Plan de acción para implementar endobranding como estrategia de posicionamiento del punto designado de contacto (dpoc) en el cliente interno de Merck Sharp and Dohme, Colombia (MSD)

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PUJ– BG Normas para la entrega de Tesis y Trabajos de grado a la Biblioteca General –Mayo de 2010 3

ANEXO 3

BIBLIOTECA ALFONSO BORRERO CABAL, S.J.

DESCRIPCIÓN DE LA TESIS DOCTORAL O DEL TRABAJO DE GRADO FORMULARIO

TÍTULO COMPLETO DE LA TESIS DOCTORAL O TRABAJO DE GRADO

Plan de acción para implementar endobranding como estrategia de posicionamiento del Punto Designado de Contacto (DPOC) en el cliente interno de Merck Sharp and Dohme, Colombia (MSD).

SUBTÍTULO, SI LO TIENE

AUTOR O AUTORES

Apellidos Completos Nombres Completos

Amador González Norma Ximena

DIRECTOR (ES) TESIS DOCTORAL O DEL TRABAJO DE GRADO

Apellidos Completos Nombres Completos

Osorio Valencia José Edgar

FACULTAD

Comunicación y Lenguaje

PROGRAMA ACADÉMICO Tipo de programa ( _{seleccione con “x” )}

Pregrado Especialización Maestría Doctorado

x

Nombre del programa académico

Comunicación Social

Nombres y apellidos del director del programa académico

Mónica Isabel Salazar

TRABAJO PARA OPTAR AL TÍTULO DE:

Comunicadora Social con Énfasis Organizacional

PREMIO O DISTINCIÓN(En caso de ser LAUREADAS o tener una mención especial):

CIUDAD AÑO DE PRESENTACIÓN DE LA

TESIS O DEL TRABAJO DE GRADO NÚMERO DE PÁGINAS

Bogotá D.C. 2015 52

TIPO DE ILUSTRACIONES ( seleccione con “x” )

Dibujos Pinturas Tablas, gráficos y _diagramas Planos Mapas Fotografías Partituras

x x

(4)

PUJ– BG Normas para la entrega de Tesis y Trabajos de grado a la Biblioteca General –Mayo de 2010 4

MATERIAL ACOMPAÑANTE

TIPO DURACIÓN _(minutos) CANTIDAD FORMATO

CD DVD Otro ¿Cuál?

Vídeo Audio Multimedia Producción electrónica Otro Cuál?

DESCRIPTORES O PALABRAS CLAVE EN ESPAÑOL E INGLÉS

Son los términos que definen los temas que identifican el contenido. (En caso de duda para designar estos descriptores, se recomienda consultar con la Sección de Desarrollo de Colecciones de la Biblioteca Alfonso Borrero Cabal S.J en el correo biblioteca@javeriana.edu.co, donde se les orientará).

ESPAÑOL INGLÉS

Plan de Acción Action Plan

Endobranding Endobranding

Estrategia de posicionamiento Positioning Stategy

Cliente Interno Internal Customer

RESUMEN DEL CONTENIDO EN ESPAÑOL E INGLÉS (Máximo 250 palabras - 1530 caracteres)

El trabajo que se realizó consistió en la implementación de una campaña de branding interno con el propósito de posicionar en la mente del cliente interno la marca DPOC, que corresponde a un área de la empresa MSD. La anterior oportunidad de mejora se detectó luego de un exhaustivo diagnóstico del área de campo y se desarrolló luego de un trabajo de comunicación y de diseño idóneo.

El presente trabajo de grado arroja como resultado final, la implementación de endobranding logró el posicionamiento del Punto Designado de Contacto (DPOC) en el cliente interno de Merck Sharp and Dohme, Colombia (MSD). Además se concluyó que para su ejecución fue necesario el desarrollo de un plan de acción organizado, estructurado y aliado con el Departamento de Comunicaciones, con el fin de establecer las bases necesarias para mitigar los problemas encontrados y alcanzar los resultados deseados.

The work performed consisted in implementing internal branding campaign with the purpose of positioning the brand DPOC in the internal customer mind. It corresponds to an area of the company MSD. The improvement opportunity mentioned is detected after a thorough diagnosis of the field area and then developed a communication work and suitable design.

(5)

PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA

PROYECTO LIDER

Plan de acción idóneo para implementar endobranding como estrategia de posicionamiento del

Punto Designado de Contacto (DPOC) en el cliente interno de Merck Sharp and Dohme,

Colombia (MSD).

Norma Ximena Amador González

Tutor: José Edgar Osorio Valencia

FACULTAD DE

COMUNICACIÓN Y LENGUAJE

CARRERA DE COMUNICACIÓN SOCIAL

BOGOTÁ D.C

(6)

PUJ– BG Normas para la entrega de Tesis y Trabajos de grado a la Biblioteca General –Mayo de 2010

ii

Bogotá, 19 de mayo de 2015

Marisol Cano Busquets

Decana Académica

Facultad de Comunicación y Lenguaje Pontificia Universidad Javeriana La Ciudad

Respetada Decana

Es para mí motivo de gran orgullo y satisfacción, presentar a usted y a la Facultadde Comunicación y Lenguaje, mi tesis de grado titulada: “Plan de acción idóneo para implementar endobranding como estrategia de posicionamiento del Punto Designado de Contacto (DPOC) en el cliente interno de Merck Sharp and Dohme, Colombia (MSD).”; requisito indispensable para obtener el título de “Comunicadora Social con énfasis en Comunicación organizacional”.

El trabajo que se realizó consistió en la implementación de una campaña de branding interno con el propósito de posicionar en la mente del cliente interno la marca DPOC, que corresponde a un área de la empresa MSD. La anterior oportunidad de mejora se detectó luego de un exhaustivo diagnóstico del área de campo y se desarrolló luego de un trabajo de comunicación y de diseño idóneo.

El presente trabajo de grado arroja como resultado final, la implementación de endobranding logró el posicionamiento del Punto Designado de Contacto (DPOC) en el cliente interno de Merck Sharp and Dohme, Colombia (MSD). Además se concluyó que para su ejecución fue necesario el desarrollo de un plan de acción organizado, estructurado y aliado con el Departamento de Comunicaciones, con el fin de establecer las bases necesarias para mitigar los problemas encontrados y alcanzar los resultados deseados.

Cordialmente,

(7)

iii

C.C. 10.22.371.320 de Bogotá.

