sobre la aplicación de la
DIRECCIÓN
POR
VALORES
en las organizaciones
Es posible implementar
la dirección por valores
en una organización,
pero para ello es
importante que se
vincule a las
competencias de los
profesionales.
Ileana Sarmenteros Bon
Profesora de la Universidad de Matanzas.
Ángel Luis Portuondo
Vélez
MAYO 2009 59
L
as organizaciones se enfrentan en la actualidad a condiciones bastante complejas, retos que el entor-no altamente cambiante les impone y que las hacen re-diseñarse constantemente, lo cual les exige fl exibilidad, dinamismo en sus modos de actuación y relación con su medio –una necesidad si quieren satisfacer las nece-sidades de sus clientes–.Para lograr esto se ha hecho necesaria una transfor-mación en las fi losofías y sistemas de administración, surgiendo nuevas formas que permitan enfrentar es-tas nuevas condiciones, apelando para ello a elemen-tos más estables relacionados con el capital humano, como las competencias o los valores, por mencionar algunos.
Desde fi nales de la década del ochenta del pasado si-glo se propuso por un conjunto de autores la dirección por valores, (Blanchard, y O’Connor, Salvador García y Simon Dolan). Esta fi losofía se vincula al desarrollo or-ganizacional y forma parte del rol de la cultura organi-zacional, aspectos ya tratados por otros autores, como Drucker, Khan, etc. A los trabajos por ellos expuestos se han agregado otros que presentan esta fi losofía co-mo una vía que permite a la organización encauzar sus esfuerzos en las actuales condiciones donde se desen-vuelve.
Sin embargo, en la aplicación de este sistema de gestión se han presentado temores asociados a dife-rentes causas, que manifi estan un escaso sentido em-prendedor.
Dirección por valores y cultura
organizacional
Hoy día, se habla constantemente de la necesidad de formar valores en los empleados y directivos, así como de consolidar la cultura organizacional para alcanzar los objetivos; es en este contexto donde la dirección por va-lores ha tomado relevancia.
La dirección por valores es una fi losofía de adminis-tración que concibe la gestión a partir del papel del fac-tor humano como elemento esencial del desarrollo de la organización, que busca la máxima implicación de los empleados, centrando su atención en valores orga-nizacionales, como vía de alcanzar los retos plantea-dos, por la necesidad de adaptarse a las exigencias de un entorno turbulento, consciente, además, de su rol social.
Incluso con elementos a su favor, como, por ejem-plo, el auge del papel del capital humano en el éxito de las organizaciones, es una de las fi losofías que mayor es cepticismo produce entre los directivos y
profesiona-les, a quienes plantea una duda: ¿es esto posible en la práctica?
Las razones de esta postura son varias:
• Se apela a un elemento de la personalidad de los pro-fesionales y directivos que se ha venido formando en el transcurso de la vida, interviniendo en este proce-so otros factores que no se pueden tratar sólo desde la óptica empresarial.
• Es necesario saber cómo medir los valores para ges-tionarlos y hacerlos centro de un sistema de gestión administrativo, requisito indispensable del sistema de control.
Ante esta disyuntiva, debemos plantearnos cómo se podría implementar. Según la experiencia de varias em-presas, se debe partir de considerar que los valores orga-nizacionales son un elemento de la cultura, por lo que se deben tratar a través de su interrelación con el resto
de los elementos o variables de ésta. Además, como fi lo-sofía de gestión, la dirección por valores se complemen-ta con otras formas de gestión, como la dirección por ob-jetivos, la gestión por procesos y la dirección estratégica, y se concreta en las competencias laborales, al conside-rar los valores parte de las competencias de los trabaja-dores, posibilitando comportamientos competentes que tienen como base las demandas de orden profesional y técnico, así como comportamientos que guíen las con-ductas de los empleados, supervisores y directivos, posi-bilitando el éxito de la organización.
Ventajas de la dirección por valores
Se consideran ventajas de la dirección por valores las si-guientes:
• Logra unifi car comportamientos, formas de actuar, lenguaje, signifi cados.
