Monterrey, Nuevo León a 22 de octubre del 2007.
INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS SUPERIORES DE MONTERREY P R E S E N T E .
-Por medio de la presente hago constar que soy autor y titular de la obra denominada
"Perfil del Director de la Escuela Pública a nivel básico y su relación con la efectividad
institucional", en los sucesivo LA OBRA, en virtud de lo cual autorizo a el Instituto
Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey (EL INSTITUTO) para que efectúe la
divulgación, publicación, comunicación pública, distribución, distribución pública,
distribución electrónica y reproducción, así como la digitalización de la misma, con fines
académicos o propios al objeto de EL INSTITUTO.
El Instituto se compromete a respetar en todo momento mi autoría y a otorgarme el
crédito correspondiente en todas las actividades mencionadas anteriormente de la obra.
De la misma manera, manifiesto que el contenido académico, literario, la edición y en
general cualquier parte de LA OBRA son de mi entera responsabilidad, por lo que
deslindo a EL INSTITUTO por cualquier violación a los derechos de autor y/o propiedad
intelectual y/o cualquier responsabilidad relacionada con la OBRA que cometa el suscrito
frente a terceros.
"Perfil del Director de la Escuela Pública a Nivel Básico y su
Relación con Efectividad Institucional"-Edición Única
Title
"Perfil del Director de la Escuela Pública a Nivel Básico y
su Relación con Efectividad Institucional"-Edición Única
Authors
María del Pilar Torija Hernández
Affiliation
ITESM-Universidad Virtual
Issue Date
2007-03-01
Item type
Tesis
Rights
Open Access
Downloaded
19-Jan-2017 09:38:00
Universidad Virtual
Escuela de Graduados en Educación
“Perfil del Director de la Escuela Pública a nivel básico
y su relación con la efectividad institucional”.
TESIS
Que para obtener el grado de:
Maestría en Administración de Instituciones Educativas
Presenta:
María del Pilar Torija Hernández
Asesora:
Maestra María Ballesteros.
El trabajo que se presenta fue APROBADO POR UNANIMIDAD por el comité formado por los siguientes académicos:
Maestra María A. Ballesteros Valle (Asesor Principal) Tecnológico de Monterrey Campus Toluca
Maestra Gabriela Ibarra Castanedo (lectora) Tecnológico de Monterrey Campus Toluca
Dra. Antares G. Vázquez Alatorre (lectora) Universidad Tecnológica de León
Dedicatorias
A todos y cada uno de los miembros de mi familia como muestra de lo que se puede hacer teniendo detrás un grupo de personas como ellos:
Gusy, eres quien me impulsa a seguir adelante sin importar las circunstancias. Sabes que por ti hago todo lo que puedo.
Ma, en ti encuentro apoyo y aliento para alcanzar mis metas.
Agradecimientos
Agradezco profundamente a la Maestra María Ballesteros su apoyo incondicional, guía y comentarios para la terminación de esta tesis; así como a la Maestra Gabriela Ibarra y a la Doctora Antares Vázquez, lectoras de la presente tesis sus comentarios para mejorarla.
También agradezco el apoyo y las facilidades prestadas para esta investigación a los directores de las tres escuelas visitadas Profesor Miguel Ángel Flores Martínez, Profesor Gustavo de la Cruz Flores y Profesora María Librada Ruiz Álvarez; así como a los
Resumen
I
Índice
Capítulo 1: Introducción ... 1
Capítulo 2: Planteamiento del problema... 3
Capítulo 3: Marco teórico ... 5
Evolución de las instituciones educativas ... 5
Actores dentro de una institución educativa y su influencia en ella... 7
Alumnos……….…8
Profesores……….…9
Padres de Familia………...10
Comunidad………11
Funciones del director de una institución educativa ... 12
Habilidades requeridas en el director de una institución educativa………14
Herramientas que apoyan la función del director de una institución educativa…20 Capítulo 4: Metodología de la investigación... 30
Capítulo 5: Presentación de resultados ... 32
Secundaria 3 Lic. Benito Juárez García………..…32
Director………..32
Subdirectora……….34
Alumnos………35
Padres de Familia………...36
Profesores……….……...37
Secundaria 5 Anexa a la ENSEM……….……...40
Director……….…….40
Subdirector….……….…….43
Alumnos……….…...44
Padres de Familia………...…44
Profesores………....45
Secundaria 9 León Guzmán………...48
Director………..48
Subdirector……..……….49
Alumnos………..………..50
Padres de Familia……….……..…51
Profesores………..………..51
Capítulo 6: Análisis de resultados………55
Por escuela………55
Por Actor………65
Capítulo 7: Conclusiones………73
Literatura vs. Realidad ………..………73
Fortalezas a explotar y áreas de oportunidad………85
II
Índice de Figuras
Fig. 1. Estilos básicos del manejo de conflictos………..17
Fig. 2. Concentrado de número de personas entrevistadas/cuestionadas……….31
Fig. 3. Actividades que el director de la Sec. 3 realiza según los profesores……….37
Fig. 4. Cómo el director de la Sec. 3 facilita el trabajo de los profesores de acuerdo a ellos….39 Fig. 5. División del tiempo del director de la Sec. 5………41
Fig. 6. Funciones del director de la Sec. 5 de acuerdo con los profesores……….46
Fig. 7. Prioridades del director de la Sec. 5 de acuerdo con los profesores………46
Fig. 8. Funciones de la directora de la Sec. 9 de acuerdo con los profesores………52
Fig. 9. Prioridades de la directora de la Sec. 9 de acuerdo con los profesores………..52
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1. Introducción
Con el fin de obtener el grado de Maestría en Administración de Instituciones Educativas se presenta esta tesis para su revisión, producto del trabajo realizado dentro de las materias de Proyecto I y Proyecto II de la misma Maestría durante el semestre Agosto-Diciembre de 2006 y Enero-Mayo de 2007.
Este trabajo está dividido en seis capítulos dentro de los cuales se desarrollarán: el planteamiento del problema motivo de estudio, el marco teórico en el que se apoya la presente investigación, metodología a utilizar durante la investigación, la presentación de resultados obtenidos durante la aplicación de instrumentos, el análisis de los resultados obtenidos desde dos enfoques, primero referente a cada una de las escuelas a las que se les aplicaron los cuestionarios y entrevistas estructuradas por la Dra. Kathryn Singh, coordinadora de la investigación, y después el punto de vista por actores de las tres escuelas y por último, el capítulo de conclusiones y recomendaciones.
En el primer capítulo, dirigido a plantear el problema motivo de estudio, se señalarán las razones por las cuales se decidió realizar esta investigación así como la forma en que este problema se liga a lo leído en la literatura consultada.
En el capítulo del Marco Teórico se plasmarán definiciones y datos obtenidos de diferente literatura leída durante este periodo. Esta literatura es: J. Boyett y J. Boyett (1999), J. R.
Valenzuela González (2004), A. Elizondo Huerta (2003); A. Elizondo Huerta (2001); y Pedro S. de Vicente Rodríguez (2001). En este capítulo se condensa lo que los autores antes
mencionados discuten sobre las funciones, habilidades, relaciones y herramientas que debe tener el director de una institución educativa para llevar a cabo su trabajo con eficacia.
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El cuarto capítulo, dedicado al análisis de los resultados por escuela, desarrollará lo que en cada escuela se piensa sobre la función del director, desde el punto de vista de los
diferentes actores del ámbito educativo: el director, el subdirector, los profesores, los alumnos y los padres de familia. En el apartado de análisis por grupo consultado, se analiza la misma información, pero comparando ahora lo que cada grupo de las tres escuelas como unidad piensa sobre la actuación que un director de escuela pública de nivel básico debe realizar. Por lo mismo este apartado está dividido en el análisis de cada uno de los grupos consultados: directores, subdirectores, profesores, alumnos y padres de familia.
