Impacto de la implementación de un programa de mentoring en la inducción en el Banco de La República

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PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS PROGRAMA DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS

TALLER DE GRADO II

IMPACTO DE LA IMPLEMENTACIÓN DE UN PROGRAMA DE MENTORING EN LA INDUCCIÓN EN EL BANCO DE LA REPÚBLICA

DIANA CAROLINA MEJÍA ESTUPIÑÁN

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TABLA DE CONTENIDO

Introducción

1. Planteamiento del Problema

2. Objetivos

2.1.Objetivo General

2.2.Objetivos Específicos

3. Marco Teórico

4. Metodología

5. Restricciones

6. Recursos

7. Desarrollo de la metodología

7.1.Selección de mentores

7.2.Capacitación de Mentores

7.3.Plan de mentoring a trabajar

7.4.Definición del grupo control

7.5.Definición del grupo tratamiento

7.6.Retroalimentación

8. Análisis de resultados

9. Conclusiones

10.Recomendaciones

11.Bibliografía

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INTRODUCCIÓN

La presente investigación tiene como objetivo medir el impacto de la implementación de un programa de mentoring en la inducción al área y cargo de los colaboradores que ingresen durante los meses de febrero y marzo de 2012 al Banco de la República.

Un programa de acogida enfocado al área y cargo del nuevo empleado por medio del Mentoring, asegura la efectividad e integración cultural de los nuevos talentos en una organización, mediante la transmisión de conocimiento tácito, aumenta el capital intelectual de la empresa, generando conocimiento y transmitiendo experiencia, para una toma de decisiones eficiente y producción de resultados alineados con los objetivos de la empresa, aumenta la motivación generando compromiso y cultura organizacional firme, generando valor agregado en el área y la institución.

Con la implementación de este programa se espera asegurar la adaptabilidad e integración cultural de los nuevos colaboradores en el cargo a ocupar, mejorando su efectividad e integración cultural a la organización, mediante la transmisión de conocimiento tácito.

Esto se vera evidenciado en el aumento del capital intelectual de la empresa, generando conocimiento y transmitiendo experiencia, facilitando la toma de decisiones eficiente y producción de resultados alineados con los objetivos de la empresa, y en el aumento de la motivación generando compromiso y cultura organizacional firme, y un valor agregado en el área y en la institución.

Adicionalmente se espera contribuir en la identificación de nuevos y potenciales talentos en la organización significando una oportunidad para el nuevo colaborador de participar en diferentes actividades de formación que le permitan sentirse evaluar el valor que tiene la organización en su futuro.

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1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Las organizaciones suelen sufrir cambios permanentemente lo cual provoca obsolencia de conocimientos y habilidades, por esta razón en las organizaciones existe un latente interés por convertirse en empresas que aprenden y alcanzan el éxito. Como instrumento de estas transformaciones se requiere que sus empleados estén permanentemente capacitándose, cuenten con el compromiso necesario para aportar valor a través de sus talentos desarrollados y además tengan una fácil y excelente adaptabilidad a la cultura de la organización, sus valores y principios éticos y a la vez estén comprometidos con la misión corporativa y puedan aportar valor a la organización, es por estas razones que la inducción toma tanta vigencia y relevancia dentro de las empresas. Los empleados son los más beneficiados al mantener su capacidad y empleabilidad por lo tanto son quienes asumen su propio aprendizaje, dirigen su carrera y crecimiento profesional y al contar con un buen mentor, se esperaría que el nuevo empleado, se integre y conozca más rápidamente su cargo, que aquellos que no cuentan con esa guía.

El mentoring tiene como pilar aportar en las organizaciones herramientas eficientes para el esparcimiento de los conocimientos con un enfoque previamente definido que permita su transmisión a un bajo costo, más que un plan de formación extenso y quizás con resultados menos exitosos, en las organizaciones estos métodos están siendo usados como medio efectivo para difundir internamente el know How, potenciar la innovación, mejorar la calidad de su talento humano, ofrecer una carrera atractiva a colaboradores talentosos y generar un portafolio de talentos para la sucesión y promoción de puestos clave.

De acuerdo con un estudio realizado por el Director de Recursos Humanos de General Electric en 1998 acerca del impacto que tenía en dos grupos de profesionales recién contratados, incorporarlos a la empresa a través de un programa de Mentoring y otro grupo que no recibió el programa, se concluyó que: el 65% en su primer año de trabajo tuvo una calificación excelente en conocimiento de los valores y un 55% alcanzo su máxima calificación en desempeño frente a un 30% en el conocimiento de valores y un 37% de desempeño, y el 12% tuvo problemas en valores y desempeño y estos profesionales fueron los que no estuvieron vinculados al programa de mentoring.

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disminuir la rapidez en la adaptabilidad y generar desconocimiento de la organización, por lo cual es necesario encontrar un método que permita a éste nuevo colaborador sentirse parte de la organización desde el primer momento, sentir los objetivos de la empresa como propios y trabajar para un mismo fin como es el propósito de los directivos y la organización en general.

En el Banco se tiene un plan de inducción organizacional de los nuevos talentos que está diseñado con una duración de dos días y se realiza cada tres meses, ya que no existe un nivel de rotación de personal alto. Adicionalmente se trabaja un programa de inducción al cargo que consiste en que el Director de cada departamento o jefe que en el momento esté disponible reciba al nuevo colaborador, le entregue su puesto de trabajo y le da instrucciones generales que le permiten el desarrollo de sus actividades diarias, para formalizar este proceso se cuenta con un formato que tiene como finalidad diligenciar campos establecidos que afirman la entrega de sus recursos e instrucciones básicas y la comprensión de sus funciones y tareas.

Se ha demostrado por medio de entrevistas personales y procesos de retroalimentación a colaboradores nuevos, que este proceso no está generando en el empleado un conocimiento profundo de la organización, sienten que no es importante su llegada al área y que no se les brinda el espacio y tiempo necesario para hacerlos sentir como alguien importante para el área y que les permita identificarse con los objetivos y el equipo de trabajo, lo cual demora la adaptabilidad y retrasa el afianzamiento de los “nuevos colaboradores” con la cultura organizacional, el sentido de pertenencia y alineación con los valores y guías de ética y buen gobierno previamente establecidas por la empresa lo cual no es estratégico para la alta dirección.

Teniendo en cuenta lo anterior el impacto generado en la inducción al nuevo colaborador no es el esperado, la adaptabilidad se retrasa, de acuerdo con un informe presentado por el área de Recursos Humanos se identificó que un empleado nuevo tarda entre 2 y 3 meses (en casos especiales más tiempo) en adquirir la información necesaria para adaptarse a la cultura organizacional, al área a la que ingresa, al equipo de trabajo y en alinear su comportamiento con el descrito en las guías de ética y buen gobierno, lo cual genera que se tengan que realizar nuevos re-entrenamientos y actualizaciones para afianzar estos temas en el empleado.

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Ante esta situación fundamental se plantea el siguiente interrogante:

¿Qué impacto tendrá la implementación de un programa de Mentoring en la inducción organizacional de los nuevos talentos en el Banco de la República?

2. OBJETIVOS

2.1.OBJETIVO GENERAL

Medir el impacto de la implementación de un programa de Mentoring en la inducción al área y cargo de los colaboradores que ingresen durante los meses de enero y febrero al Banco de la República, con el fin de asegurar la adaptabilidad e integración cultural de los nuevos talentos en el nuevo cargo a ocupar.

2.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS

1. Seleccionar los mentores, teniendo en cuenta el perfil previamente establecido y basándonos en la elección del Directivo del área a la cual ingresará el nuevo colaborador.

