UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO
FACULTAD DE INGENIERÍA
ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
“DISEÑO DE UN SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD BASADO EN LA
NORMA ISO 9001:2015 PARA MEJORAR EL NIVEL DE SATISFACCIÓN DEL
CLIENTE EN LA EMPRESA TAMBOS PERÚ SAC.”
.TESIS
PARA OPTAR EL TÍTULO DE INGENIERO INDUSTRIAL
AUTORES:
BR. CHÁVEZ REYES, LIDIA KATHERINE
BR. HUANGAL ALBARRÁN, KATHERYN MISHELL
ASESOR:
DR. GONZÁLES VÁSQUEZ JOE ALEXIS
DEDICATORIA
A Dios por otorgarme la vida y estar
conmigo a cada paso que doy.
A mi madre Betty Albarrán Álvarez por su paciencia, apoyo incondicional y por siempre motivarme a concluir esta etapa de mi vida.
A mi hermanaKristell Huangal Albarrán
por estar ahí siempre cuando la necesito.
A mi abuela Rosa Álvarez Tiradoe tíos por el apoyo brindado en el transcurso de mi carrera profesional.
A mi esposoRubisnki Hernández Cruces
por su tiempo, espera y confianza.
A mi hijo Jeremy Adriano Hernández Huangal
que es lo más hermoso que Dios me ha dado y la fortaleza para seguir adelante.
A mis amigas Karina Blanco, Luisa
Sirlupú, Lidia Chávez, por todo su ayuda
DEDICATORIA
A Dios, por sus infinitas bendiciones, por
fortalecer mi corazón e iluminar mi mente en todo momento.
A mi amorosa madre,Julia Reyes, por su apoyo incondicional, comprensión y ayuda, por brindarme su energía para continuar en este largo camino y sobre todo por creer en mí.
A mi fortaleza, mi padre, Ramiro Chávez, por brindarme su apoyo, consejos, amor y por sus constantes palabras de aliento que no dejaban que me detenga de culminar esta etapa de mi vida.
A mis hermanos Carlos y Olinda, por su paciencia y ayuda desmedida, a mi pequeñaKaitlyn, quien llego para sumarse y ser parte de mi motivación.
A mis queridosabuelos, tíos y tías, quienes me tendieron una mano solidaria, por estar siempre al pendiente de cada uno de mis pasos.
A mis amigas Katheryn Huángal, Luisa
Sirlupú y Karina Blanco, porque junto a
ustedes se hizo más sencilla esta travesía universitaria, gracias por su apoyo para poder concluir con este camino que empezamos juntas.
PRESENTACIÓN
Distinguidos miembros del jurado calificador:
En cumplimiento con las normas establecidas en el reglamento de grados y títulos de la escuela de ingeniería industrial de la Universidad Nacional de Trujillo, sometemos a vuestra consideración el trabajo de tesis titulado: “Diseño de un sistema de gestión de calidad basado en la norma ISO 9001:2015 para mejorar el nivel de satisfacción del cliente en la empresa Tambos Perú SAC.” con la finalidad de optar el título profesional de Ingeniero Industrial.
El presente trabajo de investigación se ha desarrollado sobre la base de la aplicación de los conocimientos de ingeniería industrial adquiridos a lo largo de nuestra formación profesional.
Agradecemos de antemano a Uds., señores miembros de jurado calificador por su tiempo y esperamos puedan comprender cualquier error involuntario cometido en el presente trabajo.
AGRADECIMIENTO
A Dios por otorgarnos la vida y la fortaleza para afrontar los desafíos de la vida, y por ser siempre nuestra guía y bendecirnos cada día.
A nuestros familiares por su amor, apoyo y comprensión para alcanzar nuestros objetivos.
A los docentes de la Universidad Nacional de Trujillo por brindarnos los conocimientos y habilidades para ser buenos profesionales.
A nuestro asesor Dr. Gonzáles Vásquez Joe, por su tiempo, asesoramiento, dirección, en la culminación de este presente trabajo.
Al gerente de la empresa Tambos Perú, por facilitarnos con la información necesaria para la elaboración de este trabajo.
Dios bendiga a cada uno de Uds.
RESUMEN
La presente investigación, tuvo como objetivo general mejorar el nivel de satisfacción del cliente de la empresa Tambos Perú SAC, a través del diseño de un sistema de gestión de calidad basado en la norma ISO 9001:2015, con estrategias como la matriz FODA, mapeo e interrelación de procesos y definición de alcance.
La metodología aplicada en la investigación es de tipo deductivo, su diseño fue pre experimental, siendo el conjunto poblacional los clientes de los canales de venta y como muestra los clientes pertenecientes al canal moderno, ya que tienen relevancia en los volúmenes de ventas.
Donde se dio inicio con el diagnóstico del nivel de satisfacción del cliente, esta se hizo a través de una auditoría interna aplicada a la empresa, la cual se formuló en base a los lineamientos del cliente del canal moderno, el resultado de esta auditoría fue de 53%.
Luego se procedió a diagnosticar el sistema de gestión de calidad mediante la lista de verificación de cumplimiento de los requisitos de la norma ISO 9001:2015, alcanzando un 23% de cumplimiento, es por ello que fue necesario diseñar la información documentada de cada punto del sistema de gestión de calidad, se elaboró procedimientos donde se indica paso a paso como asignar recursos, funciones, responsabilidades y control de documentos, también se elaboró formatos donde se registra las actividades realizadas para demostrar el seguimiento y trazabilidad de las mismas. Así mismo, se elaboró el plan de implementación del sistema de gestión de calidad detallando las actividades necesarias para la implementación y mantenimiento del sistema de gestión de calidad.
Posteriormente, para comparar los resultados antes y después del diseño del sistema de gestión de calidad basado en la norma ISO 9001:2015, se realizó una encuesta de satisfacción a una porción de los clientes del canal moderno obteniendo como resultado 92% representando un crecimiento de 39% ante la auditoría inicial.
ABSTRACT
The main objective of this research was to improve the level of customer satisfaction of the company Tambos Perú SAC, through the design of a quality management system based on ISO 9001: 2015, with strategies such as the SWOT matrix, mapping and interrelation of processes and scope definition.
The methodology applied in the research is of a deductive nature, its design was pre-experimental, with the population as a whole being the clients of the sales channels and as shown by the customers belonging to the modern channel, since they have relevance in the sales volumes.
Where began with the diagnosis of the level of customer satisfaction, this was done through an internal audit applied to the company, which was formulated based on the guidelines of the client of the modern channel, the result of this audit was 53%.
Then we proceeded to diagnose the quality management system through the checklist of compliance with the requirements of ISO 9001: 2015, reaching a 23% compliance, which is why it was necessary to design the documented information of each point of the quality management system, procedures were elaborated where it is indicated step by step how to assign resources, functions, responsibilities and control of documents, also formats were elaborated where the activities carried out are registered to demonstrate the tracking and traceability of the same. Likewise, the implementation plan of the quality management system was elaborated detailing the activities necessary for the implementation and maintenance of the quality management system.
Subsequently, to compare the results before and after the design of the quality management system based on the ISO 9001: 2015 standard, a satisfaction survey was conducted on a portion of the customers of the modern channel, obtaining as a result 92% representing a growth of 39% before the initial audit.