Por último, en el capítulo de conclusiones se confrontará la información obtenida del análisis de resultados con lo plasmado en el capítulo de marco teórico con el fin de reconocer diferencias y similitudes entre la realidad y la literatura para finalizar haciendo algunas
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2. Planteamiento del Problema
El papel del director en las escuelas en general, y en las escuelas públicas en particular, es un tema del que se ha investigado ampliamente, pero que al momento ha generado más preguntas que respuestas. Por un lado, se sabe que las escuelas exitosas siempre tienen un “buen” director o directora. Por otro lado, las características del “buen” director varían
muchísimo de estudio a estudio, y se sabe poco respecto a qué caracteriza al buen director. Asimismo, se sabe que la posición del director de escuela, comparada con otras posiciones administrativas (gerente de planta, gerente de restaurante, gerente de banco, director de hospital, entrenador de equipo profesional, etc.) es de las más “débiles”, en cuanto a la autoridad, reconocimiento social, y capacidad de generar recursos que tiene la posición. Y sin embargo en términos amplios, algunos directores de escuela, sobre todo de escuelas públicas, logran resultados extraordinarios, más de los que podrían lograr administradores en posiciones similares en otras organizaciones. Es por esto que resulta importante el investigar las
características que estos directores comparten o tienen en común, con el fin de dar inicio a la construcción de un perfil que refleje las habilidades y características que en la actualidad tienen los directores de una escuela pública que demuestra buenos resultados.
Con el fin de conocer lo que hace un director de escuela pública en sus labores diarias se realizará un estudio en tres escuelas secundarias públicas de la ciudad de Toluca, Estado de México para identificar las características que comparten entre ellos y su similitud o diferencia con lo asentado en la literatura consultada sobre este tema.
En los libros consultados para la realización de este estudio en la actualidad se plantea que las escuelas deben modernizarse, ser un lugar de trabajo colegiado, flexible para
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de quienes trabajan en ella, tanto profesores como personal administrativo. Para lograr esto debe realizar diferentes funciones, entre las que se encuentran de acuerdo con Elizondo (2003) la político-educativa, la académica, la administrativa y la social- comunitarias. Además debe contar con ciertas habilidades que le facilitarán la realización de las funciones anteriormente mencionadas tales como: liderazgo, comunicación, manejo de conflictos, integración de equipos de trabajo y habilidad técnica. Por último, los directores tienen también a su alcance
herramientas para el logro de sus metas, tales como: la planeación, fomentar el crear una organización de aprendizaje continuo, uso de incentivos y motivaciones, profesionalización del personal docente, la supervisión y la evaluación.
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3. Marco Teórico
Evolución de las Instituciones Educativas
Desde que el hombre es hombre ha aprendido, al principio mediante la experiencia en su quehacer diario y después en el seno familiar, sobre las actividades diarias que de adulto debería llevar a cabo bajo su responsabilidad.
Los hombres aprendían sobre las labores que sus padres realizaban, ya sea agricultura, artesanía o algún oficio en particular, mientras que las mujeres se centraban a las labores del hogar. El seno familiar era el lugar donde aprendían los rudimentos de la lectura y la escritura y, dependiendo el nivel socioeconómico, se les enseñaba sobre diferentes materias como matemáticas, historia y ciencias naturales entre otras. En esos momentos los padres eran los responsables de dirigir la enseñanza de sus hijos. Fue a finales del siglo XVII cuando la educación pasó del seno familiar a la escuela con el fin de atender las necesidades que la sociedad demandaba (Elizondo, 2003). Durante este periodo se desarrollaba también la revolución industrial, razón por la cual las escuelas adoptaron el modelo utilizado en las empresas para organizarse, el modelo de organización burocrática.
De acuerdo con Elizondo (2003) este modelo ideado por Max Weber tiene como ventajas la racionalidad, precisión, rapidez en las decisiones, garantía de uniformidad, uniformidad de rutinas y procedimientos, constancia, confiabilidad, especialización de los individuos y reducción de conflictos en las personas. Entre sus desventajas se observan: el formalismo y
documentación excesivos, relaciones despersonalizadas, decisiones por nivel de autoridad, rigidez en rutinas y procedimientos, uso inadecuado de la autoridad, mayor importancia a los procedimientos que a los beneficiarios del servicio; no considera la variabilidad humana, evaluación y control conforme al apego a procedimientos y tampoco condiciones particulares ni variabilidad del contexto.
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“equipar a los estudiantes con los conocimientos, destrezas, habilidades y valores para formar parte de una sociedad compleja, la cual será diferente a la sociedad en la que nacieron, educarles de cara al porvenir” (De Vicente, 2001, p. 22), es decir, se debe considerar la variabilidad humana, flexibilizar procedimientos dando importancia al beneficiario de éstos, o sea al estudiante, y considerar condiciones particulares y una alta variabilidad en el contexto. De cualquier modo, al trabajar la escuela como organización, las ventajas anteriormente expuestas de este modelo también facilitan de alguna manera el trabajo administrativo dentro de la institución educativa.
Al estar inmersa en la sociedad, la institución educativa se ve afectada por los cambios sociales, administrativos y tecnológicos, por lo que la escuela debe adecuarse a estos cambios, y de acuerdo con De Vicente (2001) la dirección de los centros, su organización y el clima que desarrolla pueden incidir positivamente en ésta.
Por lo anterior, en la actualidad, Elizondo (2003) señala que las escuelas están recurriendo al modelo de organización emergente, en el cual se entiende a la gestión escolar como la conducción y dirección del sistema educativo hacia el logro de procesos educativos de calidad, privilegiando las tareas académicas del proceso enseñanza-aprendizaje como fin principal de la educación. Los objetivos generales de este cambio de modelo son que la escuela debe ser un centro generador de aprendizajes significativos, deberá tener una visión de futuro para planificar sus actividades cotidianas, reformar el sistema educativo con nuevos criterios de educación para ser más eficiente y eficaz en términos de gestión escolar. Es decir, se da un cambio total donde el eje sobre el cual la escuela gira es el estudiante y su entorno.
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pueda crear una comunidad de aprendizaje en la que se planeen estrategias, se observe y evalúe en conjunto y se reflexione para aprender sobre lo actuado.
En esta misma línea, Elizondo (2003) habla sobre una nueva cultura escolar donde se privilegie la toma compartida de soluciones, la creatividad, el razonamiento crítico, la estructura colegiada, el trabajar en comunidad, el tener espíritu innovador y de cooperación, la diversidad y la integración. En este contexto, utilizando el modelo emergente de organización antes descrito, el director juega un papel trascendental, ya que debe coordinar, liderar y generar propuestas continuas de renovación.
Como se puede observar, ambos autores están de acuerdo en que la escuela debe ser un lugar donde se fomente el trabajo colegiado, con apertura al cambio para amoldarse al contexto en que vive, incluyendo, aceptando y aprovechando los cambios tanto tecnológicos, políticos como económicos que se dan en la sociedad en que se desenvuelve. Todo esto con el fin de que el estudiante aprenda a plantear y resolver problemas al mismo tiempo que
practiquen el pensamiento lógico, crítico y creativo.
Para lograr lo anterior Elizondo (2003) señala que se debe cambiar la cultura escolar por medio de la gestión escolar. Los principios de esta gestión escolar serán calidad, competencia y excelencia, ejes sobre los que se desarrollará el proyecto de gestión escolar de cada escuela, zona y región de la organización del sector educativo.
Actores dentro de una Institución Educativa y su influencia en ella
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De acuerdo con Coronel (2001) “El conocimiento es un acto social específico que conlleva unas relaciones sociales y no puede constituirse independientemente de las interpretaciones que solemos dar a la realidad social”. (p.204)
Por lo anterior, dentro de una institución educativa el ser humano es materia prima, producto y trabajador, es decir, el estudiante es tanto la materia prima como el producto y los profesores y directores los trabajadores que deben transformar esa materia prima. Como se observa se está hablando de seres humanos, diferentes, cambiantes, quienes son influidos por su contexto y experiencias previas. El director es quien debe coordinar todas las actividades relacionadas con el fin de la institución educativa. Por lo anterior, es importante señalar quiénes son los actores que confluyen dentro de una institución educativa, la influencia que tienen y deberían tener dentro de ella y la relación que desarrollan con el director de la escuela.