2. Diseñar el plan de mentoría a implementar y capacitar a los mentores con el fin de establecer una metodología clara y efectiva para el desarrollo del programa.

3. Implementar el programa establecido con los colaboradores que ingresarán en los meses de febrero y marzo del año 2012.

4. Evaluar el impacto de la implementación del programa, comparándolo con los resultados de adaptabilidad e integración a la cultura del Banco, obtenidos de la experiencia de las personas que ingresaron en los meses noviembre y diciembre del año 2011, los cuales no contaron con el programa de Mentoring.

3. MARCO TEÓRICO

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Un mentor en la actualidad es definido como una persona que transmite conocimientos y experiencia a otra persona que puede ser más joven o contar con menos experiencia que él en un área determinada, este mentor durante el proceso de mentoring se convierte en un apoyo para el mentorizado, en fuente de inspiración y motivación.

El transcurso de toda la investigación del presente proyecto de grado estará enmarcada en los siguientes conceptos que se consideran relevantes para la investigación: mentoring: El cuál será el programa mediante el cual se espera responder al interrogante de nuestro problema inicial. La empresa: En donde se hará referencia directamente al Banco de la República. Mentor: Es un guía facilitador del aprendizaje o de alguna situación específica, que transmite su experiencia y conocimientos a otra por medio de la transmisión de conocimiento tácito, posee un alto nivel de inteligencia emocional, conocimiento de la organización, conocimiento de sí mismo, empatía, compromiso con la entidad y se preocupa permanentemente por su desarrollo y el de los demás. Mentorizado: Persona que va a ser acogida por el mentor para realizar el proceso de Mentoring, el cual espera proporcionarle apoyo en su etapa de adaptación a la organización, confianza necesaria para expresar sus inquietudes y sugerencias acerca del proceso de inducción en la organización, el mentor le proporcionará al mentorizado la oportunidad de ver hacia su futuro profesional, redescubrir su potencial y desarrollar todos sus proyectos y metas propuestas en la organización. El Mentoring se puede definir como “la ayuda que una persona da a otra para hacer transiciones

significativas de conocimiento, trabajo o pensamiento” (Beatriz, 2009)1. La transmisión de conocimiento genera un aprendizaje continuo entre los empleados de la institución y en consecuencia genera en la empresa una cultura de aprender constantemente y generar valor con el desarrollo de las funciones diarias y desempeño del talento humano. Durante la investigación nos estaremos apoyando en las teorías de David Kolb acerca del aprendizaje experiencial, y de Inteligencia Emocional sustentada por Daniel Goleman que harán parte importante en la elección de los mentores y adicionalmente se definirán temas importantes para el desarrollo de la investigación como proceso de inducción y cultura organizacional con el fin de enmarcar el tema a investigar.

En el año 2005 como resultado de un estudio realizado en Estados Unidos por Gail Manza quien dirige programas de mentoría virtual a niños y a jóvenes dirigiendo su carrera profesional mediante la sociedad de mentoría “MENTOR”, se afirmó que existen “tres millones de relaciones formales de mentoring en este país, por diferentes razones “el 82% de las personas mayores sirven como

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mentores a jóvenes que desean tener éxito 76% por que desean hacer la diferencia en la vida de alguien y 43% porque buscan recompensar a la sociedad por lo que tienen actualmente” (Manza, 2008)2.

Actualmente en Medellín – Colombia se promueve un programa de Mentoring mediante el cual se busca que las personas interesadas en formar una pyme tengan la posibilidad de ser guiadas por la experiencia de un empresario exitoso de la misma industria, lo cual le permita dar al nuevo empresario las bases y herramientas necesarias para tener éxito en su negocio. Lo anterior se relaciona directamente en nuestra investigación ya que nos demuestra que el Mentoring tiene resultados positivos en grandes comunidades y con objetivos afines que buscan lograr en una persona la adaptabilidad a algo en especial, buscan ayudar al logro de las metas previamente establecidas y mostrar el camino para alcanzarlas.

De acuerdo con el Modelo de David Kolb(Valderrama, 2009)3, experto en Administración nos muestra mediante su modelo, que el aprendizaje a través de la experiencia es la forma más efectiva de aprender, aun así el autor deja muy claro que ningún método es mejor que otro si no que su aplicación da los resultados esperados de acuerdo de la competencia con la que se haga su implementación, este modelo es presentado mediante 4 tipos de experiencia dependiendo de cada situación, para nuestro caso en especial vamos a usar dos de ellos que son: 1. Observación reflexiva (tipo 2) la cual se encarga de aprender escuchando y observando. 2. Experimentación activa (tipo 4) que se refiere concretamente al aprender haciendo.

Continuando con las teorías que soportan la base de esta investigación damos inicio al tema de la Inteligencia Emocional vista desde la perspectiva del Doctor en psicología Daniel Goleman quien la definió como “la capacidad de reconocer nuestros propios sentimientos y los ajenos, de motivarnos y de manejar bien las emociones, en nosotros mismos y en nuestras relaciones”. La inteligencia emocional en el programa de mentoring que será investigado cuenta un papel muy importante ya que es necesario tener precisas las competencias y habilidades que debe poseer el mentor ya que de esto depende su éxito, es necesario contar con una persona que tenga la capacidad de realizar un equilibrio de sus emociones y para esto es imprescindible conocerse a sí mismo y reconocer al otro, valorar las diferencias y aprovechar de ellas para adquirir y ofrecer mayor conocimiento. Saber manejar las emociones permite que cada uno podamos tener un desempeño mejor y una vida laboral motivada y con excelentes relaciones interpersonales y trabajo en equipo.

2_{MANZA, GAIL. Mentoring in America, A snapshot of the current state of mentoring. 2008}

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Como se ha venido detallando, es importante conceptualizar el tema relacionado con el proceso de inducción, el foco al cual se va a implementar el programa de mentoring.

El proceso de Inducción organizacional es tal vez uno de los momentos más importantes para los nuevos colaboradores, ya que les permite acercarse a lo que será su quehacer en la empresa. Es una oportunidad valiosa para ubicarse en su rol dentro del Departamento, el área y principalmente, la razón de ser del cargo en el Banco, para recibir información de quienes conocen el trabajo y manejan los procesos, y de fortalecer sus conocimientos experimentando en campo los desafíos y retos que éste pueda demandarle. De acuerdo con los autores George W. Bohlander, Scott Snell en su libro La Administración de Recursos Humanos, “cuanto más esfuerzo y tiempo se dedique a lograr que los nuevos empleados se sientan bienvenidos, más probable es que se identifiquen con la organización y se sientan miembros valiosos”, de ahí radica la importancia para la empresa de hacer sentir que este nuevo colaborador en realidad se está esperando, que realmente lo necesita la organización y nos preocupa que su proceso de adaptabilidad e integración con el equipo y la cultura organizacional se dé con oportunidad y efectividad que luego van a verse evidenciados en su desempeño y el aporte que este realice a la compañía.

El proceso de inducción se centra en el porqué de la actividad a realizar por este nuevo colaborador, tiene como finalidad influir de manera positiva en la actitud del colaborador hacia las funciones asignadas y la organización en general. Teniendo en cuenta un estudio mencionado por los autores Wayne Mondy y Robert en su libro Administración de Recursos Humanos, se demostró con resultados impactantes que el 83% de gerentes financieros, están de acuerdo en que el programa de inducción formal resulta eficaz para un para actuar como recurso de conservación y motivación del personal, este proceso contribuye al éxito de los empleados y las organizaciones.

