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Valerie Mc Cormick Salcedo (Colombia)
Rafael González Guillén (Colombia)
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Enero de 2002
EMISIÓN DE BONOS ORDINARIOS
SUPERTIENDAS Y DROGUERÍAS OLÍMPICA S.A.
CALIFICACIÓN INICIAL - 2001
BRC Investor Services S.A.
Deuda a Largo PlazoEmisión de Bonos Ordinarios – SUPERTIENDAS Y
DROGUERÍAS OLIMPICA S.A.
AA + (Doble A Más)
La información contenida en este documento se basa en los informes auditados de Supertiendas y Droguerías Olímpica S.A.. para los años 1998, 1999, 2000 y Septiembre de 2001, y en el modelo de proyección financiera de la compañía, desarrollado por ésta..
Fundamentos de la Calificación
La calificación AA+ (doble A más) es la segunda mejor calificación en grados de inversión. Indica una buena capacidad de repagar oportunamente capital e intereses, con un riesgo incremental limitado en comparación con las emisiones calificadas en categoría más alta.
La calificación asignada se encuentra soportada en los resultados obtenidos de la proyección de los estados financieros de la compañía, involucrando planes de crecimiento que se ajustan a la estrategia establecida, construidos bajo supuestos conservadores de crecimiento y sensibilizados por BRC; reflejados en flujos de caja suficientes para atender oportunamente el servicio de la deuda total de la compañía.
Olímpica ha estado presente en el mercado desde 1955, trayectoria en la que ha mostrado comportamientos positivos tanto en su situación financiera, como en la participación y posicionamiento del mercado. Ambos aspectos han sido determinados por una gestión administrativa y financiera consistente con el mercado en el que se desempeña y con las necesidades específicas de la compañía, en directa correlación con los objetivos estratégicos definidos. Es así como vemos un crecimiento gradual en cuanto a presencia física de los almacenes,
reflejado en crecimientos significativos en términos reales de las ventas, soportados en márgenes de rentabilidad congruentes con la estrategia y crecientes en el tiempo, y un nivel endeudamiento financiero controlado, que ha permitido la generación de valor para la compañía.
El sector económico al que pertenece la compañía ha sido objeto de profundos cambios desde 1995, a partir de la entrada de grandes cadenas internacionales y la fusión y consolidación de los participantes locales. Actualmente, todavía se esperan cambios adicionales que afectarán el entorno en el que se desenvuelve Olímpica; en este orden de ideas a pesar del óptimo desempeño administrativo y financiero que hasta ahora ha presentado la compañía, existe incertidumbre sobre las nuevas condiciones que puedan surgir en el mercado y sus posibles efectos sobre la evolución de la compañía.
acelerado, pues las circunstancias del mercado así lo requieren.
La compañía pertenece a la familia Char conformada por 4 hermanos quienes poseen participaciones accionarias iguales. Aparte de la inversión en Olímpica, la familia tiene inversiones en otras compañías dedicadas a diferentes actividades económicas: publicidad, inmobiliarias, avícolas, financiera, arrocera, emisoras de radio.
Adicionalmente, la historia financiera reciente de Olímpica evidencia buenos resultados financieros en el año 2000 comparados con 1999, y los obtenidos a Septiembre de 2001, brindando un mejor sustento a las proyecciones de la compañía.
En la última década, ha obtenido tasas de crecimiento que superan el 6% en términos reales, y son superiores a los crecimientos presentados por el P.I.B. para cada período; de esta forma, se observa que el máximo crecimiento del P.I.B. desde 1991 fue del 5.81% en 1994, y en ese período el crecimiento real de la compañía fue del 9.76%. Se presenta una excepción a este comportamiento en los años 1998 y 1999, en los que la tasa de crecimiento real de Olímpica fue del 1.95% y –6.8% respectivamente, explicadas por el efecto negativo de la crisis económica experimentada por el país, y que se vio especialmente profundizada en los períodos mencionados; además, la deflación sufrida por los alimentos afectó el nivel de crecimiento de la compañía en 1999, pues la compañía sostuvo el volumen vendido en ese período.
En este orden ideas, es importante resaltar que para estos dos años (1998 y 1999) el crecimiento del P.I.B. fue del 0.56% y –4.05% respectivamente. No obstante, los márgenes de rentabilidad operacional no se vieron afectados negativamente, sino que por el contrario se consolidaron con tendencia a incrementarse, gracias a la adecuada gestión financiera y administrativa de la compañía.
En 1999, el crecimiento en términos reales de la compañía fue del –6.8%, mayor al decrecimiento del P.I.B. de –4.05%; sin embargo, la deflación en los precios de los alimentos experimentada durante ese año, es la causa principal de este comportamiento, ya que la compañía no presentó una reducción en el volumen de sus ventas para ese período; la caída en los precios de los alimentos propició una disminución en el valor de las ventas.
El mercado de comercio minorista colombiano se caracteriza por un bajo índice de penetración, comparado no sólo con otros países del mundo sino con algunos de América Latina. Este hecho, ha permitido que los índices de crecimiento del sector sean superiores a los del crecimiento del P.I.B. a pesar de la crisis económica experimentada en los últimos años.