• Facilita la cohesión y comunicación.
En la aplicación de este
sistema de gestión se han
presentado temores asociados
a diferentes causas,
que manifi estan un escaso
• Reduce la necesidad de formalización, agilizando los procesos de gestión.
• Simplifi ca las estructuras organizativas.
• Permite la fl exibilidad y la adaptación de la organiza-ción a las exigencias del entorno.
• Permite el desarrollo individual y una mejor inser-ción de sus trabajadores en la sociedad.
• Logra una mejor conciencia de la alta dirección sobre el sentir y proceder de sus profesionales.
• Permite rectifi car y orientar las prácticas administra-tivas en busca de coherencia.
• Resalta el papel del factor humano y la necesidad de gestionarlo y formarlo.
• Eleva el papel social de las organizaciones.
Inconvenientes de la dirección por valores
Como inconvenientes en la implementación de la direc-ción por valores pueden considerarse los siguientes: • Su difícil implementación, al tratar con un elemento
altamente complejo de la psicología humana en el que se entrelazan diferentes elementos de la perso-nalidad.
• Se difi culta su aislamiento de otras variables del com-portamiento.
• Inciden en la formación de valores: la sociedad, la fa-milia y otros grupos sobre los cuales es difícil actuar desde la óptica empresarial.
• Se materializan en el comportamiento, pero, al in-fl uir en éste también otros factores, pueden darse
comportamientos que no refl ejen su asimilación a nivel individual y organizacional.
• Dada la relación que guardan los valores con el me-dio en el que se desenvuelven las personas, es nece-sario el rediseño de las acciones que adopta la orga-nización constantemente.
• Su formación es un proceso lento; la medida de su transformación es a medio y largo plazo.
• Se llega a una organización con valores ya for-mados.
• Es difícil determinar, mediante el proceso de selec-ción, los valores individuales que poseen sus aspiran-tes y que se correspondan con los deseados por la or-ganización.
Estos inconvenientes, unidos al desconocimiento del término en el ámbito organizacional, la marcada ten-dencia a pensar en valores asociado sólo a los trabaja-dores y la poca experiencia que existe en las organiza-ciones a la hora de desempeñar un papel activo en la gestión de su cultura han sido las principales causas de que esta fi losofía se crea inalcanzable en su aplicación práctica.
Todo lo planteado nos hace pensar que la implemen-tación de la dirección por valores es compleja, pero no imposible. Debe darse un conjunto de condiciones pa-ra su implementación en las organizaciones ya creadas, unas condiciones a las que llamamos premisas y que se pueden resumir en las siguientes:
• Debe existir disponibilidad y aceptación del proceso de cambio interno para centrar la atención en los va-lores organizacionales.
• Debe tratarse de una entidad de larga trayectoria, co-nocedora de su negocio.
• Es necesario que se aprecien elementos de una cul-tura organizacional sólida.
• Debe existir un liderazgo que tienda a la búsqueda constante de mejora o perfeccionamiento.
• Hay que asegurar autonomía y fl exibilidad en la or-ganización, de modo que permita un rediseño de los sistemas de gestión, por lo que debe estar incorpora-da a un proceso de mejora continua.
• Es necesario contar con un sistema de gestión de re-cursos humanos que permita asumir esta fi losofía. • Debe existir consonancia de esta fi losofía con líneas
de trabajo relacionadas con el nivel superior en la or-ganización (corporación, casa matriz, unidad de ne-gocio, etc.).
• Es importante tener diseñados, de forma coherente, las estrategias y objetivos estratégicos a nivel de em-presa y áreas funcionales, así como en todas las áreas de la organización.
Cómo adoptar la dirección por valores
A partir de las experiencias de algunas empresas de gran tamaño y complejidad, hemos articulado un procedi-miento, así como un conjunto de conceptos y principios
La dirección por valores es
una fi losofía de administración
que concibe la gestión a partir
del papel del factor humano
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que pueden ayudar al desarrollo de este tipo de direc-ción en una organizadirec-ción:
Para poder asumir la implementación de esta fi loso-fía de dirección, es necesario reconocer los siguientes aspectos:
• Los valores están en sistema y en una jerarquía en un momento histórico concreto determinado.