Por lo anterior, la Inducción requiere planeación, utilizar metodologías vivenciales lo cual facilita el aprendizaje en adultos, elegir el facilitador encargado de transferir el conocimiento y experiencias definiendo claramente los tiempos e indicadores de medición del proceso y por supuesto contar con un programa formal para asegurar esta transmisión que a su vez pueda ser medible y llevado a la práctica de forma eficaz y oportuna.

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programa de inducción que sea oportuno y genere un proceso de adaptabilidad eficiente, que tenga la posibilidad de generar impacto en su adaptabilidad y futuro desempeño en el área designada. Durante la transmisión de conocimiento al nuevo colaborador en el proceso de mentoring, se espera poder aplicar la inmersión, explicación y adaptación a la cultura organizacional predeterminada en la empresa al igual que los valores organizacionales que determinan la conducta y ética esperada para un nuevo colaborador en la entidad y con esto lograr que su primer impacto con la organización sea claro que desde su primer día pueda sentirse parte de ella e identificarse con su cultura.

La cultura organizacional puede ser definida como “…un pegamento social, que mantiene a la organización unida, expresa los valores y creencias compartidos por los miembros de la organización…” (García Álvarez, 2009)4. Esta cultura juega un papel muy importante en la eficiencia del desempeño de una labor, es el factor que promueve la adaptación de los empleados en las organizaciones. Si una empresa cuenta con una cultura organizacional clara, definida y debidamente comunicada a sus integrantes, genera como resultado en los colaboradores una identidad laboral, sentido de logro de los objetivos comunes y sentido de pertenencia lo cual finalmente desencadena en la alineación de sus objetivos personales con los organizacionales logrando el cumplimiento de las metas estratégicas organizacionales de forma oportuna y eficiente.

En concordancia con lo mencionado por Wayne Mondy y Robert en su libro Administración de Recursos Humanos, la cultura organizacional tiene como finalidad mostrar al nuevo colaborador lo que se hace en la organización y como hace desde la forma de vestir de sus integrantes hasta como expresarse. Inmerso en esta cultura organizacional, se encuentran los valores empresariales que requieren de gran claridad entre los integrantes de la organización, estos inspiran la vida en la institución y enfocan la dirección que debe tener el comportamiento de cada uno de los colaboradores en una institución, de acuerdo con el autor Humberto Serna Gómez en su libro

“Mercado Interno”, cada organización debe asumir la tarea de definir valores que establezcan un

marco axiológico en la empresa, estos se deben difundir, educar y practicar, convirtiéndose este así en un marco de referencia de una gestión por valores, que permita generar cultura, a través de autonomía, independencia y creatividad infundida en los miembro de la organización la cual se evidencie en el desarrollo de ideas e iniciativas que generen innovación en el desarrollo de las actividades de la organización. En el artículo Culture in organizations de Paola Podestá (2009), se menciona que desde 1980 los Administradores de Empresas han propagado cada vez más las teorías que soportan la necesidad de contribuir en las empresas con una cultura organizacional fuerte, se

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puede afirmar que la cultura mas que un soporte para la empresa se convierte en la herramienta para la creación de una ventaja competitiva, como se había mencionado anteriormente es el paso al logro de objetivos estratégicos definidos por la empresa.

Y de acuerdo con el autor Salazar José en su escrito Clima y cultura organizacional: dos

componentes esenciales en la productividad laboral, Esta cultura anteriormente explicada debe tener un debido proceso de socialización con los colaboradores nuevos en una organización, ya que es mediante el cual se llegan a transmitir las normas, valores, y contenidos esenciales de un clima laboral sano que conlleva a un proceso de adaptación integrando los elementos fundamentales que faciliten una toma de decisiones coherente, solución de problemas efectivamente y alto nivel de motivación y desarrollo en los empleados que más adelante pueda ser traducido en la perpetuidad de su estadía en la organización.

La adaptabilidad de un nuevo colaborador es para la organización un punto muy importante ya que la no adaptabilidad de un colaborador terminaría en un despido y esto se traduce en el desgaste operativo y administrativo para la búsqueda de un remplazo de este colaborador, de acuerdo con los autores Wayne Mondy y Robert en su libro Administración de Recursos Humanos, un empleado que además de poseer habilidades necesarias para ocupar el cargo al que fue contratado también tiene una buena adaptación a la cultura, valores y sistemas de creencia de la organización, es tres veces más productivo y tiene dos veces menos de probabilidad de abandono o retiro de la empresa. Lo anterior ratifica la teoría sobre la importancia de un programa formal que asegure está adaptación organizacional.

Siendo los primeros días de trabajo, para una persona nueva, vitales dentro de la organización, es necesario tener muy en cuenta su nivel de ansiedad y tensión; los cuales podrían ser muy altos al igual que de expectativa y alegría, y es necesario que cuente con una persona que pueda brindarle apoyo y comprensión y de esta forma su adaptabilidad se haga menos difícil y oportunamente.

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objetivos, confianza en si mismos e influir en los demás de forma positiva. Inteligencia emocional en la empresa – Daniel Goleman.

Como se analizo anteriormente, la cultura organización juega un papel importante en una organización ya que constituye el soporte y la creación de una ventaja competitiva en el ámbito humano frente a otras organizaciones, el proceso de inducción es el encargado de transmitir a los nuevos colaboradores esta cultura que incluye valores normas, claridad organización, sentido de pertenencia y un clima laboral sano, facilitando de esta forma la toma de decisiones efectiva y acertada en su nuevo cargo.

4. METODOLOGÍA

La metodología usada para el desarrollo del programa de mentoring se basara en la creación y divulgación del programa a la Dirección General de Gestión Humana y luego a todos los Departamentos de la organización, con el fin de obtener como resultado una mejor adaptabilidad del colaborador nuevo al Banco de la República.

La población de mentores está conformada por personas que cuenten con una antigüedad mínima en el cargo de 1 año, debe ser una persona amable, simpática, con facilidad para comunicarse, conocedor de los temas del área, líder positivo dentro del equipo, que conozca a todas las personas del área y principalmente que tenga actitud de servicio y habilidad para compartir sus conocimientos y los mentores serán seleccionados por el directivo de cada departamento.

El desarrollo se hará mediante una prueba piloto en la que participaran personas nuevas que hayan ingresado al Banco a cualquier departamento del Banco, como se va a desarrollar mediante un plan piloto, como se mencionó anteriormente, la muestra no requiere ser representativa por lo que se elegirán los participantes de acuerdo con el número de ingresos por mes durante los periodos de febrero y marzo del año 2012.

Las etapas que se adelantarán a nivel metodológico serán las descritas a continuación.

1. Selección de los mentores, teniendo en cuenta el perfil previamente establecido y basándonos en la elección del directivo del área a la cual ingresara el nuevo colaborador:

• Actividad: Identificar y seleccionar las competencias y habilidades con las que debe contar el mentor y comunicar al directivo el perfil previamente establecido para la elección del mentor mediante un grupo focal.

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• Fuentes de información: directora de Desarrollo Humano, archivos del Banco.

• Herramientas: Perfil del mentor, entrevistas con directivos y Diccionario de competencias del Banco de la República.

2. Diseñar el plan de mentoría a implementar y capacitar a los mentores con el fin de establecer una metodología clara y efectiva para el desarrollo del programa:

• Actividad: Realizar el plan de Mentoring, programar la capacitación y citar asistentes y realizar capacitación.

• Asignaturas: Gestión Humana, Logística, Desarrollo Humano y gestión por competencias.

• Fuentes de información: directora de Talento Humano, archivos del Banco.

• Herramientas: Diccionario de competencias del Banco de la República, Perfil del mentor, Plan de Mentoring.