Con respecto al tamaño, se observa un crecimiento consistente en el número de establecimientos, que le ha permitido consolidar su participación en el mercado, sin incurrir en la contratación excesiva de pasivos financieros, que pudiesen comprometer la capacidad de pago de ésta. De esta manera, la compañía tiene presencia en 33 ciudades del país, a través de 134 almacenes. Igualmente, ha diversificado la forma de atención al público, de acuerdo a las necesidades de éste con la utilización de 4 formatos de almacén: Almacén por Departamentos (Super Almacén Olímpica SAO), supermercado ( Supertiendas Olímpica STO), tienda de conveniencia (Super Droguerías Olímpica) y droguerías (Droguerías Olímpica). El diseño específico de cada uno de estos formatos responde a necesidades y costumbres específicas de los diferentes nichos del mercado.
La estructura de costos, reflejada en márgenes de rentabilidad bruta menores a los del sector, obedece a una estrategia deliberada de “precios bajos” establecida por la compañía como factor de reconocimiento entre el público, en la cuál ha sido exitosa. Sin embargo, un alto grado de eficiencia operacional, le ha permitido generar márgenes de rentabilidad operacional comparables a los de otras compañías del sector. Esta eficiencia operacional es el resultado de estrategias específicas como la profundización de programas de racionalización de gastos, racionalización de los niveles de inventarios a través de control de pedidos, marcación de productos, implantación del sistema cross-docking, entregas certificadas, surtido eficiente, controles automáticos de máximos días de inventarios, fortalecimiento del esquema de centralización de la distribución en tres ciudades, prevención y control de pérdidas, Inversiones en la infraestructura tecnológica que soporte el conocimiento y manejo de la información.
observa una amplia flexibilidad financiera de la compañía, que maneja índices de endeudamiento del 54% a Septiembre de 2001, en el que la mayor concentración está representada por los proveedores con el 58% del pasivo total.
El plan de expansión futuro incluye la construcción de nuevos negocios, y la remodelación y ampliación de negocios actuales, por valor de $50.518MM hasta finalizar el año 2002, e implica el crecimiento más agresivo que hasta ahora ha experimentado la compañía, ya que involucra la construcción de 13 Supertiendas Olímpica, 4 Superalmacenes, y 10 Superdroguerías nuevos. Los nuevos negocios serán construidos en Cartagena, Bogotá, Armenia y Sincelejo. A partir de ahí, la compañía contempla un crecimiento mínimo de 5 almacenes por año, que será financiado con recursos propios de la compañía.
La fuente de recursos para la financiación del plan de expansión en el año 2002 será proporcionada en un 63% por la emisión objeto de esta calificación. Tradicionalmente, la política de financiación con pasivos financieros de los proyectos de expansión, ha sido máximo el 50% del valor total, y la diferencia con generación interna. El cambio en la política de endeudamiento para el plan de expansión propuesto para 2001 y 2002, se debe al cambio en la magnitud de los proyectos a ser ejecutados; el objetivo es evitar comprometer recursos de capital de trabajo en la construcción de los nuevos puntos de venta. El efecto sobre los pasivos financieros de esta emisión se verá reflejada como una recomposición del pasivo, donde cobra mayor importancia relativa el nivel de los pasivos financieros frente a los proveedores; el mayor nivel de pasivos financieros implicará una presión adicional sobre el flujo de caja en términos de la cobertura del servicio de la deuda financiera total; sin embargo, la sana estructura financiera actual de la compañía permite la recuperación ágil de los indicadores históricos en este sentido, aún bajo las tensiones aplicadas por BRC.
A pesar de que el sector ha presentado indicios de recuperación evidenciados por el crecimiento en ventas de los supermercados e hipermercados en 2000 del orden del 5.3% y del 5.2% en el primer semestre de 2001 (estadísticas del DANE), claramente existe una estrecha correlación entre el crecimiento de las compañías del sector y el comportamiento del P.I.B.; a pesar de constituir un factor de riesgo para el desempeño operativo y financiero de Olímpica, ésta se ve favorecida
por una adecuada gestión financiera y administrativa, que en 1998 y 1999 demostró su efectividad, permitiéndole mantener sus márgenes de rentabilidad a pesar de la disminución en términos reales de las ventas.
El riesgo enfrentado por la compañía ante la entrada de competidores internacionales con estructuras de capital sólidas que les permiten apalancar su crecimiento en el país, se ve mitigado por la experiencia de Olímpica en el sector y su conocimiento de éste, cómo lo ha demostrado hasta ahora. De otro lado, el bajo nivel de penetración del mercado formal proporciona un margen de crecimiento para todas las compañías del sector.
Estructura de la Emisión
El monto total de la emisión es de ochenta mil millones de pesos ($80.000’000.000) y será ofrecida en plazos de 5, 7 y 10 años a tasa variable referenciada al IPC.
Destino de los recursos
Los recursos obtenidos con la colocación de los bonos, serán utilizados en la ejecución del plan de expansión y consolidación de operaciones (incluyendo ampliaciones y remodelaciones de los negocios actuales) en un 63%, y la sustitución de pasivos financieros de corto plazo en un 37%.
Historia de la Compañía
El negocio se originó en 1955 con la adquisición por parte del Señor Ricardo Char, de el “Almacén Olímpico” en Barranquilla, dedicado a la venta de abarrotes y artículos de farmacia. Un año después contaba con dos droguerías adicionales en Barranquilla,
Entre 1968 y 1970, se inauguraron las dos primeras supertiendas en Barranquilla y una en Cartagena, incursionando con el sistema de autoservicio en la Costa Atlántico. En 1975 se abre la primera supertienda en Bogotá. En 1977 se formaliza el negocio bajo la razón social “Supertiendas y Droguerías Olímpica S.A.”