• Los valores tienen una signifi cación abstracta gene-ral en el orden social.
• Los valores adquieren para cada persona o grupo so-cial una signifi cación diferente, porque dependen de los intereses económicos, procesos o funciones en que intervienen.
• La formación de valores transita por varios niveles o componentes, que se pueden sintetizar de la siguien-te manera: nivel cognoscitivo, nivel volitivo-motiva-cional y nivel de asimilación o comportamental. • La posición que se asume ante un valor depende de
la persona.
• Una vez manifestado un valor, éste no se incorpora de la misma forma al comportamiento.
• En el campo de la ciencia, se manifi estan en las cien-cias particulares.
• Los valores están implícitos en toda forma de activi-dad humana.
• Formar valores en las organizaciones es un reto que debe asumir toda la organización.
De forma general, esta fi losofía puede llegarse a im-plementar a través de tres niveles fundamentales (estra-tégico, táctico y operativo), que permiten la conciliación de acciones en las diferentes actividades que desarrolla la organización y posibilita, dentro de un sistema de di-rección, la formación y desarrollo de comportamientos que condicionan un nivel de competitividad o efi ciencia de la empresa, poniendo énfasis en el papel de los valo-res en este proceso.
Podemos considerar, por tanto, que los valores sólo se pueden formar cuando son defi nidos y claramente conceptualizados en dependencia de la organización, en lo que desempeñan un papel importante los proce-sos y el medio en el que se ubica, por lo que es necesa-rio considerar la dispersión física. El cuadro 1 presenta una concepción que ayuda a esta implementación.
A partir del esquema presentado en el cuadro, consi-deramos que en la implementación de la dirección por valores es necesario que la alta dirección defi na los va-lores en los cuales centrará su atención para cumplir su misión y visión, siendo los procesos que se llevan a ca-bo en los diferentes niveles y unidades básicas los que
hacen que se asuman y cristalicen los valores ante las diferentes perspectivas que imprimen a los profesiona-les. A partir de éstos, las áreas funcionales y de personal proponen e implementan políticas, procedimientos que
permitan una coherencia a la organización para alcan-zar sus fi nes, pero la alta dirección deberá estar pendien-te de la consolidación de los valores en las compependien-tencias de los trabajadores y sus niveles de desempeño, con lo
La dirección por valores logra
una mejor conciencia de la alta
dirección sobre el sentir y
proceder de sus profesionales,
además de resaltar el papel del
que se hace necesario rectifi car políticas y procedimien-tos del nivel táctico.
Los principios
Es necesario seguir un conjunto de principios que per-miten complementar la base conceptual que
anterior-mente se expone, guiando la forma en la que debe asu-mirse la dirección por valores en la organización.
Descentralización
Es imposible llevar a cabo la formación de valores des-de un centro, aunque sí des-debe estar guiada des-desdes-de uno.
CUADRO 1
Esquema de implementación de la dirección por valores
Visión
Procesos Valores y acciones de las
áreas de la empresa Producción/servicio
Unidades básicas Actividades clave
Trabajadores Valores Comportamientos
Competencia
Cultura
Cambios Nivel
estratégico
Nivel táctico
Nivel operativo
Valores organizacionales
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Es necesario involucrar a todos los niveles, que desde sus condiciones deben contribuir activamente en este proceso.
Flexibilidad
La fl exibilidad se hace necesaria, dado que el comporta-miento como fase superior de la asimilación de los va-lores está sujeto a los diferentes procesos en los que in-tervienen los profesionales y al medio en el que se desen-vuelven.
Participación activa
Se trata de un proceso de negociación entre lo que pre-tende la organización, su ápice estratégico y el núcleo operativo, en el que se ve la necesidad de la participa-ción constante y la interacparticipa-ción y comunicaparticipa-ción entre los diferentes niveles (estratégico, táctico y operativo), sien-do el táctico un catalizasien-dor a partir de las incongruen-cias que se detecten entre las diferentes áreas.