ARTICULO 23 DEL REGLAMENTO ACADEMICO

PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA

“La universidad no se hace responsable por los conceptos emitidos por susalumnos en su tesis de

grado. Sólo velará porque no se publique nada contrario al dogma y a la moral católica, y porque

las tesis no contengan ataques o polémicas puramente personales. Antes bien, se vea en ellas el

(8)

iv

(9)

v

DEDICATORIA

Dedico este trabajo de grado a Dios en quien siempre encomiendo mis proyectos. A mis padres y

hermana, quienes fueron mi inspiración constante. A mi tutor, quien fue exigente, asertivo y muy

dedicado con su orientación. A mis jefes, el Doctor Fidel Lozano y Dorita Londoño, quienes

fueron un apoyo permanente con su experiencia y me permitieron liderar este proyecto. A

Merck Sharp and Dohme por permitirme hacer la práctica empresarial y valorar los aportes

(10)

vi

[image:10.612.77.543.134.622.2]

vi

TABLA DE CONTENIDO

1. Resumen Ejecutivo ... 1

2. Diagnóstico del Área de Práctica ... 3

2.1. Análisis - Matriz de Vester ... 3

2.2. Plano Cartesiano ... 5

3. Planteamiento del Problema ... 7

3.1. Pregunta de Investigación ... 7

4. Antecedentes ... 8

5. Justificación ... 10

6. Objetivos, Metas e Indicadores ... 11

6.1. Objetivo General ... 11

6.2. Objetivos Específicos... 11

7. Marco Teórico y Conceptual ... 12

7.1. Marco Teórico ... 12

7.2. Marco Conceptual ... 15

8. Metodología o Herramientas... 16

9. Cronograma de Actividades ... 18

10. Desarrollo de las actividades – resultados ... 20

10.1. Entrevistas ... 21

10.1.1. Entrevista a Líder Coordinadora de DPOC, Colombia. ... 21

10.1.2. Entrevista a Coordinadora de Comunicaciones ... 22

10.2. Plan de Comunicación ... 25

10.3. Lanzamiento del Nuevo Formato de Reportes ... 30

10.4. Mediciónde la eficacia de endobranding ... 34

10.5. Plan de Continuidad ... 39

11. Conclusiones ... 43

12. Recomendaciones ... 45

13. Bibliografía ... 48

14. Anexos ... 50

14.1. Anexo 1.Pregunta 2 de la encuesta “Entendimiento de los clientes internos sobre los procesos de DPOC, Año 2014”. ... 50

14.2. Anexo 2. Entrevista a Dora María Londoño y Ruth VanessaVelandia. ... 51

(11)

vii

14.4. Anexo 4. Sistematización y Análisis Entrevista a Vanessa Velandia – Coordinadora de

Comunicaciones. ... 53

14.5. Anexo 5. Evolución y transformación del logo del DPOC. ... 54

14.6. Anexo 6. Calendario para la implementación de endobranding. ... 55

14.7. Anexo 7. Material Gráfico del concurso. ... 56

14.8. Anexo 8. Tabulación respuestas del Concurso DPOC –Encuesta “voluntaria”. ... 56

14.9. Anexo 9. Material gráfico de difusión instalado y ganadores Concurso DPOC. ... 57

14.10. Anexo 10. Premios a la Excelencia Marzo 2015. ... 58

LISTA DE TABLAS Tabla 1.Matriz de relación de causa y efecto……… 4

Tabla 2. Etapas y productos entregables del Plan de Acción….………..…… 19 Tabla 3. Material gráfico de difusión y su descripción……… 27 Tabla 4. Tabulación, gráficas y análisis de encuesta………...………. 31

Tabla 5. Grafica y análisis del Uso del Nuevo Formato………... 36

LISTA DE FIGURAS Figura 1.Matriz de Vester………..…… 5

Figura 2.Cronograma de Actividades……….. 18 Figura 3. Nuevo Formato de Reportes al DPOC……….. 24

Figura 4. Nuevo logo DPOC……… 25

Figura 5. PDF. Guía Instructiva Nuevo Formato de Reportes………. 29 Figura 6. Nuevo ícono y actualización información del DPOC en Intranet……….... 30

(12)

1

1. Resumen Ejecutivo

Durante el diagnóstico del Punto Designado de Contacto (DPOC), se identificó una serie de

situaciones que permitieron establecer una oportunidad de mejora en los procesos internos. Para

esto, se planeó una migración del sistema de reporte a una plataforma simplificada, que pasó de

cinco formatos a uno solo, y con fácil acceso desde el PC o el iPad.

En un tiempo muy corto, se logró la modernización del sistema DPOC hacia una vía

automatizada que facilitara, para cualquier empleado de MSD, reportar un evento adverso,

solicitar información científica para un profesional de la salud o reportar un caso sospechoso de

falsificación o de calidad, de tal manera que se lograra agilizar y minimizar los tiempos de

reporte.

Como estrategia complementaria al lanzamiento de esta nueva herramienta de reportes, se

desarrolló un plan de acción idóneo para lograr un posicionamiento mental del DPOC en el

cliente interno a través de la implementación de endobranding. Previamente, se realizaron

entrevistas a personas cuyos cargos y experiencia aportaron los conocimientos necesarios para un

completo análisis y priorización de las acciones. Entre ellos, la líder DPOC y el equipo de

comunicaciones, con quienes se logró generar una campaña educativa sobre cómo reportar un

(13)

2

Además, se logró la participación de un buen porcentaje de los clientes internos de la

compañía mediante la realización de un concurso que, a su vez, permitió medir el impacto de la

campaña realizada y el uso de la nueva plataforma (Formato de Reportes). Los resultados fueron

positivos ya que se evaluó cada uno de los problemas mencionados en el diagnóstico del DPOC

ymás de la mitad de la población participante respondió acertadamente las preguntas.

Finalmente, se establecieron las conclusiones y recomendaciones necesarias para la

(14)

3

2. Diagnóstico del Área de Práctica

El Departamento Médico es el encargado de brindar soporte y asesoría a las demás áreas con

el fin de apoyar los procesos que requieran del conocimiento de las distintas áreas de la

medicina, enfocadas hacia los objetivos de la compañía. Esta unidad es la responsable de

asesorar a las áreas de Mercadeo y Ventas en cuanto a las patologías, conocimientos científicos y

competencia de los productos. Además, es el representante de la compañía ante las autoridades

regulatorias y son los responsables de gestionar todos los requerimientos solicitados por la

misma, con el fin de obtener la aprobación correspondiente para la comercialización de los

productos (Departamento Médico, 2014).

Dentro del Departamento Médico, una rama de gran importancia ya que es el Punto de

Contacto Designado en Colombia (Designed Point of Contact– DPOC), el cual cumple la

función de recibir, clasificar, documentar, reportar y direccionar los reclamos de los casos

asociados a productos de MSD, para ser resueltos y así satisfacer la solicitud de los clientes. Los

tipos de casos reportables al DPOC son Reportes de experiencias adversas(AE), Quejas de

calidad de un producto (PQC), Casos de contrabando, falsificación y/o adulteración (CDT), y

Solicitudes de información Médica (MI).

2.1. Análisis - Matriz de Vester

El análisis del Departamento Médico de MSD se realiza a través de la Matriz de Vester, la

(15)

4

la investigación, un problema u oportunidad de mejora se detecta cuando la eficacia de los

procesos se ve afectada por algún tipo de conflicto que impide su correcto desarrollo, razón por

la cual éste debe ser mitigado a través de soluciones aplicables. Después de la contextualización

del DPOC y la revisión de una encuesta realizada en el 2014, se logra identificar una serie de

situaciones presentes en el 34,8% de los clientes internos, que afectan las metas trazadas por el

Departamento Médico. Esta cifra puede ser detallada en el Anexo 1, el cual presenta la tabulación

de una de las preguntas de la encuesta mencionada anteriormente.

1. Desconocimiento del formulario de reportes al DPOC.

2. Incorrecto diligenciamiento del formulario de reportes al DPOC.

3. Falta de diferenciación de cada uno de los casos reportables al DPOC.

4. Desconocimiento de la importancia de reportar los casos al DPOC.

5. Desconocimiento de la existencia del DPOC.

Con base en el anterior conjunto de situaciones, se realiza la priorización de los mismos para

hallar el problema central de la investigación mediante la confrontación de cada uno entre sí.