(1995) con la adquisición de Mercaexpress, Armenia, Cali y algunos municipios de Quindío (1996) adquisición de Mercafé, Neiva (1998) y Popayán (1999). En el año 2000 Se inauguran supertiendas en Tunja,, Dosquebradas (Risaralda), Cali (2), Sogamoso (Boyacá), Girardot (Cundinamarca) y Barranquilla.
De esta forma la compañía cuenta hoy con la siguiente distribución por tipo de formato:
FORMATO Nº Almacenes
Supertiendas 78 Superalmacenes 7 Superdroguerías 25 Droguerías 24 TOTAL 134
Capital
Desde sus orígenes, la compañía ha sido propiedad de la familia, personas ajenas a ella nunca han participado en la propiedad de la compañía.
La siguiente es la composición accionaria actual de la compañía.
Razón Social/ Nombre % Total Char Hermanos Ltda. 40,97 Char Carson y Cía. S. en C. 14,24 Jabib Char y Cía. S. en C. 14,24 Char Abdala y Cía. S. en C. 11,36 Farid Char y Cía S. en C. 8,70 Yidi de Char Gladys 5,55 Organización Radial Olímpica S.A. 2,06 Char Chaljub Antonio 0,96 Char Chaljub Alejandro 0,96 Char Chaljub Arturo 0,96
Total 100,00
Plan de expansión
Durante los últimos años la compañía ha realizado construcciones de puntos de venta nuevos, además de inversiones realizadas para remodelación y ampliación de los puntos de venta actuales.
FORMATOS Nº Almac. Adic./98 Nº Almac. Adic./99 Nº Almac. Adic./00 Nº Almac. Adic./01
STO 2 2 5 7
SAO 0 0 0 1
SDO 1 2 0 3
DO 0 6 1
TOTAL 3 10 6 11
Remodelaciones 3 10 6
El plan de expansión, planteado para los periodos 2001 y 2002, tiene un valor de $76.866MM, e involucra la remodelación y ampliación de los almacenes y la construcción de 20 supertiendas, 5 superalmacenes y 10 superdroguerías. De este monto $50.518MM serán financiados con la presente emisión de bonos y la porción restante con generación interna de la compañía.
Cabe destacar, que a partir de 2003, la compañía proyecta un crecimiento constante de 5 almacenes en total (3 supertiendas, 2 superalmacenes), cuya construcción será financiada con la generación interna en su totalidad.
Con el plan de expansión la compañía espera generar una mayor presencia de la marca Olímpica en el mercado nacional, manteniéndose al mismo nivel de los otros participantes del mercado; igualmente se espera incrementar el bajo nivel de profundización del mercado formal del retail en Colombia, en comparación con otros países de Latinoamérica.
Formatos
Supertiendas
• Área que oscila entre 350 y 2500 metros. cuadrados. Maneja entre 5 y 20 puntos de pago.
• Comercializa víveres, frutas y verduras, carnes, lácteos y panadería.
• Droguería interna.
Superalmacenes
• Área que fluctúa entre 3.200 y 8.000 metros cuadrados. Maneja entre 40 y 60 puntos de pago.
• Además de encontrar las mismas referencias comercializadas en las supertiendas, comercializa electrodomésticos, muebles y confecciones.
Superdroguerías
• Área entre 150 y 400 metros cuadrados. Utiliza entre 2 y 5 puntos de pago.
• Comercializa los productos de la droguería (medicamentos y cosméticos) y algunos víveres, pan y lácteos.
• La mayoría funciona 24 horas al día.
Droguerías
• Establecimientos independientes de las supertiendas. Comercializa medicamentos y cosméticos.
Gestión Comercial
En términos generales, el mercado objetivo de la compañía está conformado por los clientes que utilizan los canales formales. Atiende todos los estratos sociales, sustentado en la amplia cobertura geográfica, presentando una mayor concentración en los estratos 3 y 4, hacia los cuales se ha orientado Olímpica con un mayor énfasis pues son considerados sectores de la población con niveles de ingreso menores, pero más estables en el tiempo. Igualmente se estima que el 40% de la población colombiana pertenece a la clase media baja y el 50% a la clase baja.
Estudios de mercado de la compañía han concluido que el 53% de los clientes son menores a 34 años, el 30% está entre los 35 y 49 años de edad y el 17% son mayores de 50 años.
Olímpica está presente en 4 de las 6 regiones del país, con las siguientes participaciones en las ventas totales de supermercados en cada región:
Costa Atlántica
Antioqu ia
Oriente Bogotá / C/marca
Centro Pacífico
Part % Vtas Dic/00
35.5 0 0 10.9 14.2 6.9
La principal estrategia de Olímpica está enfocada en la oferta de precios bajos de los productos que comercializa, la cual es congruente con el objetivo del segmento de la población que atiende. Esta estrategia ha generado resultados positivos, como lo refleja un estudio de A.C. Nielsen que concluye que Olímpica es catalogado como el supermercado que maneja los precios más bajos; adicionalmente es percibido como uno de los supermercados con mejores ofertas, al lado de Cadenalco y Éxito.
