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Manual de la Asignatura

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(1)

Julio

2012

Francisco Cedeño García Francisco Cedeño GarcíaFrancisco Cedeño García Francisco Cedeño García

Planificación y Control de Construcción

: : : :

(2)

I.ORGANIZACION DE LAS EMPRESAS CONSTRUCTORAS

Desde el principio del tiempo el hombre se ha enfrentado a una responsabilidad inevitable, solo por el hecho de existir y debe “satisfacer sus necesidades”. Es así como los expertos en las ciencias económicas definen este hecho básico, inherente e importante como el “problema económico”.

Pero que son las necesidades. Podemos definir la necesidad como una sensación de carencia que puede manifestarse física como mentalmente. Una necesidad puede transformarse en un deseo y este en la búsqueda de una solución para satisfacerlo.

Pirámide de necesidades de Maslow

Como varios autores lo han planteado, el hombre posee múltiples necesidades que responden cada una a distintos niveles, desde las más básicas hasta las más elevadas.

Sobre este principio, se basa el principal pilar de las ciencias económicas, la cual estudia como el hombre intenta satisfacer sus múltiples y variadas necesidades utilizando escasos recursos. Y hablamos de escasos recursos por la simple razón que un recurso puede ser seleccionado para cubrir una necesidad haciendo excluyente las otras.

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A- ORGANIZACIÓN DEL PROYECTO

La organización de proyecto representa la distribución del trabajo entre las unidades administrativas que el proyecto contará. El objetivo fundamental es establecer la organización para la fase de ejecución, la organización para la fase de operación y el cronograma de la fase de ejecución.

Es importante también identificar el recurso humano necesario para ejecutar cada una de las posiciones requeridas para cada una de las fases del proyecto. De esta manera se debe desarrollar un perfil de cada puesto que servirá para el proceso de selección y reclutamiento.

La estructura organizacional no es más que la distribución y ordenamiento lógico de las funciones necesarias para que la empresa alcance su objetivo.

El medio gráfico para representar una estructura organizacional es a través de un organigrama.

1- Elementos para Elaborar una Estructura Organizacional

• División del trabajo: identificación de las actividades necesarias para realizar una actividad u operar la empresa.

• Agrupación de trabajo: agrupación de las actividades similares o unidades administrativas (departamentos, divisiones, secciones, unidades, etc).

• Jeraquización: especificación de los niveles de mando entre departamentos y funciones.

• Coordinación: establecimiento de mecanismos de integración, interrelación y comunicación entre las unidades administrativas.

2- Tipos de Estructuras

Las empresas determinan su estructura organizacional tomando en cuenta diferentes características de complejidad del diseño, niveles de mando, complejidad de la interrelación, entre otras. Entre las estructuras más utilizadas por las empresas tenemos, a saber:

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La organización por producto/ mercado: también llamado organización por división, se basa en la estrategia de agrupar en unidades de trabajo (divisiones), todos los participantes en la producción y comercialización de un producto, grupo de productos, zona geográfica o tipo de clientes. La mayor parte de las empresas grandes, con productos múltiples, como General Motor utilizan este tipo de organización por producto/ mercado. La división geográfica es utilizada regularmente por empresas de servicios financieros (casa matriz y sucursales) y otras no fabriles; compañías mineras y productoras de petróleo, las cuales deben ubicar las plantas cerca de sus fuentes de suministro de materia prima. La división por clientes se divide de acuerdo a los diferentes uso de los productos por los clientes, en la cual podemos mencionar: productos industriales, productos de consumo, productos militares, entre otros.

Presidente

Gerente de Marca

Gerente de Producción

Gerente de Rec. Humanos

Gerente de Finanzas

Productos de Uso Personal

Productos Hospitalarios Productos

Farmacéutico

Presidente

Gerente de Mercadeo

Gerente de Producción

Gerente de Rec. Humanos

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La organización Matricial: llamado también “sistema de mandos múltiples” es un producto híbrido que trata de combinar los beneficios de los dos tipos de organización detallados anteriormente. Es así, como cada empleado depende de la dirección de un gerente de funciones o división, como de un gerente proyectos, productos, o grupo.A medida que las empresas han ido crecido y globalizan sus actividades, se hace evidente la utilización de la organización por matriz para sus operaciones internacionales.

3- Recurso Humano

Los pasos básicos para establecer la necesidad de recurso humano para la empresa son la siguiente:

• Descripción de cargos: funciones y relaciones.

• Perfil del cargo: profesional, académico, psicológico.

• Remuneración.

En mayor detalle, el departamento de recursos humanos desarrolla una Descripción de cargos utilizando los siguientes elementos mínimos.

• Naturaleza del Puesto.

• Objetivos del Puesto.

• Funciones Generales.

• Funciones Eventuales.

• Supervisión Ejercida.

• Supervisión Recibida.

• Requisitos mínimos del puesto:

• Preparación Académica.

• Experiencia.

• Habilidades y Destrezas.

• Remuneración.

Presidente

Gerente de Negocio 1

Gerente de Producción

Gerente de Rec. Humanos

Gerente de Finanzas

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4- Cronograma de trabajo

Es importante establecer un cronograma de actividades o plan de trabajo cuando se realiza la planeación financiera y estratégica de la empresa. En otras palabras se debe planificar las acciones o actividades a seguir en forma secuencial y ordenada, distinguiendo tiempo y costo, para la parte de Ejecución del Proyecto.

El cronograma de Gantt es una herramienta administrativa para organizar en el tiempo la consecución de una obra, proyecto o trabajo y las diferentes erogaciones de costos. Su elaboración se basa en:

• Redactar las actividades programadas en forma de columnas.

• Distribuir a la derecha otras columnas con títulos que representan el tiempo en unidad cronológica (horas, días, meses).

• Realizar barras que muestran la duración de cada actividad, secuencia y finalización.

• Dar seguimiento a las actividades para medir el avance del proyecto.

Beneficios que Permite El Cronograma de Trabajo

• Indica los periodos no laborables, como por ejemplo los días festivos.

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• Permite programar las actividades de un proyecto.

• Establece fechas de comienzo y fin de cada actividad, así como de las que se desarrollan paralelamente.

• Es un factor esencial en cualquier plan.

• Permite a los administradores estar seguros de que están avanzando hacia sus metas.

5- Otros aspectos relevantes

La estructura organizativa se define por dos razones:

• El logro de los objetivos previstos.

• Definir las inversiones iniciales y los costos de operaciones del proyecto.

Concepto de estructura: son las distintas unidades administrativas que componen una organización, como gerencias, departamentos, divisiones, secciones, etc.

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II.ETAPAS DE UN PROYECTO

A- DEFINICIÓN DE PROYECTOS

Todo proyecto nace de una idea, un propósito para resolver una necesidad, ya sea personal o colectiva. Pero ¿Que se necesita para convertir una idea en un proyecto? Un plan de acción, es decir una serie de actividades con secuencia lógica y coherente para realizar el propósito buscado. Estas acciones conlleva la utilización de insumos y herramientas para realizar las obras.

Un proyecto tiene como característica básica, el tiempo. Todo proyecto tiene un principio y un fin, es decir desde la idea hasta la concretización del proyecto. Con todos estos elementos podemos definir proyecto para este curso como:

“Acciones destinadas a alcanzar un objetivo, los cuales requieren la asignación y utilización de una serie de recursos, en un periodo de tiempo determinado.”

Los proyectos tienen diferentes clasificaciones:

• Según la entidad que lo realiza:

Privado: proyectos realzados por personas o entidades privadas con fines de lucro.

