Monterrey, Nuevo León,zyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA México a 18 Mayo de 2011.
INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS S U P E R I O R E S DE M O N T E R R E Y
P R E S E N T E .
-Por medio de la presente hago constar que soy autor y titular de la obra denominada "MODELO DE LIDERAZGO Y M E J O R E S PRÁCTICAS PARA LA ASESORÍA DE P R O Y E C T O S LEAN SIX SIGMA", en los sucesivo LA OBRA, en virtud de lo cual autorizo a el Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey (EL INSTITUTO) para que efectúe la divulgación, publicación, comunicación pública, distribución, distribución pública y reproducción, así como la digitalización de la misma, con fines académicos o propios al objeto de EL INSTITUTO, dentro del círculo de la comunidad del Tecnológico de Monterrey.
El Instituto se compromete a respetar en todo momento mi autoría y a otorgarme el crédito correspondiente en todas las actividades mencionadas anteriormente de la obra.
De la misma manera, manifiesto que el contenido académico, literario, la edición y en general cualquier parte de LA OBRA son de mi entera responsabilidad, por lo que deslindo a EL INSTITUTO por cualquier violación a los derechos de autor y/o propiedad intelectual y/o cualquier responsabilidad relacionada con la O B R A que cometa el suscrito frente a terceros.
Nombre
y Firma AUTOR (A)Modelo de Liderazgo y Mejores Prácticas para la Asesoría de
Proyectos Lean Six Sigma -Edición Única
Title
Modelo de Liderazgo y Mejores Prácticas para la Asesoría
de Proyectos Lean Six Sigma -Edición Única
Authors
Gustavo Eduardo Villegas Gordillo
Affiliation
Tecnológico de Monterrey, Campus Monterrey
Issue Date
2011-05-01
Item type
Tesis
Rights
Open Access
Downloaded
18-Jan-2017 14:06:44
INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS SUPERIORES DE
MONTERREY
CAMPUS MONTERREY
DIVISIÓN DE INGENIERÍA
PROGRAMA DE GRADUADOS EN INGENIERÍA
Los miembros del comité de tesis recomendamos que el presente proyecto de tesis presentado por Gustavo Eduardo Villegas Gordillo sea aceptado como requisito parcial para obtener el grado académico de:
MAESTRO EN. CIENCIAS CON ESPECIALIDAD EN SISTEMAS DE
CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD
Dr. Neale Ricardo Smith Cornejo
Director - Maestría en Ciencias con Especialidad en Sistemas de Calidad y Productividad
iii MODELO DE LIDERAZGO Y MEJORES PRÁCTICAS PARA LA ASESORÍA DE PROYECTOS
LEAN SIX SIGMA
POR:
GUSTAVO EDUARDO VILLEGAS GORDILLO
TESIS
PRESENTADA AL PROGRAMA DE GRADUADOS EN INGENIERÍA
ESTE TRABAJO ES REQUISITO PARCIAL PARA OBTENER EL GRADO ACADEMICO DE MAESTRO EN CIENCIAS CON ESPECIALIDAD EN SISTEMASDE CALIDAD Y
PRODUCTIVIDAD
INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS SUPERIORES DE
MONTERREY
iv A mis padres (Nelly Gordillo y Gustavo Villegas):
Les estoy infinitamente agradecido a ambos por todo el enorme amor que me tienen y
demuestran día a día a pesar de la distancia en estos últimos dos años, conociéndolos estoy
seguro que desde que supieron que esta personita llegaría a sus vidas surgió una
preocupación en ustedes por saber cómo me iban a criar y a educar, y no encuentro palabras
para agradecerles todas las enseñanzas de vida que han tenido para conmigo, su
comprensión, su cariño, sus lecciones y sobre todo su apoyo incondicional para absolutamente
todo, no pude haber sido más afortunado de tener unos papás como ustedes, gracias por
enseñarme a construir Castillos en el Aire.
A mis abuelitos (Zoila Lara y Romeo Gordillo):
Por cuidarme toda la vida (porque aún lo siguen y seguirán haciendo) pero muy en especial
durante toda mis primeros 6 años cuando iba al Jardín de Niños, recuerdo mucho cuando iban
por mí a la escuela y me quedaba con ustedes hasta que llegaban mis papás, no me imagino
esa etapa de mi vida sin ustedes, muchísimas gracias por todo lo que me enseñaron, a ti
abuelita por quererme y consentirme tanto, y a ti abuelito por transmitirme toda tu alegría e
inteligencia y en general por ser tan buenos, comprensivos y amorosos conmigo.
A mi hermana (Sheressada Villegas):
Por todo el impulso que de diferentes formas me diste para salir siempre adelante, tus
consejos, tu apoyo, tu cariño, y todas las experiencias que pasamos juntos desde que éramos
v A la vida por todos los retos que ha presentado a lo largo de estos años y que hoy me permiten
culminar esta meta.
Al Dr. Alberto Hernández por darme la oportunidad de pertenecer al equipo de trabajo que
lidera, sin lugar a duda sus enseñanzas, consejos y experiencia dejan en mí una huella
indeleble para mi futuro profesional y personal.
A Alberto Caballero por sus invaluables comentarios en la presente investigación, sus
conocimientos brindados y sobre todo el tiempo dedicado, no sólo en la elaboración de este
trabajo sino también como instructor en los cursos a las que tuve oportunidad de asistir.
A Rodrigo Peimbert por todo el ejemplo que has significado tanto en mi vida profesional como
personal, sinceramente no existen palabras que expresen lo agradecido que estoy de haber
convivido con una persona como tú, un ser emprendedor, meticuloso, sabio, inteligente,
observador, consciente de las necesidades de los demás, con ganas de siempre salir adelante,
sencillo y trabajador, en general por ser una “mente brillante”; muchísimas gracias Rodrigo por
todo tu apoyo, tus consejos, tu experiencia, tu visión y tu amistad, que cabe señalar, es
invaluable.
A Samuel Nucamendi por el tremendo voto de confianza que mostraste hacia mi persona, por
facilitarme en demasía mi llegada y estancia en la Ciudad de Monterrey y por todos tus
consejos y muestras de amistad, no hay palabras para describir cuan agradecido estoy contigo
vi A Carlos Medina, por compartir hombro a hombro esta aventura de casi dos años y que sin
temor a equivocarme no hubiera sido lo mismo sin ti, por toda tu calidad como persona y tus
enseñanzas en todos los ámbitos, desde lo profesional hasta lo personal, por las más de 12
horas que compartíamos juntos entre oficina, clases, comidas y fiestas, muchas gracias, tengo
el placer de llamarte amigo.
A Margie Contreras, Fernando Gutiérrez, Elena Elizondo y Civoney Álvarez por todo su apoyo
desde que me inicie en el grupo, por tomarse la molestia de explicarme y ayudarme para
desempeñarme de mejor manera y por la enorme calidad y calidez humana que existe en cada
uno de ustedes, por todas las convivencias más allá de la oficina y por el ejemplo de la enorme
amistad que existe entre ustedes. Por todo el estrés, los nervios, las preocupaciones, las risas
y alegría a lado de ustedes cuatro, muchísimas gracias.
A Lizette Treviño por el enorme privilegio de haberte conocido, un evento que en realidad
cambió mi mundo, ya que juntos aprendimos que las primeras impresiones no son siempre las
que cuentan, por romper los paradigmas que tenía antes de conocerte, por ser tú, con toda tu
alegría, tu carisma, tu cariño, tus abrazos, tus frases, tus risas, tu espíritu soñador; por la
calidad enorme que tienes en tu interior, eres una persona tenaz, con ganas de aprender,
trabajadora y que busca siempre alcanzar todo lo que se propone, muchísimas gracias Lizette
por todas tus muestras de cariño, por todo tu apoyo y tu inigualable afecto.