ÍNDICE
DEDICATORIA... ii
DEDICATORIA... iii
PRESENTACIÓN ...iv
AGRADECIMIENTO ... v
RESUMEN ...vi
ABSTRACT...vii
ÍNDICE viii ÍNDICE DE TABLAS...xiv
ÍNDICE DE FIGURAS ...xv
CAPÍTULO I INTRODUCCIÓN... 1
1.1. Problema de investigación... 2
Realidad problemática ... 2
Enunciado del problema ... 4
Hipótesis... 4
Justificación... 4
Teórica... 4
Práctica... 4
Económica:... 5
Social ... 5
Objetivos ... 5
Objetivo general... 5
Objetivo específico... 5
Limitaciones ... 6
1.2. Marco referencial... 7
Antecedentes ... 7
Marco Teórico... 9
Calidad... 9
Sistema de gestión de calidad... 15
Cliente ... 20
La satisfacción del cliente ... 20
Mejora continua (PHVA) ... 24
Modelos normativos de la gestión de calidad ... 25
ISO 9001:2015... 32
CAPÍTULO II MATERIALES Y MÉTODOS ... 45
2.1. Material:... 46
Unidad de análisis ... 46
Población... 46
Muestra... 46
Tipo de muestreo... 46
Variables... 46
Definición conceptual ... 46
Definición operacional ... 47
2.2. Métodos... 49
2.2.6. Métodos generales de investigación ... 49
2.2.7. Diseño general ... 49
2.3. Técnicas de procesamiento de datos... 50
2.4. Procedimiento... 51
2.4.1. Primera etapa: Reconocimiento de la empresa... 51
2.4.2. Segunda etapa: Diagnóstico situacional ... 51
2.4.2.1. Diagnóstico actual del sistema de gestión de calidad... 51
2.4.2.2. Diagnóstico situacional del cliente del canal moderno ... 51
2.4.3. Tercera etapa: Diseño del sistema de gestión de calidad... 51
2.4.4. Cuarta etapa: Plan de implementación del sistema de gestión de calidad... 52
2.4.5. Quinta etapa: Evaluación del impacto de la propuesta del SGC... 52
CAPÍTULO III PROPUESTA DE INGENIERÍA... 53
3.1. Descripción de la empresa... 54
Productos ... 54
Descripción del producto... 54
Código de los productos... 56
Proveedores ... 57
Canales de venta... 58
Canal tradicional ... 58
Canal moderno... 59
Volumen de compra según canal de venta... 61
Volumen de compra de los clientes del canal moderno... 61
Estructura organizacional: ... 63
Organigrama de la empresa Tambos Perú S.A.C ... 64
Planeamiento estratégico ... 65
3.1.6.1. Misión... 65
3.1.6.2. Visión... 65
3.1.6.3. Principios... 65
Procesos... 66
3.1.7.1. Cadena de abastecimiento... 66
3.2. Diagnóstico de la situación actual... 67
Diagnóstico actual del sistema de gestión de calidad ... 67
Capítulo 4: Contexto de la organización ... 70
Capítulo 5: Liderazgo... 71
Capítulo 6: Planificación... 72
Capítulo 7: Apoyo... 73
Capítulo 8: Operación ... 75
Capítulo 9: Evaluación del desempeño... 77
Capítulo 10: Mejora ... 78
Diagnóstico situacional del cliente del canal moderno ... 79
Análisis de auditorías externas ... 79
Análisis de auditoría interna ... 82
3.3. Diseño del SGC basado en la norma ISO 9001:2015... 84
Objeto y campo de aplicación... 84
Referencias normativas... 84
Términos y definiciones ... 85
Contexto de la organización... 87
Compresión de la organización... 87
Compresión de las necesidades y expectativas de las partes interesadas... 88
Determinación del alcance del sistema de gestión de calidad ... 89
Sistema de gestión de calidad y sus procesos ... 89
3.3.4.4.1. Identificación y secuencia de los procesos... 89
3.3.4.4.2. Descripción de los procesos... 92
Liderazgo... 93
3.3.5.1.1. Enfoque al cliente ... 94
Política... 94
3.3.5.2.1. Establecimiento de la política de calidad... 94
3.3.5.2.2. Comunicación de la política de calidad... 95
Roles, responsabilidades y autoridades en la organización... 96
Planificación ... 97
Acciones para abordar riesgos y oportunidades... 97
Objetivos de la calidad y planificación para lograrlos... 97
Planificación de los cambios ... 99
Apoyo ... 99
Recursos... 99
3.3.7.1.1. Personas... 99
3.3.7.1.2. Infraestructura... 100
3.3.7.1.3. Ambiente para la operación de los procesos... 100
3.3.7.1.4. Recursos de seguimiento y medición ... 101
3.3.7.1.5. Conocimientos de la organización... 101
Competencia ... 102
Toma de conciencia ... 102
Comunicación... 103
Información documentada ... 103
3.3.7.5.1. Creación y actualización y control de la información documentada 103 Operaciones ... 104
Planificación y control operacional... 104
Requisitos para los productos y servicios ... 105
3.3.8.2.1. Comunicación con el cliente ... 105
3.3.8.2.2. Determinación de los requisitos para los productos y servicios... 105
3.3.8.2.3. Revisión de los requisitos para los productos y servicios... 106
3.3.8.2.4. Cambios en los requisitos para los productos y servicios... 106
Diseño y desarrollo de los productos y servicios ... 106
Control de los procesos, productos y servicios suministrados externamente ... 107
3.3.8.4.1. Tipo y alcance del control ... 107
Producción y provisión del servicio... 108
3.3.8.5.1. Control de la producción y de la provisión del servicio ... 108
3.3.8.5.2. Identificación y trazabilidad... 108
3.3.8.5.3. Propiedad perteneciente a los clientes o proveedores externos... 109
3.3.8.5.4. Preservación... 109
3.3.8.5.5. Actividades posteriores a la entrega ... 109
3.3.8.5.6. Control de cambios... 110
Liberación de los productos y servicios ... 110
Control de las salidas no conformes ... 110
Evaluación del desempeño ... 111
Seguimiento, medición, análisis y evaluación... 111
3.3.9.1.1. Satisfacción del cliente... 112
3.3.9.1.2. Análisis y evaluación ... 112
Auditoría interna... 113
Revisión por la dirección... 113
3.3.9.3.1. Entradas de la revisión por la dirección... 114
3.3.9.3.2. Salidas de la revisión por la dirección... 114
Mejora... 115
No conformidad y acción correctiva ... 115
Mejora continua... 115
3.4. Plan de implementación del sistema de gestión de calidad... 116
Etapa 0: Preparación... 116
Etapa 1: Presentación del proyecto ... 116
Etapa 2: Planificación... 117
Etapa 3: Sensibilización y capacitación ... 117
Etapa 4: Implementación... 118
Etapa 5: Seguimiento y mejora del sistema... 118
Etapa 6: Proceso de certificación... 119
Cronograma de actividades: ... 120
3.5. Evaluación del impacto de la propuesta del SGC... 124
Impacto de la propuesta en la satisfacción de los clientes del canal moderno. 124 Impacto económico y financiero de la propuesta ... 125
Costo de no calidad... 128
3.5.2.2.1. Costo de no calidad sin SGC... 128
3.5.2.2.2. Costo de no calidad con SGC... 130
3.5.2.2.3. Ahorro de costos de no calidad ... 131
Evaluación económica... 132
3.5.2.3.1. Costo promedio ponderado de capital (WACC)... 132
3.5.2.3.2. Flujo de caja económico ... 133
Evaluación financiera ... 134
3.5.2.4.1. Flujo de caja financiero... 135
CAPÍTULO IV RESULTADOS ...136
4.1. Resultados... 137
Resultados del diagnóstico actual del sistema de gestión de calidad ... 137
Resultados de la medición situacional del cliente de canal moderno... 138
Costos de antes y después de la implementación del SGC... 139
CAPÍTULO V DISCUSIÓN DE RESULTADOS...140
5.1. Discusión de resultados ... 141
CAPÍTULO VI CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES...144
6.1. Conclusiones ... 145
6.2. Recomendaciones... 147
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1. Evolución histórica de la calidad ... 14
Tabla 2. Estructura de la Norma ISO 9001:2015... 33
Tabla 3. Operacionalización de variables... 48
Tabla 4. Técnicas de recopilación y tratamiento de información... 50
Tabla 5. Código de los productos de la empresa Tambos Perú SAC... 56
Tabla 6. Proveedores de la empresa Tambos Perú SAC ... 57
Tabla 7. Clientes de la empresa Tambos Perú SAC – Canal moderno ... 60
