INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS SUPERIORES DE MONTERREY
PRESENTE.-Por medio de la presente hago constar que soy autor y titular de la obra denominada"_
, en los sucesivo LA OBRA, en virtud de lo cual autorizo a el Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey (EL INSTITUTO) para que efectúe la divulgación, publicación, comunicación pública, distribución, distribución pública y reproducción, así como la digitalización de la misma, con fines académicos o propios al objeto de EL INSTITUTO, dentro del círculo de la comunidad del Tecnológico de Monterrey.
El Instituto se compromete a respetar en todo momento mi autoría y a otorgarme el crédito correspondiente en todas las actividades mencionadas anteriormente de la obra.
De la misma manera, manifiesto que el contenido académico, literario, la edición y en general cualquier parte de LA OBRA son de mi entera responsabilidad, por lo que deslindo a EL INSTITUTO por cualquier violación a los derechos de autor y/o propiedad intelectual y/o cualquier responsabilidad relacionada con la OBRA que cometa el suscrito frente a terceros.
Metodología para la Determinación de Indicadores Operativos
en Proyectos de Construcción -Edición Única
Title
Metodología para la Determinación de Indicadores
Operativos en Proyectos de Construcción -Edición Única
Authors
Mariela Fonseca Jaubert
Affiliation
Tecnológico de Monterrey, Campus Monterrey
Issue Date
2008-12-01
Item type
Tesis
Rights
Open Access
Downloaded
19-Jan-2017 02:11:33
CAMPUS MONTERREY
DIVISIÓN DE INGENIERÍA Y ARQUITECTURA
PROGRAMA DE GRADUADOS EN INGENIERÍA
METODOLOGÍA PARA LA DETERMINACIÓN DE INDICADORES OPERATIVOS EN
PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN
TESIS
PRESENTADA COMO REQUISITO PARCIAL PARA
OBTENER EL GRADO ACADÉMICO DE
MAESTRA EN CIENCIAS CON ESPECIALIDAD EN
INGENIERÍA Y ADMINISTRACIÓN DE LA CONSTRUCCIÓN
CAMPUS MONTERREY
DIVISIÓN DE INGENIERÍA Y ARQUITECTURA
PROGRAMA DE GRADUADOS EN INGENIERÍA
Los miembros del comité de tesis recomendamos que el presente proyecto de tesis presentado por la Ing. Mariela de los Ángeles Fonseca Jaubert sea aceptado como requisito parcial para obtener el grado académico de:
MAESTRA EN CIENCIAS CON ESPECIALIDAD EN INGENIERÍA Y ADMINISTRACIÓN DE LA CONSTRUCCIÓN
Comité de Tesis:
_________________________ Dr. Salvador García Rodríguez
Asesor
__________________________ ____ _________________________________ Dr. Carlos Humberto Fonseca Rodríguez M.C. Francisco Carlos Matienzo Cruz
Sinodal Sinodal
Aprobado:
_________________________________ Dr. Joaquín Acevedo Mascarúa
Dedicatoria
Dedico este trabajo especialmente a:
A Diosito y a la Virgencita por darme la oportunidad de cumplir otra meta más en mi vida,
manteniéndome siempre fuerte y positiva; y por ayudarme a levantarme todas las veces que fuese
necesario cada vez con mayor fortaleza.
A mi papá y a mi mamá por el apoyo incondicional ante todas mis decisiones, su comprensión y
ayuda en esta etapa concluida y a lo largo de toda mi vida.
A mis hermanos, cuñadas y sobrinos que junto con sus buenos deseos y apoyo incondicional me
ayudan a seguir adelante.
A mis amigos de Costa Rica (Eli, Adri, Charlie,….) que a pesar de la distancia su apoyo es
siempre incondicional y constante, permitiéndome sentirlos tan cerca como si hubieran estado
nt
o
Agradecimiento
Agradezco a Dios y a la Virgen por permitirme concluir con esta etapa de mi vida, con mucha
más satisfacción que sólo profesional. Por estar siempre a mi lado protegiéndome e
iluminándome en todas las decisiones de mi vida.
Gracias a toda mi familia incluyendo mis papás, hermanos, cuñadas y sobrinos por su apoyo
incondicional y por ser los pilares que soportan mi vida, se los agradezco de todo corazón.
A mis tíos, tías, primos, primas y abuelos por sus buenos deseos que se reflejan a lo largo de mi
vida. A mis tías, Lilliam y Gladys, que partieron a un mejor lugar en mi ausencia y estuvieron
siempre apoyándome y por ser ejemplos para mí de fortaleza y agradecimiento con la vida.
A mis amigos de Costa Rica por estar siempre ahí sin importar hora, día o lugar. Sin su apoyo las
diferentes etapas de mi vida no las hubiera logrado llevar con tanto éxito así como lo ha sido. Los
quiero montones.
A toda la familia postiza que formamos en Monterrey por todas las experiencias compartidas,
buenos recuerdos y el apoyo ante toda situación que nos mantuvo unidos durante esta etapa
facilitando así la lejanía de nuestros hogares y amistades, llegando a formar lazos de amistad
nuevos que perdurarán.
A Leo, que sin su apoyo y tiempo no hubiera podido concluir con esta investigación de manera
exitosa y a tiempo. Mil gracias.
A mi asesor Dr. Salvador García por su tiempo, apoyo y valiosa aportación en el trabajo y en la
maestría.
A mi sinodal M.C. Francisco Matienzo por su apoyo y guía durante la maestría y este trabajo.