Público: proyectos de gobierno destinado a satisfacer necesidades de un país.

• Según su fin dentro de la empresa:

Renovación: sustitución de instalaciones o equipos desgastados u obsoletos.

Modernización: adquisición de nueva tecnología.

Expansión: incremento de la capacidad productiva de la empresa. Estratégicos: dirigidos a fortalecer la imagen o diversificar los

productos o servicios que brinda la empresa.

• Según el sector económico:

Producción de bienes y servicios. Infraestructura económica.

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B- CONCEPTOS RELATIVOS A PROYECTOS

Conceptos básicos:

• Proyecto: acciones destinadas a alcanzar un objetivo, los cuales requieren la asignación y utilización de una serie de recursos, en un periodo de tiempo determinado.

• Recursos: bienes, servicios, mano de obra, capital, recursos naturales y otros, requeridos para ejecutar un proyecto.

• Objetivo: es aquello que se desea alcanzar o lograr. Situación deseada o resultados esperados en un proyecto.

• Producto: resultados concretos que un proyecto debe alcanzar, es decir, producción de bienes y/o servicios.

Conceptos de medición

• Pertinencia: grado en que los objetivos, el diseño, los supuestos y los resultados previstos del proyecto permanecen válidos en el tiempo.

• Eficiencia: uso óptimo de los recursos asignados.

• Eficacia: medición del grado con el que un proyecto alcanza sus objetivos o resultados previstos.

Conceptos de resultados:

• Efecto: resultado obtenidos inmediatamente con el producto de un proyecto.

• Impacto: es el efecto a largo plazo de un proyecto.

• Beneficiario: grupo favorecido con el producto de un proyecto.

• Externalidades: son los efectos directos e indirectos que produce un proyecto a terceros desde su desarrollo hasta su vida útil.

Conceptos seguimiento y evaluación:

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• Evaluación: Análisis crítico de la ejecución de un proyecto en relación con los objetivos, diseño, supuestos, estrategias y recursos previstos.

• Control: cotejo entre los resultados obtenidos y los previstos, para apreciar la marcha del proceso y toma las decisiones correctivas que sean del caso.

Otros conceptos:

• Programa: conjunto organizado de sub-programas y proyectos.

• Proceso: Operación organizada de naturaleza continúa.

• Estrategia: Acciones concretas a seguir en una situación determinada.

• Supuestos: Acontecimientos externos que deben darse para que el proyecto pueda producir los resultados esperados.

• Plan de trabajo: Programa operacional de un proyecto que vincula las actividades, recursos, tiempo y costo respectivos. También llamado Cronograma de Trabajo.

• Indicador: Variable que proporciona una escala de valor con la que puede medirse el objetivo o resultado de un proyecto.

C- ETAPAS O CICLO DE PROYECTOS

Pre-Inversión (Estudio) Inversión (Ejecución) Operación

Idea

Perfil

Estudio de Pre-factibilidad

Estudio de Factibilidad

Planificación de la

Ejecución

Negociación y Contratos

Ejecución de Obras

Producción de Bienes y

Servicios.

La Evaluación es Antes La Evaluación es Durante La Evaluación es Posterior

Duración del Proyecto en el Tiempo Inicio de una empresa

1- Etapa de Pre-Inversión (Estudio) 1.1. Idea

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1.2. Perfil

El documento a este nivel reúne un número mínimo de elementos de análisis para realizar un juicio de la viabilidad del proyecto. El mismo parte de información existente, la experiencia y el juicio común.

1.3. Estudio de Pre-factibilidad

En esta fase se desarrolla un análisis del proyecto, basado en investigar fuentes secundarias de información (bibliografía, libros, otros trabajos), desarrollando aspectos de mercado, técnicos y financieros.

1.4. Estudio de Factibilidad

Es un documento completo el cual realiza un análisis crítico de la viabilidad del proyecto, basado, principalmente, en fuentes primarias de información (encuestas, entrevistas, otros)

2- Etapa Inversión (Ejecución)

2.1. Planificación de la Ejecución y Diseño definitivo

Esta fase comprende la elaboración e implementación de un diseño organizacional dirigido para la ejecución del proyecto. Para el mismo se toma como base el estudio de factibilidad previamente realizado, para ajustar aspectos como: programación del trabajo, procedimientos, controles, planos y diseños finales.

2.2. Negociación, trámites y contratos

El mismo comprende la revisión y negociación de las condiciones y cotizaciones realizadas durante el estudio de factibilidad. En este punto se realiza los últimos ajustes de desembolso de dinero, trámites legales, pliegos de cargos y especificaciones técnicas, la contratación de mano de obra, compra de materiales y equipo.

2.3. Ejecución

Se llevan a cabo las obras físicas, compra de maquinaria y equipo para la planta, capacitación del personal.

3- Etapa de Operación

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III.PLANIFICACIÓN

A- PASOS A SEGUIR PARA REALIZAR UNA PLANIFICACIÓN

La planificación incluye a todas las actividades que se requieren para la selección del equipo de análisis de sistemas, la asignación de proyectos apropiados a los miembros de este equipo, la estimación del tiempo que cada tarea requiere para su ejecución, y la programación del proyecto, de tal forma que las tareas se concluyan oportunamente.

La primera decisión del analista de sistemas es determinar el grado de detalle que usará al definir las actividades. El primer nivel de detalle es en sí el ciclo de desarrollo de sistemas; y se requiere además de un enfoque estructurado.

Pasos:

Listar las actividades en columna.

Disponer el tiempo disponible para el proyecto e indicarlo.

Calcular el tiempo para cada actividad.

Indicar estos tiempos en forma de barras horizontales.

Reordenar cronológicamente.

Ajustar tiempo o secuencia de actividades.

B- RELACIONES O VINCULACIONES ENTRE ACTIVIDADES

Existen cuatro tipos de dependencias:

DEPENDENCIA FIN A COMIENZO:en la que una tarea no puede comenzar hasta finalice otra.

DEPENDENCIA FIN A FIN: en la que una tarea no puede finalizar hasta finalice

otra.

DEPENDENCIA COMIENZO A COMIENZO:en la que una tarea no puede comenzar hasta que comience otra.

DEPENDENCIA COMIENZO A FIN:en la que una tarea no puede finalizar hasta que comience otra.

C- DIAGRAMAS DE BARRAS O DE GANTT

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La gráfica de Gantt tiene como objetivo fundamental el cumplimiento de sus actividades y la culminación del proyecto planeado de una forma ordenada y coherente.

Henry L. Gantt (1861-1919)

El tercer principal contribuyente al área de la administración científica fue Henry L. Gantt su filosofía administrativa se describe por su afirmación de que "las diferencias esenciales entre los mejores sistemas del día de hoy y los del pasado radican en la forma en que las tareas son «programadas» y la forma en la cual su ejecución es recompensada ". Siguiendo su propio razonamiento, Gantt trató de mejorar los sistemas o las organizaciones mediante innovaciones en la programación de las tareas y compensaciones o premios.

La gráfica de Gantt es la primera herramienta de programación que él desarrolló, esta gráfica proporciona a los administradores un resumen fácilmente comprensible del trabajo que ha sido programado para periodos específicos, el avance de este trabajo y quien los ha realizado.

Es un método gráfico de planeación y control en la que un proyecto se divide en distintas actividades y se realizan estimaciones acerca de cuánto tiempo requiere cada una de ellas, así como el total de tiempo necesario para terminar el proyecto totalmente. En otras palabras, esta gráfica muestra las relaciones de tiempo entre los eventos de un programa y fue desarrollada por Henry L. Gantt.