3. Implementar el programa establecido con los colaboradores que ingresaran en los meses de febrero y marzo del año 2012:

• Actividad: Aplicar el programa previamente diseñado al nuevo empleado que ingresó al área.

• Asignaturas: Gestión Humana, Desarrollo Humano, Gestión por competencias.

• Fuentes de información: Archivos del Banco, Subdirectora de Desarrollo.

• Herramientas: Plan de Mentoring.

4. Evaluar el impacto de la implementación del programa (entiéndase como grupo tratamiento los colaboradores que participaron en el programa), comparándolo con los resultados de adaptabilidad e integración a la cultura del Banco obtenidos de la experiencia de los colaboradores que ingresaron en los meses de noviembre y diciembre los cuales no contaron con el programa de Mentoring (entiéndase como grupo control quienes no participaron en el programa):

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• Asignaturas: Desarrollo Humano, Gestión Humana, Gestión por competencias, Estadística e Investigación de mercados.

• Herramientas: Evaluaciones del proceso y entrevistas al grupo control y grupo tratamiento

Para tener tiempo suficiente de realizar la evaluación y medición del impacto por la implementación del programa, se tiene planeado iniciar con la elección de los mentores en el mes de diciembre luego de tenerlo aprobado, iniciar con la selección de los mentores e información del programa a los directivos de las áreas del Banco, luego la implementación del programa con el grupo tratamiento y finalmente realizar la evaluación y medición del impacto desde marzo y preparar informe de resultados final en el mes de mayo.

5. RESTRICCIONES

A continuación se enunciaran los diferentes elementos restrictivos que de algún modo podrán afectar la investigación:

• Disposición de los directivos que harán parte del grupo focal: Tanto para la divulgación del programa a realizar como para la elección del mentor.

• Desempeño del mentor en el desarrollo del programa: Teniendo en cuenta que es un programa nuevo puede generarse algún tipo de presión o confusión que llegue a alterar los resultados.

6. RECURSOS

Perfil del mentor: Se requiere la realización de un perfil que cumpla con las competencias requeridas para el desarrollo del programa de mentoring.

Plan de Mentoring: Se deberá realizar el plan a desarrollar cada mentor con el colaborador nuevo en la organización.

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Entrevistas: En primer lugar se realizaran entrevistas con los directivos a quienes se les divulgara el programa y luego se deberán realizar entrevistas a los participantes del grupo tratamiento y el grupo control con el fin de determinar resultados.

Encuestas: se deberán realizar entrevistas a los participantes del grupo tratamiento y el grupo control con el fin de determinar resultados.

Elementos para la implementación del programa: Encontraremos brochure con la información del programa, ayudas visuales para la divulgación del perfil y el plan de mentoring y presentación magnética mediante la cual se presentara a los mentores elegidos el programa a realizar.

Recursos humanos

• Director de proyecto

• Evaluador asignado por la Pontificia Universidad Javeriana • Estudiante Investigador

Recursos institucionales

• Banco de la República

• Biblioteca Luis Ángel Arango

• Biblioteca Pontificia Universidad Javeriana • Recursos electrónicos

Recursos técnicos

• Computador

• Fotocopiadora • Papelería

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Recursos económicos

Los recursos necesarios para el desarrollo del presente proyecto serán asumidos por la estudiante que actúa como investigador del presente proyecto.

Presupuesto

Inversión Cantidad Costo

Brochure 20 (aprox) $ 10.000.oo

Fotocopias Plan de mentoring

20 (aprox) $ 10.000.oo

Encuestas 20 (aprox) $ 10.000.oo

TOTAL $ 30.000.oo

7. DESARROLLO DE LA METODOLOGÍA

La metodología usada para el desarrollo del programa de mentoring se baso en la creación y divulgación del mismo, primeramente en la Dirección General de Gestión Humana y luego a todos los Departamentos de la organización, con el fin de obtener como resultado una mejor adaptabilidad y aceptación de la cultura organizacional por parte de los nuevos colaboradores de la organización. El grupo de mentores seleccionado quedo conformado por personas que cuentan con una antigüedad mínima en el cargo de 2 años y poseen las siguientes habilidades y competencias: ser una persona amable, empática, con facilidad para comunicarse, conocedor de los temas del área, líder positivo dentro del equipo, que conozca a todas las personas del área y principalmente que tenga actitud de servicio y habilidad para compartir sus conocimientos; los mentores fueron seleccionados por el directivo de cada departamento (Anexo No. 1).

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Previamente a la divulgación, se cumplió la etapa de autorización de la implementación del programa, en el cual se acudió a la autorización previa de la Directora del Departamento de Gestión Humana quien dio su visto bueno y luego se llevo a autorización de la Directora General de Gestión Humana quien avaló en su totalidad el programa de mentoring enfocado al mejoramiento de la adaptabilidad por de los empleados nuevos en la organización.

A continuación se describen las etapas de implementación del Programa de Mentoring:

4.1 Divulgación del Programa: Primero se comunico a los directivos de cada unidad y departamento la necesidad de mejorar el programa de inducción al cargo y área de los nuevos colaboradores y se presento la propuesta por parte de la Dirección de Gestión Humana que incluía la participación de un mentor que reciba y acompañe a la persona nueva en el área. Luego de la explicación de la metodología se entrego el perfil del mentor y se informo la fecha de recepción de la postulación de cada mentor, con el fin de citarlos posteriormente a la respectiva capacitación.

La campaña de divulgación se hizo progresivamente de acuerdo con los ingresos de cada mes. Una vez ingresaba un nuevo colaborador al Banco, se contactaba al consultor o jefe del área y se explicaba el procedimiento a seguir junto con el facilitador seleccionado, se hacia entrega de los documentos que soportaban el hacer del programa y adicionalmente se realizaba una reunión con el mentor con el fin de ultimar detalles del programa a realizar.

Durante esta fase se identifico la importancia de que los directivos y jefes hicieran un autoanálisis de la importancia de realizar un buen proceso de inducción organizacional y al cargo, y del riesgo en el que se estaba incurriendo cuando ésta no se realizaba correcta y oportunamente. Para la identificación de estos riesgos e importancia del desarrollo del programa se retomaron las experiencias previamente vividas en el departamento y adicionalmente se reviso un video acerca de la importancia del programa de inducción, producido oportuna reconocida editorial y hecho para el Banco en años anteriores, el cual fue fundamental para el diseño de la campaña de sensibilización.

Segunda parte: Se envió un paquete físico a los Directivos en el cual se informaba sobre el nuevo modelo de programa de inducción y adicionalmente se adjuntaron los formatos de perfil del Mentor, con el fin de que se eligieran dos personas de la Unidad o Departamento que cumplieran cabalmente con este perfil con el fin de tomar el rol de Mentores en la Inducción del nuevo colaborador.

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Tercera parte, se citó a 4 reuniones con el fin de que cada directivo eligiera a cual asistir de acuerdo con su disponibilidad en la agenda, en esta reunión se resolvieron dudas acerca del programa y se procedió a la entrega de información de los Mentores seleccionados para cada Departamento o Unidad. Teniendo en cuenta la selección de los mentores hecha por cada directivo, se procedió a iniciar con la implementación del programa.

7.1. Selección de mentores: Luego de que cada directivo entrego sus candidatos como mentores de inducción, estos fueron citados a una reunión en la cual se explico el objetivo del programa y la forma de trabajo, también se realizo el diligenciamiento del formato de autoevaluación de facilitadores (Anexo No. 4) con el cual se buscó identificar las brechas existentes entre el perfil de cada persona y el requerido por el programa, esto con el fin de hacer la capacitación focalizada de acuerdo con las variables a fortalecer identificadas.