A Paulina Amparán por tu espíritu indomable y tu preocupación por siempre hacer bien las
cosas, por tu carisma, ternura, cariño, muecas y muestras de afecto hacia mi persona, muchas
gracias Paulina por todo el tiempo que convivimos desde comer hasta bailar, eres una persona
vii A Rebeca Rodríguez y Rodrigo Díaz por ayudarme a aprender junto con ustedes los retos que
conlleva una ola, por los momentos buenos y no tan buenos que compartimos durante cerca de
año y medio, y por el voto de confianza que demostraron hacia mí en innumerables ocasiones.
A Diana López por ser una persona que me contagió el enorme deseo de salir adelante, de
luchar por lo que quieres, de esforzarte día a día, por ser como eres: analítica, observadora,
inteligente, entregada a sus principios, por ser una “mente brillante”, por todo el tiempo que
compartimos y la ayuda que recibí de tu parte en lo profesional y lo personal, muchas gracias
Diana López.
A Sara Montaño, gracias por transmitirme tu experiencia durante tu etapa dentro del grupo y
brindarme consejos siempre útiles; a Abigail Torres, Edgar Mena y Adriana Linden por el gran
ejemplo de paciencia que demostraron, gracias por acercarse a mí cuando lo creyeron
conveniente, para mí eso significa mucho, es símbolo de confianza.
A Erika Flores y Mayra Sánchez, les estoy profundamente agradecido por toda la paciencia que
mostraron para conmigo, por toda la ayuda que recibí de ustedes durante casi dos años dentro
del grupo, son para quienes formamos parte de este equipo pieza clave de nuestro paso por la
oficina, muchísimas gracias Erika y Mayra.
A mis amigos Doctores: Abril Martínez, Víctor Tercero, Eduardo Cordero, José Ramírez y Diana
Moreno por siempre mostrar su total disposición para el apoyo de esta investigación y dejando
de lado lo profesional, muchísimas gracias por todos sus consejos, apoyo y todo tiempo de
consideraciones que tuvieron hacía mí. Abril y Víctor, siento un cariño muy especial hacia
ustedes, en verdad son una pareja admirable, son unas personas como pocas, muy sencillas y
viii Gracias también a ti Eduardo por tu gran calidad humana y apoyo incondicional en cualquier
circunstancia. Gracias a ti también José por tu apoyo y muestra de interés en esta
investigación. Muchísimas gracias a todos ustedes.
A mis amigos Carlos López por brindarme su amistad desde el primer momento, a Julieta
Carreón y Eduardo Beltrán por todas las convivencias compartidas a lo largo de este periodo,
sin lugar a dudas son personas muy importantes para mí y agradezco enormemente el
haberlos conocido.
A los ex Asesores Mónica Villa, Oscar Flores y Ana Laura Martínez por su valiosa aportación
en la presente investigación.
A mi amiga Génesis García, gracias por creer en mí y tenerme en el concepto en el que me
tienes, sinceramente fuiste un gran impulso para aventurarme al estudio de esta maestría.
A mis amigos con quien compartí periodos anteriores en mi educación y que siempre conté y
sé que contaré con su apoyo siempre: Karina Bautista, Nancy Lío, Paulina García, Alfonso
Vaca, Javier Espinoza, Mario Aguilera, Julio Chanona y Gerardo Gamboa.
Al cuerpo de maestros de MCP, especialmente a la Dra. María del Carmen Temblador por su
apoyo incondicional, maestra fue un placer haber estado con usted durante tres semestres,
espero haber aprovechado sus conocimientos y también la forma tan particular y especial de
ix A Javier Santa Cruz, Alberto Caballero, Daniel González, Alejandro González y José Rangel,
por transmitirme todos sus conocimientos y desarrollarme en la parte profesional durante mi
permanencia en el grupo.
A mis participantes (candidatos Belt), ya que sin ellos no hubiera despegado nunca en el
aprendizaje dentro del grupo, sus dudas, comentarios y vivencias hacen que me lleve una serie
de experiencias y conocimientos que indudablemente aplicaré en mi vida profesional.
Al Instituto Tecnológico de Estudios Superiores de Monterrey Campus Monterrey por el apoyo
otorgado con la Beca de Excelencia y a Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología (CONACYT)
por el apoyo que como becario 333164 me permitió culminar exitosamente mi preparación
profesional con la Maestría en Sistemas de Calidad y Productividad, sin la ayuda de estas dos
x
TABLA DE CONTENIDO
ÍNDICE DE FIGURAS ... xiii
ÍNDICE DE TABLAS ... xv
GLOSARIO ... xvi
RESUMEN EJECUTIVO ... xix
CAPÍTULO I DEFINICIÓN ... 1
1.1. Introducción ... 1
1.2. Planteamiento del Problema ... 7
1.3. Hipótesis ... 8
1.4. Objetivos ... 8
1.4.1. Objetivo General ... 8
1.4.2. Objetivos Específicos ... 8
1.5. Preguntas de Investigación ... 9
1.6. Justificación ... 9
1.7. Contexto de la Investigación ... 10
1.8. Definición de Variables ... 11
1.9. Alcances y Limitaciones ... 12
1.10. Tabla de Segmentación de Clientes ... 13
1.11. Conclusiones ... 15
CAPÍTULO II MEDICIÓN ... 16
2.1. Introducción ... 16
2.2. Recursos Humanos ... 17
2.3. Liderazgo ... 20
2.3.1. Liderazgo Versus Administración ... 24
2.3.2. Estilos de Liderazgo ... 27
[image:12.612.72.542.105.749.2]xi
2.3.2.2. Liderazgo Situacional ... 30
2.3.2.3. Liderazgo Transaccional ... 31
2.3.2.4. Liderazgo Auténtico ... 32
2.3.2.5. Liderazgo Transformacional ... 34
2.4. Consultoría ... 38
2.4.1. Clasificación de Consultores ... 41
2.5. Conclusiones ... 43
CAPÍTULO III ANÁLISIS ... 44
3.1. Introducción ... 44
3.2. Análisis de las Necesidades del Cliente ... 44
3.2.1. Grupo de Enfoque y Diagrama de Afinidad ... 45
3.2.2. Proceso Analítico de Jerarquías (AHP) ... 48
3.2.3. Encuesta de Evaluación del Estado Actual ... 53
3.3. Análisis de Porcentaje de Certificación Open Enrollment ... 56
3.3.1. Análisis de Porcentaje de Certificación Open EnrollmentBlack Belt ... 59
3.3.2. Análisis de Porcentaje de Certificación OpenEnrollmentGreen Belt ... 62
3.4. Análisis del saberQcómo Asesores OE BB y OE GB ... 65
3.4.1. Entrevista ... 66
3.4.2. Regresión Logística Binaria ... 73
3.4.2.1. Regresión Logística Binaria OE Black Belt ... 74
3.4.2.2. Regresión Logística Binaria OE Green Belt ... 79
3.4.2.3. Conclusiones del Análisis Estadístico ... 81
3.5. Evaluación de los Modelos de Liderazgo ... 82
3.5.1. Selección de Criterios de Evaluación ... 83
3.5.2. Análisis de los Modelos de Liderazgo ... 84
xii
CAPÍTULO IV DISEÑO ... 87
4.1. Introducción ... 87
4.2. Diagrama de Relaciones para QFD (Quality Function Deployment) ... 88
4.3. Desarrollo de Parámetros de Diseño ... 93
4.3.1. Capacitación Asesores Programa ITESMQBMGI ... 93
4.3.2. Completar Quizzes y Exámenes ... 95
4.3.3. Banco de Proyectos ... 96
4.3.4. Lineamientos sobre la evaluación de entregables... 98
