LECTURAS DE
ECONOMÍA DE LA EMPRESA
Índice
Empresa
Amancio Ortega: el hambre agudiza el ingenio ……….………..4
Mercadona: el cliente es el jefe………...6
La trágica historia de Victoria´s Secret………..………8
La localización comercial de Inditex ………10
TUENTI: crecer o morir………..………..12
La internacionalización de REPSOL……….……….14
El clúster textil de Galicia………..……….……….16
Convocatoria de la Junta General Accionistas de REPSOL………..18
La responsabilidad del administrador……….………...20
Mondragón o el valor de la cooperación……….………...22
Los emprendedores sociales……….………..…….…….24
Los tributos del samurái……….……….26
Caramelo, del impermeable a referente internacional de la moda………28
El polémico ERE de Telefónica……….………...….30
El doloroso ERE de Caramelo……….……….….…….32
El modelo de Responsabilidad Corporativa de REPSOL………...34
Repsol: la verdadera historia de la expropiación de YPF por Xavier Sala i Martin………..36
Administración
Misión, visión y valores de Coca-‐Cola……….……….38
Apple y el entorno general…………...……….……….40
El entorno específico de Apple……….………...42
La estrategia de Huawei……….……….………44
Toyota: “Siempre hay un modo mejor de hacer las cosas”……….……46
La cadena de valor y RSE en Apple……….……….….48
Plan estratégico y organigrama de REPSOL ………...50
La filosofía de Google……….52
El modelo de negocio de Inditex……….………..……..54
La curva sonriente de Apple……….……….56
La diversificación de Virgin……….……….……….58
La estructura en red de la UOC……….……….………….….60
El equipo directivo de Google……….………..…62
La estructura organizativa de Telefónica……….……….64
CEO´s de un dólar: ¿generosidad o ardid?...66
La dirección por objetivos……….……….68
La pirámide de Maslow y las redes sociales………70
Las 100 mejores frases para ser feliz en el trabajo……….72
Modelos de negocio innovadores………..74
Un CEO reparte su bonus de 3 millones entre los juniors………..76
El liderazgo de Carina Szpilka……….….78
Inteligencia emocional, optimismo y diferir la ganancia……….…80
Cómo negociar eficientemente……….……...82
Mihalyi Csikszentmihalyi y el Flow……….……….……84
Marketing
El modelo Angry Birds……….……….86
La estrategia de diversificación……….……….88
El manifiesto Cluetrain……….………..…….90
Las nuevas estrategias de comunicación, por Carina Szpilka………..………96
Facebook y la segmentación de mercados……….…..98
La miopía del marketing (Theodore Levitt)………....100
Las marcas más amadas, Carina Szpilka……….102
El misterio del violinista en el metro……….………..….104
Seis estrategias para crear una marca………..106
Seis Lecciones aprendidas con el lanzamiento de la tienda online Zara.com………..108
El Corte Inglés baja un 20% el precio de 5.000 productos de alimentación……….110
El mejor anuncio de la historia……….………...…….112
Perfiles de marca: publicidad en las redes sociales………..114
Mercadona y el auge de la marca blanca……….………116
Producción
Modelos de negocio escalables……….………...…….118Aerolíneas low cost……….……….120
Los pilares del imperio aéreo de Ryanair………...122
Wal-‐ Mart y los costes bajos……….……….….124
Redes sociales y productividad……….………...129
La estructura de costes del iPhone……….………131
La cadena de suministros del portátil Dell………133
Mercadona y la gestión de stocks……….………..137
Finanzas
El fondo de maniobra negativo……….………139Balance y Cuenta de resultados de Inditex………140
El Derby financiero: FC Barcelona vs. Real Madrid………..…………142
Toda la verdad de la deuda del Real Madrid y FC Barcelona………..145
Lecturas distintas para los resultados de PRISA………148
Los beneficios económicos de la educación………..150
Amancio Ortega: el hambre agudiza el ingenio
La primera tienda Zara abrió en 1975 en La Coruña, lugar en el que inició su actividad el Grupo y en el que se ubican los servicios centrales de la compañía. Su creador, Amancio Ortega, figuraba como la tercera fortuna del mundo con 38.000 millones de euros en agosto de 2012.
El flechazo de este célebre personaje con el sector textil se remonta a finales de los años cuarenta, cuando con apenas 12 años la vida le dio una bofetada: “Una tarde al salir de la escuela fui con mi madre a una tienda a comprar comida. Yo era el pequeño de mis hermanos y a ella le gustaba venir a recogerme para llevarme a casa, y muchas veces la acompañaba dando un paseo mientras hacía sus recados. La tienda en la que entramos era uno de aquellos ultramarinos de la época, con un mostrador alto, tan alto, que yo no veía a quien hablaba con mi madre, pero le escuché algo que, pese al tiempo transcurrido, jamás he olvidado: Señora Josefa, lo siento mucho, pero ya no le puedo fiar más dinero. Aquello me dejó destrozado. Yo tenía apenas doce años”.
Aquel encontronazo con la cruda realidad -‐“el hambre agudiza el ingenio”, decía el Lazarillo de Tormes-‐ le puso en la senda de lo que vendría después: “Esto no le volverá a pasar a mi madre nunca más. Lo vi muy claro: a partir de ese día me iba a poner a trabajar para ganar dinero y ayudar a mi casa. Abandoné los estudios, dejé los libros y me coloqué de dependiente en una camisería” (Este comercio sigue en La Coruña, en la esquina de la calle Juan Flórez).