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Índice de Contenidos
DEDICATORIA ... III AGRADECIMIENTO ... IV ÍNDICE DE CONTENIDOS ...V ÍNDICE DE DIAGRAMAS ...VII ÍNDICE DE FIGURAS ... VIII ÍNDICE DE GRÁFICOS... IX ÍNDICE DE TABLAS...X
INTRODUCCIÓN...1
I.1 ANTECEDENTES...2
I.2 PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN...4
I.3 JUSTIFICACIÓN...5
I.4 OBJETIVOS...6
I.4.1 Objetivo General...6
I.4.1 Objetivos Específicos...6
I.5 MÉTODO DE ELABORACIÓN DE TESIS...6
1. GESTIÓN ...10
1.1 CONCEPTO Y EVOLUCIÓN...10
1.2 ÁREAS DE APLICACIÓN DE LA GESTIÓN...11
2. INDICADORES ...14
2.1 CONCEPTO Y SUS GENERALIDADES...14
2.2 ÁREAS DE APLICACIÓN DE LOS INDICADORES Y SUS FUNCIONES...15
2.3 VENTAJAS...18
2.4 DESVENTAJAS...20
2.5 TIPOS DE INDICADORES...24
2.6 ATRIBUTOS Y CARACTERÍSTICAS DE LOS INDICADORES...27
3. MEJORA CONTINUA ...33
3.1 INTRODUCCIÓN...33
3.2 FILOSOFÍAS DE LA MEJORA CONTINUA...35
3.2.1 W. Edwards Deming ...35
3.2.2 Philip B Crosby ...38
3.2.3 Josheph M. Juran...40
3.3 HERRAMIENTAS FRECUENTEMENTE UTILIZADAS...40
3.3.1 Hoja de Verificación o Seguimiento ...41
3.3.2 Diagrama de Flujo...41
ont
eni
dos
3.3.4 Histograma...44
3.3.5 Diagrama de Pareto ...44
3.3.6 Gráficos de Control ...45
3.4. PROGRAMAS DE CALIDAD...46
3.4.1 Kaizen [16]...46
3.4.2. 5´S ...48
3.4.3 Organización Internacional para la Normalización (ISO, por sus siglas en inglés) [19] ...50
3.4.4 Six Sigma [18]...50
4. METODOLOGÍA PROPUESTA ...52
4.1 INTRODUCCIÓN...52
4. 2 METODOLOGÍA PARA LA DETERMINACIÓN DE INDICADORES OPERATIVOS EN PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN...53
4.2.1 Establecer Plan Directivo ...53
4.2.2 Desarrollar Objetivos Estratégicos ...54
4.2.3 Determinar metas y objetivos...54
4.2.4 Diseñar indicadores...55
4.2.4.a Glosario de la forma del Indicador ...56
4.2.5 Presentar Indicadores ...57
4.2.6. Interpretar Indicadores ...57
4.2.7. Analizar la Factibilidad de los Indicadores...58
4.2.8 Realizar Plan de Mejora ...58
5. APLICACIÓN DE LA METODOLOGÍA PROPUESTA ...59
5.1 INTRODUCCIÓN...59
5.2 APLICACIÓN DE METODOLOGÍA PROPUESTA...60
5.2.1 Establecer Plan Directivo ...60
5.2.2 Desarrollar Objetivos Estratégicos ...61
5.2.3 Determinar metas y objetivos...61
5.2.4 Diseñar Indicadores ...61
5.2.4.a Glosario...64
5.2.5 Presentación e Interpretación de Indicadores...65
5.2.7 Analizar la Factibilidad de los Indicadores...70
5.2.8. Realizar Plan de Mejora ...70
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ...73
BIBLIOGRAFÍA ...76
ANEXOS A. PROGRAMA DE OBRA ...80
B. PRESUPUESTO FINAL ...83
C. ANÁLISIS DE INDICADORES ...89
D. TABLERO DE CONTROL...90
gr
am
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Índice de Diagramas
Diagrama I-1 Método de elaboración de Tesis ………..….. 07
Diagrama 2- 1 Diagrama de Barras ………...… 29
Diagrama 2- 2 Diagrama de Pastel ……….. 30
Diagrama 2- 3 Diagramas de Tendencia (maximización, minimización y estabilización) 30
Diagrama 3- 1 Ciclo de Deming ………... 35
Diagrama 3- 2 Trilogía de Jurán visto como Diagrama Venn ………. 40
Diagrama 3-3 Diagrama de Flujo ……….…………. 42
Diagrama 3-4 Diagrama de Causa y Efecto ………. 43
Diagrama 3- 5 Diagrama de Pareto ……….. 45
Diagrama 3-6 Diagrama de las 5´S. ………. 48
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Índice de Figuras
Figura 1- 1 Organización y Planeación de una Empresa ……… 12
Figura 1- 2 Tiempo Invertido en las Funciones Administrativas ………... 13
Figura 2- 1 Elementos Constitutivos del sistema empresa ………...… 18
Figura 2- 2 Sistema empresa con la localización de los factores clave de éxito de la gestión …. 26
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Índice de Gráficos
Gráfica 2-1 Gráfico de Seguimiento ………... .. 32
Gráfico 2- 2 Gráfico de Control ……….. 32
Gráfico 3- 1 Histograma ……….... 44
Gráfico 3-2 Gráfico de Control ……….. 46
Gráfico 5-1 Gráfico de Indicador de Desempeño de Obra Gris ….……… 66
Gráfico 5-2 Gráfico de Indicador de Desempeño de Acabados ……… 67
Gráfico 5-3 Gráfico de Indicador de Desempeño de Instalaciones Especiales……… 68
abl
as
[image:12.612.83.520.113.666.2]Índice de Tablas
Tabla 3-1 Hoja de Verificación ……….……….. 41
Tabla 4- 1 Formato para el diseño del indicador ……… 55
Tabla 5-1 Indicador de Desempeño de Desplante de Muro ……… 62
Tabla 5-2 Indicador de Desempeño del Zarpeo de Muros ………. 62
Tabla 5-3 Indicador de Desempeño de Fabricación de Castillo ……… 63
Tabla 5-4 Indicador de Red de ductos y retorno para fan-coil de 5ton ……….. 63
Tabla 5-5 Indicador de Desempeño de Instalación de Plafón ………. 63
Tabla 5-6 Indicador de Desempeño de Instalación de Glassboard ……….. 64
Tabla 5-7 Indicador de Duración del Proyecto ……… 64
I.
Introducción
La construcción como proceso, a diferencia con otras áreas de la ciencia y la tecnología, lucha
contra un problema constante en cuanto a tiempos de entrega y cumplimento del contrato. Por lo
general, en las áreas distintas a la construcción, se logran implementar los procesos de mejora
continua y de eficientización de los mismos en la planta de producción, asegurándose así de la
constante aplicación y mejoramiento de los mismos. Sin embargo, la rama de la construcción
requiere de una implementación especial, debido a que el producto es lo único que se conserva en
el sitio, cambiando por cada proyecto el sitio de trabajo, las condiciones en las que se trabaja, las
personas involucradas y los alcances del mismo.
Debido a todas las variantes de los proyectos de construcción, se hace difícil el automatizar y
controlar el proceso de construcción. En los últimos años, se ha tratado de involucrar a un
representante del propietario que unifique a todas las partes que forman parte de un proyecto-
como lo son el dueño, el diseñador y el constructor- que al mismo tiempo garantice el éxito del
mismo.
El proceso de construcción comienza desde que se genera la necesidad por parte del dueño de
realizar un proyecto, y finaliza con la de operación y mantenimiento del proyecto. El tiempo
dedicado al área ingenieril de un proyecto es un pequeño porcentaje del ciclo de vida del mismo,
al cual no se le dedica el tiempo esencial para su correcto desarrollo. Debido a esta poca
dedicación de tiempo, se generan problemas que se van acumulando durante la construcción de la
obra por no lograr especificar bien los objetivos ni establecer claramente las prioridades del
concluyen en re-trabajos, atrasos de entrega del proyecto, en el sobre-costo del mismo, reclamos,
excesivos costos de operación e insatisfacción permanente del cliente.
Actualmente, la administración de proyectos es un tema que se está estudiando y se está tratando
de implementar de tal forma que el manejo de los proyectos deje de hacerse de una forma
intuitiva y sin el conocimiento administrativo adecuado. El encargado del proyecto debe de llevar
el proceso de control durante todas las etapas de la construcción para garantizar el éxito del
proyecto. Así mismo éste debería retroalimentarse con información de experiencias pasadas y
debe ser capaz de retroalimentar a los futuros proyectos para que estos cumplan con los objetivos
y prioridades establecidas por el cliente, lo cual actualmente no es una práctica común.
Ésta tesis propone una metodología para controlar el desempeño y la productividad de los
proyectos de construcción a nivel operacional de los proyectos. De tal forma, se logrará medir la
eficiencia del proyecto, del recurso humano y los problemas generados en el mismo, para llevar
un control de avance y de calidad, y un proceso de mejora continua aplicable para futuros
proyectos.
Cada etapa de los proyectos de la construcción tiene diferentes indicadores, impactos y criterios a
los cuales se puede recurrir para obtener la eficiencia de los procesos. También existen
metodologías para poder monitorear el avance real del proyecto, a diferencia de lo planeado.