[image:15.612.121.487.605.686.2]

0 = Nulo causalidad, 1 = Bajo causalidad, 2 = Medio causalidad, 3 = Alto causalidad

Tabla 1. Matriz de Relación Causa –Efecto. Fuente: Elaborado por Ximena Amador.

EFECTO

PROBLEMAS P1 P2 P3 P4 P5 Activos (X)

CAUSA

P1 0 0 0 1 1 2

P2 0 0 0 0 0 0

(16)

5

P4 3 3 3 0 0 9

P5 3 0 0 3 0 6

Pasivos (Y) 6 6 3 4 1

Después de esto, se emplea la fórmula matemática que permite ponderar los resultados

individuales para construir el plano cartesiano donde se ubicará cada problema en los diferentes

cuadrantes.

Punto Medio = (Mayor valor +Menor valor de cada eje X o Y)/ 2

Media Y= (6+1)/2= 3.5, Media X= (9+0)/2= 4.5

Los anteriores resultados serán empleados como ejes X, Y centrales de la Matriz que

permitirán identificar el problema.

2.2. Plano Cartesiano

Esta herramienta es el consolidado de la matriz de la Matriz de Causa – Efecto que ubica el

problema central de la investigación luego de haber sido ponderado y verificado. Esta etapa

permite observar la incidencia del problema central sobre la estructura empresarial e identificar

(17)

6

[image:17.612.184.425.75.195.2]

6

Figura 1. Matriz de Vester. Fuente: Elaborado por Ximena Amador.

Como resultado de la Matriz de Vester se puede determinar que P4 es el problema central de

la investigación ya que se encuentra en el cuadrante de Poder, lo que significa que es un

problema de gran causalidad que a su vez es causados por los demás, razón por la cual requiere

gran precaución en su análisis ya que de su intervención dependen en gran medida los resultados

finales (Centro de Desarrollo Territorial, 2014). El Departamento Médico puede ver en el

branding interno, una oportunidad para implementar una estrategia de posicionamiento del

DPOC en el cliente interno de MSD, el cual aplica principios de diseño y de comunicación

interna.

Así mismo, se busca que los empleados logren recordarlo y comprendan la importancia que

tiene para la compañía en general el reportar los casos relacionados con la seguridad de los

productos y los pacientes, de tal manera que se logre fortalecer la competitividad de MSD,

(18)

7

3. Planteamiento del Problema

El desconocimiento que tienen los clientes internos de MSD acerca de la importancia que

tiene reportar los casos relacionados con la seguridad y calidad de los productos al Punto

Designado de Contacto (DPOC), origina los problemas del cuadrante de conflicto, los cuales se

pueden ubicar en la Figura 1.

Estos problemas son el desconocimiento del formulario de reportes al DPOC y como

consecuencia, el incorrecto diligenciamiento del mismo, los cuales serán utilizados como

indicadores de cambio y de eficiencia de la intervención del problema central.

3.1. Pregunta de Investigación

¿Cuál es el plan de acción idóneo para implementar endobranding como una estrategia de

posicionamiento del Punto Designado de Contacto (DPOC) en el cliente interno de Merck Sharp

(19)

8

4. Antecedentes

El concepto de gestión de marca y sistemas de marketing, así como el de investigación y

desarrollo, surgió hacia los años veinte y treinta del pasado siglo cuando algunas empresas

competían para tener un crecimiento de su mercado. Como consecuencia de la proliferación de

nuevos medios y la competencia en aumento entre productos y servicios, aparece el branding

durante la década siguiente, el cual puede ser implementado por cualquier departamento de la

compañía.

Sin embargo, anteriormente sólo era utilizado por el área de Recursos Humanos, “el cual tiene

como objetivo lograr el posicionamiento y mantenimiento de su rol dentro de la organización”

(Saiz, 2013)mediante la aplicación de técnicas que permitieran incrementar la motivación del

cliente interno y, como consecuencia directa, su productividad. A mediados del año 2000, se

comienza a hacer visible el “marketing interno”, el cual empleaba acciones de gestión dirigidas a

los empleados para educarlos, informarlos y prepararlos para que pudieran prestar un buen

servicio a los clientes externos o tener un desempeño laboral productivo.

De igual forma, el término “endobranding” como estrategia de posicionamiento de marca en

el empleado interno de las compañías, es reciente ya que anteriormente las empresas centraban

todos sus esfuerzos en los clientes externos porque existía el sesgo de que eran el público más

relevante y olvidaban la importancia de la satisfacción de las necesidades de los colaboradores,

(20)

9

La documentación existente sobre endobranding es limitada; sin embargo, se encontraron

algunos estudios que muestran que este término comenzó a ser empleado por las empresas que

querían construir reputación a nivel interno para generar una cultura organizacional que

alcanzara los objetivos trazados (Botero, 2013). Igualmente, el auge de las nuevas tecnologías ha

posibilitado la creación de la marca corporativa, permitiendo la difusión de su imagen a fin de

construir una marca diferenciada. Así mismo, se ha encontrado que “el interés por el desarrollo

de una marca personal consolidada se ha incrementado en la medida que resulta más difícil

(21)

10

5. Justificación

Implementar endobranding, como una estrategia de posicionamiento del DPOC en el cliente

interno de MSD, es de gran relevancia para el Departamento Médico ya que es quien está a cargo

del DPOC y de soportar científicamente cualquier notificación que involucre la seguridad y

calidad de los productos de uso humano. Es importante que el cliente interno logre identificar

con facilidad el DPOC y la importancia que tiene reportar los casos para que estos puedan ser

clasificados, documentados y direccionados a tiempo a los departamentos correspondientes.

Por otro lado, implementar endobranding es igualmente primordial para los clientes internos,

ya que podrán identificar y diferenciar con mayor facilidad cada uno de los cuatro casos

reportables, y así cumplir con su responsabilidad de monitorear la seguridad y calidad de los

productos. De no ser así, se pone en riesgo su satisfacción laboral, identidad corporativa y por

ende sus ingresos.

Finalmente, para MSD es esencial que sus clientes internos reporten a tiempo los casos

recibidos como parte integral de sus funciones, ya que esto contribuye a la eficiencia de los

procesos de solución, la influencia positiva sobre su imagen e el fortalecimiento y

(22)

11

6. Objetivos, Metas e Indicadores

6.1. Objetivo General

Desarrollar un plan de acción idóneo para la implementación de endobranding como

estrategia de posicionamiento del Punto Designado de Contacto (DPOC) en el cliente interno de

Merck Sharp and Dohme, Colombia (MSD).

6.2. Objetivos Específicos

a. Desarrollar la marca del DPOC como producto mediante el lanzamiento de su nuevo

Formato de Reportes.

b. Identificar y valorar los elementos con los que MSD dispone para implementar

endobranding mediante la sistematización, análisis y hallazgos de entrevistas.

c. Diseñar la marca del DPOC mediante la creación del look and feel y logotipo.

d. Implementar la comunicación de la marca del DPOC de manera creativa mediante la

creación y difusión de material gráfico.

e. Elaborar un plan de continuidad para mantener posicionada la marca del DPOC a través

del tiempo mediante la entrega de una guía instructiva.

f. Medir la eficacia de endobranding como estrategia de posicionamiento mediante la

(23)

12

7. Marco Teórico y Conceptual

7.1. Marco Teórico

El endobranding o también conocido como branding Interno, “se trata de una serie de

estrategias que buscan posicionar la marca de nuestra organización en la gente que colabora con

nosotros” (Santana, 2013), con el fin de que comprendan la razón de ser de los procesos y tareas

que ejecutan para que maximicen sus esfuerzos en la persecución de los objetivos corporativos.