La camisería se llamaba Gala y desde el comienzo Ortega ya destacaba: “Era el chico para todo: lo mismo limpiaba la tienda que hacía recados o atendía en el mostrador cuando había mucha urgencia. Por lo visto alguien me recomendó al dueño, porque le llamaba la atención que, desde que había puesto un pié en el establecimiento, me tomaba el trabajo con seriedad y sentido de la responsabilidad. Y es que siempre me gustó lo que hacía y tenía mucho empeño por aprender”.
Luego, con 17 años, pasó a La Maja, una tienda de confección de más categoría en la que también trabajaban sus hermanos Pepita y Antonio: “Los dueños de La Maja prestaban mucha atención a las sugerencias del pequeño de los Ortega, que les propuso hacerse cargo de la confección de prendas con telas de la tienda y mano de obra aportada por Primitiva, la mujer de su hermano Antonio, que era modista. Los resultados fueron positivos y en ese preciso momento Amancio, que no estaba dispuesto a regalar el valor añadido de sus iniciativas dejó su trabajo como dependiente para dedicarse a la fabricación del producto. En diez años de experiencia había hecho contactos con fabricantes de tejidos catalanes, que le dieron acceso a precios de mayorista, y había acumulado una interesante cartera de clientes propios”.
En 1963 es el año en que Ortega da un golpe de timón a su vida y se pone a trabajar por cuenta propia: “Desde que empecé a trabajar tenía una idea que me obsesionaba: ¿Por qué no puedo inventar algo diferente a todo lo que hay en el mercado?. Tampoco sabría definir con claridad lo que me rondaba por la cabeza en aquellos años, pero decidí seguir mi impulso y puse en marcha GOA, con mi hermano Antonio. Abrimos una cuenta corriente con 2.500 pesetas; mi cuñada, que sabía de costura, y mi primera mujer, Rosalía, hacían las famosas batas boatiné, que entonces estaban tan de moda”. Diez años después la empresa contaba con 500 trabajadores y había absorbido las operaciones de aprovisionamiento y distribución al tiempo que había contratado un equipo de diseñadores: Zara había despegado…
Amancio Ortega “empresario”
¿Qué cualidades tiene ese empresario que desde orígenes tan humildes que ha sido capaz de forjar el principal grupo de moda del mundo?
nuestros valores. Uno de ellos es que nuestra responsabilidad exige una ejecución muy rápida en cualquier puesto”.
-‐ No bajar la guardia: “La autocomplacencia es lo peor si quieres conseguir hacer algo importante. En esta compañía nunca nos hemos confiado, ni en aquellos años en los que dábamos los primeros pasos, ni ahora que tenemos tiendas por todo el mundo. El optimismo ciego es negativo. Hay que tener siempre un afán de superación y una constante capacidad de crítica. Siempre pensé que para triunfar teníamos que poner la organización boca abajo cada día”.
-‐ Capacidad de trabajo y exigencia: “Lo mío desde que empecé, ha sido una dedicación plena al trabajo, junto a la máxima exigencia. Yo nunca me quedaba contento con lo que hacía y siempre he intentado inculcar esto mismo a todos los que me rodean”.
-‐ Pasión por el crecimiento: “Desde que no era nadie ni tenía apenas nada, soñaba con crecer. El crecimiento es un mecanismo de supervivencia; si no hay crecimiento, una compañía se muere (...). A mis 72 años siento lo mismo, que no se puede dejar de crecer”.
-‐ Capacidad de aprender: Lo señala Pablo Isla: “Quizás no tenga una formación académica, pero tiene una formación superior a cualquiera desde el punto de vista empresarial. Está permanentemente alerta, va más allá de la intuición y del sentido común. Se ha formado mucho de manera autodidacta, por la inquietud que siempre ha tenido”. Dos cualidades que le resaltan son su humildad y su capacidad de escuchar.
-‐ Cercanía a las personas: “Querer a las personas que trabajan con nosotros es una obligación. Debéis vivir cerca de cada uno de ellos, de lo que tienen entre manos en sus casas, en su familia, no sólo en el trabajo”, dice Ortega. El máximo responsable de la compañía así lo corrobora: “Su cercanía a la gente es impresionante: le quieren como respuesta a lo que él ha hecho. Es extraordinario comprobar cómo combina la firmeza y la exigencia con el respeto a cualquier persona”. Según el propio protagonista: “Yo quiero una empresa con alma, formada por personas con alma. El verdadero éxito de esta empresa, insisto en ello, es la gente que tenemos. No sé como se consigue, pero es muy importante, incluso un poco milagroso”.
Algunos otros principios de management que Amancio Ortega intenta aplicar al negocio son:
1. Es preciso utilizar la lógica para decidir.
2. Hay que ser objetivo con las personas e intentar ponerse en su lugar.
3. Dirigir no es un título. Se trata de enseñar, pero yendo por delante, ayudando. 4. Si vas a juzgar algo de manera negativa, tienes que dar una solución.
5. Siempre hay que hablar en plural al referirse al trabajo y nunca decir: “Esto lo he hecho yo”. 6. Conviene fijarse en lo pequeño. Hay que vivir con los ojos y los oídos bien abiertos.
7. Hay que tratar a los proveedores con mucho respeto.
8. Todo lo que nos rodea es competencia. No se debe subestimar a nadie, porque empresas muy grandes han caído.
9. Hay que tomar decisiones ágiles para que no sufra el corazón del negocio. No se puede fallar.
Fuentes: eexcellence.es
Preguntas:
1-‐ Enumera las distintas cualidades de Amancio Ortega como empresario. ¿Cuáles destacarías?
2-‐ Identifica en el texto frases y situaciones relacionadas con la empatía. 3-‐ ¿Por qué decidió Ortega convertirse en empresario?