La gráfica de Gantt se compone de una hoja a la izquierda y de un gráfico de barras a la derecha. Cada fila de la hoja muestra, de manera predeterminada el nombre y la duración de una tarea del proyecto. En la parte superior del gráfico existe una línea de tiempo. Debajo de ella hay barras que representan la tarea correspondiente de la hoja. La ubicación de una barra de tarea en la línea de tiempo muestra cuándo comienza y finaliza la duración de la tarea. Las tareas se listan de arriba hacia abajo en el orden en que se realizarán. La ausencia de una barra significa que no hay trabajo relacionado con la tarea durante un periodo de tiempo determinado.

Las gráficas de Gantt son útiles para el seguimiento de proyectos relativamente pequeños, los cuales están integrados de actividades que se realicen con consecuencia ordenada; también para planear actividades que se desarrollen en serie, siendo su principal ventaja es que es sencillo y un excelente instrumento de comunicación con los usuarios finales.

Tarea: Son actividades de un proyecto que se realizan en una secuencia

determinada.

Tarea predecesora:es una tarea que debe comenzar o terminar antes de que otra pueda comenzar.

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Tareas de resumen:son aquellas que se componen de subtareas y resume esas subtareas.

Duración: Tiempo en que se llevará completar una tarea definiendo su lapso de

tiempo.

Hito:es una tarea sin duración (o días) que se utiliza para identificar sucesos significativos en la programación como la finalización de una fase importante.

Trabajo: Es el esfuerzo necesario para realizar una tarea. Existen dos tipos de

trabajo: el trabajo de recursos individuales en una tarea y el trabajo total en la tarea.

Calendario de un Proyecto: Designa la programación predeterminada de los

trabajos para todos los recursos asignados al proyecto. Puede establecer el calendario del proyecto para indicar un período no laborable (como los días festivos de la organización), establecer los calendarios base para indicar la información compartida entre los recursos y modificar los calendarios de recursos individuales para indicar los horarios laborales, las vacaciones, los permisos y las bajas por enfermedad.

D- DIAGRAMA DE PRECEDENCIA

La problemática de la planeación de proyectos no ha sido una problemática reciente, si no que desde tiempos pasados nuestros antepasados han enfrentado emprendimientos de gran envergadura que significaron una problemática desde el punto de la planificación.

Actualmente se han logrado perfeccionar herramientas que permiten a los administradores de dichos proyectos, realizar una labor más eficiente permitiendo una óptima aplicación de los recursos en las mismas y logrando una maximización de los mismos.

Admitiendo que la ejecución de un proyecto o elaboración se puede subdividir en planear, programar y controlar, y hablando de manera clásica, podemos considerar las técnicas PERT (Program Evaluation aand review Technique) y el CPM (Critical Path Method,) que son los mas usuales para un primer cometido. En general estas técnicas resultan útiles para una gran variedad de proyectos que contemplen:

• Investigación y desarrollo de nuevos productos y procesos.

• Construcción de plantas, edificios, y carreteras.

• Diseño de equipo grande y complejo.

• Diseño e instalación de sistemas nuevos.

• Diseño y control de epidemias,

• y otras múltiples aplicaciones en las cuales se requiera una planificación adecuada.

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interdependientes. Si bien es cierto que, algunas actividades en paralelo que originan una tercera.

Las preguntas esenciales de la elaboración de un proyecto comprenden:

• Cuál es el tiempo que se requiere para terminar el proyecto.

• Cuáles son las fechas programadas de inicio y finalización del proyecto.

• Que actividades son críticas y deben terminarse exactamente según lo programado para poder mantener el proyecto según el cronograma.

• Cuales actividades pueden ser demoradas sin afectar el tiempo de terminación del proyecto.

Para lograr una adecuada comprensión del tema a desarrollar se consideró prioritario desarrollar un glosario que sirva como guía para comprender la terminología empleada.

PERT. Las traducciones de las siglas en inglés significan: técnica de revisión y

evaluación de programas, es una técnica de redes desarrollado en la década de los 50, utilizada para programar y controlar programas a realizar. Cuando hay un grado extremo de incertidumbre y cuando el control sobre el tiempo es más importante sobre el control del costo, PERT es mejor opción que CPM.

CPM. La traducción de las siglas en inglés significan: método del camino crítico,

es uno de los sistemas que siguen los principios de redes, que fue desarrollado en 1957 y es utilizado para planear y controlar proyectos, añadiendo el concepto de costo al formato PERT. Cuando los tiempos y costos se pueden estimar relativamente bien, el CPM puede ser superior a PERT.

Actividad. Es un trabajo que se debe llevar a cabo como parte de un proyecto, es

simbolizado mediante una rama de la red de PERT.

Lista de actividades. Es una lista cuidadosa y ordenada donde se recopilan todas

las diferentes actividades que intervienen en la realización de un proyecto.

Evento. Se dice que se realiza un evento, cuando todas las actividades que llegan

a un mismo nodo han sido terminadas. Son los círculos numerados que forman parte del diagrama de red y representan el principio y el fin de las actividades que intervienen en el proyecto.

Rama. Son las flechas que forman Parte del diagrama de red y significan las

actividades en el proyecto.

Ruta crítica o camino crítico. Camino es una secuencia de actividades

conectadas, que conduce del principio del proyecto al final del mismo, por lo que aquel camino que requiera el mayor trabajo, es decir, el camino más largo dentro de la red, viene siendo la ruta crítica o el camino crítico de la red del proyecto.

Predecesor Inmediato. Es una actividad que debe Preceder (estar antes)

inmediatamente a una actividad dada en un proyecto, también nombradas prioridades inmediatas.

Diagrama de red. Es una red de círculos numerados y conectados con flechas,

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Actividad ficticia. Actividades imaginarias que existen dentro del diagrama de

red, sólo con el Propósito de establecer las relaciones de precedencia y no se les asigna tiempo alguno, es decir, que la actividad ficticia Permite dibujar redes con las relaciones de Precedencia apropiadas, se representa por medio de una línea punteada.

Holgura. Es el tiempo libre en la red, es decir, la cantidad de tiempo que puede

demorar una actividad sin afectar la fecha de terminación del, proyecto total.

Distribución beta. Distribución utilizada para la estimación del tiempo de actividad

esperado en el PERT, esta estimación se basa en el supuesto de que el tiempo de la actividad es una variable aleatoria cuya Probabilidad tiene una distribución beta unimodal.

Tiempo optimista. Es el tiempo mínimo o más corto posible en el cual es

probable que sea terminada una actividad si todo marcha a la Perfección, utilizado en el PERT y simbolizado con a.

Tiempo más probable. Es el tiempo que esta actividad sea más probable que

tome sí se repitiera una y otra vez, en otras palabras, es el tiempo normal que se necesita en circunstancias ordinarias, utilizado en el PERT y simbolizado con m.

Tiempo pesimista. Es el tiempo máximo o más largo posible en el cual es

probable sea terminada una actividad bajo las condiciones más desfavorables, utilizado en el PERT y simbolizado con b.

Tiempo esperado para una actividad. Es el tiempo calculado en el PERT

usando el promedio ponderado (a+4m+b)/6.

Tiempo normal. Es el tiempo en el CPM requerido para terminar una actividad si

esta se realiza en forma normal. Es el tiempo máximo para terminar una actividad con el uso mínimo de recurso, el tiempo normal se aproxima al tiempo estimado probable en PERT.