El endobranding puede generar un entorno de confianza, de orgullo por las tareas realizadas y de

compañerismo entre los empleados, cuando se ha logrado el posicionamiento de la marca en sus

mentes. Lo anterior es posible con un diseño adecuado de la estrategia de posicionamiento y el

cumplimiento de cada una de las etapas del endobranding, establecidas en el mapa conceptual de

Davis (2010), el cual incluye los siguientes ítems: creación, desarrollo, comunicación,

implementación y medición de la marca a nivel interno (pág. 25).

Con el endobranding, las empresas pueden comprobar la manera como “una marca interactúa

con sus clientes de varias maneras: a partir de lo que vemos y oímos, como resultado de nuestra

experiencia física con la marca o mediante percepciones o sentimientos generales sobre el

negocio que apoya” (Davis, 2010, pág. 12). Es por esta razón, que es de gran importancia que

una marca reúna aspectos tanto tangibles como intangibles de la unidad de negocio para facilitar

(24)

13

Según Gobe (2005) se puede decir que ese significado emocional de la marca “debe pasar

de ser dictado a ser personalizado, la expresión gráfica de la marca debe pasar del impacto al

contacto con las personas” (pág. 131), es decir que las organizaciones deben implementar una

correcta gestión estratégica que busque la recordación y posicionamiento de su marca en la

mente de los colaboradores. Por otro lado, si el cliente interno fortalece su identidad corporativa

y es motivado a través de una comunicación de impacto puede llegar a mejorar

considerablemente su desempeño laboral, siendo éste último definido por Chiavenato (2002)

como “el comportamiento del trabajador en la búsqueda de los objetivos fijados; éste constituye

la estrategia individual para lograr los objetivos” (pág. 359). Del mismo modo, la metodología

del desarrollo de la estrategia de endobranding puede influir considerablemente en las

asociaciones, tanto positivas como negativas, que el cliente interno hace de la marca y

reflejándose en su recordación y percepción de la misma.

Esta recordación puede ser impulsada a través de la sostenibilidad de su comunicación en el

tiempo, el seguimiento y monitoreo constante de los resultados de su posicionamiento. También

es necesario mantener la marca como una entidad viva, donde “la creación de un manual de

parámetros de uso de la marca contribuye de manera decisiva a mantener la consistencia y

convertirse en un recurso más flexible y práctico que un documento electrónico”(Davis, 2010,

pág. 64). La estimulación mental de los clientes internos a través del endobranding, se ve

reflejada en la calidad de su trabajo, participación, comunicación y motivación en las actividades

(25)

14

Teniendo en cuenta lo anterior, los empleados necesitan una “serie de iconos que puedan

asociar a los valores y al mensaje que se transmite, y la identidad debe dotarse de una

arquitectura visual que sea lo suficientemente flexible como para aparecer en los más diversos

soportes y formatos”(Smith, 2008, pág. 6), de tal manera que la identidad tenga una recordación

visual lo suficientemente flexible para que su mensaje genere un impacto emocional.

Finalmente, tal como lo afirma Albrecht (1999) “si se desea que las cosas funcionen afuera, lo

primero que se debe hacer es asegurarse que funcionen dentro de la empresa”, ya que a los

clientes internos se les debe brindar un servicio de liderazgo, motivación, entusiasmo y

(26)

15

7.2. Marco Conceptual

a. Plan de Acción: Teniendo en cuenta la definición de Min Salud (2003) “un plan de

acción es una presentación resumida de las tareas que deben realizarse por ciertas

personas, en un plazo de tiempo específico, utilizando un monto de recursos asignados

con el fin de lograr un objetivo dado” (pág. 1).

b. Endobranding: Es una práctica o el “proceso de convencer a los empleados y otros

integrantes de una organización para que adopten con entusiasmo el concepto clave y la

identidad de la marca y para que se impliquen en los procesos que generarán la

experiencia de marca” (Healey, 2009, pág. 248).

c. Estrategia de posicionamiento: Según Healey (2009) define el posicionamiento como el

“proceso de manipulación estratégica de una marca para conferirle una posición en la

mente del consumidor, sobre todo con relación a otras marcas de la misma o similar

categoría” (pág. 249).

d. Cliente Interno:“Es la persona que se desempeña en un cargo determinado realizando

tareas sobresalientes, desarrolladas en una oficina con cualidades intelectuales y la cual

(27)

16

8. Metodología o Herramientas

El tipo de investigación es exploratoria ya que se busca examinar el endobranding como un

proceso que es aplicado por primera vez en DPOC. Así mismo, es enfoque de la investigación es

cualitativo porque se pretende comprender los datos descriptivos recolectados a través de

técnicas de análisis lógico. Igualmente, el método empleado para recolectar los datos es

deductivo ya que se parte de fenómenos generales como endobranding y estrategias de

posicionamiento para llegar a uno particular, como lo es el Plan de acción idóneo para su

implementación.

A continuación, las técnicas de análisis lógico que se emplean son descritas de la siguiente

manera: La observación presencial se emplea como herramienta de recolección de información

para la realización del diagnóstico, en donde se describen las posibles oportunidades de mejora

presentes en el Departamento Médico. Adicionalmente, se realizan dos entrevistas para evaluar

la situación estratégica y los elementos con los que cuenta MSD para implementar branding

interno como estrategia de posicionamiento. La primera a Dora María Londoño, Líder

Coordinadora de DPOC, Colombia, y la segunda entrevista es dirigida a Ruth Vanessa Velandia,

Coordinadora de Comunicaciones del Departamento de Asuntos Públicos y Comunicaciones.

Con relación a las fuentes secundarias, se utilizan algunas como los resultados de la encuesta

realizada por Tatiana Forero en el año 2014, la cual permite hacer una reinterpretación de los

(28)

17

del DPOC. La segunda fuente utilizada fue el documento “Construye una marca sólida”, el

cual contiene un resumen de las herramientas con las que cuenta comunicaciones internas y

externas que soportan la estrategia de negocio.

Finalmente, se aplica una encuesta virtual “voluntaria” a 345 usuarios, clientes internos de

MSD Colombia, a través de un concurso que busca fomentar su participación. Con las encuestas

se pretende medir la eficacia de la estrategia de posicionamiento empleada, es decir

endobranding, y evaluar el problema del desconocimiento del DPOC y de la importancia de

(29)

18

(30)

19

[image:30.612.80.525.74.673.2]

19

(31)

20

10. Desarrollo de las actividades – resultados

El plan de acción idóneo para la implementación de endobranding como estrategia de

posicionamiento del Punto Designado de Contacto (DPOC) en el cliente interno de Merck Sharp

and Dohme, Colombia (MSD), involucra las siguientes etapas y productos finales como parte

[image:31.612.78.530.279.671.2]

fundamental del desarrollo de la investigación:

Tabla 2. Etapas y productos entregables del Plan de Acción. Elaborado por Ximena Amador.

ETAPAS PRODUCTOS ENTREGABLES

1. Entrevistas para identificar y

valorar los elementos con los que MSD dispone para implementar

endobranding.

a. Sistematización, análisis y hallazgos de la entrevista realizada a Líder Coordinadora de DPOC, Colombia.

b. Sistematización, análisis y hallazgos de la entrevista realizada a Coordinadora de

Comunicaciones del Departamento de Asuntos Públicos y Comunicaciones.