4-‐ Comenta tres de los principios de management de Amancio Ortega.
Mercadona: el cliente es el jefe
Mercadona es una compañía española de distribución con sede y origen en la ciudad de Valencia. Su nombre proviene de la fusión de las palabras en valenciano "mercat" (Mercado) y "dona" (Mujer).
Sus supermercados responden a un modelo de comercio urbano de proximidad, y mantienen un surtido en alimentación, droguería, perfumería y complementos que se caracteriza por potenciar la presencia de sus propias marcas blancas y reducir la oferta de aquellas marcas externas que no mantengan un mínimo de rotación.
Es una compañía de distribución, integrada dentro del segmento de supermercados, de capital 100% español. Su presidente ejecutivo es Juan Roig. Está presente en 46 provincias de 15 Comunidades Autónomas con 1.357 supermercados (10/1/2012) que, con una media de entre 1.300 y 1.500 metros cuadrados de sala de ventas, representan una cuota de mercado sobre la superficie total de alimentación en España del 13,5% y contribuyen al dinamismo del entorno comercial en el que están ubicadas.
Actualmente más de 70.000 personas, todas ellas con contratos fijos, desarrollan su vida profesional en la compañía con un mismo objetivo: satisfacer las necesidades en alimentación, limpieza del hogar, higiene y comida para animales domésticos, de los más de 4,6 millones de hogares que realizan diariamente su compra en Mercadona.
Mercadona S. A. nace en 1977, dentro del grupo Cárnicas Roig, propiedad de Francisco Roig Ballester y su esposa Trinidad Alfonso Mocholi, con el objetivo de ampliar la comercialización de carnes y expandirse al negocio de ultramarinos.
En 1981 Juan Roig, uno de los hijos del anterior, compra a sus padres la empresa, que en ese momento cuenta con 8 tiendas de ultramarinos en Valencia, con el apoyo de su esposa y de sus hermanos Francisco, Amparo y Trinidad. Siendo nombrado su presidente ejecutivo, cargo en el que permanece hasta hoy, transforma los primitivos ultramarinos en una pequeña cadena de supermercados que pronto se extenderían dentro de la Comunidad Valenciana.
Aprovechando los parámetros de crecimiento del sector de la distribución durante los años ochenta: modernización del sector e incorporación masiva de la mujer al mundo laboral, Mercadona comienza una expansión que se va a ver limitada por la introducción en el sector del capital francés (Carrefour y Alcampo), lo que va a producir una concentración importante del sector de distribución alimentaria y, debido a su potencia, una presión sobre los proveedores para abaratar el producto que difícilmente podía llevar a cabo Mercadona en ese momento.
La estrategia de expansión se realiza en un primer momento mediante la adquisición de otras empresas de su sector que comienzan a acusar la presión del capital francés y así se hace en 1988 con la adquisición de los 22 supermercados de Superette, en 1989 con la adquisición de las empresas Cesta Distribución y Desarrollo de Centros Comerciales, en 1991 con la adquisición de Dinos y Super Aguilar y en 1998 con la adquisición de las cadenas catalanas de Almacens Paquer, Superama y Supermercats Vilaró. También se firman alianzas como la alcanzada en 1997 con Almacenes Gómez Serrano para introducirse en el mercado andaluz.
La concentración mencionada coloca también a Mercadona en una situación difícil en aquélla época pero, a pesar de jugosas ofertas de compra de la empresa, Juan Roig decide mantenerla y explorar modelos de gestión que le permitan su crecimiento. En 1990 Juan Roig junto a su esposa Hortensia, se hacen con la mayoría del accionariado de la empresa.
replantear la situación mediante una estrategia nueva basada en un modelo de Gestión de Calidad Total, que vio la luz en 1993.
El jefe
Desde 1993, Mercadona se inició en la filosofía de Calidad Total. Esta decisión ha llevado a la compañía a realinear sus objetivos instaurando el siguiente orden: Cliente, que internamente es conocido con el apelativo de "El Jefe", Trabajador, Proveedor, Sociedad y Capital. Mercadona está pensando constantemente en las necesidades de los “Jefes”. Su regla de oro es: cualquier producto tiene primero que garantizar la seguridad alimentaria; después, la calidad; luego, ofrecer servicio; en cuarto lugar, ser competitivo en precio; y en quinto, generar beneficio.
Durante 2011, dentro de las estrategias desarrolladas por los Departamentos de Prescripción de la compañía para captar y satisfacer las necesidades de sus “Jefes”, Mercadona se ha puesto el delantal para consumir, cocinar, limpiar, asearse y cuidar sus mascotas con ellos. Por medio de esta estrategia, la compañía ha conocido el uso concreto que hacen los clientes de los productos, lo que le ha permitido innovar con ellos, mejorarlos y lanzar nuevas referencias. Para ello se han diseñado nuevas instalaciones, en el interior de algunos de sus supermercados, destinadas exclusivamente a este fin.
Observar y escuchar a los clientes es la mejor forma de aprender y mejorar. El principio de “es mejor ver una vez que escuchar cien veces” define a la perfección la relación que Mercadona quiere mantener con “El Jefe”: una relación estrecha, basada en la cercanía, en la confianza y, sobre todo, en pisar mucho el terreno, la sala de venta y el hogar. Por ello, en 2011 se ha seguido trabajando en la figura del Monitor, que ha sido clave para reforzar el diálogo que, a partir de una actitud de escucha y empatía, Mercadona establece con sus clientes.