Junto con la estrategia de precios bajos, la compañía empieza a fortalecer la comercialización de las marcas propias, las cuales son generadoras de tráfico y de mayores márgenes de rentabilidad, además de un mayor grado de fidelización de los clientes. El precio de los productos de marcas propias es el menor de la categoría a la que pertenecen y aportan un 50% más al margen bruto que los productos de la misma categoría.
Ambas estrategias están soportadas en una sólida posición de negociación con sus proveedores en factores como precio, manejo de descuentos, plazo y el manejo de la logística de suministro de mercancías.
Es así como Olímpica ha logrado que los proveedores contribuyan en los siguientes 4 aspectos:
• Recurso Humano: La mano de obra requerida en los puntos de venta para efectos de recibo, almacenamiento, marcación, surtido y exhibición de las mercancías de proveedores de productos industrializados será suministrada por ellos.
• Suscripción de acuerdos con los proveedores estratégicos, para obtener ingresos adicionales por el cumplimiento de objetivos de compras (volumen).
• Nivel de servicio: a los 30 mayores proveedores de productos industrializados, se les exigirá niveles de entrega mínimos del 95% con el objeto de disminuir los productos agotados en los puntos de venta y mejorar las rotaciones del inventario. Esto significa, que el proveedor debe hacer un esfuerzo en realizar la entrega de las mercancías por lo menos al 95% de lo solicitado por Olímpica inicialmente, para evitar incurrir en agotados de productos, que están siendo demandados en los almacenes.
• Despachos en unidades de empaque de acuerdo con la rotación del punto de venta.
La compañía espera incrementar el nivel de ventas actuales, a través de los programas de fidelización de clientes, a través de la tarjeta plata y Credisao, la línea de servicio al cliente, etc.
El desarrollo de la gerencia de categorías contribuirá especialmente al control de los inventarios a la optimización en el nivel de mercancías ofrecidas al público.
Tecnología
Desde el año 1999, la compañía ha llevado a cabo un plan de renovación tecnológica que involucra:
ventas de la compañía. Este proyecto será terminado al finalizar el año 2002.
y
La implantación del intercambio electrónico de datos interno y externo logrando que todos los puntos de venta envíen y reciban la información en medios magnéticos, apoyando la estrategia corporativa de eficiencia operacional tanto en oportunidad de la información para la toma efectiva de decisiones como en dinero. Igualmente, este intercambio con terceros contribuirá de manera fundamental a reducir el ciclo de la cadena de abastecimiento, con menores costos operacionales.y
La mejora en el sistema ERP (Enterprise Resource Planning) para obtener una mayor eficiencia operacional, que incorpore los avances de los sistemas de información comercial - SICOL- y de abastecimiento de los negocios - FOX-POS y permita el recibo de la mercancía en las bodegas, utilizando códigos de barras; la adecuación de los sistemas actuales para manejar EDI, web-EDI y e-markets, entre otras, y el desarrollo de índices de gestión en las bodegas y los negocios basados en los datos de operación comercial.y
El desarrollo del e-retail para mejorar el servicio al cliente, conseguir la fidelización de éstos y disminuir los costos operacionales, con el lanzamiento oficial de la Tienda Virtual.y
La adquisición de un sistema de información CRM (Consumer Relationship Management) con el objeto de desarrollar un centro de soporte/contacto con los clientes que permita identificar sus hábitos y preferencias de consumo, lo que facilitará su fidelización; disminuir costos operacionales siendo más efectivos en las campañas publicitarias, las promociones y los catálogos y obtener una mayor rentabilidad, ya que se podrá identificar fácilmente a los clientes más rentables para enfocarse hacia ellos.y
La adquisición de un sistema de SCM (Supply Chain Management) que también apoye la eficiencia y permita ofrecer un mejor servicio al cliente, teniendo los productos en la cantidad requerida y a un precio razonable en el punto de venta.y
La implantación de Business Intelligence que busca la concentración de los datos en un sitio llamado warehouse, que facilitará, entre otros, el análisis de la información hasta llegar a conceptos muy refinados.Las ventajas de la puesta en marcha de este plan tiene ventajas tanto en la relación con los proveedores, como en la relación con los clientes generando un mayor nivel de fidelización y una mayor eficiencia en las compras, lo que finalmente se ve reflejado en un mayor nivel de ventas, y un menor nivel de gastos operacionales como proporción de las ventas.
La puesta en marcha del proceso de renovación tecnológica ha tenido un costo aproximado de $18.000MM, que ha sido financiado con la generación interna de la compañía y espera terminar su desarrollo al finalizar Diciembre de 2002; a partir de 2003 se realizarán las inversiones en tecnología necesarias para el proceso de expansión.
Logística
El sistema de logística está diseñado para fortalecer el proceso de abastecimiento, soportando la estrategia de eficiencia operacional para obtener una mejor rentabilidad, trabajando en forma integrada con los proveedores sobre una plataforma tecnológica, gerenciando estratégicamente el movimiento y almacenamiento de materias primas y producto terminado desde los proveedores hasta el cliente, suministrando el producto adecuado, en el lugar adecuado, en el momento adecuado y al costo adecuado.