Tiempo acelerado. Tiempo en el CPM que sería requerido si no se evita costo

alguno con tal de reducir el tiempo del proyecto. Tiempo mínimo posible para terminar una actividad con la concentración máxima de recursos.

CPM Y PERT ANTECEDENTES

Dos son los orígenes del método del camino crítico: el método PERT (Program Evaluation and Review Technique) desarrollo por la Armada de los Estados Unidos de América, en 1957, para controlar los tiempos de ejecución de las diversas actividades integrantes de los proyectos espaciales, por la necesidad de terminar cada una de ellas dentro de los intervalos de tiempo disponibles. Fue utilizado originalmente por el control de tiempos del proyecto Polaris y actualmente se utiliza en todo el programa espacial.

El método CPM (Crítical Path Method), el segundo origen del método actual, fue desarrollado también en 1957 en los Estados Unidos de América, por un centro de investigación de operaciones para la firma Dupont y Remington Rand, buscando el control y la optimización de los costos de operación mediante la planeación adecuada de las actividades componentes del proyecto.

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método del camino crítico actual, utilizando el control de los tiempos de ejecución y los costos de operación, para buscar que el proyecto total sea ejecutado en el menor tiempo y al menor costo posible.

DIFERENCIAS ENTRE LOS METODOS PERT Y CPM

La principal diferencia entre los métodos es la manera en que se realizan los estimativos de tiempo.

PERT

• Probabilístico.

• Considera que la variable de tiempo es una variable desconocida de la cual solo se tienen datos estimativos.

• El tiempo esperado de finalización de un proyecto es la suma de todos los tiempos esperados de las actividades sobre la ruta crítica.

• Suponiendo que las distribuciones de los tiempos de las actividades son independientes, (una suposición fuertemente cuestionable), la varianza del proyecto es la suma de las varianzas de las actividades en la ruta crítica.

• Considera tres estimativos de tiempos: el más probable, tiempo optimista, tiempo pesimista.

CPM

Determinístico. Ya que considera que los tiempos de las actividades se conocen y se pueden variar cambiando el nivel de recursos utilizados.

• A medida que el proyecto avanza, estos estimados se utilizan para controlar y monitorear el progreso. Si ocurre algún retardo en el proyecto,

• se hacen esfuerzos por lograr que el proyecto quede de nuevo en programa cambiando la asignación de recursos.

• Considera que las actividades son continuas e interdependientes, siguen un orden cronológico y ofrece parámetros del momento oportuno del inicio de la actividad.

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USOS

El campo de acción de este método es muy amplio, dada su gran flexibilidad y adaptabilidad a cualquier proyecto grande o pequeño. Para obtener los mejores resultados debe aplicarse a los proyectos que posean las siguientes características:

1. Que el proyecto sea único, no repetitivo, en algunas partes o en su totalidad. 2. Que se deba ejecutar todo el proyecto o parte de el, en un tiempo mínimo, sin

variaciones, es decir, en tiempo crítico.

3. Que se desee el costo de operación más bajo posible dentro de un tiempo disponible.

Dentro del ámbito aplicación, el método se ha estado usando para la planeación y control de diversas actividades, tales como construcción de presas, apertura de caminos, pavimentación, construcción de casas y edificios, reparación de barcos, investigación de mercados, movimientos de colonización, estudios económicos regionales, auditorias, planeación de carreras universitarias, distribución de tiempos de salas de operaciones, ampliaciones de fábrica, planeación de itinerarios para cobranzas, planes de venta, censos de población, etc., etc.

VENTAJAS PERT y CPM

1. Enseña una disciplina lógica para planificar y organizar un programa detallado de largo alcance.

2. Proporciona una metodología Standard de comunicar los planes del proyecto mediante un cuadro de tres dimensiones (tiempo, personal; costo).

3. Identifica los elementos (segmentos) más críticos del plan, en que problemas potenciales puedan perjudicar el cumplimiento del programa propuesto.

4. Ofrece la posibilidad de simular los efectos de las decisiones alternativas o situaciones imprevistas y una oportunidad para estudiar sus consecuencias en relación a los plazos de cumplimiento de los programas.

5. Aporta la probabilidad de cumplir exitosamente los plazos propuestos.

6. En otras palabras: CPM es un sistema dinámico, que se mueve con el progreso del proyecto, reflejando en cualquier momento el STATUS presente del plan de acción.

PROCEDIMIENTO PARA TRAZAR UN MODELO DE RED

Para aplicar CPM o PERT se requiere conocer la lista de actividades que incluye un proyecto. Se considera que el proyecto está terminado cuando todas las actividades han sido completadas. Para cada actividad, puede existir un conjunto de actividades predecesoras que deben ser completadas antes de que comience la nueva actividad. Se construye una malla o red del proyecto para graficar las relaciones de precedencia entre las actividades. En dicha representación gráfica, cada actividad es representada como un arco y cada nodo ilustra la culminación de una o varias actividades.

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FIg.1.1

Si suponemos ahora que las actividades A y B deben ser terminadas antes que una actividad C pueda comenzar, la malla del proyecto queda como se muestra en la figura2. En este caso, el nodo representa que las actividades A y B se han terminado, además del inicio de la actividad C. Si la actividad A fuera predecesora de las actividades B y C, la red quedara como se muestra en la figura 3.

Fig. 2

Proyecto de tres actividades

Fig. 2

Proyecto de tres actividades

Dado un conjunto de actividades y sus relaciones de predecisión, se puede construir una representación gráfica de acuerdo a las siguientes reglas:

• El nodo 1 representa el inicio del proyecto. Por lo tanto, las actividades que parten del nodo 1 no pueden tener predecesoras.

• El nodo Terminal o final del proyecto debe representar el término de todas las actividades incluidas en la red.

• Una actividad no puede ser representada por más de un arco en la red.

• Dos nodos deben estar conectados por a lo mas un arco.

Para no violar las reglas 3 y 4, a veces es necesario introducir una actividad artificial o

dummy que posee tiempo de duración nulo. Por ejemplo, supongamos que las

actividades A y B son predecesoras de la actividad C y además comienzan al mismo tiempo. En este caso, una primera representación podría ser la indicada en la figura 2.4.

A B

1 2 3

A B

A

B

C

1 1

1 1

(20)

A B

C Dummy

Sin embargo, la red de la figura 3 viola la regla 4. Para corregir este problema, se introduce una actividad artificial indicada con un arco segmentado en la figura.

La red de la figura 4 refleja el hecho de que la actividad C tiene como predecesoras a A y B, pero sin violar la regla 4. En otros casos, se deben agregar actividades artificiales para no violar la regla 3.

Fig. 3

A y B predecesoras de C

Fig. 4

Incorporación de una actividad artificial.

1 2

3

A

C

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Fig. 5

Lógica seguida para la construcción de una red

CPM (Critical Path Method)

Pasos en el planeamiento del proyecto del CPM

1. Especifique las actividades individuales.

2. Determine la secuencia de esas actividades.

3. Dibuje un diagrama de la red.

4. Estime la época de la terminación para cada actividad.

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ESPECIFIQUE LAS ACTIVIDADES INDIVIDUALES.

De la estructura de la interrupción del trabajo, un listado se puede hacer de todas las actividades en el proyecto. Este listado se puede utilizar como la base para agregar la información de la secuencia y de la duración en pasos más últimos.

DETERMINE LA SECUENCIA DE LAS ACTIVIDADES

Algunas actividades son dependientes en la terminación de otras. Un listado de los precursores inmediatos de cada actividad es útil para construir el diagrama de la red del CPM.