Alumnos. Son parte fundamental de la institución educativa, ya que todos los esfuerzos
realizados en cuanto a procesos, instalaciones y actividades van dirigidos a ellos, a su formación como futuros integrantes productivos de la sociedad. En los tiempos actuales los estudiantes dejan de ser un recipiente donde los profesores depositan sus conocimientos para volverse seres receptivos a quienes no sólo se les transmiten conocimientos, sino que son ahora una parte activa del proceso enseñanza-aprendizaje, seres que deben reaccionar, analizar y cuestionar lo que se les presenta como conocimientos para lograr inculcarles el pensamiento crítico y la habilidad para resolución de problemas, habilidades que después les servirán para enfrentar la vida diaria dentro de una sociedad compleja y cambiante. Además, se debe tomar en cuenta el contexto en el que estos estudiantes están inmersos: el creciente uso del Internet, el correo electrónico, los medios de comunicación y la globalización.
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problemas, no debe conocerlos sólo a través de los profesores y orientadores, sino directamente.
El director debe tener en mente al tipo de estudiantes que tiene dentro de la institución educativa a su cargo cuando se tomen decisiones para modernizar y transformar la escuela, cuando de acuerdo con Lieberman y Miller (1999, citados por De Vicente, 2001) se repiense el currículo, se cuestionen las prácticas de enseñanza, se cambien la estructura de las escuelas y se pongan en práctica todos estos cambios.
Profesores. De acuerdo con Coronel (2001) los profesores son el instrumento principal
mediante el cual se logra o no el objetivo y fin último de una institución educativa, son punto de conexión de dinámicas organizativas y actividades docentes. Es más, el director además de la posición administrativa que tiene también es profesor. Por esto es que la relación que el director tenga con sus profesores es de suma importancia ya que de esto depende en gran medida el trabajo eficaz dentro de la institución educativa y el dar sentido a la actividad directiva.
Las relaciones del director y los docentes se pueden dar en dos sentidos. Primeramente se tiene el sentido formal, normado por las funciones descritas en la descripción de puestos y la estructura de la escuela, regulando también el acceso a la toma de decisiones y la participación en la gestión y dirección de la escuela. Dentro de esta estructura, de acuerdo con Coronel (2001) el claustro de profesores se encarga de aspectos relacionados con cuestiones técnico-pedagógicas y de organización escolar, siendo este claustro el lugar idóneo par observar la articulación y desarrollo de las relaciones entre director y profesores. Dentro de las escuelas los profesores también están organizados por departamentos, donde se concreta su trabajo con los alumnos, donde se programan actividades docentes, se desarrollan las actividades
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El sentido informal de las relaciones entre director y profesores también es sumamente importante, ya que al estar hablando de relaciones se habla de personas con diferentes modos de sentir y pensar. Es aquí donde se desenvuelven conflictos y diálogos en una constante interacción social. Coronel (2001) comenta que en este sentido el director debe tomar en cuenta a los siguientes temas de dimensiones personales, emocionales y afectivas de las relaciones: los cotilleos, cuyo estudio facilita la conexión entre dimensiones formales e informales en las relaciones de trabajo, aportando datos relevantes sobre las dinámicas de interacción
organizativa; el género, la discriminación y el sexismo parte integrante de la cultura de una organización; y las emociones ya que de acuerdo a Albrow (1997, citado por Coronel, 2001) “la construcción emocional de la vida social debe ser reconocida como parte consustancial de la experiencia organizativa de los miembros de las organizaciones”. (p. 214)
De acuerdo con Elizondo (2003) es de suma importancia que el equipo docente dentro de la institución educativa forme parte del equipo que prepara el proyecto escolar o plan
institucional, ya que al ser parte de la planeación del trabajo a realizar se sentirán mucho más comprometidos y convencidos para realizar los cambios necesarios para lograr las metas y objetivos de este proyecto escolar.
Padres de Familia. El director actúa como puente entre la institución educativa y la
comunidad, es por esto que el tipo de relación entre éste y la comunidad reviste gran
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son el componente pasivo. Continúa al señalar que la familia es de quien los niños reciben la mayoría de la información sobre nuestro entorno desde sus primeros años de vida, lo que facilita, o no, una mayor preparación para la adquisición de aprendizajes formales posteriores por lo que es importante que el director fomente la participación de los padres de familia dentro de las escuelas. Ambos, escuela y familia, comparten responsabilidades en la educación de los niños y jóvenes por lo que el director debe facilitar las relaciones y construir espacios de complementariedad entre ambos.
Comunidad. La escuela se desarrolla inmersa en un contexto, el cual incide dentro de las
actividades que ésta realiza. Es por lo anterior que el director debe mantener una buena relación con el entorno de la institución educativa a su cargo. Martín-Moreno (citado por Pérez, 2001) señala que hay tres tipos de factores que hacen que la relación con la comunidad sea más directa:
Factores didáctico-organizativos. Al sacar del aula el aprendizaje e ir a museos, empresas y parques temáticos los cuales se convierten en espacios complementarios de formación. Aquí el director es intermediario directo y responsable de que se dinamicen estas relaciones.
Factores económicos. Mejorar su rentabilidad mediante el aprovechamiento de
propuestas que llegan de diferentes sectores de la comunidad para el uso de las instalaciones de la institución.
Factores demográficos. Dada la baja en la matrícula, los espacios ociosos del centro pueden ser utilizados por otro tipo de organizaciones las cuales pueden colaborar con su experiencia en el desarrollo de algunas actividades de carácter curricular o extracurricular.
Por su parte Román (2001) habla sobre las relaciones que la institución educativa debe tener con diferentes instituciones, tales como la universidad donde el director es el principal dinamizador. Su relación se da en cuestiones tales como el asesoramiento curricular y
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impulso de programas de innovación educativa entre otros. Otra institución con la que debe tener relación son los centros de profesorado, es decir donde se forman los futuros profesores, ya que la formación permanente del profesorado es la principal herramienta para aproximarse a la excelencia.
Funciones del Director de una Institución Educativa
El director de una institución educativa es responsable del buen funcionamiento de todas las áreas de dicha institución, es el orquestador de las actividades a realizar y el iniciador de la planeación del proyecto escolar que servirá como base de las acciones a realizar y la
consecución de las metas y objetivos propuestos en dicho proyecto. Según Bernal (1990, citado por M.P. Pérez, 2001) un director lleva a cabo tres tipos de actividades: gestor de una empresa, director de un equipo humano y representante de la administración. En el mismo escrito cita a Murillo y colaboradores quienes dividen el hacer del director en: las funciones de gestión y administración, y las que corresponden al liderazgo educativo y de la enseñanza.
Los otros autores consultados no señalan una lista específica de las funciones que debe llevar a cabo un director, sin embargo si mencionan funciones dirigidas hacia diferentes áreas de la institución.
Elizondo (2003) maneja que la gestión escolar identifica cuatro dimensiones convergentes las cuales son parte básica de las funciones de un director:
• Político-educativa: establece las responsabilidades que corresponden a cada cual
(civiles, administrativas y financieras).
• Académica: es la más importante, los ejes técnicos y pedagógicos son: la acción del
docente, la función de los contenidos educativos y los efectos en los alumnos.
• Administrativa: ésta tiene dos aspectos, el meramente administrativo, que permite a la
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consecución y el manejo de los recursos presupuestales programados y no programados para operar cotidianamente.
• Social-comunitaria: Intervención y apoyo de padres de familia estableciendo mecanismos
de retroalimentación entre la escuela y la familia. Además es importante la relación con la comunidad tanto como entorno natural de la escuela como en su sentido social.