Tabla 8. Volumen de compra de los clientes del canal moderno... 61
Tabla 9. Volumen de compra de los clientes del canal tradicional... 61
Tabla 10. Segmentación de clientes (Tipo 1 y 2)... 62
Tabla 11. Número de trabajadores de la empresa Tambos Perú SAC... 63
Tabla 12. Porcentajes de cumplimiento de la norma ISO 9001:2015... 67
Tabla 13. Resultados generales de diagnóstico frente a la norma ISO 9001:2015 ... 68
Tabla 14. Resultado de auditorías realizadas por el canal moderno... 81
Tabla 15. Escala de valoración de los lineamientos del cliente ... 82
Tabla 16. Resultado de auditoría interna... 83
Tabla 17. Matriz FODA para la empresa Tambos Perú SAC... 87
Tabla 18. Partes interesadas de la empresa Tambos Perú SAC... 88
Tabla 19.Ficha de perfil del puesto de coordinador de calidad... 96
Tabla 20. Objetivos de calidad... 98
Tabla 21. Propuesta de implementación del sistema de gestión de calidad... 121
Tabla 22. Resultado de encuesta después del SGC... 124
Tabla 23. Resumen comparativo antes y después del SGC. ... 125
Tabla 24. Costo de activos tangibles... 126
Tabla 25. Costo por consultor de SGC... 126
Tabla 26. Costo de capacitación ... 127
Tabla 27. Costo de certificación... 127
Tabla 28 Costo de certificación... 127
Tabla 29. Costo de implementación del SGC... 127
Tabla 30. Devolución mensual de productos por empaque deteriorado... 128
Tabla 31. Devolución mensual de productos por fecha de vencimiento ... 129
Tabla 32. Devolución mensual de productos por infestación... 129
Tabla 33 Devolución mensual de productos por hongueado... 129
Tabla 34. Devolución mensual de productos por impureza ... 130
Tabla 35. Costos de no calidad sin SGC... 130
Tabla 36. Costos de no calidad con SGC ... 130
Tabla 37. Ahorro de los costos de no calidad sin y con SGC... 131
Tabla 38. Flujo de caja económico... 133
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1. Evolución histórica de la calidad... 15
Figura 2. Sistema de gestión de la calidad mejora continua ... 19
Figura 3. Mejora continua del SGC ... 25
Figura 4. Criterios de evaluación del modelo Deming... 26
Figura 5. Criterios de evaluación del modelo Baldige... 27
Figura 6. Criterios de evaluación del modelo EFQM... 28
Figura 7. Sistema de gestión de la calidad mejora continua ... 32
Figura 8. Sistema de gestión de la calidad mejora continua ... 36
Figura 9. Resumen del proceso de certificación para la ISO 9001:2015... 38
Figura 10. Descripción de los productos de la empresa Tambos Perú SAC... 55
Figura 11. Esquema de los clientes de la empresa Tambos Perú SAC... 58
Figura 12. Clientes de la empresa Tambos Perú SAC – Canal tradicional... 58
Figura 13. % de volumen de compra de los clientes en el año 2017... 62
Figura 14. Organigrama de Tambos Perú S.A.C ... 64
Figura 15. Cadena de abastecimiento de la empresa Tambos Perú SAC... 66
Figura 16. Porcentaje de cumplimiento de la norma ISO 9001:2015... 69
Figura 17. Escala de clasificación del proveedor... 80
Figura 18.Mapa de proceso de la empresa Tambos Perú SAC ... 92
Figura 19. Política de calidad de Tambos Perú SAC. ... 95
Figura 20. Porcentajes de cumplimiento de la norma ISO 9001:2015 ... 137
Figura 21. Auditoría interna inicial vs encuesta de satisfacción del cliente ... 138
1.
CAPÍTULO I
1.1. Problema de investigación
Realidad problemática
Los constantes cambios que vivimos actualmente han generado que el mundo empresarial se vuelva cada vez más competitivo para las organizaciones, obligándolas a dar sus mayores esfuerzos para mantenerse activas en el mercado a través de estrategias sostenibles.
Ante este panorama, la mejor forma de lograr una ventaja competitiva es crear relaciones con los clientes a través de una excelente calidad de servicio, el cual supere sus expectativas y le genere un estado emocional positivo, que se sientan parte de la marca y se conviertan en nuestro canal de comunicación ante otros clientes. (Vélez, 2018); y esto se logra mediante el diseño de un sistema de gestión de calidad que cumpla con todos los requisitos que exige la norma ISO 9001:2015, esta norma es una forma reconocida internacionalmente de enfocar los esfuerzos de una organización en impulsar la confianza en que un producto o servicio satisface las exigencias del cliente.
En 2017, en Latinoamérica el número de empresas certificadas en ISO 9001 llegó al 4 % en relación al número de empresas legalmente establecidas a nivel mundial. Cabe mencionar que, del total de empresas certificadas en ISO 9001 en Latinoamérica, Brasil representa un 40% y Colombia un 27%, por ello son considerados países capaces de implementar con eficacia y efectividad el esquema de certificación ISO 9001, sin embargo, no es el caso de Perú que con solo un 3% ha tardado mucho en conseguir dicha certificación, siendo uno de los países con el menor número de empresas certificadas. (BPM Consulting Group). Según Sunat, reveló que existen un millón y medio de empresas formales activas en nuestro país, de ellas, solo 1,388 están acreditadas con el certificado de calidad ISO 9001, hasta el año 2017.
moderno, el cual está conformado por los principales autoservicios del Perú, entre ellos Hipermercado Tottus, Supermercados Peruanos, Cencosud, entre otros; al ser estos clientes de mayor reconocimiento en el mercado peruano y con el propósito de brindar a sus clientes productos de calidad y salvaguardar su imagen, periódicamente someten a sus proveedores a auditorias de calidad, en las cuales Tambos Perú no ha obtenido los mejores resultados.
Estas auditorías realizadas por autoservicios a la empresa han puesto en evidencia la falta de procedimientos e instructivos bien definidos y establecidos para la ejecución de los procesos operativos, cabe mencionar que, si bien cuentan con registros estos son deficientes para evidenciar el cumplimiento de los requisitos, esto a consecuencia de la falta de dedicación, capacitación y sensibilización del todo el personal involucrado, además de la falta de la asignación de un presupuesto o de recursos direccionados a la calidad; todo esto ha originado la insatisfacción en nuestro cliente, viéndose reflejado en el aumento de los costos de no calidad por devoluciones.
Teniendo en cuenta que, autoservicios rigen sus auditorías basados en los requisitos que exige un sistema de gestión de calidad, Tambos Perú se ve en la necesidad como proveedor de corregir la problemática detectada utilizando como herramienta de estandarización de procesos la norma internacional ISO 9001 versión 2015; es así que se propone desarrollar una propuesta de diseño del SGC para la empresa Tambos Perú SAC y con una posterior implementación.
La empresa tiene en claro que el éxito y su reconocimiento se logrará sólo si proporcionan productos o servicios que satisfagan plenamente las expectativas del cliente, es por ello que contar con un sistema de gestión de calidad basado en la norma ISO 9001:2015 se ha convertido en un requisito indispensable para responder a las exigencias del cliente, de la organización, y mejorar su desempeño.
Enunciado del problema
¿Cómo influirá en el nivel de satisfacción de los clientes el diseño de un sistema de gestión de calidad basado en la norma ISO 9001:2015 en la empresa Tambos Perú SAC?
Hipótesis
El diseño de un sistema de gestión de calidad basado en la norma ISO 9001-2015 le permitirá a la empresa Tambos Perú SAC mejorar el nivel de satisfacción de los clientes.