Estas diferentes metodologías se tomarán en consideración para generar una metodología que se
pueda implementar en las empresas constructoras que apliquen la administración de proyectos y
que quieran incrementar su productividad y desempeño en las obras para cumplir con los plazos y
requisitos de los contratos.
I.1 Antecedentes
En 1852 fue fundada Asociación Americana de Ingenieros Civiles (ASCE, por sus siglas en
inglés), cuya misión es avanzar en el conocimiento profesional y mejorar la práctica de la
ingeniería civil - según se indica en su página de internet. ASCE se dice ser un punto primordial
para el desarrollo y transmisión de los resultados de investigaciones y de políticas técnicas y de
información gerencial. Esta asociación ha realizado diferentes investigaciones en las varias ramas
de la ingeniería civil, entre las cuales se puede mencionar la administración de la ingeniería y de
la construcción. Estas investigaciones son publicadas como metodologías para la mejora continua
para los profesionales en el área. En éstas se plasman los resultados obtenidos después de largo
Cabe mencionar también que el Instituto de la Industria de la Construcción (CII, por sus siglas en
inglés) fue fundado en 1983 para llevar a cabo las recomendaciones del The Business
Roundtable's Construction Industry Cost Effectiveness (CICE) Project- según indicado en su
página de Internet. El CII conformó un grupo llamado el Task Force que se dedica a investigar
acerca de la medición de la productividad, debido a que el primer reporte de medición de la
productividad en la construcción mostraba una tendencia a empeorar y decrecer con el tiempo.
Uno de los objetivos del Task Force es buscar la forma de estandarizar el incremento en la
productividad de la rama en estudio a través del tiempo y desarrollar un manual que muestre
como medir la productividad en el área de la construcción.
En el área de la evaluación de la efectividad del diseño, de acuerdo al CII, en su publicación
Evaluation of Design Effectiveness [23], se puede obtener una matriz de valores tomando en
consideración siete puntos: la precisión de los documentos de diseño, la utilidad de los
documentos de diseño, el costo del diseño, la constructabilidad, la economía del diseño, el
desempeño contra la programación y la facilidad de inicio. Esta matriz toma en cuenta esos
criterios, asignándoles medidas y los pesos correspondientes dependiendo de su efecto en el
diseño. Una vez realizada la matriz, se obtiene un solo índice de productividad del diseño. Sin
embargo, para poder realizar la matriz se debe de realizar una reunión para determinar la
importancia de cada rubro de acuerdo al alcance definido y a las prioridades establecidas. La
información que alimenta la matriz debe de garantizarse que sea verdadera y precisa.
El CII cuenta con una publicación llamada The Manual of Construction Productivity
Measurement and Performance Evaluation[25], la cual se enfoca en la medición de la
productividad en determinadas actividades a nivel del personal, analizando también el desempeño
como una medida extendida de la productividad. Los factores mencionados en el Manual para el
desarrollo del enfoque se menciona el tamaño y duración del proyecto, el valor de medir ciertas
actividades en vez del total, la relación con otros sistemas de control que pueden o no ser
utilizados, la necesidad de personal adicional o no, o de gasto adicional; la necesidad de
información fácil-aprender, oportuna y exacta; y las necesidades del propietario. La publicación
fue desarrollada para que la pueda utilizar una empresa constructora de toda magnitud, sin
importar el tipo de construcción y cualquier tipo de contrato.
Al igual que la ASCE y la CII existen otras publicaciones dedicadas a la investigación y
desarrollo de la administración de la ingeniería y la arquitectura. A través del tiempo se han
desempeño de los proyectos de construcción los cuales no están diseñados de tal forma que
agilicen los procesos de control. Entre ellas se pueden mencionar el controlan la productividad
durante la construcción de acuerdo con las horas trabajadas y el trabajo realizado en el momento.
Por medio de la metodología del Valor Ganado (Earned Value), se puede obtener el desempeño,
la productividad y la relación con la programación en determinado momento. Utilizando unas
gráficas de curvas con las horas hombres programadas inicialmente, que comparan el escenario
real obteniendo indicadores que ayudan en la toma de decisiones para problemas que el proyecto
está sufriendo en determinado momento. Así mismo, esta metodología permite pronosticar los
costos y los tiempos finales, si se continúa con la tendencia con la que se está trabajando en el
momento tomado de referencia. Esta herramienta es utilizada para detectar el estado del proyecto
en determinado momento, la cual puede ser utilizando para la toma de información de archivar,
como proceso de mejora continua.
No obstante, estas herramientas y metodologías no son muy utilizada en los proyectos de
construcción por falta del conocimiento adecuado, tanto de las empresas constructoras, como de
los administradores de proyectos. Sin embargo, es esencial trabajar con alguna metodología que
garantice el éxito y mejora continua de los proyectos.
La metodología propuesta por esta tesis plantea una metodología ágil, fácil de implementar y
rápida de interpretar, para empresas constructoras en la etapa operativa, la cual tiene como
objetivo mejorar el desempeño operativo de los proyectos y éstos sean utilizados como un
proceso de mejora continua de la empresa. Por lo que para poder entender su funcionamiento se
deben comprender los conceptos de gestión, indicadores y mejora continua y para garantizar el
buen funcionamiento de la misma.
I.2 Problema de investigación
En el área de la construcción se generan problemas durante sus tres etapas (diseño, construcción y
operación y mantenimiento). Entre los problemas que se dan en el ámbito de la construcción cabe
mencionar la definición del alcance, la programación, el presupuesto, la comunicación, el control,
el diseño, entre otros.
Actualmente, sólo durante la etapa de construcción de los proyectos, se toman en consideración
los costos adicionales y se grafican los retrasos de la obra por parte del administrador de
consideración para futuros proyectos ni son cuantificados para obtener un valor de productividad
ni de desempeño al final de cada proyecto, para poder ir mejorando con el tiempo.
Por otro lado, tanto en la etapa de diseño y la de construcción, no se obtienen datos de los
procesos sobre la eficiencia de los mismos que controlen el desempeño y/o el recurso humano de
los mismos.
Entre los índices que se pueden obtener para cuantificar el desempeño y la productividad de un
proyecto, adicional a los anteriores, cabe mencionar que se pueden obtener para controlar la
calidad, el riesgo, salud ocupacional, satisfacción del cliente, entre otras. Todos los índices
citados anteriormente, se analizaron para poder obtener la metodología sencilla, flexible, fácil de
implementar y que genere mucha información que puede utilizar por el administrador de
proyectos para la toma de decisiones y para realizar un proceso de lecciones aprendidas al
finalizar cada proyecto.
La metodología propuesta cuantifica y mide el desempeño y la productividad operativa para que
sea aplicable a cualquier área en empresas constructoras que se quiera mejorar y desarrollar.
Asimismo, se indica cómo utilizar la información como retroalimentación para otros proyectos
como una medida de mejora continua en los procesos de construcción. De esta manera, con una
buena administración de proyectos se puede ir mejorando los rendimientos de los proyectos y
cumplir con los objetivos planteados por el cliente, beneficiando así a todas las partes
involucradas (cliente, diseñador y constructor)
I.3 Justificación
Para poder ir disminuyendo y controlando los problemas de la construcción, es necesario medir
los desempeños de cada proyecto, en sus diferentes etapas. Actualmente, la mayoría de las
empresas no miden la productividad por razones sin fundamento, como lo es el no saber cómo.