Pérez (2001) selecciona algunas tareas de los directivos de las mencionadas por Gairín (1998), específicamente aquellas que pueden repercutir en la mediación. Estas son:
• Funciones interpersonales (como líder). Entre las que se encuentran motivación del
personal, creación de equipo, trabajo hacia el logro de objetivos personales
convergentes con los del centro, creación de un clima positivo y resolución de conflictos entre otros.
• Funciones externas (enlace formal y negociador). Portavoz de la escuela hacia el
exterior, relaciones con las autoridades, proyección de la vida de la escuela enlace con los padres, actuaciones para pedir recursos y negociador con el profesorado.
• Funciones de actividades centrales de la organización (técnico en organización y
gestión). Fijar, clarificar objetivos de la organización, distribuir, asignar y coordinar funciones, planificar a mediano y largo plazo, ponderar y valorar alternativas antes de tomar decisiones.
• Funciones de información y comunicación (como gestor de la información). Recepción,
transmisión de información.
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Habilidades requeridas en el Director de una Institución Educativa
Para que el director logre llevar a cabo con eficacia las funciones arriba mencionadas debe contar con una gran variedad de habilidades y el conocimiento para poner estas
habilidades en práctica en el momento apropiado, con el fin de obtener los mejores resultados derivados de la forma en que maneja las situaciones.
Los autores hablan sobre diversas habilidades que debe tener un director para llevar a buen término su función, entre estas habilidades destacan:
El liderazgo. Boyett & Boyett (1999) citan a diferentes autores quienes llegan a la
conclusión que las características más importantes que un líder debe tener son: diligencia, energía, inteligencia, dominio, autoconfianza, sociabilidad, estar abierto a experimentar, el conocimiento de las tareas relevantes y la estabilidad emocional, aunque Peter Drucker citado por Boyett & Boyett (1999) menciona como único rasgo en común de todos los líderes que conoció fue el carisma.
También hacen mención a tres cambios importantes en cuanto al papel del liderazgo, estos son: de estratega a visionario, cobrando la visión suma importancia. Ésta, de acuerdo con Kart Albrecht (citado por Boyett & Boyett, 1999) es una “imagen compartida sobre lo que queremos que nuestras empresas sean o lleguen a ser”. El segundo cambio se refiere a de comandante a narrador de historias, donde la comunicación tiene gran importancia. El tercer y último cambio es de arquitecto de sistemas a agente de cambio y servidor, el líder servidor cree que la empresa productiva es donde las acciones se realizan en forma voluntaria, la gente sabe que es lo que se tiene que hacer, cree que eso es lo más adecuado y realiza las acciones necesarias sin que se den instrucciones.
Para Torres (citado por Elizondo, 2001) para que el director logre un liderazgo efectivo necesita poseer ciertas habilidades:
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b. Habilidad conceptual. Capacidad de ver a la institución como un todo interrelacionado. Permite que el directivo reconozca que las problemáticas se derivan de la conjugación de varias causas entrelazadas.
c. Habilidades humanísticas. Sensibilidad para relacionarse con otras personas, relaciones humanas sanas, buena comunicación, manejo de conflictos, actitudes de mando, etc.
Además de estas habilidades, el director se debe basar en la teoría del liderazgo situacional de Paul Hersey y Kenneth H. Blanchard (citados por Torres en Elizondo, 2001), ya que deberá observar estilos de liderazgo diferentes dependiendo de la situación a la que se enfrente y que coincida con el nivel de madurez del individuo o grupo que está dirigiendo. Se consideraron dentro del libro cuatro niveles diferentes de madurez para ver el estilo de liderazgo adecuado: 1) Madurez baja “ni quiero ni puedo”, estilo de liderazgo informativo. 2) Madurez media baja “”no se cómo hacerlo, pero dígame como y lo haré”, estilo persuasivo. 3) Madurez media alta “domino el trabajo, tengo experiencia en él, pero me molesta que mis superiores no me reconozcan”, estilo participativo. 4) Madurez alta “no cambiaría esta trabajo por nada, me gusta y se como hacerlo”, estilo delegación. Cabe hacer mención que la madurez del individuo o grupo no es estático, sino que cambia con el tiempo por lo que el directivo debe estar conciente de esto.
La comunicación. Por su función de gestor de la información, es muy importante que el
director sea un comunicador efectivo y que promueva el diálogo en la comunidad. La comunicación es la principal herramienta para las relaciones interpersonales, por lo que, de acuerdo con Elizondo (2001), para mejorar estas relaciones es necesario tomar consciencia de nuestros actos y reaprender nuevas formas de dialogar con los otros. Son cinco los aspectos que son necesarios para manejar una comunicación efectiva:
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las experiencias infantiles, la educación, el ambiente social y la historia personal. Nathaniel Branden (citado por Elizondo 2001, p. 47) habla de seis pilares de la autoestima:
1. Vivir de manera consciente. 2. Aceptación de uno mismo. 3. Responsabilidad de uno mismo. 4. Autoasertividad.
5. Vivir plenos de propósito. 6. Integridad personal.
La función del directivo en este aspecto, además de trabajar para tener una alta autoestima, es fomentar el fortalecimiento de la autoestima de cada uno de los
integrantes de su comunidad.
b) Escuchar. Significa oír las palabras y comprender su significado. El saber escuchar requiere entrenamiento. Algunas barreras que surgen al escuchar son: Distraerse ya que se piensa más rápido de lo que se habla, por lo que puede ponerse a pensar en otras cosas; aburrirse y perder atención; pensar en defender nuestro punto de vista en vez de escuchar las razones del interlocutor; y sentirse indispuesto física o mentalmente para escuchar.
c) Claridad de expresión. La falta de claridad al expresarse es uno de los principales motivos para que la comunicación se distorsione. Para lograr una clara expresión se recomienda planear el mensaje, utilizar un lenguaje acorde a su receptor, ser preciso y concreto, no utilizar palabras ambiguas, buscar retroalimentación, evite los ruidos y distracciones, dedíquele el tiempo necesario, enfatice lo más importante del mensaje, muestre apertura.
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emociones y su influencia en la comunicación, admitir y reconocer estas emociones, aceptar la responsabilidad de lo que se dice y no defenderse.
e) Apertura. Para poder tener una buena comunicación se necesita apertura por parte del emisor y el receptor. De acuerdo con Peter Senge (citado por Elizondo, 2001, p. 59) existen dos tipos de apertura: apertura participativa (libertad de expresar nuestra opinión) y apertura reflexiva (voluntad de cuestionar nuestro propio pensamiento). Conviene pensar en la apertura como una característica de las relaciones, no de los individuos.
Manejo del Conflicto. Al estar trabajando con personas, el conflicto se presentará
invariablemente, ya que cada persona tiene formas diferentes de pensar y ver las situaciones. La función del director es saber manejar este conflicto en forma positiva ya que si se le soslaya sólo se hará más grande hasta no ser manejable. Para analizar el manejo de conflictos Torres (citado por Elizondo, 2001) señala algunos estilos básicos de esta actividad (fig. 1).
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Fig. 1. Estilos básicos del manejo de conflictos
C O O P E R A T I V O
E v i t a c i ó n
N e g o c i a c i ó n
G a n a r / p e r d e r
G a n a r / g a n a r
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Se tendrá en el eje de las “x” la conducta cooperativa vs. la no cooperativa y en las “y” la conducta competitiva contra la no competitiva resultando los siguientes estilos:
1. Evitación (no competitiva-no cooperativa) La persona evita el enfrentamiento. Puede producir desesperanza e impotencia para resolver los problemas.
2. Acomodaticia (no competitiva-cooperativa) Aceptación sumisa sin agresiones. Se accede a los deseos de otro a costa de los objetivos personales.
3. Ganar/perder (competitiva-no cooperativa). La persona compite por alcanzar sus metas sin importar las del otro.
4. Negociación (medio competitiva-medio cooperativa) Se considera importante que todas las personas logren sus objetivos básicos y mantengan buenas relaciones, se hacen concesiones mutuas.