Justificación
Tambos Perú SAC, inquieto por la realidad de su sistema de trabajo reflejado en la baja puntuación de las auditorías realizadas por sus clientes del canal moderno, ve conveniente realizar un diseño de un sistema de gestión de calidad basado en la norma ISO 9001:2015, orientándose en aumentar determinadas relaciones comerciales que requieran y exijan altos niveles de calidad, por lo ya mencionado es que basa su justificación en los siguientes aspectos:
Teórica
El desarrollo de un sistema de gestión de calidad en la empresa Tambos Perú SAC, permitirá reafirmar y aportar al conocimiento existente su validez teórica de planear, controlar y mejorar aquellos elementos de una organización que influyen en satisfacción del cliente y en el logro de los resultados deseados por la organización
Práctica
y aumentar la motivación y eficiencia del personal, lo que permite garantizar la capacidad para brindar un producto acorde con las demandas de los clientes y aumentar la satisfacción de los mismos.
Económica:
Un sistema de gestión de calidad para Tambos Perú SAC permitirá mantenernos como proveedor potencial del canal moderno, lo cual se verá directamente reflejado en las compras por parte de este, la empresa es consiente que este canal es quien brinda importantes ingresos económicos y que la baja calificación en sus auditorías de calidad significaría pérdidas potenciales para esta.
Social
El tener un sistema de gestión de calidad implica que la empresa es socialmente responsable, demostrando que existe confianza en que sus productos cuentan con los requisitos y expectativas del cliente, por consiguiente, repercutirá en el aumento de la satisfacción final de los mismos, mejorando la imagen del producto y su posicionamiento en el mercado; es importante destacar que el tener un producto en un canal tan importante como el moderno (autoservicios) servirá como plataforma para captar nuevos clientes.
Objetivos
Objetivo general
Diseñar un sistema de gestión de calidad basado en la norma ISO 9001:2015 que permita un mejor servicio a los clientes incrementando su nivel de satisfacción.
Objetivo específico
Diagnosticar la situación actual del cliente para medir su nivel de satisfacción con respecto a sus requisitos.
Diseñar la información documentaria para el cumplimiento de los requisitos de la norma ISO 9001:2015
Desarrollar el plan y cronograma de implementación del sistema de gestión de calidad.
Evaluar el impacto de la propuesta del sistema de gestión de calidad la empresa Tambos Perú SAC.
Limitaciones
Durante el desarrollo de la investigación no se presentaron limitaciones en cuanto al acceso de la información por parte de la empresa, sin embargo, se presentaron limitaciones en cuanto:
Falta de procedimientos y procesos bien definidos, así como políticas de calidad
Procedimientos mal explicados, formatos inadecuados para registrar la información necesaria, etc.
Falta de organigramas y funciones asociadas claras.
1.2. Marco referencial
Antecedentes
Los antecedentes de la presente tesis como referencia para el sustento y desarrollo de este trabajo, se basa principalmente en la exploración de investigaciones similares ejecutados por otros autores.
A continuación, se exponen las investigaciones que están directamente relacionados con el área objeto de estudio:
Carrera, J. & Rojas, F. (2014) en su tesis titulada “Diseño de un sistema de gestión de la calidad (SGC) basado en la norma ISO 9001:2008 en la distribuidora Regza S.R.L. para mejorar el nivel de satisfacción de los clientes” menciona en su primera conclusión que “Se diseñó la documentación para el sistema de gestión de calidad en base a los objetivos de calidad establecidos, cumpliendo con los requisitos exigidos por la norma ISO 9001:2008 e incluyendo el manual de calidad; de igual manera se diseñaron manuales adicionales como son el manual de procedimientos y manual de organizaciones y funciones (MOF), que permiten establecer formalmente la manera en que se relacionan, ejecutan y miden los procesos orientados a la satisfacción del cliente”. Esto nos ayudará con nuestro objetivo específico Nº 03: Diseñar la información documentada para el cumplimiento de los requisitos de la norma ISO 9001:2015.
Perú SAC con respecto al cumplimiento de los requisitos de la norma ISO 9001:2015. N°02: Diagnosticar la situación actual del cliente para medir su nivel de satisfacción.
Aguilar, L (2018) en su tesis titulada “Propuesta de diseño e implementación del sistema de gestión de calidad basado en la norma ISO 9001:20’15 para obtener beneficios económicos en la empresa Grupo Transpesa SAC- Sede Trujillo” concluye que establecer indicadores asociados a los procesos de calidad servirán como herramienta para garantizar un cumplimiento controlándolos de manera apropiada para la toma de decisiones estratégicas. Por lo cual el compromiso de todos los trabajadores es muy importante para el desarrollo del SGC sea favorable y exitoso en el logro de objetivos, por ello se requiere contar con personal motivado, capacitado y consciente de la importancia de la calidad para la organización. Esto nos ayudará con nuestro objetivo específico
Marco Teórico Calidad
A. Definición
A lo largo de la historia muchos autores e instituciones han dado su propia definición del término de calidad, autores como Juran, Deming o Crosby han sido considerados por muchos como los grandes teóricos de la calidad. Sin embargo, cado uno de ellos ha desarrollado su propio concepto, con ciertas coincidencias en algunos puntos. Vásquez (2007) mencionó, que la calidad es un concepto utilizado con mucha frecuencia en la actualidad, pero a su vez, su significado es percibido de diferentes maneras. Como para, Parasuraman, B. Zeithaml y L. Berry (1985, 1988) que entendieron la calidad como aquella discrepancia existente entre lo esperado y lo percibido.
Pero si nos remontamos a la época de filósofos griegos como Platón, los primeros aportes relacionados a la calidad, consideraban a esta como una superioridad absoluta, es decir poseer los más altos estándares de calidad en todas sus características. (Camisión, Cruz, & Gonzales, 2006).
Mas adelante empiezan a surgir los conceptos que abarcan a la calidad no solo como un medio para tener productos con calidad de diseño, sino que satisfagan también las necesidades del cliente, ya que mejorar la calidad del diseño trae consigo un aumento de costos que no siempre el cliente está dispuesto a pagar.
Por ello, Ishikawa (1988) supuso que la calidad es el hecho de desarrollar, diseñar, manufacturar y mantener un producto de calidad. Este producto debe ser el más económico, el más útil y resultar siempre satisfactorio para el consumidor final. A esto, Deming (1988) agregó al concepto calidad como ese grado predecible de uniformidad y fiabilidad a un bajo coste.
definió la calidad como el hecho de cumplir o exceder las expectativas del cliente a un precio que sea capaz de soportar.
Es así que, Feigenbaum (1991) aportó la idea de entender la calidad como un proceso que debe comenzar con el diseño del producto y finalizar sólo cuando se encuentre en manos de un consumidor satisfecho. Por lo que, Schrolder (1992) fue firme en la opinión de que la calidad es incluir cero defectos, mejora continua y gran enfoque en el cliente. Cada individuo tiene la facultad de definir la calidad con sus complementos.
En base a esto, Juran (1993) supuso que la calidad es el conjunto de características que satisfacen las necesidades de los clientes. Además, según Juran, la calidad consiste en no tener deficiencias. La calidad es “la adecuación para el uso satisfaciendo las necesidades del cliente”.
Por lo que, Crosby (1996) resumió a la calidad como el cumplimiento de normas y requerimientos precisos. Conceptos que comparte la Norma ISO 9001 que define a la calidad como un conjunto de características, inherentes que cumple con los requisitos establecidos.
Todas estas definiciones y puntos de vista han contribuido en el análisis y profundización de la calidad, que, según las definiciones de los autores anteriormente mencionados, podemos encontrar palabras en común utilizadas para definir a la calidad como: necesidad, expectativas, mercado, cliente y satisfacción. Por lo cual, podemos considerar a la calidad como la satisfacción de las expectativas del cliente en cuanto al producto y/o servicio, teniendo el grado que se han cumplido con las especificaciones.
B. Evolución de calidad
Etapa artesanal 1920:
Donde la calidad suponía hacerlas cosas bien a cualquier costo. Los objetivos que perseguían el artesano eran su satisfacción personal y la satisfacción de su comprador, no importaba el tiempo que le llevará. Aún hoy en día podemos encontrar productos que son fabricados siguiendo esta premisa, sobre todo en el sector de la alimentación.