4.3.5. Guía para dar una correcta retroalimentación ... 99
4.3.6. Criterios de Seguimiento (Contacto) con el candidato Belt ... 104
4.3.7. Conocer el proceso donde se realiza el proyecto (Visitas a empresas) ... 106
4.3.8. Juntas técnicas ... 108
4.4. Seguimiento de Parámetros de Diseño ... 110
4.5. Conclusiones ... 110
CAPÍTULO V VERIFICACIÓN... 111
5.1. Introducción ... 111
5.2. Planeación de la Verificación ... 111
5.3. Análisis de Resultados ... 112
5.4. Conclusiones ... 119
CAPÍTULO VI CONCLUSIONES ... 120
6.1. Introducción ... 120
6.2. Conclusiones Generales ... 120
6.3. Resultados y Beneficios ... 121
6.4. Recomendaciones e Investigaciones Futuras ... 122
BIBLIOGRAFÍA ... 125
xiii
Figura 1. Diagrama de Agrupación de Investigaciones del Programa ITESMQBMGI. ... 6
Figura 2. Metodología de Investigación. ... 10
Figura 3. Mapa Conceptual del Marco Teórico. ... 17
Figura 4. Elementos del Liderazgo (Sama (2008)... 23
Figura 5. Factores para un Administrador de Proyectos (Sama (2008). ... 24
Figura 6. Modelo de Liderazgo Situacional II (Blanchard (2009). ... 28
Figura 7. Modelo de Liderazgo Auténtico (Hellriegel & Slocum (2009). ... 33
Figura 8. Modelo de Liderazgo Transformacional (Hellriegel & Slocum (2009). ... 35
Figura 9. Niveles de Consultores (Sama (2008). ... 42
Figura 10. Diagrama para la Obtención y Análisis de la VOC. ... 45
Figura 11. Diagrama de Afinidad de las Necesidades de los Asesores del Programa ITESMQ BMGI. ... 47
Figura 12. Ejemplo Proceso Analítico de Jerarquías, Primer Nivel. ... 48
Figura 13. Resultado AHP, Primer Nivel de Necesidades. ... 49
Figura 14. Resultados AHP para el Primer SubQgrupo del Segundo Nivel de Necesidades. ... 50
Figura 15. Resultados AHP para el Segundo SubQgrupo del Segundo Nivel de Necesidades. . 51
Figura 16. Resultados AHP para el Tercer SubQgrupo del Segundo Nivel de Necesidades. ... 52
Figura 17. Resumen de Resultados AHP de Necesidades. ... 53
Figura 18. Análisis del Gap Entre el Nivel de Satisfacción Actual y Esperado de los Asesores del Programa ITESMQBMGI ... 55
Figura 19. Prueba de Proporciones entre Green Belt y Black Belt. ... 58
Figura 20. Gráfico Porcentaje de Certificación BB por Asesor (2005Q2010)... 60
Figura 21. Gráfico Porcentaje de Certificación BB por Asesor (2005Q2010)... 63
xiv Figura 23. Análisis de Normalidad Residuales Deviance de la Regresión Logística Binaria para
Black Belt. ... 77
Figura 24. Gráfico de Residuales de Pearson de la Regresión Logística Binaria para Black Belt. ... 78
Figura 25. Gráfico de Residuales de Deviance de la Regresión Logística Binaria para Black Belt. ... 78
Figura 26. Suavización de Lowess. ... 79
Figura 27. Parámetros de Diseño. ... 89
Figura 28. Matriz de Relaciones QFD. ... 91
Figura 29. Pareto de Parámetros de Diseño. ... 92
Figura 30. Banco de Proyectos. ... 97
Figura 31. Documento Evaluación de Entregables. ... 98
Figura 32. Macromapa (Forma incorrecta) ... 100
Figura 33. Macromapa con Correcciones. ... 101
Figura 34. Ejemplos de Riqueza de Medios (Hellriegel & Slocum, 2009). ... 104
Figura 35. Visita al Proceso del Proyecto. ... 108
Figura 37. Gráfica de Dispersión para Evaluación de Necesidades Antes y Después del Modelo. ... 113
Figura 38. Gráfica de Valores Individuales para Evaluación de Necesidades Antes y Después del Modelo... 113
Figura 38. Análisis de Brecha Final. ... 114
xv
Tabla 1. Tabla Segmentación de Clientes. ... 14
Tabla 2. Comparación entre Liderazgo y Administración (Robinson (1999). ... 25
Tabla 3. Comparación de Administración y Liderazgo ((Kotterman, 2006). ... 25
Tabla 4. Estilos de Liderazgo del Modelo Situacional II (Blanchard (2009). ... 29
Tabla 5. Criterios de Evaluación GE Leadership Survey (Hellriegel & Slocum, 2009). ... 37
Tabla 6. Proporción de Tiempo entre Niveles de Consultor y Tipo de Proyecto (Sama (2008). 42 Tabla 7. Necesidades Resultantes del Grupo de Enfoque (Grupos Nominales). ... 46
Tabla 8. Valores de calificación para Opciones de Encuesta del Estado Actual. ... 54
Tabla 9. Resultados Nivel de Satisfacción Actual. ... 54
Tabla 10. Porcentaje de Certificación OE Green Belt y Black Belt. ... 57
Tabla 11. Información Prueba de 2 Proporciones. ... 58
Tabla 12. Porcentaje de Certificación BB por Asesor (2005Q2010). ... 59
Tabla 13. Porcentaje de Certificación GB por Asesor (2005Q2010). ... 63
Tabla 14. Factores Regresión Logística Binaria. ... 74
Tabla 15. Datos para Regresión Logística Binaria para Open Enrollment Black Belt. ... 74
Tabla 16. Datos para Regresión Logística Binaria para Open Enrollment Green Belt. ... 80
Tabla 17. Criterios de Evaluación para la Matrix Pugh. ... 83
Tabla 18. Matrix Pugh Evaluación Modelos de Liderazgo. ... 85
Tabla 19. Parámetros de Diseño. ... 90
Tabla 20. Programación para Completar Quizzes y Exámenes de Certificación. ... 95
Tabla 21. Segmentación de Proyectos Concluidos de Acuerdo al Métrico Principal. ... 97
Tabla 22. Valores de Calificación para Opciones de Encuesta del Modelo Propuesto. ... 111
Tabla 23. Resultados Nivel de Satisfacción del Modelo Propuesto. ... 112
Tabla 24. Evaluaciones de Asesores Estado Actual y Modelo Propuesto. ... 117
xvi Estudiantes de Posgrado pertenecientes al ITESM
Campus Monterrey que cuentan con el entrenamiento como Black Belt y Master Black Belt
encargados de dar asesoría y seguimiento a los proyectos Lean Six Sigma de Certificación
dentro de una Ola.
Experto en Six Sigma, funge como agente de cambio temporal o de tiempo
completo. Entre sus principales responsabilidades se encuentran (Pyzdek & Keller, 2009):
Liderar proyectos de mejora Six Sigma.
Concluir proyectos de gran impacto con beneficio tangibles para la empresa.
Demostrar maestría en el conocimiento como Black Belt.
Mostrar competencias al alcanzar resultados a través de la aplicación de Six Sigma.
Mentor de Green Belts.
! " # Toda aquella persona perteneciente a un curso impartido por el Programa de
Certificación Internacional que busca obtener una certificación como Green Belt ó Black Belt.
$ #" Carpeta existente para el almacenamiento de información en relación al Programa de Certificación Internacional ITESMQBMGI, donde se gestionan los cursos, el
seguimiento de los mismos, logística, información de candidatos Belt, software, plantillas y
demás documentos. Se utiliza un sistema de red de área local al que todos los integrantes del
xvii
!# % Cada una de las herramientas correspondientes a la metodología Lean Six Sigma.
Dichas herramientas se validan para confirmar el correcto uso y su aplicación adecuada dentro
del proyecto de Certificación, esto aplica para Green Belt y Black Belt.