5. Ganar/ganar (competitiva-cooperativa). Deseo de maximizar resultados. Hay un gran respeto por el respaldo mutuo. El objetivo es establecer un diálogo con la parte en conflicto para entender las necesidades mutuas y buscar la victoria para ambos. Al establecer el diálogo para la solución del conflicto se estimula la creatividad al buscar soluciones en las que haya consenso. Para lograr esto existen cuatro aspectos decisivos interrelacionados para la solución del conflicto:
• Valorar la diversidad y enfrentar las diferencias.
• Buscar los beneficios mutuos y unirse para alcanzar metas cooperativas.
• Conferir poder a otros para que sientan confianza.
• Evaluar para recompensar el éxito y corregir los errores.
El directivo dentro de su centro escolar debe convertirse en mediador, es decir en una persona que facilite la comunicación entre las partes, analice posturas, defina el problema y genere soluciones alternativas.
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todos los integrantes de la institución están caminando hacia un mismo lugar, comparten una visión sobre lo que esperan de su trabajo y tienen las mismas metas y objetivos. Vivir un verdadero proceso de equipo impone un esfuerzo constante del directivo por generar cambios en las formas de participación, la toma de decisiones, el manejo de conflictos, la asunción de compromisos, la solución de problemas, las comunicaciones por lo que el director debe tener la habilidad para integrar estos equipos de trabajo. De acuerdo con Torres (en Elizondo, 2001), quien cita a Rees (1995, pp. 42-45) las características de un equipo efectivo son:
a. Metas comunes.
b. Liderazgo adecuado. Mediante la responsabilidad compartida, comunicaciones abiertas, atención tanto al proceso como a los resultados, respeto a las diferencias, resolución constructiva de conflictos y la mayoría de las decisiones se toman por consenso, no por votación.
A continuación, se enumeran los pasos a seguir por el director para iniciar un programa de fortalecimiento de equipo:
1. Deseo de sentirse bien. Para iniciar cualquier cambio se debe estar consciente de que algo marcha mal.
2. Identificación del problema y las necesidades. Se deben analizar a fondo para conocer las verdaderas causas de éstos.
3. Especificación de la situación deseable. Al visualizar los cambios que se desean y los obstáculos que podrían presentarse se tiene una mejor oportunidad de perseverar para alcanzar el objetivo.
4. Tratamiento de lo que puede entorpecer la creación del futuro. Se debe elaborar una lista de objetivos para establecer estrategias, tácticas y prioridades.
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Como se puede observar no son pocas las habilidades que necesita tener un director de institución educativa para llevar a cabo sus funciones. No es muy común que una sola persona reúna todas estas características y sepa utilizarlas en el momento adecuado, mas todas y cada una de ellas pueden ser practicadas conscientemente por el director hasta llegar a hacerlas parte de su quehacer diario, lo que le facilitará en gran medida su desempeño.
Herramientas que apoyan la función del Director de una Institución
Educativa
Así como son muchas las habilidades que el director debe manejar para lograr sus objetivos, también son variadas las herramientas que se han desarrollado a través del tiempo para ayudarle en este aspecto. Los autores manejan algunas herramientas que han sido de mucha ayuda en las organizaciones, las cuales pueden ser utilizadas dentro de la institución educativa haciendo algunas adecuaciones ya que, como se mencionó anteriormente, aquí se habla de personas como materia prima y producto, no de bienes tangibles.
Uno de los pilares para tener a la vista las metas que se quieren lograr, los recursos con que se cuenta para lograrlas, los obstáculos que se pueden presentar y las acciones a realizar con el fin de llegar a las metas es la planeación. Sin embargo, Elizondo (2003) comenta que en la actualidad el proceso de planeación en la escuela no se da de forma armónica y
unidireccional, sino de manera que existe desorden, trabajos desarticulados, falta de
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Para llegar a poder realizar una planeación participativa se debe de aprender. De acuerdo a Prawda (1978, citado por Elizondo, 2003, p. 160) “se aprende a planear planeando”. Este proceso tiene las siguientes ventajas:
1. El sentido de utilidad entre los integrantes del grupo.
2. La paulatina eliminación de la tendencia a adoptar posiciones polarizadas. 3. La delegación de tareas de coordinación y responsabilidades.
4. Prevención de la formación de subgrupos y desviación de propósitos.
Además, al ser una planeación participativa debe hacerse en forma colectiva dentro de la institución educativa, concretando todo en un proyecto escolar o plan de escuela. Sus
características de acuerdo a Elizondo (2003) son:
• Integración de docentes y directivos en un equipo de trabajo que apuntan a propósitos
comunes, proponiendo y asumiendo tareas y responsabilidades en función de la potencialidad de cada participante.
• Desarrollo de un trabajo sistematizado que promueve la comunicación bidireccional
fortaleciendo vínculos de pertenencia grupal.
• Identificación de problemas que afectan los ámbitos de trabajo de la enseñanza.
• Impulsar la participación de padres de familia y comunidad.
• Consideración del alumno como sujeto participativo y centro de atención en la tarea
educativa.
• Promoción de actividades formativas para maestros en el centro de trabajo.
• Planeación de propósitos, metas, actividades y estrategias de seguimiento conjunto
permitiendo la renovación permanente de los esquemas de participación colectiva.
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Otra de las herramientas con las que cuenta el director es el hacer de la institución educativa una organización de aprendizaje continuo. De acuerdo a Boyett & Boyett (1999) el aprendizaje consta de dos partes: adquirir conocimientos y adquirir habilidad, y la forma de aprendizaje más eficaz para los adultos resulta de un continuo ciclo de experiencia en el mismo lugar de trabajo.
Senge (citado por Boyett & Boyett, 1999) apunta que para ilustrar este ciclo se introduce la rueda del aprendizaje, en la que en una mitad se comprueban conceptos y se observan en una experiencia (habilidad) y en la otra se medita sobre esta experiencia y se forman nuevos conceptos (conocimiento) para volverlos a comprobar e iniciar así el ciclo otra vez.
Boyett & Boyett (1999) comentan que este ciclo, su interpretación como su respuesta a la experiencia, se ven afectados por los modelos mentales que tenemos, es decir, la “visión única y valoración sobre las consecuencias que puede provocar el realizar una acción determinada” (Boyett y Boyett, 1999, 101). Al compartir nuestro conocimiento y habilidades es cuando iniciamos el aprendizaje organizacional y formamos modelos mentales compartidos. Es aquí donde el trabajo en colectivo debe rendir frutos, al analizar y reflexionar sobre la acción realizada dentro de la escuela por el director y los docentes, con el fin de que todos trabajen sobre los mismos modelos mentales.
Boyett y Boyett (1999) analizan 3 enfoques para “enderezar” las deficiencias en el aprendizaje:
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concientemente interponer más información en nuestra conversación, mantendremos a otros más informados, promoviendo así el aprendizaje, incrementando la capacidad de otros para examinar sus razonamientos defensivos y las consecuencias negativas desconocidas.
2. Aprender sistemas de pensar. Los modelos mentales tergiversan la realidad y por esto se atacan los síntomas de los problemas en vez de identificar y corregir las causas que los provocan. La relación causa-efecto no es lineal, sino espiral donde el efecto es causa de otro efecto, el problema con la realidad es que existen muchas causas y muchos efectos que se influencian entre si. La labor del director dentro de la institución educativa debe ser el evitar el uso de modelos mentales que obstaculizan el ver las causas de los problemas, ya que al corregir los síntomas y no las causas de éstos no se logra solucionar el problema sino simplemente soslayarlo. Por esto Senge (citado por Boyett & Boyett, 1999) creó varios arquetipos que ilustran el uso negativo de los modelos mentales que pueden ser de utilidad al director:
a. Reparaciones que fallan. Realizar reparaciones a corto plazo de los síntomas de un problema puede aliviarlo temporalmente, pero a largo plazo el problema fundamental persiste y es más grande.
b. La tragedia de los comunes. Cuando cada individuo intenta sacar el máximo beneficio para sí mismo de un recurso común, todos se ven afectados.
c. Escalada. Cuando un grupo A ve las acciones de otro B como amenazantes y contesta con acciones que incrementan la amenaza hacia B. B al ver la respuesta, contesta a su vez con acciones más amenazantes. Este círculo se va prolongando e intensificando hasta perder le control.