DIBUJE EL DIAGRAMA DE LA RED

Una vez que se hayan definido las actividades y el su ordenar, el diagrama del CPM puede ser dibujado. El CPM fue desarrollado originalmente como actividad en red del nodo (AON), pero algunos planificadores del proyecto prefieren especificar las actividades en los arcos.

ESTIME LA ÉPOCA DE LA TERMINACIÓN PARA CADA ACTIVIDAD.

El tiempo requerido para terminar cada actividad se puede estimar usando experiencia previa o las estimaciones de personas bien informadas. El CPM es un modelo determinista que no considera la variación en el tiempo de la terminación, tan solamente un número se utiliza para la estimación del tiempo de una actividad.

IDENTIFIQUE LA TRAYECTORIA CRÍTICA (LA TRAYECTORIA MÁS LARGA A TRAVÉS DE LA RED)

La trayectoria crítica es la trayectoria de la largo-duración a través de la red. La significación de la trayectoria crítica es que las actividades que mienten en ella no se pueden retrasar sin delaying el proyecto. Debido a su impacto en el proyecto entero, el análisis de trayectoria crítica es un aspecto Importante del planeamiento del proyecto. La trayectoria crítica puede ser identificada determinando los cuatro parámetros siguientes para cada actividad:

ES, Principio temprano.

EF, principio tardío.

LS, terminación temprana.

LF, terminación tardía.

La época floja para una actividad es el tiempo entre su hora de salida más temprana y más última, o entre su tiempo más temprano y más último del final. La holgura es la cantidad de tiempo que una actividad se puede retrasar más allá de su comienzo más temprano o final más temprano sin delaying el proyecto.

La trayectoria crítica es la trayectoria a través de la red del proyecto en la cual ningunas de las actividades tienen holgura, es decir, la trayectoria para la cual ES=LS y EF=LF para todas las actividades en la trayectoria. Retrasa en la trayectoria crítica retrasa el proyecto. Semejantemente, acelere el proyecto que es necesario reducir el tiempo total requerido para las actividades en la trayectoria crítica.

PONGA AL DÍA EL DIAGRAMA DEL CPM

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LIMITACIONES DEL CPM

El CPM fue desarrollado para el complejo pero los proyectos bastante rutinarios con incertidumbre mínima en los tiempos de la terminación del proyecto. Para menos proyectos de la rutina hay más incertidumbre en los tiempos de la terminación, y límites de esta incertidumbre la utilidad del modelo determinista del CPM. Una alternativa al CPM es el modelo del planeamiento del proyecto del PERT, que permite que una gama de duraciones sea especificada para cada actividad.

METODO PERT (Program Evaluation and Review Technique)

En CPM se asume que la duración de cada actividad es conocida con certeza. Claramente, en muchas ocasiones este supuesto no es valido. PERT intenta corregir este error suponiendo que la duración de cada actividad es una variable aleatoria. Para cada activad, se requiere estimar las siguientes cantidades:

a = Tiempo Optimista. Duración de la actividad bajo las condiciones más

favorables

b = Tiempo Pesimista. Duración de la actividad bajo las condiciones más

desfavorables

m = Tiempo Normal. El valor más probable de la duración de la actividad.

La forma de la distribución se muestra en la siguiente Figura. 6 tiempo más probable es el tiempo requerido para completar la actividad bajo condiciones normales. Los tiempos optimistas y pesimistas proporcionan una medida de la incertidumbre inherente en la actividad, incluyendo desperfectos en el equipo, disponibilidad de mano de obra, retardo en los materiales y otros factores.

Con la distribución definida, la media (esperada) y la desviación estándar, respectivamente, del tiempo de la actividad para la actividad Z puede calcularse por medio de las fórmulas de aproximación.

( )

( )

6 4

a b Z

b m a Z Te

− =

+ + =

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El tiempo esperado de finalización de un proyecto es la suma de todos los tiempos esperados de las actividades sobre la ruta crítica. De modo similar, suponiendo que las distribuciones de los tiempos de las actividades son independientes (realísticamente, una suposición fuertemente cuestionable), la varianza del proyecto es la suma de las varianzas de las actividades en la ruta crítica.

PASOS EN EL PROCESO DE PLANEAMIENTO DEL PERT 1. El planeamiento del PERT implica los pasos siguientes:

2. Identifique las actividades y duración especifica,

3. determine la secuencia apropiada de las actividades,

4. construya un diagrama de red,

5. determine el tiempo requerido para cada actividad,

6. determine la trayectoria critica,

7. Ponga al día la carta del PERT según como progresa el proyecto.

IDENTIFIQUE LAS ACTIVIDADES Y LOS PRECEDENTES

Las actividades son las tareas requeridas para terminar el proyecto. Los precedentes son los acontecimientos que marcan el principio y el final de una o más actividades. Es provechoso enumerar las tareas en una tabla que en pasos mas últimos se pueda ampliar para incluir la información sobre secuencia y duración.

DETERMINE LA SECUENCIA DE LA ACTIVIDAD

Este paso se puede combinar con el paso de la identificación de la actividad puesto que la secuencia de la actividad es evidente para algunas tareas. Otras tareas pueden requerir más análisis para determinar el orden exacto en la cual deben ser realizadas

CONSTRUYA EL DIAGRAMA DE RED

Usando la información de la secuencia de la actividad, un diagrama de la red se puede dibujar demostrando la secuencia de actividades seriales y paralelas.

TIEMPOS DE ACTIVIDAD DE ESTIMACION

Para cada activad, se requiere estimar las siguientes cantidades:

a = Tiempo Optimista. El que representa el tiempo mínimo posible sin

importar el costo o cuantía de elementos materiales y humanos que se requieran; es simplemente la posibilidad física de realizar la actividad en el menor tiempo

b = Tiempo Pesimista. Es un tiempo excepcionalmente grande que

pudiera presentarse ocasionalmente como consecuencia de accidentes, falta de suministros, retardos involuntarios, causas no previstas, etc.

m = Tiempo Normal. El valor más probable de la duración de la actividad,

basado en la experiencia personal del informador

Si Tij es la variable aleatoria asociada a la duración de la actividad (i; j), PERT asume que Tij sigue una distribución Beta. Sin entrar en mayores detalles de esta distribución, se puede demostrar que el valor esperado y la varianza de la variable aleatoria Tij quedan definidas por:

(25)

En PERT se asume además que la duración de las actividades es independiente. Por lo tanto, el valor esperado y la varianza de una ruta pueden ser estimadas según:

[ ]

(ij

Ruta)

Tij = Duración esperada de la ruta

[ ]

(ij

Ruta)

Vij = Variación de la duración de la ruta

DETERMINE LA TRAYECTORIA CRÍTICA

La trayectoria crítica es determinada agregando los tiempos para las actividades en cada secuencia y determinando la trayectoria mas larga del proyecto. La trayectoria crítica determina el tiempo total del calendario requerido para el proyecto. Si las actividades fuera de la trayectoria cítrica aceleran o retrasaron el tiempo ( dentro de los limites), entonces el tiempo total de proyecto no varia, la cantidad del tiempo que una actividad no critica de la trayectoria sin alterar la duración del proyecto se denomina como tiempo flojo.

Si la trayectoria crítica del proyecto no resulta obvia, entonces puede ser provechoso determinar las cuatro cantidades siguientes para cada actividad:

ES, Principio temprano.

EF, principio tardío.

LS, terminación temprana.

LF, terminación tardía.