Curso impartido por el Programa de Certificación Internacional ITESMQBMGI
donde los miembros pertenecen a una misma empresa.
Es un líder de proyectos Six Sigma, y un agente de cambio de tiempo parcial
dentro de la organización, entre sus principales responsabilidades destacan (Pyzdek & Keller,
2009):
Demostrar maestría en el conocimiento como Green Belt.
Participación en proyectos Six Sigma como parte del equipo.
Lidera equipos Six Sigma en proyectos locales de mejoramiento.
Comparte su conocimiento a equipos dentro de la empresa.
Completa al menos un proyecto Six Sigma al año.
La certificación Green Belt es un prerrequisito crítico para avanzar dentro de la administración
de una organización Six Sigma porque es la aceptación del mejor estilo de administración
(Snee & Hoerl, 2002).
& %" # $'% "( & Curso impartido por el Programa de Certificación Internacional ITESMQBMGI donde los miembros asistentes son pertenecientes a diferentes
xviii
Grupo de personas que reciben capacitación en Lean Six Sigma por parte del Programa
ITESMQBMGI, dicha capacitación puede ser en la modalidad “Open Enrollment (Abierto al
público)” ó “In Company”.
"! Asesores del Programa de Certificación Internacional ITEMQBMGI
perteneciente al Área Técnica que tiene a su responsabilidad las tareas de logística y
preparación de los Cursos ofrecidos por el programa. Una de las tareas más importantes que
tiene un padrino de ola es revisar, asesorar y dar seguimiento a los proyectos Lean Six Sigma
desarrollados por los candidatos Belt para la consecución de su Certificación.
% () Conocimientos adquiridos como consecuencia de la experiencia sobre un tema o
xix
*
+
Un bajo porcentaje de certificación en cursos Open Enrollment en modalidad Green y Black
Belt ha sido una constante durante los años 2007, 2008 y 2009 dentro del Programa de
Certificación Internacional Lean Six Sigma del Tecnológico de Monterrey, Campus Monterrey
en asociación con Breakthrough Management Group International (ITESMQBMGI).
El no cumplir con un proyecto que valide el conocimiento adquirido en los cursos es la principal
causa de la no certificación de los candidatos Belt.
El objetivo de esta investigación consiste en incrementar el porcentaje de certificación a través
de un Modelo de Consultoría que combina un modelo liderazgo y las mejores prácticas realizas
dentro del Programa ITESMQBMGI en la asesoría de proyectos Lean Six Sigma de manera que
facilite a los candidatos Belt la realización del proyecto a través del desarrollo del capital
humano del Programa ITESMQBMGI.
Se presenta el procedimiento usado para conocer las necesidades de los Asesores del
Programa, el análisis de la voz del cliente y los parámetros de diseño resultantes para atacar
las necesidades de los Asesores. Además, se realizó la verificación estadística que indicó que
el modelo propuesto aumenta el grado de satisfacción de los Asesores del Programa ITESMQ
1
,
El presente capítulo tiene como finalidad dar a conocer la problemática, describir el objetivo de
esta investigación, establecer la justificación que da pie a su desarrollo y los alcances y
limitaciones de la misma.
Además se plantean las preguntas de investigación, así como el alcance del proyecto y la
metodología de investigación.
-.-. !# /((")!
El Tecnológico de Monterrey en asociación con Breakthrough Management Group International
(BMGI) ofrece el Programa de Certificación Internacional en LeanSix Sigma Green Belt y Lean
Six SigmaBlack Belt, ambas certificaciones expedidas por BMGI. (ITESMQBMGI, 2010).
El objetivo del Programa integrado por ITESMQBMGI es transferir tecnología y conocimiento
sobre Lean Six Sigma a México y Latinoamérica para mejorar la competitividad de las
empresas, a través de Cursos de Certificación para Green Belt y Black Belt.
Estos cursos se realizan en dos modalidades: “In Company”, en donde los candidatos Belt de
dicho curso pertenecen a la misma empresa y “Open Enrollment” caracterizado porque los
2
Los requisitos para la obtención de la Certificación como Green ó Black Belt son dos:
1) Acreditar los Exámenes de Certificación, un Examen para Green Belt aprobado con una
calificación igual o mayor a 75.0% y cuatro para Black Belts cuyo promedio sea superior
o igual a 85.0%, el candidato Belt tiene derecho a presentar estos exámenes siempre y
cuando haya cumplido con el 80.0% de los quizzes de cada etapa y obtenido una
calificación igual ó superior al 70.0%;
2) Aplicación de la teoría en la realización de un proyecto que generé ahorros equivalentes
a 20K USD anuales para un Green Belt y 80K USD anuales para un Black Belt.
Dentro del Programa de Certificación ITESMQBMGI se ha registrado un bajo porcentaje de
candidatos Belt que logran obtener la Certificación como Green o Black Belt en la modalidad
Open Enrollment, 54.0% medido hasta el año 2005 y 15.0% en 2007 (Peimbert, 2009).
Adicional a esa información en 2008 solamente se tuvo un índice del 43.0% (Contreras,
Elizondo, & Gutiérrez, 2009) y de tan sólo un 15.2% en 2009 (Villegas, 2011). Por tal motivo las
investigaciones se han centrado en atacar esta problemática desde diferentes perspectivas
como se muestra a continuación:
Acosta (2005) realizó una investigación que concluyo en reducir la carga de trabajo académica
en relación a las tareas, que hasta ese año eran de carácter obligatorio, esto con el fin de que
los candidatos Belt puedan enfocarse en mayor medida en las actividades relacionadas al
3
Tercero, (2006) propone la integración de un Método de Casos en los Cursos de Certificación,
ya que durante la investigación se comprobó que es una herramienta que permite transmitir la
experiencia de proyectos hacia los potenciales Green y Black Belts enseñándoles a traducir lo
académico en lo práctico, es decir en los proyectos reales.
Con estas investigaciones algunas estrategias más se ha impactado de manera positiva en el
bajo porcentaje de certificación, pasando de un 15% a 50.0% (Contreras et al., 2009). Sin
embargo, a pesar del avance registrado, la problemática persiste.
Moreno (2007) proponen un modelo de despliegue para Lean Six Sigma, basado en el
desacoplamiento de funciones de Lean y de Six Sigma; esto con el fin de obtener iguales o
mayores beneficios con la puesta en marcha de estas dos metodologías por separado.
Llegando a la conclusión de una metodología que sigue el orden: Definición (D), Lean (L),
Medición (M), Análisis (A), Incremento (I) y Control (C) (Moreno, 2007). Lo anterior debido al
interés por parte de muchas empresas en la metodología Lean y Six Sigma, ya que ambas
ofrecen un potencial enorme si se trabajan de forma conjunta, Lean por un lado se enfoca a la
eliminación de desperdicios y Six Sigma a la eliminación de la variabilidad. Con este proyecto
de investigación se proporcionó una guía clara para el despliegue de la metodología Lean Six
Sigma cuando se realizan proyectos de este tipo por parte del Programa de Certificación
Internacional.
Como resultado del trabajo realizado por Moreno (2007), Flores (2008) aplicó un modelo Lean
Six Sigma en los procesos del Programa de Certificación Internacional ITESMQBMGI, el cual se
vio beneficiado con una estructura definida de mejora continua, procesos estandarizados,
políticas de trabajo así como roles y responsabilidades de cada uno de los integrantes del
4
Más adelante Peimbert (2009) promueve el uso de un Mapa de Ruta para el seguimiento y
desarrollo de Proyectos Lean Six Sigma que se encuentre alineada con los modelos de
implementación desarrollados dentro del Programa; esto con la finalidad de permitir a los
asesores contar con una rúbrica estandarizada que permita la correcta revisión y el
seguimiento de proyectos para el apoyo a los candidatos Belt en lograr el objetivo de la
certificación.