2. Plan de comunicación para diseñar y difundir tanto la marca como el nuevo Formato de Reportes del DPOC.

a. Nuevo Formato de Reportes del DPOC. b. Logotipo del DPOC.

c. Diseño de un calendario de envíos y difusión durante la campaña.

d. Material gráfico de difusión sobre el DPOC.

3. Lanzamiento del nuevo Formato de Reportes.

a. Guía instructiva sobre la correcta forma de diligenciar el Nuevo Formato de Reportes. b. Programación del ícono del DPOC para su instalación en el escritorio de todos los PC. c. Actualización de la intranet.

d. Resultados de las pruebas piloto del Nuevo Formato de Reportes.

4. Medición de la eficacia de

endobranding como estrategia de

posicionamiento.

a. Sistematización, análisis y hallazgos de la encuesta “voluntaria (Concurso).

(32)

21

5. Plan de continuidad y mejoramiento para mantener posicionada la marca del DPOC a través del tiempo.

a. Guía de continuidad y mejoramiento para mantener la marca del DPOC posicionada.

10.1. Entrevistas

10.1.1. Entrevista a Líder Coordinadora de DPOC, Colombia.

El día 10 de febrero de 2015, se realizó la entrevista a Dora María Londoño, Líder

Coordinadora de DPOC, Colombia, quien tiene los conocimientos suficientes sobre cada uno de

los casos reportables al DPOC y su importancia. El objetivo de la entrevista, cuyo formato se

encuentra en el Anexo 2, fue evaluar la situación estratégica de branding interno que ha

implementado el Departamento Médico en sus campañas anteriores. Así mismo, se puede

observar la sistematización y el análisis de cada una de las preguntas en el Anexo 3.

Teniendo en cuenta el cuadro de análisis mencionado, se puede concluir de las preguntas 1 –

5, las cuales hacen referencia a las campañas realizadas anteriormente, que es la primera vez que

el DPOC realiza una implementación de endobranding como estrategia de posicionamiento que

involucre a todos los clientes internos de MSD. Por otro lado, de las preguntas 9 – 12, con las

que se pretendía definir los aspectos clave que usa el Departamento Médico en sus campañas, se

puede decir que tienen claros algunos factores necesarios para una campaña de éxito. Sin

embargo, hace falta el diseño de un calendario de de envíos y de difusión del material gráfico, ya

que es una de las maneras más acertadas para asegurar un orden y una constancia que genere

(33)

22

Finalmente, las preguntas 13 y 14 buscaban identificar los aspectos externos que el

Departamento Médico tiene en cuenta, tales como opiniones de otras unidades o documentos

escritos. Según lo anterior, se identificó que las retroalimentaciones son de gran importancia y

aún más las del mismo Gerente Médico y la Líder Coordinadora del DPOC, los cuales permiten

que se logre una alineación entre el propósito de la campaña interna y los objetivos del DPOC.

Del mismo modo, es conveniente buscar sinergias con otras unidades tales como Mercadeo o

Comunicaciones, quienes tienen otros criterios y experiencia en el diseño de publicidad externa e

interna.

10.1.2. Entrevista a Coordinadora de Comunicaciones

El día 20 de febrero de 2015, se realizó la entrevista a Ruth Vanessa Velandia, Coordinadora

de Comunicaciones del Departamento de Asuntos Públicos y Comunicaciones, quien tiene los

conocimientos necesarios acerca de estrategias de posicionamiento de marca que han sido

implementadas anteriormente para fortalecer la identidad corporativa. El formato de la

entrevista, presente en el Anexo 2, tiene el objetivo de evaluar la situación estratégica de MSD

para implementar endobranding en sus campañas de posicionamiento interno. A continuación, se

analiza la entrevista con base en el razonamiento de cada pregunta presente en el Anexo 4.

De las preguntas 1 – 7 de la entrevista realizada, se puede afirmar que el tono, el mensaje, los

medios utilizados y el diseño del material gráfico, no siempre debe ser el mismo para todas las

campañas de endobranding. Lo anterior, depende en gran medida de lo que se quiere comunicar

(34)

23

se puede establecer que las campañas deben ir de la mano de un documento escrito que apoye

y fundamente las decisiones que se toman respecto a la planeación, sin dejar de estar alineados

con los objetivos de la empresa.

Por otra parte, con las preguntas 11 – 15, se puede decir que hay que ser flexibles y abiertos

ante modificaciones durante la marcha ya que existen un sinnúmero de aspectos que no pueden

ser previstos o controlados con anterioridad y que si pueden llegar a afectar los resultados

esperados. Teniendo en cuenta lo anterior, se puede decir que si se presentan imprevistos durante

el desarrollo de la campaña de branding interno, no significa que se haya planeado de forma

incorrecta. Por el contrario, debe ser visto como una oportunidad para mejorar y crear un plan de

contingencia para futuras campañas. De otro lado, las encuestas no son la única manera de medir

el impacto de la implementación de una estrategia de posicionamiento, también se pueden hacer

pequeños sondeos y retroalimentaciones informales dentro de las instalaciones de la

organización, las cuales son muchas veces más sinceras y completas.

Para finalizar, en el análisis triangular de los instrumentos cualitativos, se puede apreciar una

coherencia entre lo resultados obtenidos y análisis realizado. En este punto, se pueden establecer

cuatro aspectos en común entre ambas entrevistas: Primero, el mensaje debe ser llamativo, claro,

fácil de entender y que demande poco tiempo de lectura; segundo, es necesario tener en cuenta

los parámetros de branding interno establecidos por la organización para estar alineados con sus

valores y el concepto de identidad; tercero, se aconseja involucrar al público objetivo en las

(35)

24

debe haber una medición de las campañas ya sea con encuestas obligatorias en donde los

(36)

25

10.2. Plan de Comunicación

El objetivo de este plan era diseñar y difundir tanto la marca como el producto del DPOC.

Para comenzar, se caracterizó, y se definieron los propósitos y beneficios del Formato de

Reportes como nuevo producto del DPOC, el cual permite agilizar los procesos ya que integra

cuatro formatos en uno y tiene un acceso fácil y rápido desde el escritorio del PC y el iPad.

Luego, con el fin de mejorar la herramienta antes de su lanzamiento, se realizaron unas

modificaciones al producto tales como adición, eliminación, mejora o cambio de ubicación de

algunos ítems del Formulario. Dichas modificaciones fueron corregidas y aprobadas por Dora

María Londoño, Líder Coordinadora de DPOC, Colombia, y el Dr. Fidel Lozano, Gerente del

Departamento Médico.

Posteriormente, se efectuó una Teleconferencia con Félix Sarratud y Guadalupe Pereira,

representantes de DPOC Venezuela, quienes inspiraron el lanzamiento del nuevo formulario en

Colombia. Ellos son quienes tienen toda la experiencia y conocimientos respecto al tema para

poder ejecutar los cambios requeridos y dar como resultado el nuevo Formato de Reportes que se

(37)

26

[image:37.612.94.515.73.504.2]

26

Figura 3. Nuevo Formato de Reportes al DPOC. Fuente: SharePoint Online.