En 2011 más de 180 monitores se han responsabilizado de mantener un contacto más directo con los “Jefes”, de observar sus inquietudes y preferencias y de transmitírselas a la compañía. Gracias a esta labor, Mercadona ha podido seguir adaptándose con agilidad a las necesidades que los clientes le han planteado y ofrecerles respuestas adecuadas. Así, por ejemplo, a lo largo del año se ha mejorado la oferta de productos perecederos, dotándola de un mayor surtido, con la ampliación de la dimensión del mostrador de carne, con una mayor frescura en el pescado y con un servicio más personalizado en la sección de frutas y verduras. También se han cambiado algunos envases por otros que, como solicitaban los clientes, muestran con mayor nitidez el producto que contienen; o se han aceptado, durante la campaña de Navidad, encargos por adelantado, dando respuesta con ello a las sugerencias realizadas por “El Jefe”.
Fuentes: mercadona.es y wikipedia.org
Preguntas:
1-‐ Define: cuota de mercado, concentración empresarial, calidad total 2-‐ Clasifica a Mercadona según los distintos criterios empresariales. 3-‐ Describe las características de Juan Roig como emprendedor. 4-‐ Explica cómo crea valor y qué papel juega el cliente.
5-‐ Comenta el orden de prioridad de los stakeholders de Mercadona.
6-‐ Elabora un esquema del crecimiento de Mercadona, resaltando sus principales hechos y diferenciando los distintos tipos de crecimiento.
7-‐ Explica qué factores son importantes para determinar la localización de un supermercado de Mercadona. ¿son los mismos para una nave de distribución?
8-‐ ¿Cómo ha influido en el sector la competencia francesar? ¿cómo ha reaccionado Mercadona?
9-‐ ¿Qué importancia tiene el monitor de Mercadona?
La trágica historia de Victoria´s Secret
Victoria’s Secret es una marca que en 1977 irrumpió en San Francisco como resultado de la timidez de un hombre, Roy Ramond. Este señor era un alumno de la escuela de negocios de Stanford y al igual que otros muchos hombres sufría gran vergüenza cuando necesitaba ir a comprar lencería para su pareja. Fue entonces cuando Roy aplicando sus conocimientos empresariales se tiró a la piscina y creó un modo diferente de vender lencería gracias a un préstamo bancario de 40.000 dólares y a otros 40.000 que obtuvo de sus parientes y conocidos.
Roy abrió su primera tienda en el centro comercial de Stanford y la complementó con un catálogo de venta por correo. Poco tiempo después y fruto del éxito abrió tres tiendas más.
Estas tiendas creaban un ambiente agradable y cómodo para el hombre. En lugar del agobio y pesadez de los grandes almacenes con su arsenal de dependientas, tallas y modelos, las tiendas del señor Raymond mostraban conjuntos únicos y exclusivos expuestos en unos marcos en las paredes que se podían curiosear sin incomodidades de ningún tipo, como si se de un museo de culto al erotismo se tratara. Una vez que el cliente había elegido un conjunto el asesor de lencería de la tienda le ayudaba a decidir la talla.
En 1982, cinco años después de su fundación todo iba a pedir de boca. Victoria´s Secret contaba con seis almacenes, disponía de un catálogo de 42 páginas, y según diversas fuentes ingresaba 6 millones de dólares al año. En este momento para sorpresa de propios y extraños Roy decidió vender Victoria’s Secret a la firma The Limited por 4 millones de dólares pensando que hacía el negocio de su vida.
The Limited no cambió la imagen que Raymond impuso a Victoria’s Secret, sino que logró difundirla por los Estados Unidos abriendo tiendas en diversas zonas, en su mayoría dentro de centros comerciales. También comenzaron a producir perfumes, zapatos y otro tipo de prendas.
En menos de una década, The Limited logró convertir a Victoria’s Secret en la marca más exitosa de ropa interior en Estados Unidos. Tomaron decisiones estratégicas muy acertadas como contratar Top Models para sus anuncios y desfiles prescindiendo de las famosas que anunciaban la marca por aquel entonces.
Para principios de la década del 90 los ingresos anuales de la marca eran de un billón de dólares. Roy Raymond, que además estaba en la ruina, no pudo soportar ver a Victoria´s Secret como la marca de lencería más reconocida y con mayores ingresos del mundo y se suicidó tirándose por el puente el Golden Gate de San Francisco.
El bueno de Roy resultó ser igual de tímido para apostar por su propio negocio que para comprar un tanga a su señora y pagó muy caros sus errores, las frías aguas de San Francisco pueden dar buena cuenta de ello.
El éxito de Victoria´s Secret
Parte de este éxito se debe en gran parte a los catálogos de la marca, que se volvieron sumamente populares por mostrar las modelos más famosas del momento luciendo ropa interior. A finales de los años 80 y principios de los 90, donde la proliferación de Internet todavía no había ocurrido, los hombres esperaban ansiosamente la llegada del catalogo para ver modelos como Stephanie M. Seymour, Claudia Schiffer, Elle Macpherson Helena Christiansen, e inclusive la ganadora del Oscar Geena Davis en los sexys atuendos de Victoria’s Secret. Una controversial característica de estas ediciones es que en ninguna de las portadas se mostraban modelos afroamericanas, hasta que en 1997 la supermodelo Tyra Banks apareció en la portada de uno de los catálogos que se distribuyeron en ese año.
para producir papel nuevo, solo talar árboles que tengan el certificado de la Forest Stewardship Council, una organización internacional que promueve el manejo responsable de los bosques en el mundo.
Pero Victoria’s Secret no solo ha utilizado sus populares catálogos para promocionar sus prendas. En 1995 la marca fue todavía más lejos y creo su primer desfile de moda, a pesar de que fue promocionado como “el evento de lingerie del siglo”, el desfile fue simple y sencillo, sin los grandes actos musicales y gigantes pasarelas que ahora aparecen en los desfiles de Victoria’s Secret.