Etapa. Desde la revolución industrial hasta 1930
La revolución industrial, desde el punto de vista productivo, representó la transformación del trabajo manual por el trabajo mecanizado. Antes de esta etapa el trabajo era prácticamente artesanal y se caracterizaba en que el trabajador tenía la responsabilidad sobre la producción completa de un producto.
En los principios de 1900 surge el supervisor, que muchas veces era el mismo propietario, el cual asumía la responsabilidad por la calidad del trabajo. Durante la primera guerra mundial, los sistemas de fabricación se hicieron más complicados y como resultado de esto aparecen los primeros inspectores de calidad a tiempo completo, esto condujo a la creación de las áreas organizativas de inspección separadas de la producción.
Esta época se caracterizaba por la inspección, y el interés principal era la detección de los productos defectuosos para separarlos de los aptos para la venta.
Etapa 1930-1949
Los aportes que la tecnología de los países capitalistas desarrollados era de un valor indiscutible. Sin embargo, se confrontaban serios problemas con la productividad del trabajo.
La contribución de más significación del control estadístico de la calidad fue la introducción de la inspección por muestreo, en lugar de la inspección al 100 por ciento.
El interés principal de esta época se caracteriza por el control que garantice no sólo conocer y seleccionar los desperfectos o fallas de productos, sino también la toma de acción correctiva de los procesos tecnológicos.
Los inspectores de la calidad continuaban siendo un factor clave del resultado de la empresa, pero ahora no sólo tenían la responsabilidad de la inspección del producto final, sino que estaban distribuidos a lo largo de todo el proceso productivo.
Se podría decir que esta época “la orientación y enfoque de la calidad pasó de la calidad que se inspecciona a la calidad que se controla”.
Etapa 1950-1979
Esta etapa, corresponde con el período posterior a la segunda guerra mundial y la calidad se inicia al igual que en las anteriores con la idea de hacer hincapié en la inspección, tratando de no sacar a la venta productos defectuosos.
Poco tiempo después, se dan cuenta que el problema de los productos defectuosos radicaba en las diferentes fases del proceso y que no bastaba con la inspección estricta para eliminarlos.
Es por esta razón que se pasa de la inspección al control de todos los factores del proceso, abarcando desde la identificación inicial hasta la satisfacción final de todos los requisitos y las expectativas del consumidor.
Durante esta etapa se consideró que éste era el enfoque correcto y el interés principal consistió en la coordinación de todas las áreas organizativas en función del objetivo final: la calidad.
de la producción a fin de vender más, aquí se pasa a producir con mayor calidad a fin de poder vender lo mejor, considerando las necesidades del consumidor y produciendo en función del mercado”.
Comienzan a aparecer programas y se desarrollan sistema de calidad para las áreas de calidad de las empresas, donde además de medición, se incorpora la planeación de la calidad, considerándose su orientación y enfoque como la calidad se construye desde adentro.
Etapa. Década del 80
La característica fundamental está en la dirección estratégica de la calidad por lo que el logro de la calidad en toda la empresa no es producto de un programa o sistema de calidad, sino que es la elaboración de una estrategia encaminada al perfeccionamiento continuo de ésta, en toda la empresa.
El énfasis principal de esta etapa no es sólo el mercado de manera general, sino el conocimiento de las necesidades y expectativas de los clientes, para construir una organización empresarial que las satisfaga.
La responsabilidad de la calidad es en primer lugar de la alta dirección, la cual debe liberarla y deben participar todos los miembros de la organización.
En esta etapa, la calidad era vista como “una oportunidad competitiva, la orientación o enfoque se concibe como la calidad se administra”.
Etapa 1990 hasta la fecha
La característica fundamental de esta etapa es que pierde sentido la antigua distinción entre producto y servicio. Lo que existe es el valor total para el cliente. Esta etapa se conoce como Servicio de Calidad Total.
primera es la clave para que la gente compre, mientras que la segunda es la responsable de lograr la lealtad del cliente con la marca y con la organización.
Un servicio de calidad total es un enfoque organizacional global, que hace de la calidad de los servicios, según la percibe el cliente, la principal fuerza propulsora del funcionamiento de la empresa.
Tabla 1. Evolución histórica de la calidad
Etapa Concepto Objetivo
1° Etapa: 1920 Etapa artesanal
Hacer las cosas bien independientemente del costo o el esfuerzo necesario para ello.
Satisfacer al cliente. Satisfacer al artesano por el trabajo bien hecho. Crear un producto único.
2° Etapa: 1930 Revolución industrial
Hacer muchas cosas no importando que sean de calidad (Se identifica producción con calidad).
Satisfacer una gran demanda de bienes. Obtener beneficios.
3° Etapa: 1930-1949 Segunda guerra mundial
Asegura la eficacia del armamento sin importar el costo, con la mayor y más rápida producción (Eficacia, plazo=calidad)
Garantizar la disponibilidad de un armamento eficaz en la cantidad y el momento preciso.
4° Etapa: 1950-1979 Post guerra (Japón)
Hacer las cosas bien a la primera.
Producir cuanto más mejor.
Minimizar costos mediante la calidad.
Satisfacer al cliente. Ser competitivo.
Satisfacer la gran demanda de bienes causada por la guerra.
5° Etapa: Década del 80 control de calidad aseguramiento total
Técnicas de inspección en producción, para evitar la salida de bienes
defectuosos.
Sistemas y procedimientos de la organización para evitar que se produzcan bienes defectuosos.
Satisfacer las necesidades técnicas del producto. Satisfacer al cliente. Prevenir errores. Reducir costos. Ser competitivos.
6° Etapa: 1990 hasta la fecha calidad total
Gestión de administración empresarial centrada en la permanente satisfacción de las expectativas del cliente.
Satisfacer tanto al cliente externo como interno. Ser altamente competitivo. Mejora continua.
CALIDAD TOTAL 1990
GESTIÓN 1980
ASEGURAMIENTO 1970
CONTROL 1950
INSPECCIÓN 1920
Figura 1. Evolución histórica de la calidad
Fuente: Introducción a la Norma ISO 9001:2000, Ricardo V., Argentina
Sistema de gestión de calidad
A. Definición
Algunos autores lo definen:
Fernández: “Es un método sistemático de control de las actividades, procesos y asuntos relevantes para una organización” (p. 31)
Benavides y Quintana (2003) mantienen que:
“Los sistemas de gestión de la calidad se crean según el tipo de empresa, en función de sus necesidades y de sus relaciones, tanto con los clientes como con los proveedores (Senlle y Stoll, 1994: 37) (p. 136).
Cuatrecasas (2001) precisa que el sistema de calidad es una estructura de organización, de responsabilidades, de procedimientos, de procesos y de recursos, establecidas para llevar a cabo la gestión de la calidad.
El propósito de un sistema de calidad es permitir conseguir, mantener y mejorar la calidad. Es improbable que pudiera producir y mantener la calidad requerida a menos que la empresa se dote de la organización adecuada. La calidad no es una cuestión de suerte, tiene que ser dirigida. Jamás ningún esfuerzo humano ha tenido éxito sin haber sido planeado, organizado y controlado de alguna forma. El sistema de calidad es una herramienta y, como cualquier herramienta, puede ser un activo valioso.
Dependiendo de la estrategia, los sistemas de calidad le permiten alcanzar todas las metas de calidad. Los sistemas de calidad pueden dirigirse a una de las metas de calidad o a todas ellas, y pueden ser tan pequeños o tan grandes como usted desee. Pueden ser específicos de un proyecto, o pueden estar limitados al control de calidad, es decir, mantener los estándares más que mejorarlos. Pueden incluir programas de mejoramiento de la calidad.
B. Principios de la gestión de calidad
Sáenz y Gómez (2006) mencionan que para que un sistema de calidad tenga éxito, depende mucho de la responsabilidad de la dirección de la empresa, ya que es quien establece la política de calidad y quien delega responsabilidades para que se dé la sensibilización a todos los colaboradores sobre el sistema de calidad.