El sistema de logística está diseñado bajo la filosofía de “Respuesta Eficiente al Consumidor” (ECR) que contempla: reabastecimiento eficiente (afecta directamente la logística), el surtido eficiente, (gerencia de categorías), promociones eficientes y la introducción eficiente de nuevos productos.
El proceso de implementación se encuentra en un significativo grado de avance, tiene como objetivo el terminarlo en Diciembre de 2002, aunque algunas partes presentan mayores niveles de avance que otras como lo es el cross-docking, que terminará de ser montado totalmente en los tres centros de distribución en Marzo de 2002.
De esta forma se han desarrollado tres procesos logísticos:
Este proceso tiene un flujo principal entre el cliente y el proveedor, pasando por el punto de venta y los centros de distribución; y un flujo secundario en el otro sentido, entre el proveedor y el cliente. Actualmente se están desarrollando las siguientes estrategias en este proceso:
-Bases de datos alineadas con el proveedor: En 1999 la compañía inició el proceso de alineación de las bases de datos, estableciendo el código de barras como el eje central para esto. Se desarrollaron nuevos procesos de codificación y se trabajó conjuntamente con los proveedores para la revisión y depuración de las bases existentes.
-Gestión de inventarios en el punto de venta y centros de distribución: para desarrollar la tecnología en los puntos de venta y generar una nueva forma de gestión en el punto de venta con base en la información entregada por los sistemas, se implementó el programa “Gestión de Negocios POS”. Así, la administración del punto de venta y en general el área de operaciones cuenta con información sobre la rentabilidad de las diferentes categorías y la demanda real de los diferentes productos para realizar el reabastecimiento por medio de procesos automatizados, denominado “Sugerido Automático”. Igualmente, con este programa se llevan los inventarios permanentes en los negocios que cuentan con tecnología POS.
-EDI-CEN: La compañía está iniciando la implementación de estas herramientas. Esto se inició con 5 proveedores y el objetivo es trabajar con 50, al finalizar el año 2001. Para el 2002 se espera que el esquema esté operando con 900 proveedores de la compañía. Se ha definido la utilización de los dos esquemas: EDI para pedidos centralizados al proveedor y CEN para pedidos directos del punto de venta al proveedor.
El nivel de ejecución de este proceso es aproximadamente del 65%. Igualmente la fecha límite de terminación está establecida para Diciembre de 2002.
9 Proceso de Productos
En este proceso de productos se desarrollan las siguientes herramientas:
-Empaques y subempaques: revisión del tamaño de las unidades de empaque y definir la disminución de éstas en algunas referencias.
-Aumento de las frecuencias de entrega
-Cross-docking: Actualmente se está operando con 20 proveedores en la zona de la Costa Atlántica desde una plataforma de distribución en Barranquilla, contratada con un tercero. En Noviembre empieza la operación en Bogotá. Para Marzo de 2001 estará implementado en la totalidad de los centros de distribución de la compañía (Barranquilla, Bogotá, Cali).
Con la adecuación del Centro de Distribución de Cali, para los distritos Occidente y Cafetero, y la construcción del nuevo centro de Distribución de Bogotá, el objetivo es operar el suministro con cross-docking en un porcentaje cercano al 50%.
-Entregas Certificadas: Esta herramienta es el paso siguiente a la implantación de EDI y se hará con los proveedores que despachan en forma centralizada. Pendiente el inicio.
-Entregas paletizadas: Al igual que en el cross-docking, la implementación se realizará con la adecuación de la infraestructura física de los centros de distribución.
-Outsourcing de transporte: Desde hace 8 años, la compañía inició el programa de contratación del transporte con terceros. En la actualidad se opera con una combinación 50%-50% entre vehículos propios y contratados. No obstante, se tomó la decisión de contratar la totalidad del transporte.
9 Proceso de Dinero
-Pago electrónico centralizado -Factura electrónica
Los tres procesos descritos operan sobre una infraestructura de:
-Comunicación -Integración -Centralización
Posición competitiva
Como jugadores internacionales están Carrefour y Makro.
En Colombia, la evolución de la industria refleja el impacto de la mayor parte de las fuerzas que están actuando sobre el sector a nivel mundial como la globalización, la consolidación y los cambios en los hábitos de consumo.
Sin embargo, existen otros aspectos que influyen directamente en la estructura del mercado como la poca dinámica del consumo por el bajo ingreso per cápita y el alto desempleo; el acceso limitado al crédito de consumo y su elevado costo, a pesar del descenso de la inflación y de las tasas de interés; los continuos cambios en las normas legales; el crecimiento en el número de hogares; la concentración de la población en las zonas urbanas; la pérdida de participación de las tiendas de barrio, a cambio de una mayor penetración de los autoservicios, aunque no de manera generalizada y el predominio regional de algunos competidores.
Dentro del mercado Olímpica cuenta con una participación del mercado del 13.8%, medido como el porcentaje sobre el total de los ingresos operacionales de los participantes más importantes del sector formal a Diciembre de 2000, de acuerdo con información suministrada por la compañía. La principal característica diferenciadora de la compañía gira en torno a la imagen de precios bajos; al igual que otros participantes cuenta con diversidad de formatos que atienden necesidades específicas de diferentes segmentos de mercado y cuenta con una amplia cobertura geográfica en el país. Disfruta de una fuerte franquicia en la Costa Atlántica.