Dicen que la productividad no puede ser controlada y que es muy complicada y cara y que no se
puede aprovechar la información adicional que genera la medición. Por medio de esta
investigación, se propone una metodología sencilla, fácil de interpretar, sin controles
innecesarios, sin costos adicionales y que genere información necesaria para la toma de
decisiones para la solución de problemas. Logrando eficientizar la etapa de diseño, se disminuyen
muchos problemas a posteriori en la etapa de construcción, e inclusive de la etapa de operación y
mantenimiento. Por otro lado, el lograr mejorar la etapa de la construcción incrementa los
se puede llegar a una estandarización de los procesos para garantizar el máximo desempeño en
los proyectos, el cual actualmente no se está logrando.
I.4 Objetivos
I.4.1 Objetivo General
Proponer una metodología para la obtención de indicadores de medición del desempeño y de la
productividad de proyectos de construcción a nivel operativo, para llevar a la empresa a la mejora
continua con los mismos.
I.4.1 Objetivos Específicos
a. Estudiar las diferentes metodologías existentes para la medición del desempeño y
productividad en los proyectos de construcción.
b. Establecer un procedimiento para la obtención de indicadores de medición del
desempeño aplicable para todas las etapas en la construcción.
c. Implementar el procedimiento anteriormente mencionado en una empresa que cuente
actualmente con un sistema de administración de proyectos que quiera aumentar sus
niveles de productividad y desempeño.
d. Analizar los resultados de la implementación de la técnica establecida para poder hacer
conclusiones y recomendaciones del tema tratado.
I.5 Método de elaboración de Tesis
Para lograr una mejor comprensión de la tesis, a continuación, el Diagrama I-1 muestra un
Diagrama de Flujo con las diferentes etapas llevadas a cabo para la elaboración de éste
Diagrama I-1: Método de elaboración de Tesis
Realización de
Propuesta de
Tesis
Investigación
Bibliográfica:
-Gestión
- Indicadores
- Mejora Continua
Desarrollo de la
Metodología
Propuesta
Entrega
Documento
Final de
Tesis
Aplicación de la
Metodología
Propuesta
INICIO
FIN
Escritura de
Documento de
Tesis
A
A
A
A
Conclusiones y
1. Realización de Propuesta de Tesis. Durante la materia de Métodos de Investigación y de
Innovación, se presentará la propuesta que se pretende desarrollar como tesis. Ésta es
revisada tanto por el asesor de la misma como por parte del profesor del curso. La
duración de ésta etapa será de un mes intensivo, debido a que la materia fue inscrita como
curso de verano.
2. Investigación Bibliográfica. Durante un lapso de 4 meses aproximadamente se realizará
la lectura e investigación de las diferentes bibliografías existentes con respecto a los
temas de gestión, indicadores y mejora continua. Se indagó sobre las metodologías
existentes para la medición del desempeño en proyectos de construcción, para poder
proponer una metodología que fuera eficiente, fácil y sencilla para determinar indicadores
operativos en proyectos de construcción.
3. Desarrollo de la metodología propuesta. Durante un lapso aproximado de 3 meses, se
desarrollo la metodología para determinación de indicadores operativos en proyectos de
construcción. Se logró obtener una metodología cíclica que garantice la mejora continua
de la empresa tomando en consideración las acciones correctivas detectadas por los
indicadores integrados a la planeación estratégica de una empresa constructora.
4. Aplicación de la Metodología Propuesta. Durante un lapso aproximado de 3 meses, se
aplicó la metodología propuesta en la construcción de comidas rápidas de un centro
comercial por parte de la empresa Proyectos Inmobiliarios del Norte, el cual ya se había
concluido. La empresa cuenta actualmente con un proceso de control de obra, control de
calidad y un departamento de administración de proyectos por lo que se utilizaron los
datos recopilados por la empresa para desarrollar indicadores para la toma de decisiones
y proseguir con la siguiente etapa.
5. Conclusiones y recomendaciones. Durante aproximadamente 2 meses, se realizaron las
conclusiones y recomendaciones pertinentes al haber terminado con la tesis, de acuerdo
con la información recopilada para el marco teórico la importancia de su comprensión y
aplicación. Asimismo, se plantean recomendaciones a la empresa Proyectos Inmobiliarios
del Norte para eficientizar sus procesos y controles de calidad para ir incrementando o
estabilizar los desempeños de los diferentes procesos en la construcción.
6. Escritura de Documento de Tesis. Durante las etapas de investigación bibliográfica,
conclusiones y recomendaciones, se fue redactando simultáneamente el documento de la
tesis final. De tal forma, que toda la información recopilada en cada etapa quedaba
archivada y digitalizada de tal forma que ésta se fue actualizando conforme se avanzó en
la tesis.
7. Entrega Documento Final de Tesis. Esta es la etapa de entrega del documento física y
digitalmente de tesis finalizado al Instituto Tecnológico de Estudios Superiores de
Monterrey como requisito parcial para obtener el grado académico de Maestra en Ciencia
G
es
ti
ón
Capítulo
1.
Gestión
1.1 Concepto y Evolución
Para poder hablar sobre indicadores de gestión, primero que nada se debe entender el concepto de
gestión. Administración, management y gestión tienen significados y usos que varían de un país a
otro, dependiendo de sus tradiciones técnicas y académicas. El término management en la
acepción norteamericana enfatiza más en la administración de los recursos humanos, la fijación
de los objetivos, la movilización de las voluntades y la toma de decisiones, y se denomina
manager a la persona que tiene la responsabilidad de una unidad de trabajo. En Francia tal
denominación se reserva sólo a los directivos. [1]
Según la perspectiva de los autores del libro Indicadores Integrales de Gestión, la gestión es la
capacidad organizada de supervivencia y proyección a largo plazo y el conjunto de instrumentos
y métodos que permiten la adaptación de la organización al entorno, es una forma de regulación
que se constituye en mecanismo de orientación y control y contribuye a la vigencia de la lógica
de las relaciones existentes, mediando entre los proyectos globales y los comportamientos
individuales, y garantizando una estabilidad dinámica.[1]
La función primordial de la gestión es producir organización en el sentido de poner en marcha
es
ti
ón
logar una convivencia relativamente ordenada entre elementos que se encuentran en tensión
permanente.[7]
Por otro lado, se puede entender el término gestión de proyectos como “la disciplina de organizar
y administrar recursos de manera tal que se pueda culminar todo el trabajo requerido en el
proyecto dentro del alcance, el tiempo, y coste definidos.” [2]
Según Jesús Mauricio Beltrán Jaramillo, en su libro Indicadores de Gestión- Herramientas para
lograr la competitividad, “La gestión se define como el conjunto de decisiones y acciones que
llevan al logro de objetivos previamente establecidos.” [9]
Por lo tanto, es de suma importancia el entender el concepto de administración. Según Koontz y
Weihrich, la administración es el proceso de diseñar y mantener ambientes en lo que individuos,
que colaboran en grupos, cumplen eficientemente objetivos seleccionados. Sin embargo, habrá
que ampliar esta definición básica:
1. Un administrador desempeña las funciones gerenciales de planear, organizar, integrar,
dirigir y controlar.