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e. Éxito para los exitosos. Cuando se compite por los mismos recursos el departamento que recibe más tiene más posibilidad de éxito lo que da lugar a más recursos.
f. Objetivos sin rumbo. Varias presiones pueden distraer la atención que se da al logro de objetivos, haciendo que lo que es realmente importante y las normas se empiecen a descuidar.
g. Crecimiento e Infrainversión. El crecimiento se acerca a un límite que puede ser eliminado o retrasado si no se invierte. Los ejecutivos bajan los límites para no invertir (infrainversión).
3.Crear la cultura del aprendizaje. Edgar H Schein (citado por Boyett & Boyett, 1999) define a la cultura organizacional como “la acumulación de aprendizajes anteriores basados en éxitos anteriores y un modelo de supuestos básicos desarrollados por un grupo dado mientras aprende a enfrentarse con los problemas, el cual funciona tan bien que se toma como válido y se enseña a todos los nuevos miembros como la manera correcta para percibir, pensar y sentir respecto a esos problemas”. Para lograr crear esta cultura de aprendizaje los diferentes gurús estudiados por Boyett & Boyett (1999) mencionan que es importante crear un refugio seguro para estimular este aprendizaje, es decir, un lugar donde libremente se puedan implementar acciones y cometer errores sin temer a las críticas y represalias situación que el director debe tener siempre en mente al relacionarse con sus subordinados.
Anteriormente se comentó que una de las funciones del director es mantener y fomentar la motivación de su cuadro docente, con el fin de que los profesores se sientan en un ambiente laboral favorable y den lo mejor de sí mismos en su quehacer diario. Boyett y Boyett (1999) analizan diferentes herramientas para fomentar esta motivación, entre las que destacan el uso de incentivos y compensaciones.
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primeros desencadenan el comportamiento, pero no lo pueden mantener, mientras que las segundas hacen que el comportamiento permanezca o cese. Hay cuatro tipos de consecuencias:
• Castigos: El problema con esto es que funciona a corto plazo pero sólo conseguirá
obediencia o resultados o efectividad mínima.
• Extinción: Se pasa por alto el comportamiento y esperar a que desaparezca. Pasa
mucho tiempo para que esto suceda y puede reanudarse o ser remplazado por otro comportamiento indeseable.
• Reforzamiento negativo: Amenazar con algo si no se realiza la acción. La gente
responde a este reforzamiento solo en la medida necesaria para evitar la consecuencia negativa.
• Reforzamiento Positivo: Es la herramienta favorita por dos razones. enseña a la gente lo
que tiene que hacer y la gente rinde al máximo de sus posibilidades.
Algunos consejos para hacer uso del reforzamiento positivo son: Individualizar el reforzamiento, el reforzamiento debe ser dependiente, debe ser inmediato, se debe reforzar a menudo; no hacer que la gente compita por el reforzamiento, no mezclar nunca reforzamiento con instrucción y no olvidarse de la compensación.
Hablando de la compensación Boyett & Boyett (1999) abogan, al igual que los gurús analizados, por los sistemas de retribución basados en la habilidad, los cuales vinculan el sueldo base a la destreza o habilidad de un empleado. Existen dos tipos:
1. Basados en la progresión del conocimiento. Grado de destreza o habilidad que una persona posee en una especialidad en particular.
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Ventajas: Flexibilidad, mejor resolución de problemas, disminución de la resistencia al cambio, mejoramiento del servicio al cliente y promoción del compromiso y una cultura de aprendizaje.
Desventajas: puede costar mucho tiempo y dinero identificar las habilidades que realmente necesitan, difícil de llevar administrativamente, incremento en la nómina y los costos de formación.
El problema con el que se toparía el director de una institución educativa es que
generalmente no está en sus manos la decisión sobre los sueldos de los profesores, por lo que sería mejor utilizar el método de los incentivos que no siempre deberán ser en dinero.
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Otra herramienta de la cual debe hacer uso el director es la de la supervisión, tanto del desarrollo de sus profesores como del desempeño de los mismos lo cual tiene como fin la mejora continua y la corrección de desviaciones. Molina (2001) habla de la evaluación formativa del profesor, la cual “promueve el desarrollo del profesor, iluminando algunas áreas de dificultad y creando un curso viable para el cambio con el objetivo de hacer a los profesores más efectivos” (p. 330). De acuerdo con investigaciones analizadas por ella el profesor está de acuerdo con esta supervisión, desea tener más participación en ella siempre y cuando sea para el mejoramiento de la enseñanza. Molina (2001) indica dos estrategias de supervisión de profesores que bien utilizadas pueden rendir buenos frutos tanto a los profesores como al director. Estas estrategias son: observación y retroalimentación de los profesores y el portafolio pedagógico. La observación puede ser clínica, la cual garantiza una oportunidad para
comprometerse en discusiones respecto a la mejora de la enseñanza, o con el método etnográfico en el cual el supervisor observa el comportamiento de alumnos y maestros en el aula, formula proposiciones relativas a patrones de comportamiento y discute con el profesor su actuación diseñando un curso de formación en ejercicio. La retroalimentación debe iniciar con una nota positiva, centrándose en lo observado solamente, debe ser concreta, responder a una descripción tanto exacta como específica y estar centrada en unos pocos de los objetivos definidos. El portafolio pedagógico es una colección de trabajos producidos por un profesor para demostrar, y al mismo tiempo destacar, su conocimiento y habilidades de enseñanza. De acuerdo con Molina (2001) es un instrumento que da a conocer, relaciona y describe las
responsabilidades, pericia y desarrollo profesional en la enseñanza. Su evaluación hace posible conseguir una visión más amplia de lo que los profesores saben y pueden hacer.
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Valenzuela (2004) detalla varios modelos de evaluación. El primero está caracterizado por una aproximación atomista de la institución educativa, enfocándose a diferentes áreas de ésta. En primer lugar se evalúa el aprendizaje de los alumnos. Esta evaluación se resume en cinco pasos:
1. Identificación de los objetivos de aprendizaje. Identificar claramente los objetivos de aprendizaje que tiene la institución en sus programas.
2. Construcción de tablas de especificaciones. Esta tabla guiará al evaluador en los aspectos de cantidad y tipos de reactivos por considerar en un test, con base en los objetivos previamente identificados.
3. Diseño de instrumentos de medición. Pueden ser test de selección o de producción. 4. Análisis de instrumentos de medición. Por medio de la determinación del índice de
dificultad de los reactivos y la determinación del índice de discriminación de los reactivos.
5. Establecimiento de un juicio de valor. Ubicar los resultados del test dentro del contexto observable en la institución, en la forma en que los objetivos de aprendizaje se han definido y en la naturaleza misma del test aplicado.
En segundo lugar, se tiene la evaluación del desempeño de los profesores que tiene diferentes modalidades además de las discutidas anteriormente: autoevaluación del profesor, observación en el salón de clases, entrevistas a profesores, desempeño académico de los alumnos, portafolios y encuestas de opinión a los alumnos.
En tercer lugar, Valenzuela (2004) presenta la evaluación del desempeño de los directores, donde el evaluador puede encontrar información valiosa sobre el rumbo de la institución y la manera en que ésta está siendo dirigida.
En cuarto lugar, la evaluación curricular se enfoca en cuatro cuestiones fundamentales: el valor intrínseco del currículum, el valor instrumental, el valor comparativo y la calidad de
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En quinto lugar se tiene la evaluación de programas especiales, donde los modelos que se usan son la evaluación orientada a los objetivos, evaluación orientada a la administración y la evaluación orientada al cliente.
Por último, presenta la evaluación de los recursos materiales y financieros de la escuela, donde los recursos que se evalúan son: instalaciones, mobiliario, instrumentos y equipos, laboratorios y talleres, biblioteca, mantenimiento, vigilancia y seguridad, medicina e higiene y recursos financieros.