Tomando como base el Mapa de Ruta para el Seguimiento y Desarrollo de Proyectos LeanSix
Sigma de Peimbert (2009) se desarrollaron tres investigaciones durante el año 2010. La
primera de ellas es una iniciativa de Contreras (2010) que consiste en un método didáctico
enfocado al aprendizaje práctico de índole transaccional para los candidatos Belt. Con esta
investigación se obtuvieron resultados positivos, ya que se comprobó un aumento en el grado
de cumplimiento con base a los requerimientos establecidos por los Asesores del Programa
ITESMQBMGI; sin embargo aún no se valida el efecto que éste tendrá en los candidatos Belt.
La segunda investigación fue realizada por Elizondo (2010). Esta consiste en la elaboración de
un Caso Convergente bajo la metodología DLMAIC, que de manera didáctica busca ser una
herramienta que facilite a los candidatos Belt aplicar lo aprendido en los cursos de Certificación
dentro de sus proyectos, minimizando el tiempo de realización de los proyectos. El Caso
Convergente resultado de esta investigación se entregará a los candidatos Belt de los OE Black
Belt y Green Belt. De la misma forma que Contreras, la efectividad de esta investigación aún no
5
La tercera investigación que toma como base el Mapa de Ruta de Peimbert (2009) es la de
Gutiérrez (2010), quien elabora un Mapa de Ruta por medio de una plataforma
computacional (Mapa de Ruta Computarizado, MRC) con la finalidad de facilitar la
administración, desarrollo y seguimiento sistémico de proyectos Lean Six Sigma. Además,
dicha investigación tiene como objetivo disminuir el tiempo de asesoría de los proyectos. Como
resultado de esta investigación se cumple con las expectativas de los Asesores del Programa y
se acepta parcialmente la hipótesis que indica que el tiempo de desarrollo y administración de
Proyectos Lean Six Sigma disminuirá con el Mapa de Ruta Computarizado. La parcialidad se
debe a la falta de datos para su validación estadística.
A pesar de todos estos esfuerzos realizados, no se ha visto un impacto significativo reflejadoen
el índice de certificación, dado que en 2009 se tuvo un porcentaje de certificación 15.15% en
los programas abiertos al público (Villegas, 2011). Por lo tanto, se continúan realizando
esfuerzos de investigación para detectar los aspectos críticos que afectan este índice de
certificación.
Debido al poco impacto en este índice, las iniciativas de mejora que se han impulsado dentro
del Programa de Certificación han sido clasificadas por este autor para apreciar visualmente el
tipo de contribución que ha ofrecido cada una. Esta categorización se realizó tomando en
cuenta un Proceso de Servicios de acuerdo a BMGI (2010). Lo anterior parte del Diagrama
Ishikawa con la clasificación de las tesis que tuvieron como objetivo incrementar el bajo % de
6
" / -. " /$ (")! !0 #" (" ! .
Del Diagrama Ishikawa anterior se aprecian cuatro categorías que los procesos de Servicio
presentan de acuerdo a (BMGI, 2010). En la parte de “Procedimientos” se han realizado
esfuerzos por parte de Acosta (2005), Tercero (2006), Contreras (2010) y Elizondo (2010).
Estas tesis fueron contempladas dentro de este rubro porque ofrecen al participante una guía
en la realización de proyectos o carga de trabajo para la obtención de la Certificación como
Green o Black Belt.
Por otro lado las investigaciones en la categoría de “Política o directrices” se ha tenido la
contribución Moreno & Hernández (2010), Flores (2008) y finalmente Peimbert (2009). Estos
trabajos aportan un lineamiento para la realización de Proyectos, ejemplo: una Rúbrica de
Entregables que siga la metodología DLMAIC.
Por otro lado GutiérrezQOrtega, HernándezQLuna, & Tercero Gómez (2010) centran su
investigación en la parte de “Planta (Equipo/Espacio)” con la puesta en marcha de un software
que permita acelerar la gestión y desarrollo de proyectos. Es decir, tiene total relación con la
parte de Planta/Equipo por el desarrollo de una plataforma que permita facilitar la realización de
proyectos Lean Six Sigma.
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( - . "#/#
7
Finalmente se puede observar que la categoría de “Personal (Asesores)” dentro del Programa
Internacional de Certificación ITESMQBMGI no ha sido objeto de estudio, por lo que puede
considerarse un área de oportunidad importante.
Por otra parte, de acuerdo a las estadísticas que existen dentro del Programa de Certificación
Internacional ITESMQBMGI se alcanzó un alto porcentaje de certificación en el año de 2008. Se
obtuvo un índice de certificación de 88.9% durante la Ola Black Belt no. 13, algo nunca
observado en años anteriores o posteriores a esa fecha, El desarrollo de esta ola
aparentemente se llevo a cabo en condiciones similares que otros cursos, por lo que es un
dato interesante de analizar (Contreras et al., 2009).
Teniendo como antecedente este alto porcentaje de certificación y conociendo que las
investigaciones han dejado de lado la parte personal, es decir, los Asesores, este proyecto de
investigación tiene el propósito de desarrollar un análisis en la parte humana del Programa e
investigar las mejores prácticas durante la Ola Black Belt no. 13 con la finalidad de diseñar un
modelo de consultoría que permita otorgar mayor apoyo a los candidatos Belt en el seguimiento
de proyectos.
-.1. !# " !# %
Actualmente en el Programa BMGIQITESM no existe un modelo de Consultoría alineado a las
necesidades de los Asesores del Programa y existe desconocimiento sobre cómo liderar el
desarrollo de proyectos. Además, dado que ya se alcanzó un porcentaje de 88.9% de
certificación en la Ola Black Belt no. 13 en 2008, se ha identificado que no se tiene registro o
evidencia de las mejores prácticas sobre la asesoría y seguimiento de los proyectos durante
8
Por lo anterior se formula la siguiente pregunta de investigación:
¿Cuál es el Modelo de Consultoría resultante de conjuntar un modelo de liderazgo y de mejores
prácticas dentro del Programa de Certificación Internacional LeanSix Sigma ITESMQBMGI?
-.2. 3"$)# "
Hipótesis: El Modelo de Consultoría propuesto cubre las necesidades de los Asesores del
Programa de Certificación Internacional ITESMQBMGI en relación a la Asesoría y Seguimiento
de Proyectos LeanSix Sigma.
-.4. %5 #"0
-.4.-. %5 #"0 !
Diseñar y proponer un Modelo de Consultoría basado en un Modelo de Liderazgo y Mejores
Prácticas que tome en cuenta los requerimientos de los Asesores del Programa de Certificación
Internacional ITESMQBMGI.
-.4.1. %5 #"0 $ (67"(
1. Conocer los retos y necesidades de los Asesores del Programa ITESMQBMGI que
brindan asesoría a los candidatos Belt durante el proceso de Certificación.
2. Analizar las características de diversos modelos de liderazgo y seleccionar aquellas que
mejor se adecuen a los principales retos identificados por los consultores del Programa
ITESMQBMGI.
3. Identificar las mejoras prácticas en consultoría dentro del Programa de Certificación
9
-.8. /!# !0 #" (")!
1. ¿Cómo pueden los consultores del Programa responder a los retos de una asesoría
eficaz y eficiente?
2. ¿Qué características de los diversos tipos de liderazgo deben ser puestas en práctica
por un Asesor del Programa de Certificación Internacional ITESMQBMGI en la
consultoría de proyectos?
3. ¿Cómo internalizar las mejores prácticas que se han tenido en relación a la asesoría de
proyectos a través de todo el Programa de Certificación Internacional ITESMQBMGI?
-.9. */ #"7"( (")!