Estructura y Situación del Sector
El negocio de los supermercados, supercentros e hipermercados en Colombia viene mostrando una
evolución importante en los últimos años. En primer lugar se debe considerar que este tipo de negocio en Colombia, a pesar de llevar muchos años, tiene una penetración baja en el mercado, en comparación con los estándares mundiales, e incluso con aquellos logrados en la región de Latinoamérica. Es así como en Colombia hay 1 supermercado por cada 24.000 habitantes, frente a Chile, donde hay 1 supermercado por cada 13.000 habitantes. En el sector informal en Colombia existe una tienda por cada 150 habitantes. Este es uno de los factores que ha permitido crecimientos superiores al P.I.B., como los observados en la industria en los años recientes.
Esta situación es causada en parte por la cultura del colombiano de realizar sus compras en las tiendas de barrio, por razones como su bajo nivel de ingresos y la dispersión de la población urbana.
Cambiar esta cultura ha sido el reto para las cadenas de supermercados en los últimos años, obligándolas a modificar sus estrategias de venta mejorando en surtido, precios y ofertas especiales. De otra parte, han tenido que realizar importantes inversiones en tecnología, que les han permitido mejorar en aspectos como el manejo de los inventarios, factor crítico en materia de reducción de costos.
Estos cambios en el negocio del comercio minorista en Colombia se han visto impulsados por la entrada de dos (2) grandes jugadores del negocio en el ámbito mundial, al mercado local y la consolidación de los ya existentes. La entrada de estos nuevos jugadores ha sido a través de alianzas con inversionistas colombianos, que en su mayoría traían un conocimiento de las características de este negocio en el mercado colombiano.
De igual forma la crisis económica que no fue indiferente para el mercado minorista sobre todo durante los años 1998 y 1999 ha llevado a una reestructuración del sector en el cual se han visto alianzas estratégicas, fusiones, adquisiciones, incremento de la oferta de productos de marcas propias y control de gastos y manejo logístico, además de una mayor presión para lograr mejores precios y condiciones de negociación con sus proveedores entre otros.
Durante 1999 se presentó un aumento en la inversión del Éxito en Cadenalco, lo cual le permitió tomar el control de la compañía. A su vez Éxito, vendió el 25% de sus acciones a la cadena francesa de supermercados Casino, PARTICIPACIÓN EN EL MERCADO
Dic/2000
Cadenalco 17% Olímpica
14% Carulla
13% Cafam
11% Colsubsidio
8% La 14
7% Éxito
20% Makro
3% Surtimax
2% Yep
1% Carrefour
quién es uno de los grandes jugadores del mercado mundial. Durante 2000 estas dos empresas adelantan un proceso de fusión, constituyéndose así en el principal competidor para Olímpica. En el año 1998 también se dio la entrada de Carrefour, que ha venido registrando unos niveles de ventas crecientes y de otro lado la presencia de la cadena holandesa de hipermercados Makro desde 1996, aunque esta última no ha tenido los resultados esperados.
Finalmente, se registró la fusión entre Carulla y Almacenes Vivero S.A., los cuales de manera individual habían vendido participaciones al fondo de inversión Newbridge Andean Partners, lo cual facilitó dicho proceso.
Pese a que la crisis económica del país ha afectado el sector comercio especialmente en los años 1998 y 1999, durante el año 2000 comienzan a darse alentadoras señas de recuperación. De acuerdo con los estudios realizados entre Fedesarrollo y Fenalco se confirma que durante el año 2000 la actividad comercial se reactivó gracias al incremento de las exportaciones y la reducción en las tasas de interés, que al aumentar el poder de compra de los consumidores impulsan la demanda interna. De igual forma, y de acuerdo con el informe elaborado por el Dane sobre grandes almacenes e hipermercados minoristas, durante el año 2000 las ventas registraron un incremento del 4.8% frente 1999. Igualmente se observa un proceso positivo en el primer semestre de 2001, aunque históricamente, se ha podido determinar que durante los primeros semestres de cada año, se generan entre el 35% y 40% de las ventas totales de todo el año. Los productos que más colaboraron en la recuperación de las ventas fueron los textiles, alimentos, bebidas no alcohólicas, libros y papelería.
Se espera que la tendencia positiva se mantenga, sin embargo esta se ha visto afectada por las crisis política y la situación de orden público.
Las nuevas condiciones del mercado han generado que se consideren nuevos elementos en la fijación de precios en este mercado, no sólo la determinación del margen bruto. Entre estos elementos se encuentran los precios de la competencia, calidad, reconocimiento de marca y servicio postventa. Es así como hoy día se observa un menor nivel de dispersión de precios (entre el precio más alto y el más bajo), no sólo entre marcas de productos sino también entre almacenes.
Año Dispersión 1999 16%
2000 3.6%
2001 1.6%
Fuente: Carulla Vivero S.A.
Perfil Financiero y Administrativo
Rentabilidad:
A Septiembre de 2001 la compañía registra ventas por 812.245MM; y a Diciembre de 2000 por $981.224MM; estas cifras representan un incremento del 10.37% en términos nominales. La cifra a Septiembre de 2001 comparada con el mismo período de 2000 presenta un crecimiento del 14.52%. El crecimiento presentado en Diciembre de 2000, representa un crecimiento real del 6.45%, que además es consistente con los crecimientos presentados en los últimos 10 años, a excepción de los años 1998 y 1999, cuando la crisis económica presenta sus efectos mas graves, pero durante los cuales logró crecer por encima del P.I.B..