Se calculan estos tiempos usando la época prevista para las actividades relevantes. Los tiempos más tempranos del comienzo y del final de cada actividad son determinados trabajando adelante a través de la red y determinando el tiempo más temprano en el cual una actividad puede comenzar y acabar a considerar sus actividades del precursor. Los tiempos más últimos del comienzo y del final son los tiempos más últimos que una actividad puede comenzar y acabar sin variar el proyecto. El LS y el LF son encontrados trabajando al revés a través de la red. La diferencia en el final más último y más temprano de cada actividad es holgura de esa actividad. La trayectoria crítica entonces es la trayectoria a través de la red en la cual ningunas de las actividades tienen holgura.

La variación en el tiempo de la terminación del proyecto puede ser calculada sumando las variaciones en los tiempos de la terminación de las actividades en la trayectoria crítica. Dado esta variación, una puede calcular la probabilidad que el proyecto será terminado por cierta fecha si se asume que una distribución normal de la probabilidad para la trayectoria crítica.

Sea CP la variable aleatoria asociada a la duración total de las actividades de la ruta crítica determinadas mediante CPM. PERT asume que la ruta crítica encontrada a través de CPM contiene suficientes actividades para emplear el Teorema Central del Límite y concluir que CP se distribuye normalmente.

( )Tij

CP

Ruta ij

∈ =

(26)

LA ACTUALIZACIÓN SEGÚN COMO EL PROYECTO PROGRESA

Haga los ajustes en la carta del PERT como progresa el proyecto. Mientras que el proyecto revela, los tiempos estimados se pueden sustituir por épocas reales. En casos donde hay retrasa, los recursos adicionales puede ser necesario permanecer en horario y la carta del PERT se puede modificar para reflejar la nueva situación.

VENTAJAS DEL PERT

El PERT es útil porque proporciona la información siguiente:

• Tiempo previsto de la terminación del proyecto.

• Probabilidad de la terminación antes de una fecha especificada.

• Las actividades de la trayectoria crítica que afectan directamente el tiempo de la terminación.

• Las actividades que tienen tiempo flojo y que pueden prestar recursos a las actividades de la trayectoria crítica.

• Fechas del comienzo y del extremo de la actividad.

LIMITACIONES

Los siguientes son algunas de las debilidades del PERT:

• Las estimaciones del tiempo de la actividad son algo subjetivas y dependen del juicio. En casos donde hay poca experiencia en la ejecución de una actividad, los números pueden ser solamente una conjetura. En otros casos, si la persona o el grupo que realiza la actividad estiman el tiempo puede haber diagonal en la estimación.

• Incluso si bien-se estiman los tiempos de la actividad, el PERT asume una distribución beta para éstos las estimaciones del tiempo, pero la distribución real puede ser diferente.

• Incluso si la asunción beta de la distribución sostiene, el PERT asume que la distribución de la probabilidad del tiempo de la terminación del proyecto es igual que el de la trayectoria crítica. Porque otras trayectorias pueden convertirse en la trayectoria crítica si se retrasan sus actividades asociadas, el PERT subestima constantemente el tiempo previsto de la terminación del proyecto.

CONCLUSIONES

El PERT y CPM han sido aplicados a numerosos proyectos. Empezando con su aplicación inicial al proyecto Polaris y al mantenimiento de plantas químicas, hoy ellos (y sus variantes) se aplican a la construcción de carreteras y de edificios, y al desarrollo y producción de artículos de alta tecnología tales como aviones, vehículos espaciales, barcos y computadores.

(27)

proyecto con el tiempo en ambientes tan dinámicos, puede ser excesivamente prohibitivo.

Por otra parte, el CPM se desarrolló para manejar proyectos repetitivos o similares (ej., mantenimiento de plantas químicas). Obviamente, se gana gran cantidad de experiencia con el tiempo en tales circunstancias, aun cuando dos proyectos puede que no sean iguales. Esta experiencia llevó al análisis de técnicas de colisión utilizadas en las redes CPM.

EJEMPLO DE APLICACIÓN

1 2 3 4 5 7 8

Actividad Antecedente T. Optimo (o) T. Normal (m) T. Pesimo (p) K. Normal K. Acelerado

A - 2 6 10 10 50

B - 5 9 13 20 100

C A,B 3 8 13 15 30

D A,B 1 7 13 20 200

E D 8 10 12 20 100

F C,E 9 12 15 50 200

Primeramente se prepara la gráfica de actividades siguiendo la secuencia lógica ya explicada, respetando las actividades antecedentes.

Como segundo paso se procede a determinar el tiempo esperado Te mediante la fórmula:

6 4m p o

Te = + +

1 2 3 4 5 6 7 8

Actividad Antecedente T. Optimo (o) T. Normal (m) T. Pesimo (p) T. Esperado(Te) K. Normal K. Acelerado

A - 2 6 10 10 50

B - 5 9 13 20 100

C A,B 3 8 13 15 30

D A,B 1 7 13 20 200

7 10

6

9

D

u

m

m

y

E D

A

1

5

4 3

2

6

B

C F

(28)

El tercer paso consiste en calcular el costo de acelerar la actividad un día, esto se determina mediante la fórmula:

(

)

(

o m

)

normal K acelerado K K − − = . .

1 2 3 4 5 7 8 9

Actividad Antecedente T. Optimo (o) T. Normal (m) T. Pesimo (p) K. Normal K. Acelerado K

A - 2 6 10 10 50 10

B - 5 9 13 20 100 20

C A,B 3 8 13 15 30 3

D A,B 1 7 13 20 200 30

E D 8 10 12 20 100 40

F C,E 9 12 15 50 200 50

Como tercer paso para de la ruta crítica se calcula los tiempos más tempranos para cada actividad se comienza dejando el tiempo como cero en el nodo inicial. Luego, se calcula el intervalo de tiempo que transcurre entre el inicio y las actividades inmediatas al comienzo del proyecto. Debido a que la actividad artificial no tiene duración, el tiempo acumulado al nodo 3 para que sean terminadas todas las actividades predecesoras a dicho nodo corresponde a 9 días. En otras palabras, el tiempo más temprano para el nodo 3 es 9 días. Luego, las actividades que comienzan en el nodo 3 no pueden comenzar antes de 9.

A continuación, es posible completar el intervalo de tiempo de desarrollo para la actividad Finalmente, el tiempo más temprano para el nodo 5 es de 26 días, por lo que la actividad F solo puede comenzar en dicho instante. Los intervalos de tiempo más temprano para todas las actividades del proyecto. A partir de esta figura, se puede concluir que la duración mínima del proyecto es de 38 días, cantidad que corresponde al camino más largo para llegar del nodo inicial 1 al nodo al 6.

D u m m y E D A (0,9) (0,6) (16,26) (9,16) 1 5 4 3 2 6 (9,17) (26,38) B

C F

(29)

Como segunda etapa se procede a calcular los tiempos mas tarde para cada nodo. La idea consiste en determinar cuánto es posible retardar el inicio de cada actividad sin afectar la duración total del proyecto. Para ello se comienza desde el nodo final. En este caso, dado que existe una única actividad que llega a dicho nodo no es posible retardarla sin afectar la duración del proyecto. La figura muestra el intervalo de tiempo más tarde para la última actividad en paréntesis cuadrado.

Las actividades que llegan al nodo 5 terminan a más tardar en el día 26, por lo tanto, es posible retardar la actividad C en 26 -17 = 9 días. Se incorpora los intervalos de duración de tiempo más tarde a la malla en la figura. El nodo 4 tiene como tiempo más tarde 26, por lo que no es factible retardar la actividad D. De esta forma, el nodo 3 tiene como tiempo más tarde 9 días, por lo tanto las actividades deben llegar a más tardar el día 9. Como la actividad artificial no tiene duración, La actividad B no puede ser retardada. La actividad A puede ser retardada en 9-6= 3 días.

