que algo puede resultar sumamente motivador para un grupo o sección, resulta desmotivante para otra en un momento determinado, es importante señalar que la variedad de incentivos es una herramienta para los directivos que ayuda a propiciar ambientes de trabajo sanos y productivos.

(55)

52

Una de las bases para el desarrollo de incentivos es precisamente la teoría de Maslow que señala cinco necesidades básicas en el ser humano las, dividas en

primarias y secundarias, en el primer grupo se encuentran las necesidades fisiológicas y de seguridad, y en el segundo grupo las de pertenencia a un grupo, de estimación y de autorrealización, no necesariamente en ese orden, cada individuo va acrecentando algunas necesidades a lo largo de su vida de acuerdo con el entorno donde se

desarrolla y a las experiencias vividas desde la niñez (Chruden y Herbert, 2004). Como se puede observar la creación de un sistema de incentivos no es sencillo, requiere de un análisis del grupo de colaboradores donde se va a implementar así como de su entorno.

Debido a la variación de las necesidades señaladas en el párrafo anterior, para lograr la motivación del docente es necesario que se presenten diferentes tipos de incentivos, a continuación se presentas cinco que dan cumplimiento a las necesidades de la teoría de Maslow.

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53

pertenecer a un grupo, que el docente se sienta aceptado por el grupo laboral, en este punto el clima laboral es de relevancia, si este es armónico ayuda en gran medida a propiciar la afiliación. La estima es otro incentivo, el ser humano necesita ser reconocido por sus logros, esta necesidad puede quedar cubierta desde un

reconocimiento público hasta con la asignación de tareas especiales que le generen poder. Por último la autorrealización, en este punto se precisa la capacitación, el dominio de las habilidades, conocimientos y destrezas para el óptimo desarrollo de sus funciones (Chruden y Herbert, 2004).

A continuación se muestra esquemáticamente la relación entre la clasificación de las necesidades de la teoría de Maslow y algunos elementos laborales que

[image:56.612.98.511.406.648.2]

construyen a la satisfacción de las mismas.

Figura 1. Relación de los elementos laborales que contribuyen a la satisfacción de las

necesidades humanas. Necesidades

primarias

Fisiológicas. Pago de salarios, bonos y demás prestaciones

De seguridad

Contrato laboral, prestaciones de seguridad social, seguridad física en

el espacio de trabajo

Necesidades secundarias

De autorealización Capacitación

De estimación asignación de tareas especialesReconocimiento público o

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54

Una clasificación más de los incentivos es en dos grupos, las remuneraciones y las condiciones de trabajo, dentro del primero grupo se contemplan: salario,

suplementos en especie, asignaciones, beneficios y prestaciones adicionales. En el segundo se consideran el entorno, capacitación apoyo a la enseñanza, oportunidades de carrera y supervisión (UNESCO, 2004). En la tabla siguiente extraída del

[image:57.612.103.513.353.694.2]

documento de UNESCO titulado Gestión de Educación en América Latina y el Caribe, se presenta de forma descriptiva los incentivos docentes para mejorar la efectividad en la enseñanza.

Tabla 3.

Incentivos orientados a mejorar la efectividad de la enseñanza.

Fuente: UNESCO (2004).

Remuneración. Condiciones de trabajo.

Salarios. Adicionales. Entorno. Capacitación docente.

-Inicial. -Escala salarial. -Pagos regulares. -Méritos

-Por asistencia regular. -Por desempeño de los alumnos.

-Beca para proyectos en el aula

-Instalaciones de la escuela.

-Instalaciones del aula.

-Número de estudiantes. -Rango de edad de los alumnos. -Comunidades académicas.

-Conducción de la clase.

-Uso de los materiales. -Preparación de lecciones. -Aplicación de pruebas. Asignaciones. -Entrega de materiales. -Costo de vida. -Gastos de traslado.

Suplementos en

especie. Beneficios. Apoyo a la enseñanza. Oportunidades de carrera.

-Subsidio o gratuidad de la vivienda. -Subsidio o gratuidad de alimentación. - Terreno para construcción de vivienda. -Préstamos a tasa promocional. -Becas para los hijos.

-Entrega gratuita de libros.

-Vacaciones pagadas. -Licencia por enfermedad. -Licencia por maternidad. -Seguro de salud.

-Asistencia médica. -Pensión.

-Seguro de vida. -Empleo adicional. -Exámenes para ascenso. -Redacción de libros de texto.

-Proyectos de desarrollo.

Figure

Tabla 1. Competencias genéricas.
Tabla 2. Etapas del proceso de innovación.
Figura 1. Relación de los elementos laborales que contribuyen a la satisfacción de las necesidades humanas
Tabla 3.
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