Adicionalmente se enmarco el programa a realizar y se entrego la información completa acerca del papel tan importante que ellos iban a realizar para la organización y que esperaba la organización y el mentorizado de ellos, con el fin de no sesgar información y alinear la actuación de cada uno, estandarizando al máximo la forma de trabajar.

7.2. Capacitación de Mentores: Luego de tabular los resultados encontrados en la fase de

selección, se eligieron tres temas a desarrollar en las jornadas de formación: 1. Banca Central y funciones del Banco (como contribuyo desde mi labor al logro de objetivos estratégicos del Banco), 2. Comunicación Efectiva (como transmito mis conocimientos y experiencias) y se explicaron las fases a desarrollar como mentores (Imagen No. 1), al igual que se realizo la explicación de las actividades a realizar (Imagen No. 2) y la entrega del brochure (Anexo No. 3) que contenía un síntesis de la importancia de la participación del mentor en la inducción de los nuevos colaboradores con su mentorizado.

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Imagen No. 2

Estos temas se ofrecieron por facilitadores internos expertos en cada uno de los temas y la capacitación tuvo una duración de 8 horas repartidas en dos días cada uno de 1 sesión de 4 horas, en las instalaciones del Banco.

7.3. Plan de mentoring a trabajar: El plan a trabajar se definió mediante las necesidades encontradas en la formulación del programa las cuales se detallan en el Anexo No. 2.

El plan consistió en el acompañamiento y orientación del mentor al colaborador nuevo, aclarando dudas, explicando los objetivos, misión y visión de su área y como cada uno de los integrantes del equipo contribuyen a el logro de los objetivos de la organización, además el mentor realizo de cerca un acompañamiento a su mentorizado en la inducción al que fue dirigida por un experto del área, designado por el jefe inmediato, adicionalmente se presento el proceso que representa la generalidad del programa a realizar con los mentores (Imagen No. 3).

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• Definición del grupo control: El grupo control son los colaboradores que ingresaron a cualquier Departamento o Unidad del Banco de la República durante los meses de noviembre y diciembre de 2011, para la implementación del programa participaron 9 colaboradores. A este grupo se le aplico la misma encuesta (Anexos No. 6 y 7) que al grupo tratamiento con el fin de que se pueda realizar el análisis de los resultados eficientemente y nos muestre resultados coherentes.

• Definición del grupo tratamiento: El grupo tratamiento lo conforman los colaboradores que ingresaron durante los meses de febrero y marzo de 2012 (Marzo) en cualquier Departamento o Unidad del Banco de la República, en este grupo participaron 9 personas.

Este grupo contó con un mentor que realizara acompañamiento y orientación durante su proceso de inducción con el fin que su adaptabilidad en la organización sea más efectiva y oportuna.

7.4.Evaluar el impacto de la implementación del programa, comparándolo con los resultados de adaptabilidad e integración a la cultura del Banco, obtenidos de la experiencia de las personas que ingresaron en los meses noviembre y diciembre del año 2011 que no participaron en el programa de mentoring y que fueron medidos mediante la aplicación de encuestas y entrevistas. A quienes participaron en el programa y a los mentores, igualmente se les aplicaron las mismas herramientas. Con el fin de conocer una posición de Gestión Humana acerca de la efectividad del programa se realizo una entrevista a la Directora de Desarrollo Humano y Bienestar.

8. ANÁLISIS DE RESULTADOS

Teniendo en cuenta que para cualquier persona se convierte en indispensable la necesidad de tener cierto reconocimiento o motivación para la realización de las actividades desarrolladas, el mentor en su tarea de compartir información pudo sentir que cada experiencia le proporcionaba aprendizaje y generaba en él una perspectiva personal que lo llevaba a encontrar en esta practica una recompensa intrínseca que generaba motivación para su realización.

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que su estadía en la organización sea mas fácil y llevadera, la transmisión que realiza de su conocimiento tácito apalanca su adaptabilidad y la hace mas eficiente.

Durante el programa se hizo evidente la necesidad de que la organización, brindara a sus colaboradores un mensaje claro con respecto al valor que puede tener la organización para su futuro, un empleado que recibe desde el inicio de su etapa laboral la información necesaria de su cargo y dependencia que tiene claras sus condiciones de trabajo y la cultura organizacional del Banco, posee una posibilidad de éxito superior, y si estas son transmitidas a través de un mentor, tendrá mayor facilidad de acceder oportuna y eficientemente al conocimiento de la organización de tal forma que su integración sea mas rápida y efectiva evidenciándose en su excelente desempeño y relaciones interpersonales con su equipo de trabajo y las áreas interrelacionadas.

A la luz de la teoría reflexionada de David Kolb donde muestra que hay cuatro tipos de experiencia que nuestro caso tomamos estos dos como referencia: 1. La observación reflexiva (tipo 2) la cual se encarga de aprender escuchando y observando y 2. La experimentación activa (tipo 4) que se refiere concretamente al aprender haciendo, se demostró durante la implementación del programa que el tener un mentor facilito al nuevo colaborador la oportunidad de trabajar de cerca con alguien que poseía mayor experiencia en el campo de acción en el cual se involucraba, lo cual soporta que el aprender por medio de la experiencia y de observar al otro es un método efectivo que genera un impacto real en la adaptabilidad de un nuevo colaborador ya que se siente parte de ella de una forma mas oportuna.

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En el Banco de la República actualmente se tiene un programa de Inducción para los colaboradores nuevos, que consta de tres etapas las cuales se describen a continuación:

• Primera etapa: Bienvenida por parte del área de Selección de Personal, firma de contrato y demás documentos que formalicen la contratación.

• Segunda etapa: Inducción al cargo, la cual está a cargo del área a la que ingresa el nuevo colaborador. Esta etapa consta del diligenciamiento del formato de Inducción al cargo, el cual sirve como lista de chequeo para que el jefe inmediato se asegure de que el colaborador ha obtenido la información, formación y dotación requerida para desarrollar su labor con lo mínimo requerido, pero no se evidencia la evaluación eficiente de su integración con el equipo de trabajo, la integración y conocimiento total de la cultura organizacional, ni el aporte desde sus funciones propias al cumplimiento de los objetivos estratégicos planteados por la organización.

• Tercera etapa: Inducción corporativa, la cual esta diseñada para brindar la información necesaria a los colaboradores que cumplan satisfactoriamente su periodo de prueba de dos meses, sobre temas transversales como funciones de banca central, estructura organizacional, visita a áreas de interés y Bienvenida por parte del Gerente General, entre otras.

Luego de realizar un estudio del programa de inducción al cargo desarrollado actualmente, se evidenció la necesidad de brindar información al nuevo colaborador de manera más oportuna y completa con el fin de garantizar una adaptabilidad más eficaz que se evidenciara en una integración optima con el equipo de trabajo, en una interiorización de la cultura organizacional y un clima laboral armónico, fue necesario generar en el nuevo colaborador un valor adicional de la organización y adicionalmente demostrarle que era esperado por el equipo que se necesitaba de el para el logro satisfactorio de los objetivos propuestos y esto era una fase que aun se encontraba sin ser asegurada por completo.