La siguiente etapa, consistió en la definición del mensaje que se pretendía transmitir al

público objetivo a través del diseño del nuevo logo. Para esto, se contactó a Yesica Amador,

Diseñadora Industrial de la Universidad Jorge Tadeo Lozano, quien tiene las habilidades para

(38)

27

encuentran: La unión y cooperación que todos los empleados de MSD deben tener a la hora de

reportar, los cuatro casos reportables, el nombre DPOC Colombia y la identidad de la empresa.

Seguido de lo anterior, se presentaron los primeros cinco bocetos de logos, de los cuales se

escogió la que más reflejaba el propósito del DPOC. A este último, se le realizaron algunas

variantes, para posteriormente elegir el logo definitivo, el cual fue aprobado por el Dr. Fidel

Lozano y Dora María Londoño. La evolución del proceso de transformación del logo se puede

apreciar en el Anexo 5, y en el logo definitivo en la Figura 4.

Figura 4. Nuevo logo DPOC. Fuente: Elaborado por Yesica Amador.

Consecutivamente, se diseñó un calendario de envíos de mails y colocación del material

gráfico de difusión, el cual apoyó y plasmó la estrategia de posicionamiento en la

implementación de endobranding. El calendario, presente en el Anexo 6, permitió programar la

campaña y así asegurar que no se dejaran de lado los objetivos trazados, necesarios para el

balance al final. La estrategia de posicionamiento consistió en la utilización de medios de

comunicación impresos como carteleras, afiches y habladores; y medios electrónicos como

mailing, salvapantallas y TV screen, a través de los cuales se pretendía acaparar la atención del

cliente interno, generar una recordación y finalmente un posicionamiento mental.

Así mismo, se determinó que las horas de la mañana eran las más adecuadas para enviar los

(39)

28

Esta campaña fue dinámica y generó siempre una expectativa debido a que semanalmente

se cambiaba la publicidad de la siguiente manera: En la semana 2 de Febrero, se envió una

comunicación de expectativa para que tuvieran presente que próximamente iba a haber un

lanzamiento; en la semana 1 de marzo, se colocó información general sobre el DPOC y la

importancia de reportar, empezando de cero y asumiendo que el cliente interno no sabe nada del

DPOC. Luego, en la semana 2, se colocó información relacionada con los distintos casos y las

situaciones de seguridad reportables; en la semana 3, se realizó la comunicación del lanzamiento

del Nuevo Formato de Reportes; y para finalizar, en la semana 4 se realizó un concurso para

medir la eficacia de la campaña. La clave del calendario fue la constancia y el cumplimiento de

las horas y fechas establecidas para los envíos y colocación del material.

Posterior al planteamiento del calendario, se diseñó e imprimió el material gráfico que se

debía enviar vía mail, proyectar en el salvapantallas, TV screen y colocar en las instalaciones de

la empresa, afuera en los espacios para carteleras, habladores o mini-habladores ubicados en

todos los pisos, cafeterías o puestos de trabajo de los clientes internos. El material elaborado se

caracterizó por tener siempre el nuevo logo del DPOC, su slogan “¡Ante la duda, reporta!”, por

usar un lenguaje familiar, un mensaje breve y puntual que no quitara mucho tiempo a los clientes

internos en el momento de leerlos, al igual que el “Asunto” de los e- mails, los cuales eran

cortos, impactantes e involucraban al público objetivo.

Por otro lado, se escogieron colores que generaran recordación y que hicieran que el material

(40)

29

últimas caracterizadas por mostrar positivismo y alegría, relacionados con el mensaje. A

[image:40.612.89.525.452.663.2]

continuación se presenta y describe cada uno de los diseños:

Tabla 3. Material gráfico de difusión y su descripción. Elaborado por Ximena Amador.

Material Gráfico

Es una comunicación que pretendía generar expectativa sobre el nuevo Formato de reportes a través del planteamiento de algunas de sus ventajas. Se utilizaron solo dos colores con el fin de reflejar sencillez, sutileza y claridad. Se envió vía e-mail a todos los clientes internos de MSD.

Es un material de información general sobre el DPOC que buscaba involucrar a TODOS los empleados de MSD con el interrogante inicial. Se mezclan tres colores para generar mayor recordación. Se envía un e-mail, se coloca en los mini-habladores ubicados en

cada puesto de trabajo y se proyecta en el TV screen

(41)

30

Contiene la misma información que el anterior, pero diseñado y adaptado para los habladores de las cafeterías y la cartelera los cuales deben permanecer las semanas uno y dos de marzo.

Informaba a los empleados sobre las situaciones de seguridad que deben ser reportadas al DPOC. Se utilizaron imágenes agradables a la vista y se ubicaron globos de colores para hacer más sencilla su lectura. Se colocó en las carteleras y habladores de las cafeterías en donde permanecieron dos y una semana, respectivamente.

Material que informaba sobre los tipos de casos reportables al DPOC. Se usaron globos de colores para distinguir cada caso y generar recordación. La descripción de cada caso fue corta y puntual para no dar lugar a confusiones. Se enviaron por e-mail y se

proyectaron en el TV screen durante la segunda semana

de marzo.

El mensaje de este diseño, hizo referencia al lanzamiento del Nuevo formato de Reportes. Informaba sobre los links donde se puede descargar el ícono DPOC, el acceso desde el iPad, la guía instructiva y la página del Departamento Médico actualizada en la intranet. Se envió por e-mail, se colocó en carteleras de las cafeterías y se proyectó en TV screen durante la tercer semana de marzo.

10.3. Lanzamiento del Nuevo Formato de Reportes

Para el lanzamiento del nuevo producto del DPOC, realizado en la tercera semana de marzo,

fue importante elaborar un PDF de la Guía Instructiva con el propósito de orientar a las personas

en su uso y facilitar su proceso de adaptación al Nuevo Formato. En esta guía, se distinguen siete

páginas, donde la segunda detalla las condiciones necesarias para acceder al Nuevo Formulario;

la tercera, describe el paso a paso para descargarlo desde el iPad; y finalmente, de la página Email. dpoc.colombia@merck.com/ Tel. 2191033 –018000112290

Leader Dpoc Colombia : Dora María Londoño ¡ANTE LA DUDA

REPORTA!

Casos que puedes

reportar al DPOC

Experiencias adversas (AE)

Signo, síntoma o enfermedad que es desfavorable para el

paciente.

Los casos deben estar asociados a los productos de MSD.

Reclamos de Calidad (PQC)

Reclamo relacionado con la eficacia, seguridad o calidad del

producto.

Búsquedas de Información Científica

(MI)

Consulta o pregunta espontánea de algún profesional de la salud.

Contrabando, falsificación y/o

adulteración (CDT)

Medicamentos alterados, de etiqueta engañosa, falsificados o

de imitación

FORMULARIO IPAD/ESCRITORIO PC

Nueva Herramienta de Reportes y solicitudes

de casos al DPOC

¡ANTE LA DUDA REPORTA!

Email. dpoc.colombia@merck.com Tel. 2191033 –018000112290 Leader Dpoc Colombia: Dora María Londoño

¿CUÁLES SON SUS VENTAJAS?

- Integra cuatro formatos en uno. - Acceso fácil y rápido

desde el escritorio de tu iPad/PC.

¿CÓMO ACCEDER?

- Descarga el icono en el Escritorio de tu PC (Install DPOC).

- Instala el acceso en el iPad.

- Para mayor información DPOC: Ingresa a Sync, Departamento Médico,

Formatos Medicaly Formato de Reportes DPOC.