Los esfuerzos en las investigaciones dentro del grupo se han centrado principalmente en los
procedimientos y políticas o directrices. Con esto se ha detectado que no se ha abordado el
tema del personal que brinda asesoría, da revisión y seguimiento los proyectos de los
candidatos Belt del Programa de Certificación Internacional, es decir, no existe un modelo de
consultoría para dar un adecuado seguimiento a los proyectos. También se desconocen cuáles
son las mejores prácticas realizadas por los consultores y cómo pueden ser los asesores un
factor que lidere la culminación de proyectos.
Lo anterior da pie a una investigación cuyo propósito es diseñar un modelo de consultoría
basado en capacidades de liderazgo y de mejores prácticas alineadas a los principales retos
que los mismos asesores pueden experimentar. Éste modelo debe permitir a los asesores
desenvolverse de un modo más adecuado en la revisión y seguimiento de proyectos para
apoyar a los candidatos Belt de una manera eficaz y eficiente, al cumplimiento de su
-.:. !# ;# !0 #"
La presente investigación se reali
Six Sigma ITESMQBMGI dentro d
Superiores de Monterrey. En dic
enfocadas en mejorar sus proces
como lo es Six Sigma.
La metodología utilizada para est
Sigma, dicha metodología tiene
Verificación, DMADV; la metodolo
" /
Definición
Introducción Planteamiento del Problema Hipótesis Objetivos Preguntas de Investigación JustificaciónContexto de la Innvestigación Definición de Variables Alcances y limitaciones Conclusiones
Medición
Introducción Recursos Humanos Liderazgo y Administració Modelos de Liderazgo Consultoría Conclusione 100 #" (")!
realizará dentro del Programa de Certificación Inte
ntro del Campus Monterrey del Instituto Tecnológic
n dicho programa existe un vínculo permanente
procesos a través de una metodología sistemática
ra esta investigación es utilizada en Proyectos de D
tiene como etapas: Definición, Medición, Análi
todología es presentada en la 7" / 1.
" / 1. # 6 !0 #" (")!.
ición
cción sos nos go y ración s de zgo toría ionesAnálisis
Introducción Análisis VOC Análisis Porcentaje de CertificaciónAnálisis "Know how" Análisis Modelos de Liderazgo Conclusiones
Diseño
Introducción QFD Modelo de Consultoría y Mejores Prácticas ConclusionesVe
n Internacional Lean
ológico de Estudios
ente con empresas
ática y estructurada
de Diseño para Six
Análisis, Diseño y
11
Definición: En esta etapa se mencionan los antecedentes de la investigación, el planteamiento
del problema, así como también los objetivos, preguntas de investigación, la justificación que
da origen al estudio y demás aspectos generales relacionados a este trabajo.
Medición: En esta parte se realiza una revisión bibliográfica sobres los modelos de liderazgo
existentes, modelos de consultoría y de mejores prácticas dentro del Programa de Certificación
Internacional ITESMQBMGI, se busca contar con toda la información necesaria en beneficio de
esta investigación.
Análisis: La función de esta etapa consiste en revisar minuciosamente la información contenida
en la fase de Medición con la finalidad de identificar y definir el modelo que será la base para el
diseño del modelo de consultoría, todo ello alineado con la voz del cliente.
Diseño: En esta parte se diseña y desarrolla un modelo de consultoría alineado con la voz del
cliente basado en las mejores prácticas en consultoría y un modelo de liderazgo previamente
analizado.
Verificación: Se verifica la que el desarrollo del modelo de consultoría se encuentre relacionado
con la voz del cliente.
-.<. 7"!"(")! + " %
Variable dependiente: Modelo de Consultoría
Un Modelo de Consultoría dentro Programa de Certificación Internacional ITESMQBMGI
12
grupo, dicho de otro modo, el Programa de Certificación será manipulado de acuerdo al modelo
de Liderazgo que se utilice y de las mejores prácticas identificadas
Variable independiente: Modelo de Liderazgo y Mejores Prácticas
Un Modelo de Liderazgo y las mejores prácticas realizadas dentro del Programa de
Certificación Internacional ITESMQBMGI que identifique las áreas de oportunidad con relación a
la revisión y desarrollo de proyectos, así como también la voz del cliente, en este sentido de los
Asesores del Programa ITESMQBMGI.
-.=. ( !( > " "# (" !
El alcance que tendrá la investigación será:
La propuesta de esta investigación será diseñar y proponer un modelo de consultoría
que pueda ser aplicado durante los futuros periodos de certificación dentro del
Programa de Certificación Internacional ITESMQBMGI.
El resultado de esta investigación puede ser aplicado en empresas donde un Black Belt
o Master Black Belt esté encargado del seguimiento de proyectos Lean Six Sigma.
La información recabada incluirá a los asesores actuales y anteriores entre 2005 y
2010 del Programa ITESMQBMGI en cuanto a su experiencia y mejores prácticas dentro
de la consultoría de proyectos.
La propuesta de investigación será verifica con la evaluación de la satisfacción de
necesidades de los candidatos Belt del Programa de Certificación Internacional.
La presente investigación no incluye información de las necesidades de los candidatos
Belt en la Asesoría de Proyectos. Esto debido a la dificultad de reunir la información
13
recolección de información de los candidatos Belt ha sido escasa por la poca
participación de los candidatos Belt.
Las limitaciones de la investigación se presentan a continuación:
Esta investigación no contempla la validación en la práctica dado que los periodos de
Certificación son de largo alcance y no es posible llevar esta investigación al campo
práctico a través del seguimiento de una ola.
Recolección de información relacionada con las mejores prácticas de consultoría
realizadas por integrantes actuales y anteriores del Programa. No existen registros de
estas actividades y lo ex Asesores pudiera no recordar con detalle como dieron
seguimiento a sus respectivas olas.
Disponibilidad de mejores prácticas en consultoría en general; el acceso a esta
información puede ser de carácter confidencial.
-.-?. % !# (")! " !#
La Tabla de Segmentación de Clientes (TSC) es una herramienta de planeación que permite
identificar los clientes de un producto o servicio. Además, la TSC es de mucha utilidad cuando
se está planeando observar detalladamente al cliente con la finalidad de identificar necesidades
que resultan difíciles de reconocer (Asociación Latinoamericana de QFD, 2011).
El método 5W1H es utilizado para construir la TSC, dicho método consiste en la realización de
6 preguntas (una por cada columna de la tabla): ¿Quién?, ¿Qué?, ¿Cuándo?, ¿Dónde?, ¿Por
qué?, ¿Cómo?, esta tabla se presenta a continuación incorporando a los clientes del Programa
14
% -. % !# (")! " !# .
@A/"B!C @A/BC @ /D! C @ )! C @ E/BC @ ) C
Apoyando el
desarrollo de
Proyectos LSS
Periodo de
Certificación del Programa ITESM* BMGI ITESM* BMGI Otorgar Certificación
Validando el uso
de herramientas
del candidato Belt
durante el
proyecto LSS
! # /(# Enseñando la
metodología LSS
Cursos LSS ITESMQ BMGI
Capacitar a los candidatos
Belts
Horas de entrenamiento teórico y práctico
! " # Realizando un proyecto LSS Despliegue LSS Compañías donde laboran Obtener Certificación Belt
Completando los entregables del proyecto
F $" !
Seleccionando Proyectos
Alcanzar objetivos trazados por la empresa
Facilitando
recursos para los
BlackBelts
Guiando a los
BlackBelts
Reducir costos Capacitando a los
Black Belts
durante el desarrollo de proyectos.
Con la tabla lista se elige un elemento de cada columna con la finalidad de identificar al cliente,
dichos componentes seleccionados se encuentras estructurados de la siguiente forma: Los
Asesores del Programa ITESMQBMGI que apoyan el desarrollo de proyectos LSS durante el
Periodo de Certificación del Programa ITESMQBMGI con la finalidad de otorgar la Certificación
validando el uso de herramientas del candidato Belt durante el Proyecto LSS.