2. La administración se aplica en toda organización.
3. La administración concierne a administradores de todos los niveles de la organización.
4. El objetivo de toso los administradores es el mismo: generar un excedente.
5. La administración tiene que ver con la productividad, lo que significa eficacia y
eficiencia.[3]
En conclusión, se puede decir que la gestión es un conjunto de herramientas utilizadas para lograr
administrar los proyectos de tal forma que el recurso humano se logre alinear con los objetivos y
metas de la empresa para poder cumplir con las necesidades de los productos y servicios
ofrecidos por la misma.
1.2 Áreas de Aplicación de la Gestión
A principios de los años 1900, Henri Fayol fue conocido como el “padre de la teoría
G
es
ti
ón
técnica, comercial, financiera, contable, seguridad y administrativa. El área administrativa, en la
cual se refiere en esta tesis, es la encargada de utilizar eficiente y eficazmente los recursos.
Una empresa tiene tres diferentes niveles de planeación: estratégica, normativa y operativa para
lograr cumplir con sus objetivos. A nivel estratégico, influyen directamente las decisiones,
opiniones y necesidades de los directivos y dueños de la empresa. Éstos definen sus expectativas
en términos financieros y orientación global de la empresa. En el nivel de Alta Dirección, toman
la decisión de realizar un proyecto cuando es factible financieramente, sin darle mayor interés a
los demás factores como tiempo, calidad y costo. A nivel de la planeación normativa, los gerentes
deben interpretar las indicaciones del nivel superior, para establecer metas y objetivos en los
diferentes departamentos o áreas de la empresa que logren satisfacerlas. En el caso de empresas
constructoras, en este nivel es donde se define el tiempo, costo, alcance y calidad de cada
proyecto y cliente.
Por otro lado, la planeación a nivel operacional, es la que se realiza en el nivel inferior de la
empresa. En este nivel, es donde las metas y objetivos establecidos en el nivel anterior, se
subdividen en tareas que se llevan a cabo en un corto plazo y se llevan a cabo día a día. En este
nivel es donde se debe controlar el avance real del los proyectos para que cumplan con el tiempo,
costo, alcance y calidad de los mismos para que el proyecto a realizarse continúe siendo
económicamente factible como lo habían decidido en la Alta Dirección. Esta tesis se está
enfocando en la gestión a nivel operativo y el desarrollo de índices de desempeño como proceso
de control y mejora continua de una empresa constructora.
En la Figura 1-1 se muestra la relación que existe entre los diferentes niveles jerárquicos de una
[image:24.612.129.480.558.761.2]empresa y la planeación necesaria que cada uno de ellos.
es
ti
ón
Se puede observar que en nivel operativo, es donde se establecen los objetivos individuales y
control de desempeño de los proyectos, ya que es en este nivel, donde se trabaja directamente con
el producto. Asimismo, incluye los objetivos de departamentos y unidades, los cuales se estarían
basando en cada cliente y proyecto, y de acuerdo a lo indicado por los niveles superiores.
Fayol también formuló el Modelo Administrativo, en el cual indica los procesos que se llevan a
cabo en la etapa de administración: planeación, organización, dirección, coordinación y control.
Según Koontz y Weihrich, en la Figura 1-2 se muestra que sin importar el nivel jerárquico de los
administradores, todos deben de realizar las funciones de planeación, organización, dirección y
control de los proyectos, pero con diferente proporcionalidad. Los administradores del nivel
inferior se muestra que su mayor función es la dirección de los proyectos, sin dejar de lado las
otras funciones administrativas. En la dirección se pretende motivar y liderar a los personas para
que contribuyan a realizar las metas establecidas. Si los trabajadores no están motivados o bien
alineados con respecto a los objetivos, el desempeño va a ser el mínimo y va a afectar los costos,
calidad y tiempos de entrega de los proyectos. Para garantizar que esto no se dé, se debe de llevar
[image:25.612.134.486.392.544.2]el control del desempeño del nivel operativo de la empresa.
Figura 1- 4: Tiempo Invertido en las Funciones Administrativas
La gestión es un concepto aplicable a todas las áreas de una empresa y a todos sus los niveles de
la jerarquía organizacional. Sin embargo, esta tesis plantea una metodología para los supervisores
de primer nivel, los cuales se encuentran en contacto directo con los operarios de los proyectos de
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Capítulo
2.
Indicadores
2.1 Concepto y sus generalidades
En el conjunto de los instrumento de gestión, uno de los más importantes son los indicadores
numéricos porque permiten sustituir las apreciaciones subjetivas de los administradores por
medidas objetivas del desempeño de los procesos. [1] Un indicador numérico es una relación
entre dos o más datos significativos, que tienen un nexo lógico entre ellos, y que proporcionan
información sobre aspectos críticos o de importancia vital para la conducción de la empresa. [1]
Los indicadores responden a dos principios básicos de gestión: “lo que no es medible no es
gerenciable” y “el control se ejerce a partir de hechos y datos.” Para controlar es necesario poseer
indicadores que permitan evaluar el desempeño de los procesos. [1] En las palabras de Lord
Kelvin, “Cuando puedes medir aquello de lo que estás hablando y expresarlo en números, puede
decirse que sabes algo acerca de ello; Pero cuando no puedes medirlo, cuando no puedes
expresarlo en números, tu conocimiento es muy deficiente y poco satisfactorio…” [8]
Los indicadores se necesarios para poder llevar el control de procesos y para detectar áreas de
mejora en los mismos, de tal forma que logre la competitividad de la organización y de su
personal. Ya que sólo se puede mejorar y controlar lo que se puede medir, se debe de crear una
herramienta como los indicadores, que logre representar numéricamente los procesos y los
productos.
Una definición del control de gestión que llama la atención por su carácter integral es la que
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“Podríamos definir el Control de Gestión como un instrumento gerencial, integral y estratégico
que, apoyado en indicadores, índices y cuadros producidos en forma sistemática, periódica y
objetiva, permite que la organización sea efectiva para captar recursos, eficiente para
transformarlos y eficaz para canalizarlos.” [9]
Otra definición aceptada nos dice que el Control de Gestión “Es un sistema de información
estadística, financiera, administrativa y operativa que puesta al servicio de la directiva de la
organización, le permite tomar decisiones acertadas y oportunas, adoptar las medidas correctivas
que correspondan y controlar la evolución en el tiempo de las principales variables y procesos.”
[9]
Generalmente el control se define como un proceso que compara lo ejecutado con lo programado,
para establecer si hay desviaciones y adoptar las medidas correctivas que mantengan la acción
dentro de los límites previstos. [1]
Sin embargo, no se debe de tener un sinnúmero de indicadores, sino tener la mínima cantidad
posible, que reflejen el desempeño de lo que realmente se quiere saber y que estos datos sean
factores críticos para el éxito del proceso o del producto final. Tomando en consideración que los
indicadores son un medio, no un fin, hay que saber cómo analizarlos, que características deben de
tener y cómo se implementan de tal forma que se obtenga la información deseada.
2.2 Áreas de Aplicación de los Indicadores y sus funciones
Los indicadores deben estar conectados a metas, no sólo de los departamentos, de las secciones o
de áreas funcionales, sino de la empresa en forma integral. Deben permitir armonizar la búsqueda
de los objetivos estratégicos y las de corto plazo (direccionamiento estratégico y el día a día). En
esa medida los indicadores son un instrumento básico de las prácticas directivas para el control y
el despliegue de estrategias. [1] En la presente tesis se enfoca en el área operativa de la
construcción, donde los indicadores son herramientas que tratan de alinear los proyectos de
construcción en el día a día.