Un principio de gestión de la calidad es un patrón fundamental para guiar y dirigir de forma exitosa a una organización encaminada a la mejora continua de su desempeño considerando las necesidades de todas las partes interesadas.
Principio 1: Enfoque al cliente
La empresa debe tener claro que las necesidades de sus clientes no son estáticas, sino dinámicas y cambiantes a lo largo del tiempo, además de ser los clientes cada vez más exigentes y cada vez está más informado. Por ello, la empresa no sólo ha de esforzarse por conocer las necesidades y expectativas de sus clientes, sino que ha de ofrecerles soluciones a través de sus productos y servicios, y gestionarlas e intentar superar esas expectativas día a día.
No olvidar que el cliente es quien nos solicita y quien, valida nuestro trabajo, por lo que debemos ubicarlo tanto al principio como al final de nuestra cadena de valor.
Principio 2: Liderazgo
El liderazgo no solo hace referencia a los miembros de la Alta Dirección, o a las personas que están a cargo de los diferentes equipos de trabajo. Muchas personas, dentro del sistema, asumen posiciones de liderazgo para proponer cambios, acciones y resultados. Un sistema de gestión de calidad, fallará si no trabajan para involucrar a las personas en el proyecto.
Principio 3: Participación del personal
Si su organización cuenta con líderes de calidad, las personas hablarán al respecto, en todas las actividades, y los resultados se harán evidentes.
Principio 4: Enfoque basado en procesos
La normalización en una organización se da cuando se establecen procesos. La gestión de los procesos contribuye a la eficacia y eficiencia de la organización en el logro de sus resultados previstos. Este enfoque permite controlar las interrelaciones e interdependencias entre los procesos del negocio, a fin de que se pueda mejorar el desempeño global del mismo.
Principio 5: Mejora
Si su organización desea que su sistema de gestión de la calidad cumpla con el objetivo de satisfacer a los clientes, es preciso pensar siempre en la mejora continua. Las mejoras son esenciales para lograr gestionar personas y procesos.
La mejora continua del desempeño global de una organización debería ser un objetivo permanente de ésta. Esa mejora continua de los procesos se consigue siguiendo el ciclo PCDA del Dr. E. Deming: Planificar – Desarrollar – Controlar – Actuar, para mejorar.
El trabajo realizado a conciencia permite un autocontrol permanente. La implementación de ideas de revisión PDCA ayuda a la implementación de mejoras inmediatas, económicas y preventivas, que aseguran no solo la reducción de errores, sino una cultura de cambio y evolución.
Principio 6: Enfoque basado en hechos para la toma de decisión
Principio 7: Gestión de las relaciones
Una organización, sus proveedores y otras partes interesadas desarrollan una relación de dependencia y beneficio mutuo, que aumenta la capacidad de ambos para generar valor. Es necesario conocer, escuchar y fomentar el desarrollo de las partes interesadas, desarrollando alianzas estratégicas con el objetivo de ser más competitivos y mejorar la productividad, la rentabilidad, y la relación con la sociedad.
Figura 2. Sistema de gestión de la calidad mejora continua Fuente: Introducción a la Norma ISO 9001:2000, Ricardo
Valentinuzzi, Argentina 2007.
Responsabilida d de la dirección Gestión de recursos Medición , Análisis, Mejora C L I E N T E C L I E N T E SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD
Cliente
El cliente es aquella persona(as) o empresa con la que se realiza o no una operación comercial, estos son las personas más importantes en el negocio.
Según Millones (2010) “define al cliente como el que tiene siempre la razón”, lo que significa que la razón de existir de determinado producto o servicio es el cliente en sí mismo. Es por ello que el éxito de una empresa dependerá de la demanda que tenga el cliente, ya que de ellos dependerá o no el éxito de un negocio. El cliente es quien obtiene ya sea un producto o servicio por medio de un pago. El contexto de hoy en cuanto al mercado no es nada parecido a lo que era en años anteriores, antes la preocupación era producir más, ya que la demanda lo justificaba. Hoy todo eso ha cambiado debido a la presión de la oferta y la saturación de los mercados está obligando a que los empresarios de distintos sectores deban pensar de manera distinta en donde deban captar y retener a esos “clientes resbaladizos”. Por lo que ahora el principal objetivo de los empresarios es el de conocer y entender a los clientes, para que el servicio o producto que ofrezcan sea definido y ajustado a sus necesidades y así satisfacerlos.
La satisfacción del cliente
Es por ello, que la empresa debe llevar un seguimiento de la satisfacción de los clientes para conocer el grado en que se cumplen los requerimientos que los clientes esperan obtener con los productos y/o servicios que ofrece la organización. Por lo cual, Crosby (1988), señala que los requerimientos tienen que estar claramente establecidos para que no haya malentendidos; y que las mediciones deben ser tomadas continuamente para determinar conformidad o no conformidad de los requisitos.
Para esto, la empresa deberá recoger la opinión de sus clientes, en relación con sus productos y/o servicios. Uno de los procedimientos que podemos aplicar son las encuestas de satisfacción al cliente, estas encuestas de satisfacción ofrecen a las empresas la información que necesitan para tomar las mejores decisiones. Incluso hay algunos estudios que han demostrado que aquellas empresas en las que se mide la satisfacción de los clientes cuentan con un 35% más de probabilidad de definirse como exitosas que aquellas organizaciones que no lo hacen.
Beneficios de lograr la satisfacción del cliente
Pensar en mantenerse vigente en un mercado de alta competencia es sinónimo de lograr la satisfacción del cliente. Sin esto el posicionamiento es una falacia.
La satisfacción del cliente es “el nivel del estado de ánimo de una persona que resulta de comparar el rendimiento percibido de un producto o servicio con sus expectativas” (Philip Kotler).
Y este estado de ánimo es la fuente de muchos beneficios para la empresa y que pueden agruparse en tres grandes capítulos:
La compra repetitiva: El cliente satisfecho, tiende a reiterar su comprar. Esto va definiendo un concepto de lealtad y permite la venta de igual o nuevos productos en cada interacción.
un beneficio de promoción sin costo con el agregado del aporte emocional por efecto de la confianza que los receptores tienen para con el emisor.
Posicionamiento: La satisfacción generada instala una relación monopólica entre el cliente y la empresa dejando de lado la competencia.
Es fácil ver que una política centrada en la “satisfacción del cliente” conlleva a un mayor volumen de ventas; a una mayor promoción sin costo (lo que también implica mayores ventas por nuevos clientes) y una participación de mercado en crecimiento.
Existe una serie de requisitos que se deben cumplir para mejorar la satisfacción al cliente:
Puntualidad en la entrega del servicio.
Fidelidad en el cumplimiento de los compromisos.
Relación coste-beneficio.
Ajuste a los plazos acordados.
El servicio dado debe estar asociado a lo que se pactó.
Rapidez del servicio.
Cumplimiento en el tiempo del ciclo del servicio.
Contar con personal cualificado para la prestación del servicio.
Gentileza y buen trato en la prestación del servicio.
Todo esto nos sirve, en relación con ISO-9001, para observar que en los procesos de prestación de servicios podemos identificar lo que el cliente espera y la calidad de tales servicios, en dichos procesos también podemos identificar las características referentes a las necesidades y expectativas de los clientes.
eficacia de sus sistemas, mantener a sus actuales clientes contentos y captar nuevos
Para medir la satisfacción de los clientes es necesario plantear una serie de indicadores para determinar el cumplimiento de los requisitos esperadas por los clientes que hemos citado anteriormente, por ejemplo:
Puntualidad en la entrega del servicio.
Indicador: Porcentaje de servicios impuntuales.
Fidelidad en el cumplimiento de los compromisos.
Indicador: Número de clientes a los que se les hace un incumplimiento.
Indicador: Porcentaje de clientes a los que se les hace un incumplimiento.
Relación coste-beneficio. Deberíamos realizar un análisis comparativo de otras empresas que cumplen los mismos requisitos para un servicio en cuestión.