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De acuerdo con la implementación del programa se dará inicio a la presentación de los resultados obtenidos de cada una de las etapas de la implementación y evaluación del programa de mentoring con el fin de analizar su efectividad en la organización:

Durante la etapa de capacitación de los mentores y la implementación del programa; se pudo evidenciar que los mentores seleccionados poseían gran interés en hacer parte del grupo y tenían gran motivación en participar en el proceso de inducción de sus nuevos compañeros ya que esto les significaba un aprendizaje a ellos y la oportunidad de compartir sus conocimientos y experiencias con una persona que estaba dispuesta a aprender y tomar todo lo bueno que ellos pudieran transmitir. Luego se efectúo el diseño del plan a trabajar, para lo cual se tuvo en cuenta las necesidades especificas de cada mentor y adicionalmente se alineo la necesidad del programa con las sugerencias de los mentores, lo cual arrojo como resultado el plan final y adicionalmente el mentor realizo un refuerzo en temas de orientación y apoyo en el desarrollo propio del cargo (si eran compatibles el cargo del mentor con el del mentorando); y estos aportes finalmente evidenciaron un apoyo para el programa y su impacto en la adaptabilidad y desempeño del nuevo colaborador.

De acuerdo con las encuestas (Anexo No. 8) y entrevistas realizadas a los mentores con el fin de conocer su perspectiva y opinión acerca del programa implementado, se evidenciaron los siguientes resultados:

Tabla No. 1 – Muestra los resultados de la encuesta realizada a los mentores acerca de la efectividad del programa.

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cual genera que sea una organización que aprende y alcanza el éxito mediante el desempeño y compromiso de sus colaboradores.

Este programa evidencia la transmisión de conocimiento tácito a los nuevos colaboradores a un bajo costo lo cual se convierte en un trabajo más efectivo que potencia la innovación y muestra a los nuevos colaboradores la oportunidad de agregar valor a la organización. El programa ayuda al mentorando a sentirse parte de la organización desde el primer momento, conoce, identifica y aplica los objetivos de la organización como propios y trabajan en equipo para el logro de los objetivos estratégicos con una claridad organizacional y compromiso infundido desde el primer momento.

Durante las entrevistas realizadas a los 7 mentores que participaron durante la implementación del programa se demostró que la importancia de que el nuevo colaborador cuente de cerca con una persona que conozca el área, los procesos a desarrollar y el equipo de trabajo, es un factor indispensable en su adaptabilidad; es importante que haya alguien que genere confianza y tranquilidad, en el momento en que todo es nuevo y se esta conociendo una nueva organización, estilo de vida laboral y personas con quienes interactuar.

Teniendo presente el interés inmediato que tienen los directivos de Gestión Humana acerca de contar con un clima laboral armonioso y que proporcione a los colaboradores la oportunidad de trabajar en una de las organizaciones más prestigiosas y con mejores índices de transparencia del país, es imprescindible mencionar que el programa implementado juega un papel muy importante en la transmisión que hace el mentor a su mentorando acerca de las normas, valores, y contenidos fundamentales que se traduzcan en el desarrollo de un clima laboral sano, siendo este generado por un proceso de adaptabilidad integral que se traslade a la toma de decisión coherente y que produzca la intensión de prolongar su estadía en la organización percibiendo el valor que puede generar a la organización.

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Con el fin de asegurar el proceso y el cumplimiento a cabalidad de sus etapas se incluyo en el formato de inducción (Anexo No. 5) cada actividad a desarrollar durante el programa de mentoring, la cual requería su entrega al finalizar el programa de inducción, debidamente diligenciada y firmada por el jefe inmediato, mentor y mentorizado.

A continuación se inicia con la evaluación del impacto de la implementación del programa, la cual se inicio con la realización de las encuestas (Anexo No. 6 y 7), a los integrantes del grupo control conformado por 9 colaboradores que no contaron con un mentor en el momento de su ingreso y al grupo tratamiento, conformado por 9 colaboradores que contaron con un mentor al momento de su ingreso y a los mentores quienes participaron con el grupo tratamiento en su inducción.

Grupo Control:

Total de participantes: 9 colaboradores de diferentes Departamentos o Unidades del Banco.

Para cada pregunta (Anexo No. 6 y 7) se mostrará el porcentaje correspondiente a cada opción de respuesta de acuerdo con la evaluación hecha por cada uno:

Tabla No. 2 – Muestra la adaptabilidad a la cultura organizacional del grupo control conformado por colaboradores que no contaron con el acompañamiento de un mentor.

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También muestra que el 43% de los integrantes de este grupo conoce parcial o deficientemente la cultura organizacional, lo cual retrasa la autonomía para la realización del cargo, toma de decisión, independencia y creatividad que aporte al desarrollo de su cargo de una forma eficiente y excelente.

La no identificación de los objetivos, misión y visión de su departamento trae como consecuencia el desconocimiento de unos de los principales aspectos que representan factores que influirán en el desempeño propio del cargo y en los resultados obtenidos del mismo, es mas difícil que un colaborador desarrolle su cargo de una forma eficiente y comprometido si no tiene un conocimiento claro de su contribución al logro de los objetivos generales. Este desconocimiento mas adelante influenciara claramente su motivación hacia el trabajo y la parte propositiva que es indispensable en el desarrollo mismo del cargo, ya que es muy difícil poder proponer mejoras o nuevas formas de realizar los procesos o actividades, si no hay claridad organizacional ni sentido de pertenencia absoluto con lo que se hace en el día a día por falta de información o adaptabilidad en la organización.

Para confirmar la veracidad de la información recibida en las encuestas realizadas, adicionalmente se efectuó una entrevista a profundidad a cada integrante del grupo control en la cual se indago si consideraban que un mentor en su proceso de inducción, hubiera significado un aporte significativo en su proceso de inducción en el cual se obtuvo como respuestas que la necesidad de una persona que realice este acompañamiento es indispensable ya que de esta forma hubieran conocido con mayor claridad sus funciones y objetivos de su área, además se resalto que en el momento de ingreso los colaboradores nuevos llegaron a una empresa con estructura y funciones muy diferentes a las de las organizaciones de las que habían hecho parte anteriormente, por lo tanto un apoyo y el contar con una persona con mayor conocimiento de la organización era de gran utilidad para su adaptabilidad y finalmente se destaco principalmente que no es fácil que haya alguna persona que se le dedique a su acompañamiento los primeros días ya que las actividades de los integrantes del equipo ya están definidas y ellos no cuentan con tiempo suficiente para hacer sentir que el nuevo colaborador cuenta con alguien adicional a su jefe que esta dispuesto a dedicar ciertos momentos para hacerlo sentir menos “solo y perdido”.

Grupo Tratamiento:

Total de participantes: 9 colaboradores de diferentes departamentos o Unidades del Banco.

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Tabla No. 3 – Muestra la adaptabilidad a la cultura organizacional del grupo tratamiento conformado por colaboradores que contaron con el acompañamiento de un mentor.

Seguidamente se presentan los resultados de las encuestas en las que se evaluó la participación de un mentor en el programa de inducción de los colaboradores nuevos, los resultados evidentemente presentan que el hecho de contar con un mentor en el primer momento del ingreso hace que los colaboradores sientan que son esperados por la organización, que son valiosos para la misma y que les interesa que desde el primer día se sientan bien, como lo muestran los resultados obtenidos, el 100% de los participantes tiene un conocimiento total de las áreas comunes, lo cual permite que su estadía los primeros días sea mas llevadera y sencilla.

Se observa que el 86% de los encuestados conoce totalmente a sus compañeros de área y/o departamento y entiende claramente su contribución desde el cargo a desempeñar hacia el logro de los objetivos del área y del Banco y el 71% conoce claramente los objetivos, misión y visión de su departamento, lo cual contribuye a el ejercicio de su cargo de una forma proactiva, eficiente y oportuna, el conocimiento claro de su quehacer y contribución a la generalidad del área hace que sus acciones se vean orientadas a mejorar continuamente y aportar con sus decisiones, criticas y conocimientos al desarrollo eficiente de las actividades del área.