En 1999, la marca decidió mostrar su desfile de manera online para que cualquier persona pudiera tener acceso al mismo, pero los servidores no estaban preparados para el millón y medio de usuarios que ingresaron al sitio para ver el show, por lo cual miles de personas no pudieron verlo.
Dos años más tarde de la mala experiencia que hizo que muchos criticaran el exceso de publicidad y la poca preparación para transmitir el evento online, Victoria’s Secret televisó por primera vez su desfile anual en la cadena ABC. Esta transmisión atrajo a millones de televidentes que sintonizaron el evento.
En el 2004, debido a la controversia que generó Janet Jackson cuando en el Super Bowl destapo uno de sus senos, el desfile de Victoria’s Secret se canceló, al año siguiente el desfile volvió a realizarse y fue la ultima participación de Tyra Banks en la marca. A partir de ese momento, las modelos principales de Victoria’s Secret fueron Heidi Klum y Gisele Bundchen, pero esta ultima también se retiró de la compañía en el 2007.
En la actualidad Victoria’s Secret no solo es una línea de ropa interior, ya que también produce y vende sueters, vestidos, chaquetas, bolsos, guantes, llaveros, paraguas, jeans, ropa deportiva, polleras, maquillaje y perfumes entre otros productos. Sus tiendas se han propagado al punto de que ya existen más de 1000 de ellas solo en Estados Unidos y ha pasado de ser una pequeña tienda en San Francisco a una compañía que produce más de 3 billones de dólares anualmente.
Fuentes: marketingencubierto.com, divertite.net
Preguntas:
1-‐ Clasifica a Victoria´s Secret según los distintos criterios empresariales. 2-‐ ¿Cómo surgió la idea de Victoria´s Secret? ¿por qué tuvo éxito? 3-‐ ¿Fue acertada la decisión de venta de la compañía? ¿por qué?
4-‐ ¿Cómo creció la compañía? ¿en qué basó su éxito? ¿cómo se promocionaron? 5-‐ ¿Fue internet una amenaza o una oportunidad para la empresa?
6-‐ ¿Qué problemas tuvieron de RSC? ¿cómo los solventaron?
La localización comercial de Inditex
La localización y diseño de las tiendas son unos de los secretos del éxito de Inditex. La tienda es el entorno en el que arranca y culmina el particular modelo de negocio de Inditex, y el cliente su principal activo.
La localización de las tiendas del Grupo en las principales áreas comerciales y, frecuentemente, en edificios relevantes, ha tenido durante 2011 ejemplos destacados, tales como las aperturas de Zara en las calles comerciales más destacadas de Sydney (Pitt Street) o Melbourne (Burke Street) o en el edificio Taipei 101 de la capital de Taiwán. Bershka inició su actividad en Japón con una tienda de cuatro plantas en el distrito de Shibuya, se situó en privilegiadas ubicaciones de Lausana (Rue Saint François) o Estambul (Bagdad Cadesi) y abrió en el centro de Berlín el ejemplo más avanzado de tienda ecoeficiente de la cadena, que opta a la certificación medioambiental LEED en la categoría platino.
En esta misma línea, Pull&Bear abría en la calle Lijnbaan de Rotterdam una tienda que reúne los últimos avances en materia medioambiental, y ubicó nuevas tiendas en lugares como el Boulevard Al Massira de Casablanca, la Rue Neuve de Bruselas o la Rue Saint Ferréol de Marsella.
Por su parte, Zara Home inició su presencia en Alemania con una gran tienda en el área comercial más destacada de Frankfurt, Rathenauplatz, y abrió sendos establecimientos en Georges Street (Londres) y Van Baerlestraat, adyacente al Museumplein de Amsterdam. En esta misma zona de la capital holandesa se estableció Massimo Dutti, que también en 2011 abrió en la avenida Tverskaya de Moscú. Stradivarius impulsó su presencia en Italia con tiendas en lugares como el Corso Buenos Aires de Milán o la Via Roma en Turín, y Uterqüe desembarcó en el Paseo del Born de Palma de Mallorca o en Lippenslaan, en la ciudad turística belga de Knokke.
Zara iniciará la venta online en China en los próximos meses, extendiendo este canal a uno de los mercados en los que las cadenas de Inditex están desarrollando un crecimiento más rápido. En el pasado ejercicio el Grupo ha proseguido el desarrollo de sus plataformas de ventas por internet, completando en septiembre de 2011 la presencia de todos sus formatos en este canal. Al cierre del ejercicio, las distintas cadenas tenían tiendas online operativas en 18 países europeos. Además, Zara comenzó a operar en Estados Unidos y Japón. Zara se refuerza en Nueva York, y su última operación inmobiliaria en la ciudad de los rascacielos es algo más que la firma de un mero contrato de compraventa de un espacio comercial. La nueva tienda que abrirá en el 666 de la Quinta Avenida compartirá bloque con el gigantesco local que la rival japonesa Uniqlo va a convertir en su establecimiento bandera en la Gran Manzana.
Las cifras que se manejan en estas dos operaciones inmobiliarias da dimensión a los que está en juego. Zara anunció el viernes que paga 324 millones de dólares por comprar el espacio que ocupa la tienda de la liga de baloncesto estadounidense en la esquina de la calle 52, donde acuden los turistas buscando las camisetas de Pau Gasol y de otras estrellas de la NBA.