Indicador: Análisis comparativo de los costes de varias empresas que cumplan los mismos requisitos para un servicio en cuestión.
Ajuste a los plazos acordados.
Indicador: Número de contratos que incumplen los plazos acordados.
Indicador: Porcentaje de contratos que incumplen los plazos acordados.
El servicio dado debe estar asociado a lo que se pactó.
Indicador: Número de clientes insatisfechos con el servicio recibido.
Indicador: Porcentaje de clientes insatisfechos con el servicio recibido.
Rapidez del servicio.
Indicador: Porcentaje de servicios retrasados.
Cumplimiento en el tiempo del ciclo del servicio.
Contar con personal cualificado para la prestación del servicio. Indicador: Número de quejas relativas al personal que presta el servicio.
Indicador: Porcentaje de quejas relativas al personal que presta el servicio.
Gentileza y buen trato en la prestación del servicio.
Indicador: Número de clientes insatisfechos con la atención recibida.
Indicador: Porcentaje de clientes insatisfechos con la atención recibida.
Esto nos viene a decir que para conseguir una eficacia y eficiencia a la hora de prestar un servicio es necesario medir la calidad antes de realizar cualquier cambio de acuerdo a los requisitos acordados con el cliente, y lo más relevante es atender al cliente y prestarle el servicio con amabilidad, respeto y especialmente buen trato.
Mejora continua (PHVA)
El ciclo de Deming, también conocido como el ciclo de PHVA, es una herramienta de la mejora continua presentada por Deming, la cual se basa en los siguientes pasos: Planificar – Hacer – Verificar – Actuar.
Según la Norma Internacional ISO 9001:2015, el ciclo PHVA le va a “permitir a una organización asegurarse de que sus procesos cuenten con recursos y se gestionen adecuadamente, y que las oportunidades de mejora se determinen y se actúe en consecuencia”.
El ciclo de PHVA puede aplicarse a todos los procesos y al sistema de gestión de calidad como un todo y dividiéndose de la siguiente manera:
Planificar:establecer los objetivos y procesos necesarios para corregir resultados de acuerdo con los requerimientos del cliente y la política de la organización.
Hacer:implementar los procesos.
Actuar:tomar acciones para mejorar continuamente el desempeño de los procesos.
Figura 3. Mejora continua del SGC
Fuente: Norma Internacional ISO 9001:2015
La figura 3, ilustra como los capítulos del 4 al 10 pueden agruparse en relación al ciclo de PHVA.
Modelos normativos de la gestión de calidad
Un modelo de referencia para la organización y gestión de una empresa permite establecer un enfoque y un marco de referencia objetivo, riguroso y estructurado para el diagnóstico de la organización, así como determinar las líneas de mejora continua hacia las cuales deben orientarse los esfuerzos de la organización. Es, por tanto, un referente estratégico que identifica las áreas sobre las que hay que actuar y evaluar para alcanzar la excelencia dentro de una organización.
La utilización de un modelo de referencia se basa en que:
Evita tener que crear indicadores, ya que están definidos en el modelo.
Permite disponer de un marco conceptual completo.
Proporciona unos objetivos y estándares iguales para todos, en muchos casos ampliamente contrastados.
Determina una organización coherente de las actividades de mejora.
Posibilita medir con los mismos criterios a lo largo del tiempo, por lo que es fácil detectar si se está avanzado en la dirección adecuada.
Existen varios modelos para la gestión de calidad como:
A. Modelo Deming
El primer modelo, el Deming se desarrolla en Japón en 1951 por la JUSE (Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros). Este modelo recoge la aplicación práctica de las teorías japonesas del Control Total de la Calidad (TQC) o Control de la Calidad en toda la empresa (CWQC).
El principal objetivo de la evaluación es comprobar que, mediante la implantación del control de calidad en toda la compañía, se hayan obtenido buenos resultados. El enfoque básico es la satisfacción del cliente y el bienestar público.
Este modelo recoge diez criterios de evaluación de la gestión de calidad de la organización.
CRITERIOS DE EVALUACIÓN
Políticas y objetivos Organización y operativa Educación y su diseminación Flujo de Información y su utilización Calidad de productos y procesos Estandarización
Gestión y control
Garantía de calidad de funciones, sistemas y métodos Resultados
Planes para el futuro
B. Modelo Baldrige
El modelo de Baldrige se crea en Estados Unidos en 1987, momento en el que la invasión de productos de japoneses en el mercado estadounidense precisa de una respuesta por parte de las organizaciones de este país. En la creencia de que la Calidad total – Excelencia es necesaria para que las organizaciones puedan competir en el mercado internacional, surge el proyecto del premio nacional de la calidad americano. Los criterios en los que se fundamenta el modelo pretenden mejorar la competitividad de las organizaciones estadounidenses en tres sentidos:
Ayudar a mejorar las prácticas del desempeño organizativo, las capacidades y los resultados.
Facilitar la comunicación y compartir la información sobre las mejores prácticas entre las organizaciones estadounidenses de todos los tipos.
Servir como herramienta de trabajo para la comprensión y la gestión del desempeño y para guiar la planificación de la organización y las oportunidades de aprendizaje.
Estos criterios nacieron con un triple objetivo:
Entrega de valor, siempre en proceso de mejora, a los consumidores y grupos de interés, contribuyendo así a la sostenibilidad de la organización.
Mejora de la eficacia general de la organización y de sus capacidades.
Aprendizaje organizativo y personal.
C. Modelo europeo de excelencia – EFQM
Reconocimiento potencial para la obtención de una ventaja competitiva en Europa a través de aplicación de la Calidad Total – Excelencia, 14 importantes empresas de Europa tomaron la iniciativa de crear la Fundación Europea para la Gestión de Calidad - European Foundation for Quality Model – en 1988. El EFQM cuenta con más de 1000 miembros, procedentes de la mayoría de países de Europa y de todos los sectores empresariales y organizaciones no lucrativas. Su misión es mejorar la competitividad de las organizaciones europeas mediante la mejora de su gestión.
Expresado gráficamente, este principio responde al siguiente esquema:
Figura 6. Criterios de evaluación del modelo EFQM Fuente: Baldrige National Quality Program (2006).
Los porcentajes mostrados son los utilizados para el Premio Europeo a la Calidad (EAQ) utilizando dichas ponderaciones, una organización tiene el beneficio adicional de poder comparar su perfil de calificación con el de otras. El modelo y los porcentajes se obtuvieron a partir de amplias consultas entre empresas europeas y se revisan anualmente por EFQM como parte de su proceso de mejora continua.
PERSONAS 90 Ptos (9%)
RESULTADOS EN LAS PERSONAS 90 Ptos (9%)
POLÍTICA Y ESTRATEGIA 80 Ptos (8%)
RESULTADOS EN LOS CLIENTES 200 Ptos (20%)
ALIANZA Y RECURSOS 90 Ptos (9%)
RESULTADOS EN LA SOCIEDAD 60 Ptos (6%) PROCESOS
140 Ptos. 14% LIDERAZGO
100 Ptos. 10%
AGENTES 500 Ptos. (50%)
RESULTADO S CLAVE 150 Ptos.
15%
D. Organización Internacional de Normalización - ISO
Es una normativa desarrollada por la ISO (International Standard Organization) para el aseguramiento de los sistemas de calidad de las organizaciones
ISO (Organización Internacional de Normalización) es una federación mundial de organismos nacionales de normalización (Organismos miembros de ISO). Este organismo fue creado en 1947, trabaja para lograr una forma común de conseguir el establecimiento del sistema de calidad, garantizando la satisfacción de las necesidades y expectativas de los consumidores. El trabajo de preparación de las normas internacionales normalmente se realiza a través de los comités técnicos de ISO.
Las normas ISO 9000 es el término utilizado para indicar una familia de normas relativas a sistema de gestión de calidad. Las normas ISO 9000 se han elaborado para asistir a las organizaciones, de todo tipo y tamaño, en la implementación y la operación de sistemas de gestión de la calidad eficaces. Las normas ISO 9000 están basadas en las normas nacionales inglesas del sistema de calidad, es decir, la serie BS 5750 desarrollada por el Instituto Británico de Normas en 1979.