Al analizar el comportamiento de las ventas en la última década se observan los siguientes comportamientos de las ventas en comparación con el crecimiento del P.I.B.
PERIODO
Ventas sin ajustes por
inflación Variación
CCTO REAL OLIMPICA P.I.B
1990 76,941
1991 105,263 36.81% 7.87% 2.00% 1992 147,966 40.57% 12.33%
4.04% 1993 197,912 33.76% 9.09%
5.39% 1994 266,301 34.56% 9.76% 5.81% 1995 368,741 38.47% 15.91%
5.20% 1996 522,472 41.69% 16.48%
2.06% 1997 699,796 33.94% 13.81% 3.43% 1998 832,641 18.98% 1.95%
0.56%
1999 847,651 1.8% -6.80%
Es importante mencionar que producto de la crisis, se experimentó un proceso de deflación especialmente en los alimentos perecederos, lo cual afectó negativamente el crecimiento de las ventas en 1998 y 1999. Bajo este escenario, la compañía mantuvo el nivel de ventas en términos de volumen, frente a una caída en los precios de los alimentos, los cuales absorben el 76.3% de las ventas totales sin incluir medicamentos.
El presupuesto para 2001 es de $1.126.625MM con un crecimiento del 14.82%. Las proyecciones analizadas en este aspecto, contemplan crecimientos consistentes con los presentados históricamente, aparte de las aperturas de nuevos almacenes.
Uno de los principales indicadores de eficiencia de las compañías de retail es la venta por metro cuadrado: Olímpica ha mostrado una tendencia creciente en este indicador, al igual que en el de venta por empleado, reflejando así una mayor eficiencia en la operación de la compañía que afecta directamente los márgenes de rentabilidad:
2000 (anualizado) Jun-2001
Venta (Mill. COP)/M 2 9.03 9.43 Venta (miles COP)
/Empleado 170.000 206.118
Los márgenes de utilidad bruta muestran un crecimiento consistente desde 1998, pasando del 14.05% en 1998, al 16.54% en 1999, al 15.86% en 2000 y 15.87% en Septiembre de 2001. Este nivel de contribución es considerado bajo dentro del sector, sin embargo un mayor nivel de eficiencia en la gestión operativa genera un nivel de participación de los gastos operacionales menor, que permite una generación de margen operativos similares a los del sector, e inclusive por encima de algunos de los competidores.
La compañía, dentro de su plan estratégico, tiene como objetivo principal la reducción de los gastos operacionales frente al nivel de ventas, para compensar el efecto de los menores precios ofrecidos al público, en lo cual ha sido exitosa, al mantener tanto su participación del mercado como la generación de márgenes de rentabilidad. Para el futuro, la compañía consolidará esta tendencia a través de la permanente innovación en los aspectos logísticos y en los ahorros específicos, como son la renegociación de la convención colectiva que les generará en adelante ahorros del 15% en los gastos de
personal, reducción de personal, programa de prevención de pérdidas conocidas y desconocidas y la modernización de los centros de distribución de mercancías ubicados en Barranquilla, Medellín y Cali y el fortalecimiento de los sistemas de control.
A Diciembre de 2000 el EBITDA de la compañía representa el 3.1% de las ventas; en Septiembre el EBITDA representaba el 3.04% de las ventas; éstos comparados con los indicadores de otras compañías del sector es menor debido a que como política, los gastos de remodelación y ampliación de almacenes son registrados directamente en el estado de resultados y no se difiere en el tiempo. Sin embargo, la cobertura de los gastos financieros es satisfactoria siendo del 6.95 veces en Diciembre de 2000 y de 5.37 veces en Septiembre de 2001.
Dentro de las proyecciones analizadas, la generación de EBITDA es consistente con los resultados históricos al igual que las coberturas de los gastos financieros.
Endeudamiento:
A Diciembre de 2000, el endeudamiento medido como la proporción del pasivo total dentro del activo, asciende al 56% y se mantiene en Septiembre de 2001. La composición de este endeudamiento se concentra en los proveedores con un 69% del total del pasivo. Esto es reflejo de la sólida capacidad de negociación con los proveedores, generando una rotación de 65 días, lo que a su vez se refleja favorablemente en el flujo de caja de la compañía, de forma que no ha requerido la contratación de pasivos financieros adicionales.
El pasivo financiero muestra un crecimiento de $15.692MM entre Diciembre de 2000 y Septiembre de 2001 los cuales fueron contratados a 5 años, con líneas Finagro con costos muy favorables para la compañía en términos de tasa de interés. Los recursos provenientes de estas obligaciones fueron utilizados en la financiación de las inversiones en construcción de almacenes para 2001. Es importante considerar que $29.400MM de la emisión serán destinados a sustituir los pasivos actuales de Olímpica por lo cual el nivel de endeudamiento se no presenta un incremento alto frente a los niveles históricos.
siendo a Septiembre de 2001 del 4.04% que se incrementó frente a Diciembre de 2000 cuando era del 2.9%.
La presente emisión será utilizada en parte para reemplazar los pasivos de corto plazo que hoy día registra la compañía., de forma que contará con un perfil de deuda apropiado para las necesidades de financiación de la operación.