Se aprecia como resultado de esta herramienta que la presente investigación se encuentra
totalmente enfocada a los Asesores del Programa ITESMQBMGI, buscando primeramente
15
-.--. !( / " !
A lo largo de este capítulo se fijaron las pautas con las que contará la presente investigación.
Se establecieron los objetivos de la investigación (principal y específicos), así como el
problema y la importancia que tiene esta investigación dentro de la empresa.
En el siguiente capítulo se realizará una amplia revisión teórica para establecer un marco de
referencia acerca de los Modelos de Liderazgo y su implementación dentro del Programa de
16
,
1.-. !# /((")!
En el capítulo anterior se dio a conocer la problemática, el objetivo de esta investigación, la
justificación y el alcance y limitaciones de la misma.
Este capítulo tiene como meta desarrollar la base teórica para vincular el conocimiento
existente y disponible con el Planteamiento del Problema en el Capítulo I. A lo largo de este
capítulo se obtendrá información acerca de la relevancia que tienen la parte humana dentro de
cualquier empresa, el concepto de Liderazgo y su papel las organizaciones, las características,
tipos y diversos modelos. Lo más relevante de este trabajo de investigación es conocer el
Modelo de Liderazgo ó las características de varios modelos que se va a utilizar dentro del
Programa de Certificación Internacional ITESMQBMGI. Además se define el concepto de
consultoría y se abordan las características que un consultor debe tener.
A continuación se presenta un mapa conceptual que facilitará al lector la unión de ideas que se
ofrecen en este capítulo con el planteamiento de la investigación, dicho mapa se aprecia en la
" /
1.1. (/ 3/ !
Liker & Meier (2007) refiriéndose a
fabricamos autos; nosotros fabric
como una oportunidad de desarro
o incluso defecto de calidad, para
uno.
Existen 14 principios de filosofía
relacionados al capital humano de
a) “Principio 9: Desarrolle líd
filosofía y la enseñen a ot
líderes, y los líderes tiene
entrenar a los otros”.
•¿Cuál es el Modelo de Consultoría resultante de conjuntar un modelo de liderazgo y de mejores prácticas dentro del Programa de Certificación Internacional Lean Seis Sigma ITESM-BMGI? Pregunta de Investigación •Mo Lide •Con 17
2. $ !( $#/ ( ) "( .
dose a la filosofía Toyota mencionan lo siguiente: “No
fabricamos gente”. En otras palabras, el capital hu
esarrollo. Antes que programa de desarrollo de prod
, para Toyota desarrollar gente excepcional es la pri
ilosofía para Toyota (Liker, 2003), a continuación
no de una organización:
lle líderes que entiendan completamente el trabajo
n a otros, enseñar es la habilidad más altamente
s tienen que entender profundamente el trabajo p
Modelo de Liderazgo Consultoría
Variable
Independiente •Modelo de Consultoría
Variable Dependiente •El Con pro las los Pro Cer Inte ITE rela Ase Pro Sigm
: “Nosotros no sólo
ital humano es visto
e producto, prototipo
la prioridad número
ación se citan dos
abajo y que vivan la
ente valuada de los
ajo para enseñar y
El Modelo de
Consultoría
propuesto cubre
las necesidades de los Asesores del
Programa de
Certificación Internacional
ITESM-BMGI en
relación a la
Asesoría de
ProyectosLean Six Sigma.
18
b) “Principio 10: Desarrolle gente y equipos excepcionales que sigan la filosofía de su
empresa, los equipos dependen de gente bien capacitada y parte del desarrollo
individual es aprender a trabajar en equipo”.
En estos dos principios de la Filosofía Toyota están expresados dos aspectos que toda
organización debe encontrar en sus colaboradores, Liderazgo y Capacitación.
Además de la importancia que tiene para Toyota el capital humano, algunos autores como
Pilenzo (2009) mencionan que la mayoría de los altos ejecutivos consideran los recursos
humanos como un ingrediente importante para el éxito de la organización, es decir, un eslabón
fundamental que puede llegar a impactar de manera negativa sino se desarrolla
adecuadamente.
Para (Jiménez, 2007) existe una falsa creencia que el éxito de un empleado se debe
exclusivamente a la capacidad intelectual, pero existen estudios que presentan que el 60% de
las habilidades necesarias para un desempeño eficaz son de carácter emocional, por lo que
estas capacidades son doblemente más importantes que las intelectuales. A continuación se
presenta un grupo de 5 grandes competencias emocionales que debe poseer un empleado:
a) Autoconciencia: Conciencia emocional, valoración adecuada de uno mismo y confianza
en uno mismo.
b) Autodominio: Autocontrol, confiabilidad, integridad y adaptabilidad.
c) Automotivación: Motivación de logro, compromiso, iniciativa y optimismo.
d) Empatía: Compresión de los demás, orientación al cliente, aprovechamiento de la
19
e) Habilidades Sociales: Influencia, comunicación, liderazgo, gestión del cambio,
resolución de conflictos, colaboración y cooperación, habilidades en equipo.
Las tres primeras comprenden al entorno personal y las dos restantes al entorno social, es
decir al medio en donde se desenvuelve.
Hasta este momento se ha hablado de la importancia del personal y se ha hecho énfasis en las
habilidades con las que los empleados deben contar. Lo anterior en una empresa como Toyota,
donde se comenta la relevancia de no sólo fabricar productos, sino también capital humano.
Peacock (2008) como resultado de una entrevista con Paul Walsh (Ejecutivo Drinks Giant San
Diego) menciona que los recursos humanos son importantes por dos cosas principalmente: la
comunicación y la inclusión, ya que todos en la organización deben conocer el rol que juegan,
qué es lo que pasa y la forma de afrontar ciertas situaciones, y justamente los empleados son
quienes tienen las mejores ideas en este aspecto.
López, Peon, & Ordas (2005) proponen que los sistemas de alto rendimiento de los recursos
humanos puede contribuir a alcanzar la ventaja competitiva sostenible en la medida en que
redunden en el conocimiento, habilidades, actitudes y comportamientos que forman la base del
aprendizaje organizacional.
Además de las ideas de otros autores para Bohlander, Sherman, & Snell (2001) las personas
como un recurso estratégico son la base fundamental de las competencias. En la actualidad
cada vez más expertos están comentando que la clave del éxito de una empresa se basa en
20
conocimientos que posee una organización y que la distinguen de sus competidores y le dan
valor a los clientes.
Dentro del sector de micro y medianos negocios Runch, Frese, & Utsch (2005) consideran que
los recursos humanos son esencialmente importante y una utilización óptima de sus
habilidades y conocimientos aumenta el crecimiento en los pequeños negocios. Se pueden
incrementar las probabilidades de éxito al aumentar el capital humano en una empresa,
desarrollando y utilizando el capital humano.
Los recursos humanos son vitales. Maxwell & Watson (2006) consideran que es necesario
saber cómo manejar el capital humano, de manera que sea utilizado a favor de la empresa y
que también las personas salgan beneficiadas de la actividad de la organización en cuestión.
El capital humano dentro de una organización pequeña ó grande, de servicios o de
manufactura, juega un papel trascendental para el éxito de la misma. Con el talento de la
gente y las habilidades que se deben desarrollar en ellas, se aumentan las probabilidades de
competencia y éxito en cualquier empresa.
1.2. " G
Un líder eficaz de acuerdo a (Lewis, 2002) “[transfiere una sensación de poder a sus
seguidores”, es decir habilita, por el contrario, un líder ineficaz deshabilita, haciendo que los
21
McClelland (1995) descubrió que los buenos líderes tienen en su haber un lenguaje diferente al
de los malos líderes. Los buenos líderes hablan de cómo se obtendrá el éxito de manera plural,
en cambio los malos líderes lo hacen de manera personal, dejando a la organización de lado.