Tal como se ha dicho, es necesario comparar el valor resultante del indicador con diversos
patrones de referencia para que éste cobre sentido. Algunos patrones pueden ser los siguientes:
- Las metas establecidas
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- La relación que existe entre la capacidad real que tiene el vendedor con los
recursos de que dispone y manera como los aprovecha.
- El mejor valor logrado para dicho indicador, bien sea en la organización o fuera
de la misma.
- El valor del mismo indicador con respecto al sector al que pertenezca la
organización. [9]
El control y la medición de los procesos y de productos por medio de indicadores, beneficia a
todas las áreas de la empresa, ya que éstos tienen resultados que pueden tener diferentes
resultados según se desee. Entre las funciones asociadas al Control de Gestión tenemos las
siguientes:
• Apoyar y facilitar los procesos de toma de decisiones
• Controlar la evolución en el tiempo de los principales procesos y variables
• Racionalizar el uso de la información
• Servir de base para la adopción de normas y patrones efectivos y útiles para la organización.
• Servir de base para la planificación y prospección de la organización.
• Servir de base para el desarrollo de sistemas de remuneración e incentivos
• Servir de base para la comprensión de la evolución, situación actual y futuro de la organización
• Propiciar la participación de las personas en la gestión de la organización. [9]
Asimismo, Juan Carlos Pacheco en su libro Indicadores Integrales de gestión menciona otras
funciones del control de gestión:
• Facilitar el aprendizaje organizacional (acciones aprendidas para no cometerlas iguales en futuros proyectos)
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• Facilitar el diagnóstico permanente ( informes anuales ayudan la evaluación de factores de críticos de éxito)
• Mejorar la planeación y la programación (retroinformación para las operaciones rutinarias y las de mejoramiento)
• Medir el perfeccionamiento (muestra la evolución y va perfeccionando en el tiempo)
• Posibilitar la descentralización (… el control se independiza de la supervisión que los jefes ejercen de manera personal y directa sobre las operaciones cotidianas. La descentralización
y la delegación encuentran un fuerte obstáculo en la limitación del tiempo y de la capacidad de
los jefes para observar la ejecución y dar órdenes para corregir los errores. )
• Evaluar el desempeño de los ejecutivos (base objetiva de medición de desempeño de funcionarios de todos los niveles.
• Mejorar la flexibilidad (es visto como alarma inmediata)
• Definir niveles de exigencia (determinar a qué ritmo se va a trabajar y grado de esfuerzo para todos los trabajadores)”
Independientemente del área en la cual se esté utilizando los indicadores y su función, el proceso
de control, de forma general, es como se indica a continuación:
• Recopilación de la información acerca del valor de las variables vitales
• Análisis de la información recopilada
• Toma de decisiones de la acción correspondiente
• Ejecución de la acción
• Verificación del efecto de la acción
• Mantenimiento de las condiciones resultantes de la acción. [9]
Cabe resaltar que el factor tiempo es vital en todas las fases del control, ya que la importancia de
las acciones está directamente relacionada con la calidad y oportunidad con que se definen y
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Los indicadores de gestión se convierten en los “signos vitales” de la organización, y su continuo
monitoreo permite establecer las condiciones e identificar los diversos síntomas que se derivan
del desarrollo normal de las actividades. [9] En la figura 2-1 se muestra la interacción que tienen
[image:30.612.99.498.164.283.2]todas las áreas de una empresa según Jesús Mauricio Beltrán Jaramillo.
Figura 2- 3: Elementos Constitutivos del sistema empresa
Entre los elementos mostrados en la figura, cabe resaltar la integración de las diferentes áreas de
la empresa, la cual se trata de mejorar con la utilización de los indicadores. Asimismo, se observa
la importancia de la retroalimentación de cada área para mejorar con el tiempo, el cual será
explicado de una manera más específica en el siguiente capítulo.
Sin el uso de de indicadores numéricos de rendimiento, corremos el riesgo de premiar conductas
inferiores a los requerimientos sobre la base de sentimientos que dan una “buena sensación”, o
castigar conductas básicamente buenas porque hay una “mala sensación”. [15]
En resumen, los indicadores son aplicables para todas las áreas de la empresa, desde la gerencia,
hasta los operarios. Dependiendo del tipo de indicador que se utilice y de la información que se
espera obtener del mismo, son los datos que se requieren recopilar y los límites de desempeño
que se deben establecer como metas y/o el rango de límites en los que pueden estar los índices en
su periodicidad.
2.3 Ventajas
Quizás la ventaja fundamental derivada del uso de indicadores de gestión se resuma en la
reducción drástica de la incertidumbre, de la angustia y la subjetividad, con el consecuente
incremento de la efectividad de la organización y el bienestar de todos los trabajadores. El
siguiente es un listado general asociadas al uso de indicadores de gestión:
RECURSOS PROCESO PRODUCTO CLIENTE
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• Motivar a los miembros del equipo para alcanzar metas retadoras y generar un proceso de mantenimiento continuo que haga que su proceso sea líder.
• Estimular y promover el trabajo en equipo
• Contribuir al desarrollo y crecimiento tanto personal como del equipo dentro de la organización.
• Generar un proceso de innovación y enriquecimiento del trabajo diario.
• Impulsar la eficiencia, eficacia y productividad de las actividades de cada uno de los negocios.
• Disponer de una herramienta de información sobre la gestión del negocio, para determinar qué tan bien se están logrando los objetivos y metas propuestas.
• Identificar oportunidades de mejoramiento en actividades que por su comportamiento requieren reforzar o reorientar refuerzos.
• Identificar fortalezas en las diversas actividades, que puedan ser utilizadas para reforzar comportamientos pre activo.
• Contar con información que permita priorizar actividades basadas en la necesidad de cumplimiento, de objetivos de corto, mediano y largo plazo.
• Disponer de información corporativa que permita contar con patrones para establecer prioridades de acuerdo con los factores críticos de éxito y las necesidades y expectativas de los
clientes de la organización.
• Establecer una gerencia basada en datos y hechos.
• Evaluar y visualizar periódicamente el comportamiento de las actividades clave de la organización y la gestión general de las unidades del negocio con respecto al cumplimiento de sus
metas.
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La tesis propone unos indicadores que pueden ser utilizados en empresas constructoras a
nivel operativo, sin embargo éstos deben de adecuarse a las necesidades y características de cada
empresa.
Algunos otros beneficios de realizar las mediciones correctas para obtener los indicadores
son:
A. Permiten controlar la evolución de la compañía, de un departamento o de algún área en
particular.
B. Indican a los jefes y empleados lo que realmente importa. En el proceso de búsqueda de
aquellos indicadores que sean importantes para la mejora buscada, los ejecutivos se darán cuenta
de lo que les importa a ellos y su empresa
C. Se satisfacen mejor las nuevas expectativas de los clientes. Como la selección de los
indicadores correctos hay que hacerla pensando en el cliente, se conoce mejor a éste, y por tanto,
se conocerán con mayor fiabilidad sus nuevas expectativas.