Eso convierte a Zara en protagonista de una de las mayores operaciones inmobiliarias en la historia de Nueva York, si se hace el cálculo lo que paga por cada metro de los 3.600 que tendrá el local. El lugar no puede ser mejor, situado a escasos metros del MoMa, la Catedral de San Patricio, el completo Rockefeller o tiendas de prestigio como Tiffany, Bulgari, Cartier y Bergdorf.
Pero Uniqlo le lleva la delantera. La marca de magnate japonés Tadashi Yanai cerró hace poco menos de un año un acuerdo para alquilar en el mismo edificio, en la esquina con la 53, un local que ocupa el espacio equivalente a los de la NBA, Abercrombie y H&M juntos. Eso, en números, equivale a 8.350 metros cuadrados, por los que pagará 300 millones de dólares por alquilar 15 años.
Zara cuenta ya con tres espacios comerciales a varias alturas de la Quinta Avenida. Uniqlo, por su parte, opera una megatienda de 3.300 metros cuadrados en SoHo, visitada a diario por unas 24.000 personas. El 666 de la Quinta Avenida es propiedad de Stanley Chera Crown Acquisitions, Carlyle Group y Kushner Companies, que adquirieron en 2008 por 525 millones de dólares.
Para ser vecina de Uniqlo, y tenerla a raya, Inditex va a tener que hacerse cargo del leasing de la NBA, que debe expirar en menos de tres años. El alquiler en esa zona ronda los 1.340 dólares por metro cuadrado (unos 125 dólares por pie cuadrado). Pero con la masa de turistas que sigue llegando a Manhattan, no le llevará tiempo empezar a recuperar el dinero. Se estima que entre las calle 49 y 58 de la Quinta Avenida ,circulan al año 40 millones de personas.
La Quinta Avenida es una zona a prueba de recesiones. Esta misma semana, Staples, la cadena de material para oficina, firmaba un acuerdo para alquilar un local en el edificio que el banco británico HSBC tiene en la esquina de la Quinta con la calle 39, a poco más de una docena de bloques donde Zara y Uniqlo alzan las espadas, justo al lado de la Biblioteca Pública.
Las dos tiendas de estos gigantes comerciales globales tendrá el estatus de "flagship" en Estados Unidos, es decir, serán las tiendas de referencia en la mayor economía del planeta. Ya se ha hecho un cálculo. Para que Uniqlo iguale el volumen de negocio que hace en Soho, deberá vender en su nuevo local el equivalente a 60.000 dólares por metro cuadrado, al año.
Es decir, unos 450 millones de dólares. Es una cifra muy similar a la que pasa por caja por la concurrida tienda de Apple siete calles más arriba, hacia Central Park. Lo que diferencia a Zara y Uniqlo de la firma electrónica es que venden ropa a bajo precio. Inditex presentó la compra como una "inversión única" y "extraordinaria", porque sigue primando la estrategia de alquiler.
Nueva tienda en Madrid
Inditex ya tiene ubicación para su duodécima tienda emblemática o flagship store, como se conoce en el mundo de la moda: el número 23 de la calle Serrano, un edificio de seis plantas construido a finales del siglo XIX con casi 3.000 metros cuadrados disponibles, 400 de los cuales se dedicarán a un showroom que estará localizado en la sexta planta.
La marca insignia de la multinacional gallega lleva la nueva imagen de sus tiendas inaugurada el 15 de marzo pasado en el 666 de la Quinta Avenida de Nueva York a la milla de oro madrileña, referencia de las grandes marcas internacionales de moda y lujo. El grupo, que ensayó su nueva imagen en las tiendas del centro comercial Marineda de A Coruña, ha perfeccionado el estilo en unos establecimientos con claro predominio de la luz y las líneas rectas para que sus prendas cobren todo el protagonismo.
El nuevo establecimiento ocupará un edificio comprado en su día por el primer accionista y fundador del grupo, Amancio Ortega, a través de su sociedad Pontegadea, su vehículo inversor. Los bajos del inmueble estaban ocupados hasta ahora por otras firmas de moda, como Pepa Nieto y Rafael Salvador. Sólo queda la de la firma de complementos de lujo Bally, que está a punto de abandonar el local, con lo que los trabajos de reforma podrán empezar este mismo verano, según publicó ayer Expansión. Inditex ha evitado sin embargo avanzar cualquier detalle sobre su nuevo local o la fecha en la que estará operativo. El grupo recurrirá de nuevo al estudio de arquitectura de la coruñesa Elsa Urquijo para remodelar el inmueble de arriba abajo y albergar cuatro plantas que pondrán a disposición de los clientes 2.400 metros cuadrados de superficie comercial.
El de Madrid hará el número doce tras los del convento de San Antonio El Real (Salamanca), el antiguo cine Capitolio de Elche, Londres (King's Road) Santa Mónica -‐todos ellos en 2005-‐ Shanghai (2006), Chicago, Portal del L'Angel (Barcelona), Tokio (las tres en 2009), Roma (2010), Melbourne (2011) y Nueva York, este año.
Fuentes: elpais.es, laopinioncoruna.es, expansion.com
Preguntas:
1-‐ Define: flagship store, leasing y showroom.
2-‐ ¿Qué tipo de localizaciones escoge Inditex para sus tiendas? ¿qué factores determinan la localización? ¿qué estrategia sigue?
TUENTI: crecer o morir
Tuenti es una red social española que en junio de 2012 superaba los 14 millones de usuarios. Para acceder es necesario tener más de 14 años, y aunque ahora su acceso es libre, hasta noviembre de 2011 era necesario la invitación de otro usuario.
Está principalmente enfocado a al población española, aunque recientemente ha iniciado un proceso de internacionalización.
En el web oficial nos explican:
“Tuenti es una plataforma social de comunicación, privada y segura, que utilizan millones de usuarios para comunicarse con las personas que realmente les importan.