Intervención organizacional
La formación de valores es un proceso en el cual inter-viene la organización de forma activa a partir de accio-nes elaboradas con pleno conocimiento de la situación actual de la organización, el comportamiento y las com-petencias de sus profesionales.
Coherencia
Para lograr la formación de comportamientos que ob-serven la asimilación de los valores y competencias la-borales, es necesario contar con una adecuada
proyec-ción estratégica y una compatibilidad entre acciones y políticas de todas las áreas de la organización.
Mejoramiento sistemático
Los valores vistos como un proceso de aprendizaje y for-mación en las organizaciones deben estar sujetos a un proceso de mejora y perfeccionamiento sistemático, lo-grando la sincronización con las estrategias, misión y visión de la organización.
Fases de la implementación
El cuadro 2 presenta de forma resumida las fases ge-ne rales que debe presentar la implementación, las cua-les pueden desglosarse con más detalle en las siguien-tes etapas:
Defi nición, diagnóstico y negociación de valores
• Ratifi cación de la visión de la organización, sus valo-res fi nales y operacionales.
CUADRO 2
Fases de la implementación
Defi nición, diagnóstico y negociación de valores
Diseño del sistema de recursos humanos
Evaluación y retroalimentación
En la formación de valores
inciden factores como
la sociedad, la familia y otros
grupos sobre los cuales
es difícil actuar desde la óptica
• Determinación de la coherencia de la cultura de la or-ganización.
• Diagnóstico de los valores propuestos. • Negociación y ratifi cación de los valores.
Diseño del sistema de gestión de recursos humanos
• Diagnóstico del sistema actual de gestión de recursos humanos para la implementación de la dirección por valores.
• Determinación de los sistemas de gestión de recur-sos humanos fundamentales.
• Determinación de la coherencia entre las diferentes áreas de la organización. Revisión de los sistemas e indicadores de evaluación y compensación.
• Determinación de las matrices de competencias la-borales.
• Propuesta de sistemas de indicadores que evalúen los comportamientos observables y competencias desea-dos según los niveles de asimilación de los valores. • Análisis y propuesta de acciones de formación y
asi-milación de los valores.
Evaluación y retroalimentación
• Valoración del sistema de indicadores. • Perfeccionamiento.
Problemas en la implementación
Entre los principales problemas que hemos encontra-do en la implementación de esta fi losofía están los si-guientes:
• Se enuncian valores, pero no se conceptualizan ade-cuadamente ni se defi nen en términos que se ajusten
a la forma de trabajar de la organización, generalmen-te con un matiz social y una defi nición que puede ser usada indistintamente en una organización u otra. • Los propios procedimientos establecidos por las
di-ferentes áreas de personal y funcionales limitan la formación de valores.
• Se presentan los valores como algo adquirido antes de la llegada del profesional a la organización, por lo que no se asocian a algo que se transforma en ella. • No se asocian los valores a las competencias, por lo
que no se emiten criterios en las evaluaciones de éstas.
• Falta de coherencia entre las diferentes áreas y su en-foque hacia otros aspectos de gestión.
• No se hacen estudios de cultura organizacional, ni se analizan las creencias como estructuras de pensa-miento que inciden en la formación de los valores.
En conclusión
Es posible aplicar la dirección por valores, para lo que es conveniente verla en su vinculación con las compe-tencias laborales. Como muestra la experiencia, en las organizaciones donde se ha venido trabajando, se vin-cularon los valores a comportamientos observables, y éstos a indicadores de desempeño según el proceso al que se vincula el trabajador, y se determinó su aporta-ción a los indicadores generales de la organizaaporta-ción. Se logró una mejora sustancial en más del 50% de los in-dicadores de desempeño establecidos como parte del proceso, lo que propició una mejora de los indicadores generales de la organización. El procedimiento antes descrito y los procedimientos particulares asociados fue-ron aplicados y validado de forma total y parcial en un conjunto de empresa.
A menudo, los propios
procedimientos establecidos
por las diferentes áreas
de personal y funcionales
limitan la formación de valores
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