D. La retroalimentación directa motiva al trabajador.
E. Los beneficios de una evaluación objetiva del desempeño (se sabe mejor a quién
promover, trasladar, etc.; se retribuye a la gente por lo que se han conseguido; se conoce a quien
formar o capacitar, etc.) [8]
2.4 Desventajas
Entre las desventajas de los indicadores, se puede mencionar los antecedentes de la medición y
los paradigmas que existen con respecto a esta cultura y la interpretación de los mismos, los
cuales se mencionan a continuación.
Existen algunos problemas de los enfoques clásicos de medición como los que se mencionan a
continuación que se deben de evitar confrontarlos:
1. La información que proviene de los enfoques tradicionales de medición se refiere a datos
ya pasados; en ellos se corre el peligro de que quedan obsoletos, y suelen tener una
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2. Los indicadores no suelen estar relacionados entre sí y no suelen tener un enfoque
integrador hacia la empresa en su conjunto.
3. No dice nada de los aspectos intangibles. Esto es quizás, el principal problema de los
enfoques de medición que vienen de la contabilidad. Existen algunos de ellos, intangibles
casi todos, que cada vez son más importantes para la buena marcha de la compañía y de
los cuales la contabilidad nada dice. Por ejemplo:
- La satisfacción de los clientes.
- El grado de motivación de los directivos y empleados.
- Los índices de retención de los clientes (clientes que recompran).
- La rotación del personal
- La integración de los empleados
- La colaboración de los empleados.
- Un ambiente que fomente la creatividad.
- Etc. [8]
Para poder obtener las ventajas mencionadas anteriormente, primero hay que romper con varios
paradigmas acerca de la medición, tanto a nivel gerencial como a nivel operacional. Algunos de
los paradigmas que hay que vencer son:
• La medición precede al castigo. Se cree que al obtener los resultados de los indicadores, si no son los esperados o si no se encuentran dentro de los límites establecidos, se procederá a
castigar a las personas responsables. Por lo tanto, algunos trabajadores alteran los valores para
evitar ser sancionados. Hay que hacerles entender a los trabajadores, la importancia de los
indicadores, y que lo que se obtiene de éstos es saber en qué áreas de la empresa hay que mejorar
y buscar la mejor forma para hacerlo.
• No hay tiempo para medir. Los trabajadores creen que para realizar las mediciones necesarias para los indicadores se requiere mucho tiempo para recolectarlas y que los atrasa con
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el proceso a tiempo y no tan tarde que ya no haya opción de cambio par a mejorarlo. Asimismo,
los datos necesarios para los indicadores son sencillos de obtener, sin embargo, si son datos que
requieren de tiempo para obtenerlos, se contrata una persona que se dedique a realizar esta
recolección.
• Medir es difícil. Para que los trabajadores aprendan bien la herramienta de la medición se les debe de capacitar y de explicar de tal forma que el procedimiento sea sencillo y fácil de
aplicar.
• Hay cosas imposibles de medir. Las mediciones pueden realizarse de datos cualitativos y cuantitativos siempre y cuando se logre obtener un indicador que represente los datos. Para poder
controlar un proceso o un producto, hay que encontrar la manera de medirlo, sino no habrá forma
de mejorarlo.
• Es más costoso medir que hacer. Si se tiene una cultura de medición y control, se pueden evitar muchos problemas cotidianos y prevenir re-trabajos. Es más económico planear y prevenir
los problemas, que tener que tomar decisiones para repara los errores y la mala planeación.
Una vez roto los paradigmas mencionados, se debe de alinear el pensamiento de todos los
trabajadores, desde la gerencia hasta los operarios, de tal forma que realmente se entienda la
importancia de la medición y de la costumbre de la recolección de datos como herramienta para la
mejora continua. No se puede crear una cultura de medición de los indicadores si la alta jerarquía
de la empresa no cree en ello y no se puede obtener datos confiables para los indicadores si los
operarios o los responsables de la recolección no obtienen los datos de la manera apropiada
porque no le interesa y no cree en los beneficios que traen consigo los indicadores.
Una de las funciones de los gerentes es la de tomar decisiones basadas generalmente en la
interpretación de patrones de variación de los indicadores disponibles. Si no se interpreta
adecuadamente la información, generalmente se incurre en errores tales como los siguientes:
• Culpar a la gente por los problemas que se salen de su control.
• Invertir en nuevos equipos que no se requieren.
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• Tomar acciones adicionales cuando hubiese sido mejor no hacer nada. [9]
Para no cometer este tipo de errores es necesario identificar las causas que producen variación en
el comportamiento de la variable y clasificarlas en causas comunes y causas especiales. [9]
Walter Shewhart, uno de los primeros en el estudio y mejoramiento de procesos, propuso que la
variación, referida a las características de la calidad de un proceso, puede clasificarse en dos
grupos:
1. Causas comunes: son aquellas inherentes al proceso o sistema, hora tras hora, día tras día
y afectan a cada una de las personas involucradas.
2. Causas especiales: no son parte del proceso (o sistema) en forma sistemática o no afectan
a todo el mundo, pero ocurren por circunstancias específicas. (ejemplo: clima,
temperatura, iluminación, problemas familiares, etc.). [9]
Adicional a los problemas de interpretación que puedan generar los indicadores, existen otros
problemas que se pueden dar de una forma más general, los cuales son frecuentes. Según lo
indicado en el libro Indicadores de Gestión y Cuadro de Mando estos errores frecuentes en las
mediciones son:
1. Medir demasiadas cosas
2. Dedicar demasiado tiempo a la medición
3. Medir las cosas equivocadas
Para evitar este tipo de problemas, se recomienda sólo tomar los factores críticos de éxito del
proceso o del producto como indicadores. Antes de la implementación de los indicadores se debe
de analizar bien las metas y objetivos que se desea obtener para que éstos se reflejen
adecuadamente en los resultados y no medir demás. Asimismo, se puede comenzar con un cierto
número de indicadores, conforme el tiempo desde la implementación pase, se podrá observar con
mayor certeza cuales de estos si generar valor y cuáles no, para ir discriminando con el tiempo los
indicadores que están repetidos o no son necesarios.
La utilización de los indicadores es para agilizar y facilitar el control de los procesos o de los
productos, por lo cual no se debe de permitir que éstos requieran de mucho tiempo de los
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tiempo para la recolección de datos, en especial al inicio de la implementación y para establecer
los límites permisibles, se recomienda asignar a un profesional a tiempo completo.
Las desventajas y problemáticas mencionada anteriormente, tienen solución si se realiza una
buena planificación de la educación del personal con respecto a la cultura de medición como
herramienta de control. Asimismo, la implementación de los mismos se debe de realizar de una
manera paulatina, tomando en consideración desde los altos mandos de una empresa hasta el
nivel operativo de la misma.
2.5 Tipos de Indicadores
En las organizaciones y empresas existen diferente tipo de indicadores, dependiendo de la
información que se desea obtener y del momento de implementación.
Existen tres tipos de indicadores, de acuerdo con el momento de implementación en los procesos.
• Pre-indicadores: Son aquellos que se identifican antes de que ocurran los hechos. Por ejemplo, año de elecciones, tendencias económicas, etc.
• Indicadores Concurrentes: Son aquellos que se establecen también por adelantado, pero que evolucionan mientras transcurre la acción. Por ejemplo, cifra de ventas en unidad de tiempo,
producción por día de trabajo, número de retrasos al mes, etc.