Nelligan (2004) explora más la definición de un líder manejando diferentes tipos de conceptos,
por ejemplo, un líder es una persona que no únicamente ve el futuro, sino que lo construye
tomando como base ideas firmes, convicciones propias y una misión clara de lo que quiere, ó
bien, un líder mantiene siempre la boca cerrada mientras tiene los oídos abiertos y la mente
trabajando todo el tiempo. Una definición adicional de este autor comenta que un líder es una
persona de entusiasmo ilimitado, de optimismo sin fin con ideas fuera de lo normal y una
esperanza sin frontera, por lo demás, es una persona normal.
Un líder es capaz de hacer que las demás personas lo sigan hacia un objetivo en particular, es
decir, sino existen seguidores entonces no puede hablarse de un líder.
De acuerdo Packard (1963) “Liderazgo parece ser el arte de permitir a otros que quieren hacer
algo que nosotros estamos convencidos que debe ser hecho”, un individuo que de cierto modo
coacciona a otras personas no es un líder auténtico, los líderes obtienen el compromiso de las
personas y no sólo el cumplimiento de actividades a través de una recompensa.
Para Tichy (1998) “liderazgo significa lograr algo por medio de otras personas; algo que no se
habría logrado si uno no hubiera estado ahí. En el mundo actual, esto se logra cada vez menos
por medio del mando y el control, y aún más por medio de cambiar la mentalidad de la gente,
así como de modificar su comportamiento. Hoy en día el liderazgo puede mover ideas y valores
22
MacGregor (1982) fue uno de los primeros autores que consideró que el liderazgo no puede ser
estudiado desde el punto de vista unilateral, por lo tanto para entender lo que es ser un líder
auténtico tienen que tomarse en cuenta a los seguidores y entender la naturaleza de los mismo
para garantizar el éxito.
Con relación a la idea de MacGregor; Drucker (1993) dio a conocer que el trabajo de un
administrador consiste en lograr que los trabajadores vayan más allá del nivel mínimo
aceptable de desempeño en la realización de sus actividades, esto se sustentaba en la idea en
la que el desempeño mínimo aceptable sólo garantiza la supervivencia de una organización,
más no sobresale y por tanto tiene probabilidades mínimas de ser una fuerza importante dentro
de un círculo en específico.
Para Lewis (2002) existen trabajos en donde la motivación juega un rol fundamental para hacer
que los individuos se desempeñen más allá de los requisitos mínimos, y el papel del liderazgo
se hace imprescindible. Por ejemplo, Robbins (2005) ha identificado que los empleados pueden
operar sin un gerente y son responsables de completar el trabajo y de dirigirse a sí mismos, es
decir se sienten motivados por la realización de sus actividades, Lewis (2002) comenta que en
este tipo de equipos la función del supervisor es más bien la de un habilitador y no de orden y
control, además que no pueden existir equipos de trabajo autodirigidos sin la presencia de un
líder, pero si se hace énfasis en que el liderazgo puede ser compartido, ya que en cualquier
momento las necesidades de cada tarea en específico hará surgir a un individuo como el líder
del equipo.
Según Lewis (2002) para entender el liderazgo se debe comprender la existencia de una
Tarea
Seguidor
Líder
" / 4
Como se aprecia en la figura ante
se le llama Desempeño Efectivo y
De acuerdo con Lewis (2002)
dentro de la organización, más n
puede cumplir con las instruccione
El liderazgo es de manera genera
más importantes con las que deb
con la gente”. Esto está demostr
proyectos que aparece en la 7" /
Desempeño Efectivo
23
4. !# " G 1??< .
a anterior, existe una interacción entre esos tres ele
tivo y es el motor para un grupo autodirigido.
muchos individuos pueden llamarse líderes po
ás no son líderes auténticos, ya que el resto de l
cciones sin querer hacerlo.
eneral una interacción entre individuos, por lo que
e debe contar un administrador de proyectos son
mostrado utilizando el modelo de sistemas de adm
7" / 8. (Lewis, 2002).
Tarea
Seguidor
Líder
s elementos, a esto
res por su jerarquía
o de la organización
que las habilidades
son las “habilidades
24
" / 8. (# $ /! "!" # > (# 1??< .
Cómo se aprecia en la 7" / 8 las habilidades humanas se encuentran en la parte inferior formando así la base para la estructura piramidal. Las habilidades que conforman el factor
humano son: Liderazgo, Comunicación, Negociación, Constitución del equipo y Toma de
decisiones; éstas habilidades son esenciales para lograr que el resto de los factores tenga el
funcionamiento adecuado, es decir, es la piedra angular (Lewis, 2002).
1.2.-. " G + / "!" # (")!
Para Hellriegel & Slocum (2009) un gerente tradicional se encarga de dirigir, controlar y planear
el trabajo que deben ejecutar las demás personas, sin embargo para ser considerados
gerentes eficaces se deben mostrar los atributo del liderazgo o administración en diversos
escenarios.
Robinson (1999) establece algunas comparaciones entre liderazgo y administración, esto en la
25
% 1. $ (")! !# " G > "!" # (")! %"! ! -=== .
Categoría Liderazgo Administración
Proceso de pensamiento
Crea
Enfoque en personas Vista hacia el exterior
Inicia
Enfoque en las cosas Vista hacia el interior
Ajuste de la dirección
Visión
Crea el futuro Ve el “bosque”
Planes operacionales Mejora el presente Ve árboles
Relación con empleados
Empowerment Crea asociaciones Confía y desarrolla
Controles rigurosos Subordina
Dirige y coordina
Método de operación
Efectividad (hace las cosas apropiadas)
Crea el cambio Atiende a los clientes
Eficiencia (hace bien las cosas)
Administra el cambio Atiende a la alta gerencia
Como se aprecia en la tabla anterior Robinson (1999) hace una diferenciación entre
administración y liderazgo basado en cuatro aspectos; proceso de pensamiento, ajuste de la
dirección, relación con los empleados y método de operación. A su vez Kotterman (2006)
propone también diferencias entre la administración y liderazgo, dicha comparación se presenta
en la # % 2.
% 2. $ (")! "!" # (")! > " G H ## !I 1??9 .
Proceso Administración Liderazgo
Visión Planes y presupuestos
Desarrolla procesos y plazos
Presenta una actitud impersonal acerca de la visión y metas
Ajusta la dirección y desarrolla la visión.
Desarrolla planes estratégicos para alcanzar la visión
Denota una actitud apasionada acerca de la visión y metas
26 humano y relaciones Mantiene estructura Delega responsabilidad Delega autoridad Implementa la visión Establece políticas y procedimientos para implementar la visión Muestra poca emoción Limita la decisión de los
empleados
Comunica visión, misión y dirección.
Propicia la creación de nexos, equipos que permitan entender y aceptar la visión
Muestra alta emoción Incrementa oportunidades
Ejecución de la visión
Controla procesos Identifica problemas Soluciona problemas Monitorea resultados Toma poco riesgo para la
resolución de problemas
Motiva e inspira
Energiza a los empleados para superar las barreras
Satisface necesidades humanas básicas
Toma mucho riesgo en la resolución de problemas Visión de
resultados
Gestiona para la visión y previsibilidad
Proporciona resultados esperados
consistentemente con el liderazgo
Promueve cambios útiles y dramáticos, tales como nuevos productos o método para la mejora de las relaciones laborales
De acuerdo a Kotterman (2006) las organizaciones deben tener una mezcla de líderes y
administradores para ser exitosas. En ocasiones las empresas creen que necesitan tener
muchos líderes, cuando en realidad éstas necesitan algunos excelentes líderes y otros más
administradores de primer nivel.
Lo anterior expresa claramente que si bien existen diferencias entre administradores y líderes