Nuestro objetivo es facilitar la conectividad total, por lo que nuestra plataforma va más allá de la web, integrando varios productos móviles:
• Servicio móvil, que supone una evolución en nuestras funcionalidades de comunicación con una oferta de voz y datos ajustada a las necesidades de los usuarios.
• Sitio móvil, m.tuenti.com, que ya utilizan 1,5 millones de usuarios al mes.
• Aplicaciones móviles, disponibles para iPhone, Android, BlackBerry y Java, que utilizan más
de 5 millones de usuarios únicos al mes.
Somos una compañía tecnológica puntera y trabajamos a diario para ofrecer a nuestros usuarios productos innovadores. Nuestro equipo está formado por más de 250 profesionales de más de 20 nacionalidades, repartidos en tres oficinas, dos en Madrid y una en Barcelona.”
A pesar de ser una red española ,su creador Zaryn Dentzel es estadounidense. Dentzel, que no hablaba ni una palabra de español, conoció España con 15 años a través de un intercambio que lo llevó de su California natal a un pueblo de Badajoz (Cabeza del Buey). Después vivió otros cinco meses en Marbella y comprobó que no tenía nada que ver con la experiencia extremeña.
Tras el intercambio regresó a Estados Unidos, terminó el instituto y empezó sus estudios universitarios. Durante este tiempo mantuvo el contacto con sus amigos de España y poco a poco fue conociendo el desarrollo de las redes sociales en Internet. Poco después se les ocurrió que podían poner en marcha una ellos mismos. Es interesante comprobar como las experiencia que vamos viviendo pueden ser clave para el futuro.
En el 2006 nace Tuenti, en un principio dirigida a un a jóvenes universitarios y conocidos del creador, pero en vista de su éxito, se permitió su uso a todo el publico, siempre que se tuviera una invitación. El nombre es un juego de palabras entre ”tu entidad”, y veinte, ya que estaba destinado a universitarios veinteañeros. La inmensa mayoría de sus usuarios son estudiantes entre 14 y 24 años.
Desde agosto de 2010 Telefónica es la propietaria de Tuenti, al adquirir el 85% de la compañía por una cifra aproximada de 70 millones de euros. Telefónica tiene la intención a medio-‐largo plazo de expandir Tuenti a otros países (mayoritariamente de Latinoamérica y Europa).
Dice Zaryn Dentzel que cuando uno nace en California le enseñan que de mayor puede ser astronauta o presidente de Estados Unidos, y que él echa de menos esa ambición en España. El chico que pudo ser astronauta eligió ser empresario del ciberespacio en Madrid, crear una red social que es la más utilizada por los jóvenes españoles, y derivarla cada vez más hacia el teléfono porque "la web ya no importa, solo importa el móvil. Si no tienes un smartphone no estás conectado"
“Siempre he tenido el afán de mejorar mi entorno y en el ámbito de las comunicaciones había mucho por hacer. He tenido la suerte de contar con el mejor equipo para desarrollar una plataforma de comunicación social que permite comunicarse con las personas que más nos importan de manera privada y segura. Esa fue mi idea hace ahora casi 6 años y lo que monté entonces no tiene nada que ver con lo que somos hoy. Hemos crecido y hemos desarrollado una plataforma mucho más sofisticada, con más valor añadido, que cuenta con más de 13 millones de usuarios y tiene una apuesta decidida por desarrollar la conectividad total. Formo parte de un equipo que se deja la piel todos los días para seguir evolucionando. Somos más maduros, pero seguimos compartiendo el espíritu del primer día, en donde el talento y la innovación son clave. Hay que tener en cuenta que emprender está basado en desarrollar modelos tecnológicos y de negocio innovadores que permitan hacer las cosas de forma diferente. Aportar una nueva perspectiva para mejorar y cambiar, aprendiendo en el proceso de cada situación y experiencia. Si se quiere emprender, hay que estar dispuesto a arriesgar, incluso a fracasar, pues sin riesgo no hay posibilidad de éxito. De hecho, yo había tenido una experiencia de fracaso antes pero creía que había oportunidad para crear algo como Tuenti y la realidad me ha dado la razón.
Lanzaría un mensaje de optimismo que tal vez se echa en falta a menudo en España y especialmente en estos momentos. Creo que hay que ser persistente y tenaz para alcanzar los objetivos sin vencerse ante las dificultades. Y que es muy importante no tener miedo a equivocarse. De donde más se aprende es de los errores. Con creatividad, haciendo las cosas de modo diferente, innovando con ilusión, y mucho trabajo y constancia es posible alcanzar las metas que uno se propone. También es importante trabajar MUY duro y formarse lo máximo posible. Es como un deporte, aunque necesitas talento lo más importante es darle fuerte todos los días.”
Tuenti está preparando importantes novedades de cara a su lanzamiento internacional. Así lo han confirmado desde la red social española, desde donde apuntan a finales de este mes como fecha en la que Tuenti comunicará ‘grandes’ novedades en sus planes de internacionalización.
Dentro de estos planes de internacionalización, Lationamérica es un mercado fundamental para Tuenti. “Obviamente, Latinoamérica es por distintos motivos área de interés, aunque estamos en un entorno global y no tiene mucho sentido hablar de países concretos sino de idiomas”, reconocen desde Tuenti. La respuesta viene tras ponernos en contacto con la red social al haber leido en Portfolio el próximo lanzamiento de ediciones locales de Tuenti en distintos países, entre ellos, Colombia.