Una actividad crítica es una actividad que no puede ser retardada sin afectar la duración total del proyecto. En otras palabras, en el tiempo más temprano y el tiempo más tarde de inicio de la actividad son idénticos. Un camino desde el nodo inicial al final constituido solo por actividades críticas se denomina ruta crítica. Es decir, constituye el camino que no puede ser retrasado sin afectar la duración del proyecto, o bien, la ruta más larga entre los nodos inicial y final. De acuerdo a la definiciones anteriores, la ruta crítica del proyecto corresponde a las actividades B- dummy- D-E-F, las cuales han sido marcadas con una línea más oscura

D u m m y E D A [0,9] (0,9) [3,9] (0,6) [16,26] (16,26) [9,16] (9,16) 1 5

3 6

[18,26] (9,17)

[26,38] (26,38)

B

C F

D u m m y E D A [0,9] (0,9) [3,9] (0,6) [16,26] (16,26) [9,16] (9,16) 1 5 4 3 2 6 [18,26] (9,17) [26,38] (26,38) B

(30)

Se continúa copiando los tiempos determinados en la matriz siguiendo el siguiente criterio:

• Los valores entre paréntesis corresponden a (EF. LF)

• Los valores entre corchetes corresponden a [ES ,LS]

1 2 3 4 5 7 8 9 10 11 12 13

Actividad Antecedente T. Optimo (o) T. Normal (m) T. Pesimo (p) K. Normal K. Acelerado K ES LS EF LF

A - 2 6 10 10 50 10 0 6 3 9

B - 5 9 13 20 100 20 0 9 0 9

C A,B 3 8 13 15 30 3 9 17 18 26

D A,B 1 7 13 20 200 30 9 16 9 16

E D 8 10 12 20 100 40 16 26 16 26

F C,E 9 12 15 50 200 50 26 38 26 38

El cuarto paso se determina las holguras (s) que nos determinan el tiempo que puede retrasarse o adelantarse una actividad que esta fuera de la ruta critica, mediante la fórmula:

ES EF s

y

LS LF s

− =

− =

1 2 3 4 5 7 8 9 10 11 12 13 14

Actividad Antecedente T. Optimo (o) T. Normal (m) T. Pesimo (p) K. Normal K. Acelerado K ES LS EF LF s

A - 2 6 10 10 50 10 0 6 3 9 3

B - 5 9 13 20 100 20 0 9 0 9 0

C A,B 3 8 13 15 30 3 9 17 18 26 9

D A,B 1 7 13 20 200 30 9 16 9 16 0

E D 8 10 12 20 100 40 16 26 16 26 0

F C,E 9 12 15 50 200 50 26 38 26 38 0

Como quinto paso se determinan los días a comprimir el proyecto, este valor nos indica la posibilidad de acelerar las actividades, en función de los tiempos óptimos y tiempos medios mediante la fórmula:

m o DC= −

1 2 3 4 5 7 8 9 10 11 12 13 14 15

Actividad Antecedente T. Optimo (o) T. Normal (m) T. Pesimo (p) K. Normal K. Acelerado K ES LS EF LF s Dc

A - 2 6 10 10 50 10 0 6 3 9 3 4

B - 5 9 13 20 100 20 0 9 0 9 0 4

C A,B 3 8 13 15 30 3 9 17 18 26 9 5

D A,B 1 7 13 20 200 30 9 16 9 16 0 6

E D 8 10 12 20 100 40 16 26 16 26 0 2

F C,E 9 12 15 50 200 50 26 38 26 38 0 3

(31)

Por definición representa el 68% de seguridad. Si se desea una seguridad mayor en el resultado, de 95% se tomará el equivalente a dos desviaciones estándar y si se desea una seguridad del 99% en el tiempo de duración de la actividad se tomarán tres desviaciones estándar.

De esta manera, podemos observar que la actividad F tiene un tiempo estándar de 12 y una desviación estándar de 1 días. Esto significa que se podrá ejecutar entre 13 y 11 días con el 68% de seguridad; entre 14y 10 días con el 95% de seguridad; y entre 15 y 9 días con el 99% de seguridad. Mientras mayor sea el intervalo que se mencione para la ejecución, mayor será la seguridad de acertar.

La desviación estándar del proyecto es igual a la suma de las desviaciones estándar del camino crítico:

Esta desviación será la probabilidad de retraso de todo el proyecto. Por supuesto es la misma probabilidad de adelanto del mismo.

En el caso anterior el camino crítico está dado por:

Esto significa que el proyecto se va a ejecutar entre

O sea entre 38 y 33 días, con el 68% de seguridad. La desviación estándar puede señalarse como tolerancia en el desarrollo del proyecto.

CRASHING

En muchas ocasiones es necesario completar un proyecto en un periodo determinado que puede ser inferior a la duración de la ruta crítica. En este caso se puede asignar recursos adicionales a algunas actividades para acelerarlas y se habla de un proyecto con crashing. El hecho de incorporar recursos adicionales a la ejecución de una actividad involucra un aumento de los costos y por ende el problema de aplicar crashing a un proyecto se puede asociar a un problema de minimización de costos para terminar un proyecto en un determinado periodo

La idea es ir acelerando las actividades de la ruta crítica de tal forma de minimizar costos poniendo atención a los márgenes en que cada actividad se mantiene como

9

1.3

7

2

10

0.7

12

1

5

38

±

1 2 3 4 5 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16

Activ idad Antecedente T. O ptimo (o) T. Normal (m) T. Pesim o (p) Te K. Norm al K. Acelerado K ES LS EF LF s Dc DS

A - 2 6 10 6 10 50 10 0 6 3 9 3 4 1,3

B - 5 9 13 9 20 100 20 0 9 0 9 0 4 1,3

C A,B 3 8 13 8 15 30 3 9 17 18 26 9 5 1,7

D A,B 1 7 13 7 20 200 30 9 16 9 16 0 6 2,0

E D 8 10 12 10 20 100 40 16 26 16 26 0 2 0,7

(32)

dado que C no pertenece a la ruta crítica no se consigue disminuir la duración del proyecto acelerándola. Lo mismo ocurre con la actividad A, que es la que le sigue en costos.

La próxima actividad de menor costo de aceleración es la B, con kB = 20. En este caso, como la actividad es crítica conviene acelerarla dentro de los rangos permitidos y cuidando que siga siendo critica. El límite de aceleración por enunciado es 4, mientras que el límite para que siga siendo crítica viene dado por la duración de la actividad A. Luego, B puede ser acelerada en

9- 6 = 3 < 4 a un costo de 20 x 3 = 60. La nueva red se muestra en la figura, con una duración total de 38 - 3 = 35 días

Como se observa en la figura, la actividad A forma parte también de una ruta crítica. Luego, cualquier nueva aceleración de la actividad B debe involucrar también a la actividad A para no retardar la duración del proyecto, de forma que se obtiene un costo unitario conjunto de 10 + 20 = 30.

Dicho costo coincide con el costo de la otra actividad factible de acelerar (D), luego se puede escoger en acelerar D o A y B simultáneamente. La diferencia entre el tiempo más temprano y más tarde de la actividad C es 9 días, por lo tanto el valor máximo de aceleración para D queda controlado por la restricción de 6 días. Como la actividad B ya ha sido acelerada en 3 días, solo es posible acelerarla 1 días más. Como interesa llegar lo más pronto posible a los 25 días requeridos de duración del proyecto se escoge D, obteniendo como nueva duración del proyecto 35- 5 = 30 días.