El nuevo colaborador que conto con un mentor para facilitar su adaptabilidad demuestra que este valor adicional genera en él la oportunidad de adaptarse fácilmente a la estructura y los lineamientos de la organización haciendo de él un colaborador mas integrado al equipo y a la organización y adicionalmente le da la ventaja, frente a los que no contaron con la participación en el programa, de que sean reconocidos y evaluados con el fin de confirmar la efectividad de su adaptación a la cultura Banco.

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fuera mas fácil y eficiente, el mentor se convirtió en una persona de confianza que transmitió sus conocimientos acerca de la organización y el área en la cual se iba a desempeñar el nuevo colaborador y además en un compañero que compartió sus experiencias vividas en la organización, sus formas de desarrollar ciertas cosas que de una u otra manera significaran aporte para el desarrollo propio del cargo.

A continuación se hace la comparación entre los datos obtenidos por los dos grupos con el fin de concluir el resultado obtenido después de la implementación del programa de mentoring en la inducción de los colaboradores nuevos en el Banco de la República, los resultados se basan en las respuestas obtenidas por la totalidad de los encuestados de cada grupo y el total de las preguntas realizada a cada uno.

Tabla No. 4 – Muestra el resultado de la adaptabilidad a la cultura organizacional de los dos grupos estudiados, con el fin de evaluar el impacto de la implementación del programa.

El grafico muestra la evolución en la adaptabilidad a la cultura organizacional del Banco de los colaboradores que ingresaron al Banco durante los meses de febrero y marzo de 2012 luego de la implementación del Programa de Mentoring, lo cual evidencia con claridad que los colaboradores que contaron con el acompañamiento de un mentor, luego de cumplir un mes en la organización, se adaptaron en un 83% totalmente a la cultura organizacional del Banco y 17% se adaptaron de forma parcial; mientras que los integrantes del grupo control (colaboradores que no contaron con el acompañamiento de un mentor), luego de un mes de su vinculación con la organización, el 71% se adaptaron de forma parcial a la cultura organizacional y el 23% sintieron que es deficiente su adaptabilidad a la misma.

De acuerdo con los resultados analizados se puede concluir que la adaptabilidad cuando un colaborador cuenta con el acompañamiento de un mentor se da en un menor tiempo y de manera mas efectiva, ya que tiene la información requerida mas a la mano y además tiene la oportunidad de

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tener de cerca a una persona de confianza a quien transmitir sus inquietudes, de esta manera se genera una mayor claridad en el conocimiento del cargo y del Banco en general.

El programa de mentoring influyó de manera positiva en la actitud de los colaboradores hacia la organización, su equipo de trabajo y sus funciones asignadas, de tal manera que facilitó la integración y consecución de resultados esperados como la adaptabilidad y el sentido de pertenencia con la misma.

A continuación se presenta la síntesis de la entrevista realizada a la directora del Departamento de Desarrollo Humano y Bienestar, con el fin de conocer su opinión y comentarios acerca del programa de mentoring implementado y como este se incorpora a los planes estratégicos de la organización generando impacto en la inducción de los colaboradores nuevos de la organización:

La inducción es un momento crucial en el marco estratégico del programa de inducción y el proceso de desarrollo de cualquier colaborador. Dentro del plan estratégico de Gestión Humana establecidos actualmente y los proyectados para 2013-2020, la inducción deberá contribuir a la generación de valor y logro de objetivos estratégicos del Banco.

Mencionando puntualmente la experiencia vivida por la directora, se describe la inducción como un momento de expectativa, y la adaptabilidad del nuevo funcionario se demoraba ya que el colaborador debía buscar a las personas que pudieran brindar la información que requería y proactivamente intentar obtener información adicional que permitiera el desarrollo de su cargo de una forma que se alineara con lo que esperaba el área a la que ingresaba y el Banco de él.

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9. CONCLUSIONES

6.1 En las organizaciones es imprescindible la necesidad de articular el programa de inducción y en general los programas de formación con los objetivos estratégicos de las organizaciones, en este caso puntual el objetivo al cual le apunta directamente el programa de mentoring es al de posicionar el Banco como el mejor lugar para trabajar y esto se logra permitiéndole a los nuevos colaboradores un acercamiento desde el inicio, a lo que va a ser su tarea en la organización.

6.2 El proceso de inducción hoy en día se ha convertido en una valiosa oportunidad de ubicar a los nuevos integrantes de la organización en su nuevo rol, en el lugar que ocupan dentro de la organización y su área en especifico, por lo tanto necesitan recibir información y fuentes confiables que les permitan fortalecer sus conocimientos y sentirse parte de la organización lo cual mas adelante se representara en nuevos desafíos y posibilidades de tener un desarrollo dentro de la organización.

6.3 La cultura organizacional de una empresa debe ser clara y se debe transmitirsea sus integrantes de una manera clara y definida de tal manera que se entienda oportuna y eficientemente. Esta cultura es la responsable de generar en los colaboradores, identidad laboral y sentido de pertenencia y logro de tal manera que se alineen los objetivos personales con los organizacionales y lo más importante se logre una alta comprensión del aporte que realiza cada colaborador desde su cargo, para el logro de las metas estratégicas de la organización.

Entre mayor sea el esfuerzo de la organización en difundir a sus colaboradores la cultura organizacional que se promulga es mas efectivo que el sentido de pertenencia se evidencie y ellos sientan que son valiosos para su equipo y que su esfuerzo y conocimiento son el pilar para el logro de los objetivos comunes, adicionalmente este esfuerzo contribuye al éxito de los colaboradores y las organizaciones en el manejo de su recurso humano.

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6.5 La motivación evidenciada en cada mentor es diferente pero en común esta siempre el interés de compartir sus conocimientos y experiencias como parte de un aporte que brinda cada uno a la organización y a su área especifica, sin embargo se evidenció la necesidad de incentivar esta labor de otra manera, es necesario mantener vigente la intención y emoción que los lleva a hacer parte de este programa.

6.6 Se evidencia la falta de tiempo en algunas actividades de los mentores lo cual requiere de cierto seguimiento, ya que este programa requiere de constancia de las dos partes, si el mentor abandona su mentorizado por un tiempo prolongado, esto representa disminución en la confianza, por lo tanto no se hace una transmisión total de experiencias del mentor al mentorizado, por lo anterior es necesario mantener una relación constante que permita que haya consecuencia de las actividades realizadas.

6.7 En casos puntuales se demostró que el programa tiene alto nivel de efectividad en la adaptabilidad de los colaboradores nuevos, pero adicional a quienes son nuevos en la organización, el Banco posee diferentes modalidades de traslado o promociones que requieren al igual de un apoyo de alguien que actúe como mentor y facilite su llegada a la nueva área en la que se va a desempeñar.

6.8 El Mentoring es una práctica usada en exitosas empresas del mundo ya que es un apoyo para la generación y retención de talentos que mas adelante pueden significar un activo invaluable. El conocimiento generado en una organización debe preservarse como el activo intangible que mas tiene valor y que además se ve representado en un futuro como una ventaja competitiva para la organización ya que posee un talento humano competitivo, excelente y comprometido, esta práctica se convierte en una herramienta fundamental para potenciar talentos que mas adelante se conviertan en altos directivos ya que poseen la ventaja de contar con un mentor que les dedique tiempo suficiente y les comparta sus conocimientos y experiencias de éxito y fracaso de tal manera que al vivir sus situaciones propias tengan mas herramientas para enfrentarlas de una mejor forma y conviertan esos fracasos en oportunidades de éxito y mejora continua.