Eficiencia:
A Diciembre de 2000 la rotación de inventarios asciende a 40 días, y presenta una mejora sustancial al corte de Septiembre de 2001 al ubicarse en 33 días. Este indicador comparado con la rotación de proveedores por 65 días constituye la principal fortaleza de Olímpica al contar con la financiación suficiente para las compras y la operación en general.
Todo los sistemas de logística en proceso de implementación y de información en línea con los proveedores contribuirán a fortalecer este aspecto, además de reducir la importancia de los gastos operacionales dentro de las ventas.
Flujo de Caja
Los niveles de flujo de caja libre de la compañía han mostrado niveles de cobertura suficientes para el servicio de la deuda y se encuentran soportados en la gestión eficiente de sus inventarios y de sus proveedores. Hacia futuro, bajo los escenarios de tensión realizados por BRC, aunque el flujo de caja libre se ve presionado por un nivel de inversiones más agresivo tanto en aperturas de almacenes nuevos como en ampliaciones y remodelaciones, sigue mostrando coberturas adecuadas para los nuevos niveles de pasivos financieros de la compañía, evidenciando una adecuada capacidad de pago de la compañía.
Análisis DOFA
Fortalezas
9 Posicionamiento de Olímpica en la Costa Atlántica, en Bogotá y en ciudades intermedias del país. 9 Amplia cobertura geográfica.
9 Sólida posición negociadora frente a los proveedores, traducida en plazos y en descuentos. 9 Diversidad de formatos entre supercentros,
supermercados y tiendas pequeñas.
9 Existencia de una estrategia comercial claramente definida y consistente en la trayectoria de la compañía en el tiempo.
Debilidades
9 Ausencia de alianzas estratégicas con compañías del negocio minorista a nivel internacional.
Oportunidades
9 Bajos niveles de compra de los consumidores colombianos en supermercados y supercentros en comparación con los estándares internacionales. 9 Fortalecimiento de las marcas propias.
Amenazas
9 Lenta recuperación económica del país.
9 Intensificación de la competencia en el mercado.
El principal riesgo que enfrenta la compañía es la entrada de participantes de talla internacional en el mercado local, que afecten su capacidad de penetración, a pesar del bajo nivel de profundización del mercado colombiano. El incremento de la profundización a pesar de ser bajo, puede verse afectado por el comportamiento de la economía en general que sigue afectando en nivel de ingreso del público y por ende de la demanda.
RESUMEN FINANCIERO
En Millones de pesos y Porcentajes 1998 (r) 1999 (r) 2000 (r) Sep-01
Principales Cuentas del Balance General Activo
Disponible 21,998 19,422 26,240 16,050 Inversiones 9,572 11,336 10,961 10,788 Inventario 62,733 89,051 88,409 93,480 Otros Activos Corrientes 29,676 35,162 36,310 46,409
Propiedad, planta y Equipo 85,852 88,070 96,770 102,380 Diferidos 482 558 1,588 2,529 Valorizaciones 56,404 73,194 70,818 85,043
Total Activo Corriente 123,980 156,048 161,919 166,727 Total Activo No Corriente 193,328 229,185 245,115 269,772 Total Activo 317,307 385,233 407,034 436,499
Pasivo y Patrimonio
Obligaciones en Pesos 8,109 10,376 10,682 Obligaciones en Dólares
Proveedores 115,117 155,675 166,491 166,097 Otros Pasivos 21,821 25,357 29,261 34,696
Obligaciones en Pesos 16,275 15,811 18,087 33,779 Obligaciones en Dólares
Bonos
Otros Pasivos 3,147 3,414 3,253 2,955
Total Pasivo Corto Plazo 145,048 191,408 206,434 200,794 Total Pasivo Largo Plazo 19,423 19,224 21,339 36,734 Total Pasivo 164,471 210,632 227,773 237,528
Total Patrimonio 152,836 174,601 179,260 198,971
Total Pasivo + Patrimonio 317,307 385,233 407,034 436,499
Principales Cuentas del Estado de Resultados 1998 (r) 1999 (r) 2000 (r) Sep-01
Total Ventas Netas 832,641 847,651 981,224 812,245
Total Ingresos Operacionales 893,387 872,735 1,007,877 836,477
Costo de Ventas 774,113 728,390 848,035 703,760 Gastos Operacionales 122,246 111,732 144,572 119,348 Impuesto de Renta 1,135 2,036 3,515 3,267
Utilidad Bruta 119,274 144,345 159,841 132,717 EBITDA 34,312 29,906 30,372 25,402 UTILIDAD OPERACIONAL 11,593 21,251 20,525 13,370 Utilidad Neta 17,767 5,914 5,819 6,068
Indicadores de Resultado
Gastos Operacionales sobre Ventas 13.7% 14.5% 14.2% 14.7%
Margen de EBITDA 4.1% 3.5% 3.1% 3.1%
Margen Bruto 14.7% 16.5% 16.3% 16.3%
Margen Neto 2.1% 0.7% 0.6% 0.7%
Indicadores de Liquidez
Razón Corriente 0.9 0.8 0.8 0.8 Flujo Libre + Inversiones / Gasto Financiero 15.6 6.3 3.8 3.4
Indicadores de Endeudamiento
Pasivo Financiero 24,384 26,187 28,769 33,779
Endeudamiento Total 51.8% 54.7% 56.0% 54.4%