Otro modelo analizado por Valenzuela (2004) es el análisis FODA, el cual es un modelo empirista, donde se diferencian los aspectos positivos y negativos de una institución educativa. Este análisis provee información profusa y general sobre la institución educativa.
Para M.P. Pérez (2001) la función de control y evaluación se define en “cumplir y hacer cumplir las normas y leyes en vigor, imponer las correcciones que correspondan, aplicar el régimen disciplinario, controlar la asistencia al trabajo, colaborar con la administración en las evaluaciones externas y favorecer la evaluación del proyecto educativo y las actividades de la institución” (p. 185)
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4. Metodología de la Investigación
Se trabajó con tres escuelas secundarias públicas de la ciudad de Toluca, Estado de México. Es estudio requirió de entrevistas con los tres directores de estas secundarias siguiendo un formato semi-estructurado. Estas entrevistas fueron validadas con cuestionarios hechos a maestros y subdirectores así como con entrevistas grupales con padres de familia y alumnos. La metodología específica a utilizar, incluyendo instrumentos a aplicar e indicaciones específicas de cómo aplicarlos, cómo capturarlos, y el marco teórico base del análisis fueron realizados y proporcionados por la Dra. Kathryn Shing Wood, coordinadora de la investigación. Las preguntas realizadas en estas entrevistas y cuestionarios pueden ser revisadas en los anexos de éste trabajo.
Dichas entrevistas y aplicación de cuestionarios se realizaron en cada una de las tres secundarias entre los meses de septiembre y noviembre de 2006. Las secundarias estudiadas fueron la Secundaria 3 “Lic. Benito Juárez García”, la Secundara 5 “Anexa a la ENSEM” y la Secundaria 9 “León Guzmán”. Las tres secundarias se encuentran dentro de la ciudad de Toluca, tienen mas de 20 años de haber sido fundadas y dan atención principalmente a
adolescentes de la ciudad. Los profesores de estas escuelas viven en la ciudad de Toluca y sus alrededores.
En la secundaria 3 al momento de realizar las entrevistas se tuvo contacto en una sesión con 15 alumnos, 5 de cada nivel de la secundaria. La cita con los padres de familia fue una tarde después de una junta de padres, a la entrevista asistieron 10 padres de familia. El cuestionario se aplicó a profesores el día que tuvieron su reunión mensual de talleres de actualización. En esta secundaria contestaron el cuestionario 50 profesores.
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secundaria 3 se realizó una entrevista con padres de familia a la cual asistieron 12 padres y otra entrevista con alumnos, 4 de cada nivel dentro de las instalaciones de la institución.
Por último en la secundaria 9 se aprovechó el Taller General de Actualización a
profesores donde se aplicaron los cuestionarios a éstos y al subdirector. En esta ocasión el total de encuestas aplicadas fue de 84. La reunión con padres de familia se realizó dentro de las instalaciones de la institución a la cual asistieron 14 padres y se contó con 5 alumnos por grado en la entrevista con alumnos.
Secundaria 3 Lic. Benito Juárez García
Secundaria 5 Anexa a la
ENSEM
Secundaria 9 León Guzmán
Directores (entrevista) 1 1 1
Subdirectores (cuestionario) 1 1 1
Alumnos (entrevista) 15 12 15
Padres de Familia
(entrevista) 10 12 14
[image:40.612.107.518.266.446.2]Profesores (cuestionarios) 50 52 84
Fig. 2. Concentrado de número de personas entrevistadas/cuestionadas.
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5. Presentación de Resultados
En este capítulo se presentarán los resultados obtenidos al aplicar los instrumentos proporcionados por la Dra. Kathryn Singh, coordinadora de la investigación. Todos estos instrumentos fueron dirigidos a recabar sus opiniones en cuanto a las funciones que realiza un director, las características que en él (o ella) observaban, los aspectos en los que podían mejorar, cómo se observaba su contribución al mejoramiento de la escuela y cómo son las relaciones que tiene con los diferentes actores de la institución entre otros aspectos. Los formatos tanto de las entrevistas como de los cuestionarios se encuentran en el anexo I de este documento.
Secundaria 3 Lic. Benito Juárez García
La secundaria Nº 3 Lic. Benito Juárez García está ubicada en las calles de Juan
Fernández Albarrán y Heriberto Enríquez en la ciudad de Toluca, Estado de México. Fue abierta por primera vez en 1956. Cuenta con 1200 alumnos en su turno matutino, los cuales son
atendidos por 64 profesores, una subdirectora y 10 elementos de personal administrativo. Su director es el Profesor Miguel Ángel Torres Martínez. Cuentan con actividades extra
académicas organizadas en 20 clubes entre los que se encuentran computación, idiomas, deportes, danza, ajedrez y karate.
Los resultados obtenidos en esta secundaria son los siguientes.
Director. Para el Profesor Torres las funciones principales que realiza dentro de su
trabajo como director son el organizar, dirigir, evaluar las actividades internas y externas en las que participa la institución, proyectar a la institución a nivel estatal y federal, establecer una comunicación respetuosa con padres de familia, establecer vínculos con escuelas de alto grado académico y equilibrar las relaciones tanto interpersonales como de trabajo entre todos los miembros de la comunidad escolar. Dice dedicar la mayor parte de su tiempo a buscar
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Considera que emplea su tiempo de manera efectiva ya que procura, en la medida de lo posible, atender y solucionar las necesidades institucionales. Se siente satisfecho con las actividades que realiza, por lo que no rediseñaría ningún aspecto de su trabajo.
Se visualiza como un líder educativo ya que está a la vanguardia en materia educativa. En su opinión, un líder educativo es un profesional que ayuda, orienta y conduce al colegiado docente a visualizar la educación desde diferentes perspectivas, invitándolos a superarse permanentemente.
Las características personales que dice poseer son: exigente, eficiente, disciplinado, congruente, noble y profesional. En cuanto a las profesionales menciona ser eficiente, eficaz, sistemático, organizado y metódico.
Comenta que los mayores problemas que tiene son enfrentar diferentes personalidades y concensuar con diferentes puntos de vista, no contar con el apoyo de algunas autoridades educativas y de algunos organismos como Derechos Humanos. No cree poder evitar dichos problemas ya que son parte de la misma dinámica laboral.
Las principales estrategias que utiliza en su trabajo son la supervisión constante, delegación de responsabilidades de acuerdo a las habilidades de cada persona e involucrar a toda la comunidad escolar en las actividades. Se asegura de cumplir con sus responsabilidades al realizar análisis de indicadores que reflejan el avance académico, organizacional y de
participación ciudadana de la institución.
Considera que involucra a otras personas en el liderazgo de la escuela al permitir que cada coordinador de área tome sus propias decisiones, lo que le ha garantizado un buen funcionamiento en la escuela.
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Los factores que para el facilitan el trabajo son contar con los recursos humanos y materiales, la infraestructura adecuada y la colaboración y el compromiso de la comunidad escolar. Por lo anterior se siente satisfecho con su trabajo.
Comenta que mantiene un contacto constante con los padres de familia, ya que son la base del buen funcionamiento de la escuela, pues su participación es activa en las dimensiones técnico-pedagógica, organizativa y de participación social.
En cuanto al contacto con otros miembros de la comunidad dice mantener constante comunicación con autoridades municipales y estatales así como con miembros de las
comunidades circunvecinas. Comenta que ese tipo de contacto le ha permitido obtener apoyos externos para la institución.
Subdirectora. De acuerdo con la subdirectora el director se dedica a la organización
institucional, a la problemática que presenta y a aspectos administrativos. No está de acuerdo con la prioridad que da a las funciones, ya que considera que la parte medular en una
institución es el aspecto técnico.
Considera al director como un líder educativo ya que es quien dirige las acciones a realizar dentro de la institución. En su opinión un líder educativo es aquella persona capaz de dirigir de manera correcta y oportuna todas las acciones que se realizan en la institución.