Para las organizaciones el mantener en la organización el conocimiento y experiencia adquirido durante determinado lapso de tiempo debe ser una prioridad ya que esto la mantiene en continuo y alto crecimiento lo cual marca la diferencia de su administración y atrae a los mejores profesionales y directivos del mercado laboral.

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6.9 La gestión del conocimiento en las organizaciones se ha convertido en un pilar de gran importancia ya que permite que el conocimiento individual se convierta en uno empresarial y de esta forma que cada vez sea utilizado por más personas y de esta forma añada y cree valor a la organización.

La gestión del conocimiento potencializa la innovación, pero esta se encuentra en el conocimiento de cada colaborador mas no en la innovación como tal, por esto el generar y transmitir conocimiento, se vuelve, por si solo, en un creador de innovación en las organizaciones.

Este tipo de investigaciones permiten a las organizaciones evaluar sus procesos, replantear la forma de realizar e implementar estrategias orientadas al conocimiento y su difusión, es importante revisar las cosas de tal manera que se conviertan día a día en una organización que aprende y hace gestión de su conocimiento, brindando a su talento humano la oportunidad de crecer y fortalecerse de la mano de un mentor, persona que tenga la disponibilidad y entrega para transmitir el conocimiento y las experiencias vividas de tal manera que esto genere en las organizaciones nuevas formas de hacer las actividades eficientemente sin descuidar el ser del hacer.

6.10 La oportunidad de implementar este programa en el Banco de la República y adicionalmente de analizar y medir su impacto en la adaptabilidad de sus nuevos colaboradores me brindo, como estudiante e investigadora, la oportunidad de reforzar mis conocimientos adquiridos en la academia y adicionalmente me llevo por el camino del cuestionamiento constante que permite la creación y mejora continua de los procesos y las formas de realizar las actividades de tal menara que me permita reinventar la forma de generar conocimiento en las organizaciones y producir ideas que renueven y descubran que la organización es un mundo de constante cambio que requiere nuevas ideas que ayuden a retener a su talento humano y divulguen eficientemente sus creencias y valores creando una cultura fuerte que permita la perpetuidad de sus colaboradores.

10.RECOMENDACIONES

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Se recomienda realizar un seguimiento al mentorizado mensualmente en el que se formalicen reuniones cortas que tengan como objetivo, evidenciar resultados, oportunidades de mejora y adicionalmente revisar la posibilidad de vincular el programa de mentoring a diferentes programas de formación y fortalecimiento de talentos que permitan crear a partir del mentoring planes de sucesión y carrera que hagan de la organización un lugar de aprendizaje continuo y que planea su futuro reteniendo a los mejores talentos, de tal manera que el recurso humano se convierta en un socio estratégico de la organización y alinee cada vez más sus interés con los de la organización.

Se evidencia la oportunidad de implementar el programa de acompañamiento y transmisión de conocimientos y experiencias, en casos puntuales de cambio de área o sucursal de los colaboradores, porque aunque pertenecen a la organización hace determinado tiempo, igualmente llega un área desconocida y es necesario que cuente con una persona que pueda ayudarlo a hacer su adaptabilidad más eficiente.

Se recomienda a las Directivas de Gestión humana del Banco, que en asocio con los otros directivos de cada departamento, se acuerden y generen los tiempos necesarios para que los Mentores tengan los espacios suficientes y amplios para cumplir con su labor, de tal manera que no se dilate el aprendizaje y exista una continuidad en la transmisión del conocimiento y adicionalmente una oportuna resolución de inquietudes a los mentorandos.

Este programa de inducción por medio de la práctica del mentoring demuestra que tiene alta incidencia en el resultado de adaptabilidad de los nuevos colaboradores en una organización, por lo tanto es importante tener en cuenta esta iniciativa para su implementación en diferentes organizaciones que estén interesadas en la retención de un talento humano exitoso y además en potencializar las habilidades y competencias de sus colaboradores ya que el mentoring se ha convertido en una practica importante y eficiente para la transmisión de conocimiento tácito dentro de una organización.

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11.BIBLIOGRAFÍA

GARCÍA ÁLVAREZ, CLAUDIA MARÍA. Una aproximación al concepto de cultura organizacional. Edición de 2009

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GEORGE W. BOHLANDER, SCOTT SNEL. Administración de Recursos Humanos. 14° Edición. 2008

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MANZA, GAIL. Mentoring in America, A snapshot of the current state of mentoring. 2008

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VALDERRAMA, BEATRIZ. Desarrollo de Competencias de Mentoring y Coaching. Editorial Prentice Hall. Madrid - España. 2009

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ANEXOS

INFORMACIÓN GENERAL: BANCO DE LA REPÚBLICA

Historia:

Después de varios intentos, en junio de 1880 el Gobierno creó el Banco Nacional, para que actuara como su banquero y promoviera el crédito público. La función de banquero consistía en prestar al Gobierno los servicios de consignación de los fondos públicos o de Tesorería, crédito, colaboración en la contratación de préstamos internos y externos y la administración de los títulos de deuda pública. También había sido encargado de la emisión de billetes. Pero en 1894 debió ser liquidado por el Congreso, debido a excesos registrados en la capacidad de emisión. Años más tarde fue creado el Banco Central de Colombia, el cual funcionó de 1905 a 1909, y luego fue liquidado por idénticas razones que el anterior.

La primera Guerra Mundial trajo a Colombia graves dificultades económicas y financieras que no mejoraron con el advenimiento de la paz. Las perspectivas de las entidades bancarias durante las dos primeras décadas del siglo XX no eran halagüeñas por el desorden monetario existente: se emitía dinero sin control y las reservas de los bancos estaban dispersas. Además se carecía de un sistema formal de garantías y respaldo gubernamental para los bancos.

La anterior situación precipitó la crisis de los años 1922 y 1923 que evidenció la escasez de medio circulante. Se hacía apremiante la necesidad de dar solidez y estabilidad a la moneda y al crédito mediante un banco central sólido y consistente

Funciones:

• Emisión de moneda legal: El atributo de la emisión, propio de la soberanía monetaria de la Nación es exclusivo e indelegable del Banco de la República y se ha materializado, con la autorización del Congreso, por medio de varios contratos.

• Funciones de crédito: La Ley 31de banca central prevé condiciones precisas: prohíbe de manera categórica al Emisor otorgar créditos y garantías a particulares o entidades privadas. Se exceptúan los créditos de apoyo transitorio de liquidez a los establecimientos de crédito en cumplimiento del papel de prestamista de última instancia.

En cuanto al crédito del Banco de la República al Gobierno, si bien el nuevo régimen no lo prohíbe, sí establece condiciones muy rigurosas para su concesión. En efecto, se establece que este tipo de crédito debe limitarse a casos de extrema necesidad, y se requiere la aprobación unánime de todos los miembros de la Junta Directiva. No obstante, es importante señalar que la Constitución dejó abierta la posibilidad de que el Banco pueda continuar adquiriendo en el mercado secundario títulos de deuda emitidos por el Gobierno. De esta forma no es el Banco el que financia directamente al Gobierno, sino los particulares que han comprado estos títulos.

• Banquero de Bancos: Como todo banco central, el Banco de la República desempeña la función de banquero de bancos. De una parte, es depositario de los dineros que le consignan en cumplimiento del requisito de reserva bancaria que sirve para regular la capacidad de crédito del sistema bancario. Esta reserva, mantenida con máximas condiciones de seguridad, sirve de respaldo a la liquidez del sistema. De otra parte, como ya se señaló el Banco de la República actúa como prestamista de última instancia de los establecimientos de crédito, en casos de iliquidez transitoria originada en retiros de

depósito masivo.