• Indicadores Terminales: Sólo pueden realizarse después de terminados los hechos, por lo que tiene menos utilidad. Por ejemplo, fecha de terminación de un proyecto, índice de rotación
del personal, número de ascensos, etc. [8]
Según su vigencia, los indicadores se clasifican en temporales y permanentes.
• Temporales: Cuando su validez tiene un lapso finito, por lo regular cuando se asocian al logro de un objetivo a la ejecución de un proyecto, al lograrse el objetivo o cuando éste pierde
interés para la organización, los indicadores asociados deberán desaparecer.
• Permanentes: Son indicadores que se asocian a variables o factores que están presentes siempre en la organización y se asocian por lo regular a procesos. [9]
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• Indicadores de Eficacia (efectividad): eficiencia es obtener el resultado que se quiere en el momento que se desea, en el lugar preciso y al precio justo, todo pensando en el cliente.
• Indicadores de Eficiencia: se refieren principalmente a los recursos consumidos para obtener un resultado. También se refiere al número de errores cometido, a los defectos,
desperdicios, quejas, felicitaciones, absentismos, actividades con o sin valor agregado, etc.
• Indicadores de Adaptabilidad (flexibilidad): son los que se preocupan en satisfacer las cambiantes necesidades y expectativas de los clientes externos. [8]
Asimismo, la información generada por los indicadores pueden clasificarse según Jesús Mauricio
Beltrán Jaramillo en:
• Información Puntual: se refiere a que muestran información acerca del comportamiento de una variable en un instante del tiempo. [9]
• Información Acumulada: se refiere al comportamiento de una variable. [9] Por ejemplo, cuando se va acumulando el costo a lo largo de un proyecto de construcción.
• Información de Control: se refiere al hecho de recibir información acerca del comportamiento de una o más variables, de manera que podemos tomar la decisión de mantener
las actuales condiciones de operación o de hacer pequeños ajustes para corregir cualquier
desviación que se presente con base en patrones deseados.
• Información de Alarma: es aquella información que nos advierte acerca de una situación que está fuera de control, o del comportamiento de una variable cuya desviación es tal
que ha salido de control. Generalmente, nos obliga a tomar acciones inmediatas de carácter
correctivo.
Los indicadores pueden ser de tres tipos dependiendo del nivel jerárquico al cual se le reporte o el
cuál sea el interesado en los resultados de los mismos.
• Estratégicos: son indicadores que ayudan en la toma de decisiones a nivel gerencial y niveles altos de la empresa. Estos pueden incluir el cumplimiento de las metas y objetivos,
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• Tácticos: son indicadores que pueden ayudar en la toma de decisiones a nivel de mandos intermedios, donde se logre verificar el avance adecuado de acuerdo a lo solicitado por el nivel
superior. Estos pueden ser avances de obra, indicadores de desempeño, etc.
• Operativos: son indicadores que ayudan a la toma de decisiones en los niveles más bajos de la empresa, en donde se está trabajando directamente con los procesos y los productos de la
empresa. Estos pueden medir calidad, desempeño, producción, servicio al cliente, etc.
Por medio de los diferentes tipos de indicadores se trata de integrar los elementos de una empresa
como se mostraba en la figura anterior. Sin embargo, en la figura 2-2 se muestra la localización
de los factores clave de éxito de la gestión, según Jesús Mauricio Beltrán Jaramillo. Así mismo
muestran los elementos que constituyen una empresa y en cada elementos lo que se puede obtener
[image:38.612.105.506.319.586.2]si la eficiencia o la eficacia del mismo.
Figura 2- 4: Sistema empresa con la localización de los factores clave de éxito de la gestión
Al mismo tiempo, por medio de los indicadores tanto de eficiencia y eficacia de los elementos se
logra obtener el grado de productividad que se requiere. Y al final, al integrar todos estos
elementos con los indicadores, se logrará obtener la efectividad que buscan los altos mandos de
una empresa.
RECURSOS PROCESO PRODUCTO CLIENTE
RETROALIMENTACIÓN
EFICIENCIA PRODUCTIVIDAD EFICACIA
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En la tesis se utilizan los indicadores operativos de una empresa constructora. Sin embargo,
también se toman en consideración otros tipos de indicadores que ayudan a resolver los
problemas cotidianos en la construcción para que el responsable de la obra, logre concluir con los
proyectos en tiempo, costo y alcance de los mismos. Hay que tomar en consideración que los
indicadores deben de mostrar los resultados sin que intervenga el lugar donde se encuentre el
proyecto, para que los parámetros de comparación y los rangos de límites permitidos, puedan
utilizarse en el análisis de resultados para la toma de decisiones.
2.6 Atributos y Características de los Indicadores
Los indicadores de gestión son, ante todo, información, es decir, agregan valor, no son solo datos.
Siendo información, los indicadores de gestión deber tener atributos de la información, tanto en
forma individual como cuando se presentan agrupados. [9]
Senn propone los siguientes atributos para la información:
• Exactitud: la información debe representar la situación o el estado como realmente es.
• Forma: Existen diversas formas de presentación de la información, que puede ser cuantitativa o cualitativa, numérica o gráfica, impresa o visualizada, resumida y
detallada. Realmente la forma debe ser elegida según la situación, necesidades y
habilidades de quien las recibe y procesa.
• Frecuencia: Es la medida de cuán a menudo se requiere, se recaba, se produce o se analiza.
• Extensión: Se refiere al alcance en términos de cobertura del área del interés. Además tiene que ver con la brevedad requerida, según el tópico de que se trate. La
calidad de la información no es directamente proporcional con su extensión
• Origen: Puede originarse dentro y fuera de la organización. Lo fundamental es que la fuente que la genera sea la fuente correcta.
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• Relevancia: La información es relevante si es necesaria para una situación particular.
• Integridad: Una información completa proporciona al usuario el panorama integral de lo que necesita saber acerca de una situación determinada.
• Oportunidad: Para ser considerada oportuna, una información debe estar disponible y actualizada cuando se la necesita. [9]
Para que sean útiles los indicadores es necesario que, además de satisfacer las necesidades de la
entidad y del usuario, reúnan diversas cualidades, las cuales se han agrupado en los títulos
siguientes:
1. Coherencia y relevancia
2. Integridad
3. Validez y confiabilidad
4. Homogeneidad y comparabilidad (unidades, tipos, volumen, etc.)
5. Oportunidad y accesibilidad (periodicidad y disponibilidad )
6. Economía y sencillez (relación costo-beneficio, formato fijo) [10]
Un indicador correctamente compuesto, según Fernando Vera Smith, tiene las siguientes
características:
- Nombre: La identificación y diferenciación de un indicador es vital, y su nombre, además de concreto, debe definir claramente su objetivo y utilidad (e.i. Eficacia mensual en ventas).
- Forma de cálculo: Generalmente, cuando se trata de indicadores cuantitativos, se debe tener muy claro la fórmula matemática para el cálculo de su valor, lo cual implica la identificación
exacta de los factores y la manera como ellos se relacionan- Unidades: La manera como se
expresa el valor de determinado indicador está dado por las unidades, las cuales varían de acuerdo
con los factores que se relacionan.
- Glosario: Es fundamental que el indicador se encuentre documentado en términos de especificar de manera precisa los factores que se relacionan en su cálculo. Por lo general las