El costo adicional es de 5 x 30 = 150, luego el costo total acumulado es de 60 + 150 = 210. La nueva condición de la malla se muestra en la figura.

Como las rutas críticas no se ven alteradas, ahora tiene sentido acelerar las actividades E, F o.

D u m m y E D A [0,6] (0,6) [0,6] (0,6) [13,23] (13,23) [6,13] (3,13) 1 5 4 3 2 6 [15,23] (6,14) [23,35] (23,35) B

(33)

A y B simultáneamente. En este caso tiene el menor costo intervenir las actividades A y B, a un valor unitario de 10 + 20 = 30. Como B ya fue reducida en 3 días, solo se puede disminuir 1 día más de acuerdo a las restricciones. Con ello, la duración del proyecto queda en 30-1 = 29, días con un costo total acumulado de 60+150+30. Imponiendo el cambio, se obtiene

Se concluye que el costo de acelerar el proyecto a 29 días es de 135+60+150+30=375.

E- LINEA DE BALANCE (LOB = LINE OF BALANCE)

Las técnicas de planeación de proyectos (CPM y PERT) se orientan a la planeación y programación de proyectos. Un problema de planeación igualmente importante está relacionado con la adhesión del proyecto al programa planeado, para sí planear acciones que corrijan las desviaciones del programa. Un enfoque sencillo pero extremadamente efectivo para el seguimiento del progreso del proyecto y para marcar acciones correctivas es la técnica de línea de balance.

Desde el punto del control de producción, LOB es efectiva para lograr el éxito de los programas de producción en los cuales se requiere fabricar un gran número de productos de acuerdo a un contrato. Otra utilización importante de LOB es la determinación de los niveles de inventarios dentro del proceso necesarios para lograr la terminación oportuna de las piezas que se deben producir.

D u m m y E D A [0,6] (0,6) [0,6] (0,6) [8,18] (8,18) [6,8] (6,8) 1 5 4 3 2 6 [10,18] (6,14) [18,30] (18,30) B

C F

D u m m E D A [0,5 ] (0,5 [0,5 ] (0,5 [7,17] (7,17) [5,7] (5,7) 1 5 4 3 2 6 [9,17] (5,13) [17,29 ] (17,2 B

(34)

1. Gráfica objetivo (objective chart). Muestra el programa de producción establecido y el progreso verdadero que se ha logrado de lo programado. Para realizarla se requiere contar con la información de la producción contratada y de la producción entregada en una cierta fecha.

2. Gráfica con los tiempos de producción para cada operación (production

lead time chart). Muestra en una forma de red de actividades, los tiempos

verdaderos requeridos para realizar cada una de las operaciones del producto. La información de esta gráfica combinada con la que proporciona la gráfica objetivo, se puede utilizar para expresar el estado requerido en cada nodo en términos de número de unidades requerido que deberían haber pasado a través de cada nodo con el fin de terminar el proyecto en la fecha contratada. Así, también si se conoce el estado de cada nodo, es posible determinar dónde están ocurriendo los problemas. Esto se logra con la tercera gráfica. Para realizar esta gráfica se requiere información de la lista de precedencias (actividades, relaciones entre actividades y la duración de cada actividad).

3. Gráfica de progreso. (progress chart). Es una gráfica de barras (en donde cada barra representa a un nodo en particular del gráfico con los tiempos de producción para cada operación), que muestra la cantidad verdadera de unidades que han pasado a través de cada nodo en una fecha dada. Además, usando la gráfica con los tiempos de producción y la gráfica objetivo, se obtiene la cantidad de unidades requerida que deben pasar por cada nodo para cumplir con las necesidades marcadas en el programa de producción. Para realizar esta gráfica se requiere: la producción acumulada real hasta la fecha indicada para cada nodo y la producción acumulada programada hasta la fecha indicada para cada nodo.

EJERCICIO RESUELTO DE LINEA DE BALANCE

Suponga que un fabricante de microcomputaduras está dispuesto a otorgar ciertos contratos a una compañía que fabrica juegos de televisión para que le produzca algunas unidades que tienen que estar terminadas de acuerdo a las fechas que aparecen en la tabla 5.1.

(35)

La lista de actividades, incluyendo la relación de precedencia y los tiempos de duración (en días) se muestran en la Tabla 5.2.

Tabla 5.2.

Al término de 80 días la empresa subcontratista había entregado las siguientes cantidades, en cada periodo de 20 días, según se muestra en la Tabla 5.3.

Tabla 5.3. Datos de progreso verdadero considerando que se han trabajado 80 días.

En esa fecha se hizo un análisis de los nodos de la gráfica con los tiempos de producción y se observó que la producción acumulada que había pasado por cada uno de ellos es:

Tabla 5.4. Producción que realmente pasó por cada nodo hasta el día 80

DESARROLLE UNA LINEA DE BALANCE PARA EVALUAR EL SEGUIMIENTO DEL CONTRATO.

SOLUCION:

(36)

5.1.1 GRAFICO OBJETIVO.

Esta gráfica muestra el programa de producción establecido y el progreso verdadero que se ha logrado de lo programado.

Figura 5.1

De la gráfica objetivo puede concluirse que las 150 microcomputadoras contratadas no se lograrán en 120 días laborables si el programa no es acelerado de alguna manera.

5.1.2 GRAFICA CON LOS TIEMPOS DE PRODUCCION PARA CADA OPERACIÓN.

En nuestro ejemplo, la unidad es la microcomputadora. Con el fin de evaluar donde están ocurriendo los problemas, el gráfico con los tiempos de producción para cada operación, descomponer la producción de la unidad en componentes lógicos que llamaremos operaciones como se muestra en la figura 2.

(37)

Figura 5.2. Diagrama de desarrollo del producto .

Esta gráfica dice varias cosas. Primero, el tiempo total requerido para fabricar una microcomputadora es de 12 días. Los nodos al inicio y al final de cada actividad representan puntos únicos en el tiempo. Con el fin de completar una unidad en particular, a partir de cierta fecha, digamos la construcción de la unidad de control, se requerirá trabajar ocho días adicionales.

IV.SEGUIMIENTO

Hemos llegado al capítulo de seguimiento, y no es más que la etapa ya de la ejecución real del proyecto, donde tendremos un inicio real, duraciones reales de las actividades, retrasos, asignaciones de mayor o menor personal, en fin todos los cambios que por el dinamismo mismo de la obra son generados.

Recordemos que este tema ya no será evaluado pero es muy importante que lo realice para afianzar y avanzar más en el manejo del programa.

Para mejor entendimiento del tema realizaremos un ejemplo paso a paso, es importante que Usted mismo lo vaya realizando.

EJEMPLO DE SEGUIMIENTO:

(38)

No necesariamente debe ser exacto al ejemplo de la imagen, pero en lo posible estar cercano.

Recuerde también el procedimiento de mejorar las sobreasignaciones, en la imagen se muestra la actividad columnas, ya mejorando su sobreasignación , disminuyendo las unidades de asignación a 0,4 y dejando “duración fija” mientras se hace el cambio, luego nuevamente no olvide en dejar la actividad en “unidades fijas” tal y como se muestra en la imagen.

También vemos en la imagen que le asignamos el resto de los recursos tal y como se explicó en actividades anteriores.

Figure

Tabla 5.4. Producción que realmente pasó por cada nodo hasta el día 80
Figura 5.2. Diagrama de desarrollo del producto  .

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