NO OLVIDES

- Debes estar conectado a la Red de MSD para poder reportar . - Descargar el

(42)

31

cuatro a la seis, se detalla cada uno de los ítems necesarios para diligenciarlo de manera

correcta, así como se proyecta a continuación en la Figura 5, en que contiene el link que dirige al

PDF:

(43)

32

(44)

33

Figura 5. PDF. Guía Instructiva Nuevo Formato de Reportes. Elaborado por Ximena Amador. Adicionalmente, se contactó a Felipe Poveda, quien fue el desarrollador encargado de activar

el link que permitía la descarga del ícono del DPOC en el escritorio de todos los PC de la

empresa. Este ícono, presente en la Figura 6, es el acceso directo al Nuevo Formato de Reportes,

el cual facilita y agiliza el proceso e reportes. Una vez completados los anteriores pasos, se

procedió a actualizar la página del Departamento Médico en la intranet de la empresa. La

actualización incluyó: subir el Nuevo Formato de Reportes, la Guía Instructiva, el link para

instalar el ícono DPOC en el iPad y el link para descargarlo en el escritorio PC. La página de la

[image:44.612.84.526.335.493.2]

intranet actualizada es la siguiente:

Figura 6. Nuevo ícono y actualización información del DPOC en Intranet. Fuente: Sync MSD.

Previamente al lanzamiento, se hizo pruebas piloto para verificar la funcionalidad de los

enlaces y el acceso desde dos distintas plataformas, el iPad y el PC. Para ejecutar lo anterior, se

envió un correo con los links a 4 distintos clientes internos, dos de planta y dos Representantes

de Ventas. Los resultados llevaron a hacer una modificación en uno de los links ya que ninguno

(45)

34

Guía Instructiva, el de acceso al formato desde el PC y descarga del ícono, funcionaron

correctamente.

10.4. Medición de la eficacia de endobranding

Con el propósito de medir la eficacia de endobranding como estrategia de posicionamiento

del DPOC y evaluar el impacto generado por la campaña interna, se realizó un concurso en la

última semana de marzo luego del lanzamiento del Nuevo Formulario de Reportes. Durante su

desarrollo, se enviaron entre tres y cuatro preguntas por día. Esta encuesta “voluntaria” se planeó

estratégicamente con el fin de fomentar la participación del cliente interno, a cambio de premios

a quienes respondieran de manera acertada todas las preguntas.

Las preguntas se redactaron de tal manera que fueran fáciles de entender y con un diseño

atractivo a la vista, que puede apreciarse en el Anexo7. Una vez finalizado el concurso, se realizó

la tabulación de las respuestas, presente en el Anexo 8y se procedió a graficar y realizar el

siguiente análisis:

Tabla 4. Tabulación, gráficas y análisis de encuesta. Elaborado por Ximena Amador.

Tabulación y Gráficas Análisis

¿Quiénes deben reportar al DPOC? Más de la mitad de los participantes acertaron con la respuesta D, la cual establece que

profesionales de la salud, representantes de venta y empleados en general de MSD deben reportar al DPOC. Lo anterior quiere decir que la comunicación enviada durante el periodo de la campaña fue adecuada y un 25% es consciente de su responsabilidad como empleado de MSD.

A AC B BC C D N/R

Series1 3 1 1 1 25 68 0

3% _1% _1% _1%

(46)

35

¿En qué momentos se debe reportar para no poner en riesgo la seguridad de los pacientes? (Puedes seleccionar más de una opción) Se puede decir que el 62% de los clientes internos participantes, tiene claridad acerca del periodo de tiempo que pueden esperar para reportar, sin poner en riesgo la seguridad de los pacientes. Aunque el 10% y 27% respondieron acertadamente, era necesario que tuvieran presente que además de reportar en un tiempo no mayor a 24 horas, también es conveniente hacerlo inmediatamente se reciba el caso.

¿Cuáles son las ventajas del nuevo

Formulario de reportes de casos al DPOC? (Puedes seleccionar más de una opción) Esta pregunta pretende medir el grado de claridad que hubo en la comunicación difundida sobre el Nuevo Formato de Reportes. Se puede decir que aunque un 57% comprendió las ventajas que ofrece el nuevo producto del DPOC, un 18% presentó confusión al pensar que se puede reportar sin estar conectados a la Red de MSD, a pesar de haberse informado en la Guía Instructiva, en la campaña de expectativa y la de lanzamiento.

¿Para qué es importante reportar?

Esta pregunta es el centro de toda la encuesta ya que pretende identificar si el problema central sobre el desconocimiento de la importancia de reportar los casos al DPOC continúa. Con un 75% de aciertos, se puede decir que este ya no es un problema, sin embargo se hace necesario seguir reforzando la comunicación.

En el nuevo formulario de reportes de casos al DPOC es posible adjuntar archivos o fotografías que complementen la descripción del evento. (Elija Verdadero o Falso)

Esta pregunta es estratégica ya que buscaba que los clientes internos descargaran el ícono del Nuevo Formato de Reportes o accedieran a él a través de los links enviados. Esta pregunta no era posible responderla sin acceder al Formato y con un 76% de respuestas correctas se puede decir que faltó un poco para alcanzar el objetivo.

A AB ABC B C N/R

Series1 10 61 1 27 0 0

10% 62%

1% 27%

0% 0%

0 20 40 60 80 N ° C li e nt e s Int e rnos Pregunta 2

A AB ABC B BC C N/R

Series1 2 56 18 17 5 0 1

2% 57%

18% 17%

5%

0% 1%

0 10 20 30 40 50 60 N ° C li e nt e s Int e rnos Pregunta 3

A AB B C D N/R

Series1 0 2 2 0 74 21

0% 2% 2% 0%

75% 21% 0 20 40 60 80 N ° C li e nt e s Int e rnos Pregunta 4

A B N/R

Series1 3 75 21

(47)

36

Los casos reportables al DPOC deben estar relacionados con productos de uso: La información relacionada con esta pregunta fue difundida en el material gráfico de la primera semana de marzo y también permaneció durante todo el mes en los mini habladores ubicados en los puestos de trabajo. Al encontrar un 53% de clientes internos que no acertaron y solo un 23% que respondió correctamente que solo se pueden reportar productos de uso humano, se entiende que no leyeron esta parte de las comunicaciones y por ende se necesita reforzar.

¿Qué aspectos incluye la campaña del

lanzamiento del nuevo formulario de reportes de casos al DPOC? (Puedes seleccionar más de una opción)

Con esta pregunta se pretende analizar si hubo comprensión por parte de los clientes internos sobre los aspectos del DPOC por los cuales se desarrollo la campaña de lanzamiento. Los resultados fueron buenos ya que un 51% de los participantes acertó, El 37% corresponde a personas que desertaron del concurso y decidieron no participar más.

El incremento de la presión arterial en una persona luego de consumir uno de los

productos de MSD, se debe reportar al DPOC como:

Con esta pregunta se pretende verificar si se ha aclaro uno de los problemas que se vieron en el diagnóstico, el cual era la falta de diferenciación entre los tipos de casos reportables al DPOC. El 61% de los clientes internos participantes acertó, lo cual es positivo y se entiende que el material difundido en la segunda semana de marzo fue claro. El 37% corresponde a personas que desertaron del concurso y decidieron no participar más.

Al terminar de diligenciar el nuevo

formulario y hacer clic en “enviar”, tu reporte

se remite inmediatamente a

dpoc.colombia@merck.com y existe la opción de copiar a tu jefe inmediato.