Desde Tuenti se ha desmentido esta información, asegurando que no van a sacar una edición específica para cada país (eso sí, reconocen que la expectación allí es máxima ante la posible llegada de Tuenti). Pero lo que sí nos confirmaban es que este mes tendremos importantes novedades sobre el lanzamiento internacional de la red social.
Que Tuenti quiere lanzarse a otros mercados no es un secreto, y por razones idiomáticas, sin olvidar el peso de Telefónica en la región, Lationamérica será área prioritaria para Tuenti. Hace tiempo que la red social comenzó a abrirse, ya que está disponible en varios idiomas desde hace tiempo y tienen abierto el registro internacional.
Fuentes: tuenti.com, elconfidencial.com, hoy.es, wikipedia.org
Preguntas:
1-‐ Define: internacionalización, valor añadido e innovación. 2-‐ Clasifica Tuenti según los distintos criterios empresariales. 3-‐ Describe las características de Zaryn Dentzel como emprendedor. 4-‐ Explica cómo crea valor Tuenti.
5-‐ Enumera los stakeholders de Tuenti. ¿Qué papel tienen los padres de los usuarios?
6-‐ Elabora una infografía del crecimiento de Tuenti, resaltando sus principales hechos. ¿Es un crecimiento interno o externo?
La internacionalización de REPSOL
Repsol es una sociedad anónima española con sede en Madrid, fundada en octubre de 1987 y en su origen formada por la agrupación de una serie de compañías, previamente pertenecientes al Instituto Nacional de Hidrocarburos (INH), con actividades en la exploración, producción, transporte y refino de petróleo y gas. Además fabrica, distribuye y comercializa derivados del petróleo, productos petroquímicos y gas licuado y vende gas natural. Fue conocida como Repsol-‐ YPF desde 1999 hasta el 3 de mayo del 2012 cuando el gobierno argentino expropió la mayor parte de sus acciones sobre YPF, momento a partir del cual volvió a ser Repsol. En 1987 con un capital simbólico (60.000 ptas = 360 euros), el INH crea Repsol S.A. como resultado de la reordenación del sector petrolero español y la adecuación a los cambios que acontecen a nivel mundial.
Entre enero y junio del 1999, Repsol adquiere el 97,81% de la argentina YPF S.A., lo que da lugar a una empresa multinacional más equilibrada y mejor posicionada. YPF es la mayor compañía privada de petróleo y gas de Latinoamérica. Amplía su capital a 288 millones de acciones como parte del plan de refinanciación tras la adquisición de YPF. La nueva Compañía se enfrenta a un apasionante reto: mantener el nivel de notoriedad de dos marcas líderes, Repsol e YPF, en sus respectivos ámbitos de actuación.
Un nuevo siglo, sin efecto 2.000. Repsol avanzaba en su proceso de internacionalización. La presencia en Latinoamérica constituía una de las claves de crecimiento para la compañía. Se ofrecía el primer ejercicio completo desde la adquisición de YPF y de la consolidación de Gas Natural SDG por integración global. La estructura de negocio de la compañía era más internacional y equilibrada. Este año, Repsol estableció acuerdos en Cuba, Chile, Argentina, Colombia y Venezuela. Adquirió el 45% de Lipigas, líder en el mercado chileno de GLP; y cerró acuerdos con BP para la compra de activos en Trinidad y Tobago.
Las principales zonas económicas registraban en el 2001 una desaceleración más pronunciada de lo previsto debido a los sucesos del 11 de septiembre, que tuvieron efectos sobre los precios del crudo. Sin embargo, Repsol presentaba una estrategia de ventajas competitivas en entornos geográficos sectoriales y proyectos concretos de gran potencial. En diciembre, logró cerrar con Petrobras un intercambio de activos por el que recibe el 30% de la refinería REFAP y una red de 240 estaciones, convirtiéndose en la 2ª petrolera integrada de Brasil. En septiembre, junto a SAMO S.R.L, crea Repsol YPF Gas Bolivia. La compañía anuncia nuevos descubrimientos en Libia, España, Argentina, Venezuela, Bolivia e Indonesia, y decide desarrollar a través de Gas Natural SDG su negocio eléctrico, tanto la generación como la comercialización.
En el año 2002 y en un contexto mundial complicado con la grave crisis argentina y el estancamiento de la economía, Repsol se convierte en empresa privada líder en producción de hidrocarburos en Venezuela y recibe la autorización de la National Oil Company (NOC) de Libia para desarrollar el bloque A de la Cuenca de Murzuq. En Móstoles, inaugura un importante proyecto. Se abre el mayor Centro de Tecnología de Repsol YPF, que agrupa todas sus actividades de Investigación y Desarrollo (I+D) en España. Más de 400 investigadores trabajan en las instalaciones con equipos de alta tecnología en las diversas áreas de trabajo: Exploración y Producción, refino, gas y química. Asimismo, asume un compromiso para minimizar el impacto de sus operaciones en el cambio climático, adoptando una posición pública sobre éste punto.
En 2003 Repsol triplica su producción y reserva de hidrocarburos en Trinidad y Tobago tras incrementar del 10% al 13% su participación en las reservas de gas de BPTT. Inicia el tercer tren de licuefacción de gas natural en la planta de Atlantic LNG y el Gobierno de Trinidad y Tobago aprueba la construcción de un cuarto tren. Adicionalmente en Venezuela, la compañía eleva el 75% su participación en el Bloque Quiamare La Ceiba, incrementando su producción a 3.900 barriles/ día. Alcanza un récord en producción de etileno en España, refuerza su presencia en Argelia y se convierte en la primera compañía internacional que participa en el desarrollo y explotación de hidrocarburos en México, con un contrato para el bloque de gas Reynosa-‐Monterrey.