En la actualidad, y más específicamente en los países de nuestra región, la certificación ISO 9001 se ha convertido en una exigencia del mercado, la mayor parte de empresas grandes que desarrollan sus actividades en nuestro poseen un SGC basado en la norma ISO 9001 de manera que cada vez más se requiere dicha certificación para hacer negocios con dichas empresas y como una estrategia comercial para asegurar la calidad de los productos y servicios.
Se destaca que el modelo Malcom Baldrige y el EFQM pretenden ir un paso más allá del sistema de gestión de calidad establecido por la Norma ISO 9001 centrándose en la mejora de la eficacia global de la Organización y en la competitividad de la misma.
son modelos más globales que no contemplan requisitos mínimos ni exclusiones.
En la actualidad, y más específicamente en los países de nuestra región, la certificación ISO 9001 se ha convertido en una exigencia del mercado, la mayor parte de empresas grandes que desarrollan sus actividades en nuestro poseen un SGC basado en la norma ISO 9001 de manera que cada vez más se requiere dicha certificación para hacer negocios con dichas empresas y como una estrategia comercial para asegurar la calidad de los productos y servicios.
Familia ISO
Se llama familia ISO 9000 (en su versión del año 2000) a una serie de normas, formada principalmente por:
ISO 9000:2000, sistema de gestión de calidad. Definiciones y Fundamentos: Establece un punto de partida para comprender las normas y define los términos fundamentales utilizados en la familia de normas ISO 9000, que se necesitan para evitar malentendidos en su utilización.
ISO 9001:2000, sistema de gestión de calidad. Requisitos: Es la norma de requisitos que se emplea para cumplir eficazmente los requisitos del cliente y los reglamentarios, para así conseguir la satisfacción del cliente. Es la única norma certificable de esta familia.
ISO 19011:2002, Directrices para la auditoría ambiental y de la calidad: Proporciona directrices para verificar la capacidad del sistema para conseguir objetivos de la calidad definidos. Esta norma se puede utilizar tanto internamente como para auditar a los proveedores de la organización.
La ISO 9001 es una norma internacional que toma en cuenta las actividades de una organización, sin distinción de sector de actividad. Esta norma se concentra en la satisfacción del cliente y en la capacidad de proveer productos y servicios que cumplan con las exigencias internas y externas de la organización. Hoy por hoy, la norma ISO 9001 es la norma de mayor renombre y la más utilizada alrededor del mundo (Más de un millón de organizaciones en el mundo están certificadas ISO 9001).
Evolución
1987: Se publicó la primera serie de normas ISO 9000 la cual se fijó a una base y un modelo para el aseguramiento y control de la calidad basado en el cumplimiento de los requisitos del producto.
1994: Se publica la primera revisión de la norma, sin mayores cambios en ninguna de sus variantes ni sus requisitos.
2008: Se publicó la actualización de la norma ISO (ISO 9001:2008). Esta revisión no se distanció mucho de los preceptos anteriores y se mantuvo la misma estructura. Sin embargo, a través de esta revisión se clarificaron algunos de los requisitos con el fin de hacer más fácil su implementación.
Figura 7. Sistema de gestión de la calidad mejora continua Fuente: Introducción a la Norma ISO 9001:2000, Ricardo
Valentinuzzi, Argentina 2007.
ISO 9001:2015
La Norma ISO 9001:2015 es la base del sistema de gestión de calidad - SGC. Es una norma internacional que se centra en todos los elementos de la gestión de la calidad con los que una empresa debe contar para tener un sistema efectivo que le permita administrar y mejorar la calidad de sus productos o servicios.
Los clientes se inclinan por los proveedores que cuentan con esta acreditación porque de este modo se aseguran de que la empresa seleccionada disponga de un buen SGC.
El objetivo de la ISO es llegar a un consenso con respecto a soluciones que cumplan con las exigencias comerciales y sociales - tanto para los clientes como para los usuarios. Estas normas se cumplen de forma voluntaria ya que la ISO, siendo una entidad no gubernamental, no cuenta con la autoridad para exigir su cumplimiento.
ISO 9001/9004
ISO 9001:1994
Sistema de calidad: Modelo para el aseguramiento de la
calidad en diseño, desarrollo, producción,
instalación y servicio.
ISO 9001:2000
Sistema de gestión de la calidad:
Requisitos
ISO 9001:2008
Sistema de gestión de la calidad:
Requisitos
1994 2000 2009
ISO 9004:1994
Gestión de la calidad y Elementos del sistema
de calidad
ISO 9004:2000
Sistema de gestión de la calidad: Directrices para la
mejora del desempeño
ISO 9004:2009
Sistema de gestión de la calidad: Bases para el desarrollo
Sin embargo, tal como ha ocurrido con los sistemas de gestión de calidad adaptados a la norma ISO 9001, estas normas pueden convertirse en un requisito para que una empresa se mantenga en una posición competitiva dentro del mercado.
Cada seis meses, un agente de un ente certificador realiza una auditoría de las empresas registradas con el objeto asegurarse que se cumplen las condiciones que impone la norma ISO 9001. De este modo, los clientes de las empresas registradas se libran de las molestias de ocuparse del control de calidad de sus proveedores y, a su vez, estos proveedores sólo deben someterse a una auditoría y no a múltiples auditorías realizadas por los diferentes clientes. Los proveedores de todo el mundo deben ceñirse a las mismas normas.
Estructura:
La nueva norma se ve diferente: la estructura de cláusulas se ve diferente, pero al mismo tiempo tiene una estructura de cláusulas idéntica a la nueva ISO 14001, esto en un esfuerzo de armonización. En efecto, otro cambio importante ha sido que ISO ha optado por que los diferentes sistemas de gestión se “vean-toquen-sientan” igual. Reflejado en el Anexo SL. Esto permitirá a las organizaciones que opten por implementar diferentes Normas ISO que lo puedan hacer bajo un mismo sistema coherente.
Tabla 2. Estructura de la Norma ISO 9001:2015
Cláusulas Estructura
Cláusula 1 Cláusula 2 Cláusula 3 Cláusula 4 Cláusula 5 Cláusula 6 Cláusula 7 Cláusula 8 Cláusula 9 Cláusula 10
Objeto y campo de aplicación Referencias normativas Términos y definiciones Contexto de la organización Liderazgo
Planificación Apoyo Operación
Evaluación del desempeño Mejora
La norma ISO 9001:2015 consta de diez capítulos que explican la nueva estructura de la norma y otras normas sobre gestión de calidad. Los capítulos son los siguientes:
a. Contexto de la organización
Es un conjunto de cuestiones internas y externas que pueden afectar el enfoque de una organización para el desarrollo y logro de sus objetivos, y su capacidad para lograr los resultados esperados de su SGC. Estas cuestiones internas o externas pueden ser el entorno legal, tecnológico, competitivo, cultural, económico, social, entre otros.
Además, debe identificar las partes interesadas de la organización (Alta dirección, socios, el Estado, clientes, proveedores, empleados, entre otros).
El contexto de la organización desplaza el artículo de manual de calidad (4.2.2 ISO 9001:2008), pero no lo suprime. El alcance y la determinación de los procesos que se registraba en el Manual de Calidad, deben seguir siendo documentados y mantenidos en el tiempo.
b. Liderazgo
El liderazgo ocupa un lugar relevante en esta versión del 2015 al enfocarse en el papel que ocupa la alta dirección demostrando liderazgo y compromiso con el SGC de la organización.
La figura del “Representante de la dirección” ya no es un requisito con la intención que las responsabilidades de la alta dirección queden claras y definidas.
c. Planificación
La planificación en esta versión 2015 se basa en dos ejes principales: las acciones para abordar riesgos y oportunidades, y la importancia de la planificación de los cambios para el SGC.