Para ella las características que describen al director es que es autoritario, pero dirige acciones bien definidas, aunque debería manejar todas las situaciones con mayor tolerancia.
Desde su perspectiva los mayores problemas que tiene el director son los problemas de conducta manifestada por los adolescentes el cual puede evitar manifestando mayor
compromiso por parte de los padres de familia a sus hijos y en la escuela entablando una conversación más frecuente con ellos.
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en cada situación presentada. Se asegura del cumplimiento dando seguimiento a esto y en opinión de la subdirectora es efectivo.
Involucra a otras personas en el liderazgo de la escuela mediante la delegación de algunas responsabilidades de menor importancia, lo cual le funciona pues al formar un equipo de trabajo resulta más funcional para la institución.
Asegura que el director contribuye a los resultados de la escuela dando alternativas de trabajo. Considera que puede contribuir más dirigiendo de manera más directa las sesiones de trabajo de los talleres generales de actualización y consejo técnico.
En su opinión el factor que facilita el trabajo del director es el dirigir acciones en equipo con lo que considera que los resultados obtenidos han sido benéficos en todos los sentidos y que el director se siente satisfecho con lo anterior.
Para ella el director facilita el trabajo de los maestros dándoles libertad de acción,
haciendo visitas técnicas las cuales permiten dar alternativas de trabajo para mejorar el proceso de enseñanza-aprendizaje en forma continua y oportuna.
El contacto que el director mantiene con los diferentes actores de la institución es como sigue: de cordialidad total con los alumnos y maestros, de respeto con los padres de familia. Considera que son efectivos pues solo mediante la comunicación constante y oportuna y sobre todo con respeto se pueden marcar líneas de trabajo precisas.
Alumnos. Los alumnos describen al director como estricto, regañón, puntual en
conferencias, interesado por el mantenimiento de la escuela y por el bienestar de los alumnos. Comentan también que es amable, capaz de manejar la escuela y decidido.
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No piensan que tenga contacto con ellos, lo encuentran cambiante en su trato, muy regañón. Comenta que los hace portarse bien porque si no, los regaña. Les gustaría tener mas contacto con él, poder tenerle mayor confianza.
En cuanto al contacto que él tiene con los padres de familia los alumnos lo observan más o menos positivo en juntas generales. También hay contacto cuando reprueban o cuando hacen algo malo y los mandan a la dirección. Desean que tenga menos contacto con los padres de familia.
En su opinión un director ideal es alguien a quien le puedan tener confianza, que dé atención a alumnos, que sea buena onda. Que esté pendiente de que se use el equipo y los espacios de la escuela, que remodele las canchas. Alguien que está pendiente del
mantenimiento.
Perciben la diferencia entre administrador y líder de la siguiente forma: el administrador se dedica a organizar cosas, el líder apoya, construye y organiza más expos.
Padres de Familia. Los padres de familia describen al director como una persona
trabajadora, preparada, con compromiso hacia la institución, exigente, responsable, interesado en la educación de los alumnos, aunque algunas veces puede ser inhumano y muy presumido. Lo consideran líder en la escuela puesto que tiene una muy buena organización, todos acatan sus órdenes y tiene un buen control. Tiene mucha convocatoria y habla de una forma que convence.
Para ellos el director se dedica a dirigir la escuela en forma positiva, a su mejoramiento. Está al pendiente de todas las áreas, ordena la disciplina y logra acuerdos. Están totalmente de acuerdo con lo que hace. Invita a los padres de familia a participar en las diferentes actividades de la escuela o en la asociación de padres de familia. El rol de los padres es apoyar a los hijos desde casa para que mejoren en la escuela.
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En cuanto al contacto con la comunidad los padres de familia hablan de mucho contacto con otras instituciones que les dan conferencias y cursos. Los alumnos participan en
actividades de otras instituciones como expos y eventos. También tiene contacto con los de la Secretaría y hace eventos con egresados.
Comentan que el director ha tenido un impacto positivo, ya que es quien da el impulso para que la escuela sea la mejor a nivel estatal.
Para ellos un director ideal es una persona que esté al pendiente de lo que sucede en la escuela, que sea líder y organice las actividades que se realizan dentro de ella para superarla y que sea la mejor.
Profesores. Según los profesores el director dedica su tiempo principalmente a las
siguientes actividades:
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45%
Buena organización
Escuela, maestros y problemas de
alumnos
Actividades culturales
Estadística completa
[image:46.612.163.492.340.527.2]Otras
Fig. 3. Actividades que el director de la Sec. 3 realiza según los profesores
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El 94% de los profesores lo consideran un líder educativo ya que guía y resuelve problemas, cumplen los objetivos al 100%, trabaja en forma óptima y eficiente, determina la dirección del trabajo y es político. En opinión de los profesores un líder educativo es la persona que ve por los intereses de los demás, tiene capacidad para ayudar, sugerir y orientar a los docentes, preserva el prestigio de la escuela y tiene mayor educación.
Entre las características personales y profesionales mencionadas por los maestros están profesionalismo, dinamismo, responsable, líder, con amplio criterio, motivador, ordenado, inteligente, creativo, decisivo. Aunque también lo califican como clasista, aprehensivo, intolerante y poco humano. Para ellos las características que debería tener son el ser
respetuoso, tolerante, educado, accesible, confiable y las positivas anteriormente mencionadas. Los problemas que fueron mas mencionados y en la misma medida (por el 21% de los profesores) fueron el tener padres de familia conflictivos y un número excesivo de matrícula mientras que un 14% opina que los principales problemas son el coordinar a todos los que laboran en la institución y el que no escuche a todas las partes cuando hay problemas. Las principales formas en que los profesores creen que los problemas se pueden evitar más mencionadas son teniendo más diálogo con todos (62%), inculcando responsabilidad a los alumnos (12%) y aceptando a sólo cierto número de alumnos (12%).
Los profesores ofrecieron muchas estrategias que a su parecer sigue el director. Las más mencionadas fueron organizar y planear las actividades (20%), hacer trabajar a la gente bajo presión (20%), delegar trabajo a auxiliares (13%), comunicación (13%) y valerse de lo que otros dicen (13%). En cuanto a como se asegura el director que cumple con sus responsabilidades un 30% de los profesores dijo que revisando valorando como se realiza el trabajo, otro 30%
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Hablando sobre si involucra a otros en el liderazgo el 90% de los profesores opinan que sí, en el sentido de delegación de responsabilidades un 70% y con el trabajo colegiado un 15%. El 89% esta de acuerdo en que esta forma de trabajar le funciona tanto al director como a la escuela.
El 88% de los profesores opinan que el director si contribuye a los resultados de la escuela. Al preguntar como es esa contribución el 50% señala que está al pendiente del cumplimiento de todo y el 42% indica que trabaja en el mejoramiento de la escuela. 47% cree que puede contribuir más, sin embargo solo 43% externo la forma en que lo puede hacer, 25% tratando al personal con más humanidad, 12% contribuir en lo académico y la disciplina y 6% continuando igual.
Se obtuvieron menciones variadas en los factores que facilitan el trabajo del director, 27% señaló la organización, 27% sus cualidades, 20% el apoyo de todos, 20% el que toma
decisiones y las pone en práctica y 7% el número de auxiliares a su cargo. El 100% de los profesores están de acuerdo en que el director se encuentra satisfecho con su trabajo.
La siguiente gráfica ilustra lo que los profesores señalaron en cuanto a cómo el director facilita su trabajo:
[image:48.612.146.509.456.639.2]0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% P ropor ci onando lo nec es ari o y m ej ora ndo in st al ac iones D and o l iber ta d de c át edr a P lat ic ando c on lo s pr of es ores la pr obl em át ic a Co n pr epa rac ión en cu rs os y conf ere nc ias E xi gi endo a m aes tr os in cu m pl id os y fa ltant es
Fig. 4. Cómo el director de la Sec.3 facilita el trabajo de los profesores de acuerdo a