Esta pregunta de la misma forma que la pregunta 5, tiene el objetivo de motivar a los participantes a acceder al Nuevo Formato de Reportes para dar respuesta. Un 53% respondió correctamente en contraste con un 10% que se sobreentiende que respondieron sin acceder al Formato. El 37% corresponde a personas que desertaron del concurso y decidieron no participar más.

A B C D E N/R

Series1 3 23 0 0 52 21

3% 23%

0% 0%

53% 21% 0 10 20 30 40 50 60 N ° C li e nt e s Int e rnos Pregunta 6 ABC

D ABD ACD AD D N/R

Series1 5 3 1 50 3 37

5% 3% 1%

51% 3% 37% 0 20 40 60 N ° C li e nt e s Int e rnos Pregunta 7

A B C D E N/R

Series1 0 2 60 0 0 37

0% 2%

61%

0% 0%

37% 0 20 40 60 80 N ° C li e n te s I n te rn os Pregunta 8

A B N/R

Series1 52 10 37

(48)

37

¿Cuál fue la vía de comunicación que te generó mayor recordación sobre el DPOC en el momento de responder las preguntas? Con esta última pregunta se busca medir la eficacia de los medios de comunicación empleados para difundir la información e

implementar endobranding. La conclusión es

que el medio que les generó mayor recordación y al que podían acceder con mayor facilidad para responder fue vía e-mail con un 52%. Se puede decir que para futuras campañas es necesario enfocarse en diseños atractivos e información

puntual enviada a través de mailing ya que es el

medio más utilizado. El 37% corresponde a personas que desertaron del concurso.

La población total de clientes internos de MSD es igual a 345, por lo tanto la muestra que se

debía tomar era 260, teniendo en cuenta la fórmula n = no/ (1+ ((no-1)/N)). Sin embargo, al no ser

una encuesta no obligatoria y motivada a través de un concurso, se logró sólo la participación

voluntaria de solo 99 clientes internos, es decir el 29% de la población total. También es

importante decir que la encuesta pretendía evaluar algunos de los problemas mencionados en el

diagnóstico del DPOC dentro del Departamento Médico. Por ejemplo, el problema 5, el

desconocimiento de la existencia del DPOC, se evaluó con las preguntas 1 y 6, en donde se

obtuvo que el cliente interno sí tiene un conocimiento preciso sobre el DPOC y su

responsabilidad con la empresa al reportar.

Por el contrario, se evidenció una confusión sobre el tipo de productos que se debe reportar,

en este caso son únicamente los productos de uso humano. El problema 3, que corresponde a la

falta de diferenciación de cada uno de los casos reportables al DPOC, se analizó en la pregunta 8.

Ésta reflejó que hay claridad por parte del cliente interno a la hora de clasificar los casos

reportables según la situación que se haya recibido.

A AB AB

CD AE B BE C D E

N/ R

Series1 51 1 1 1 3 1 2 0 2 37

52%

(49)

38

Por otro lado, desconocimiento del formulario de reportes al DPOC, que corresponde al

problema 1, se buscó mitigar mediante las preguntas 5 y 9, ya que si deseaban contestarlas

correctamente, debían descargar el nuevo ícono del DPOC o acceder al Nuevo Formato de

Reportes a través de los links enviados. El problema central de la investigación, es decir el

número4, relacionado con el desconocimiento de la importancia de reportar los casos al DPOC,

se valoró por medio de la pregunta 4, la cual arrojó como resultado que sí hay conocimiento y

comprensión sobre la importancia que tiene para los productos, marcas, pacientes y la empresa

en general, reportar los casos recibidos.

Además de lo anterior, a través de las preguntas 3 y 7, se buscaba medir la eficacia de la

implementación de endobranding en el posicionamiento del DPOC. El resultado de la medición

fue alentador ya que más de la mitad de la población participante respondió acertadamente, lo

que quiere decir que hubo entendimiento y recordación sobre la comunicación que se envío

semanalmente durante la campaña. También, se demostró que el medio más efectivo para

implementar endobranding y generar posicionamiento es el mailing, razón por la cual se

aconseja establecer estrategias de envíos y enfocarse en este medio para futuras campañas, sin

dejar de reforzar los de más medios.

Adicionalmente, es importante mencionar que se debe tener mayor consistencia y claridad en

la información relacionada con el tipo de productos que se deben reportar al DPOC y la

obligatoriedad de estar conectados a la Red de MSD para poder diligenciar el Nuevo Formato, ya

(50)

39

Finalmente, para medir el problema 2, referente al incorrecto diligenciamiento del

formulario de reportes al DPOC, se realizó un conteo del correcto uso del Nuevo Formato de

[image:50.612.77.546.198.395.2]

Reportes en contraste con el antiguo, dando como resultado la siguiente gráfica y análisis.

Tabla 5. Grafica y análisis del Uso del Nuevo Formato. Elaborado por Ximena Amador.

Gráfica Uso del Nuevo Formato de Reportes Análisis

Teniendo en cuenta los resultados obtenidos, se puede decir que la estrategia de posicionamiento

implementada a través de endobranding, fue eficaz y

logró aminorar el problema 2, sobre el incorrecto diligenciamiento del formulario de reportes al DPOC. Se puede apreciar que luego de la campaña realizada, más del 80% de los clientes internos que reportaron, usaron el nuevo formulario para reportar. Por otro lado, lo diligenciaron correctamente, dando a entender que sí es fácil de llenar y que leyeron la guía instructiva.

10.5. Plan de Continuidad

Como última etapa del Plan de acción, se diseñó un Plan de continuidad con el propósito de

mantener la marca del DPOC a través del tiempo. Para esto, se consideraron aspectos que se

pueden controlar tales como objetivo, etapas, responsables, políticas de MSD y ejemplos.

También es necesario tener en presente que hay aspectos de las campañas que no se pueden

controlar y que dependen en gran medida de las autorizaciones de los jefes, los recursos o el

entusiasmo, la pasión y el compromiso de quienes las lideren. Como se puede apreciar en la

Figura 7, la página 1, 2 del PDF, contienen el objetivo y la importancia del plan,

(51)

40

respectivamente. La página 3, contiene un cuadro con las etapas y los responsables, siendo

éstas las siguientes: Definición de los objetivos de la campaña, Caracterización del perfil del

público objetivo, Coordinación con Comunicaciones sobre la estrategia, Definición de los

medios de comunicación a utilizar, Establecimiento de un calendario de envíos, Realización de

un sondeo previo sobre las expectativas del público objetivo, Redacción de la comunicación que

se pretende transmitir, Diseño del material gráfico impreso y electrónico, Corrección y

aprobación del material gráfico, Implementación de la estrategia y la campaña y Medición de la

eficacia de la campaña.

Por otro lado, las páginas 6 y 7, contienen la normatividad que se debe tener en cuenta para

este tipo de campañas de branding interno tales como los logos de MSD que se pueden emplear

y los colores, primarios y secundarios, que están alineados con la identidad de la empresa. Las

páginas 9 y 8, muestran ejemplos del material gráfico que se utilizó en la campaña del DPOC y

que pueden re-utilizarse o ser base de futuras campañas. Finalmente, la página 10 contiene las

referencias que se tuvieron en cuenta para la información plasmada con anterioridad.

A continuación se encuentra el link que dirige al PDF descargable:

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[image:53.612.72.536.87.482.2]

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