Instituto Politécnico Nacional
Escuela Superior de Ingeniería
Mecánica y Eléctrica
Sección de Estudios de Posgrado e Investigación
"PROPUESTA DE UN
SISTEMA
DE CALIDAD EN
UNA INSTITUCIÓN
EDUCATIVA: CASO IPN".
Sustentante:
Jessica Mercado Gurrola
Director de tesis
: Ernesto Mercado Ramírez
Ingeniería de Sistemas
INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL
ESCUELA SUPERIOR DE INGENIERÍA MECÁNICA ELÉCTRICA
SECCIÓN DE ESTUDIOS DE POSGRADO E INVESTIGACIÓN
PROPUESTA DE UN SISTEMA DE CALIDAD EN UNA
INSTITUCIÓN EDUCATIVA : CASO I.P.N.
Sustentante : Jessica Mercado Gurrola
Director: Ernesto Mercado Ramírez
INDICE
Resumen 4
Abstract 5
Conceptos y Abreviaturas 6
Capitulo 1. Introducción General 8
1.1. Esboce de la Tesis 8
1.2 Antecedentes 8
1.3 Justificación del tema 9
1.4 Objetivos 9
Objetivo General 9
Objetivos Particulares 9
1.5 Marco de Referencia 10 Capitulo 2. Desempeño Integral de las escuelas
de nivel medio superior y superior del IPN.
2.1 Evaluación del desempeño Integral de las Escuelas de nivel medio
superior y superior del IPN. 17 2.2 Metodología empleada para la evaluación del desempeño integral
de las ESCU´S del IPN. 19 2.3 Análisis de resultados de las escuelas de nivel medio superior 21 2.4 Análisis de resultados de las escuelas de nivel superior 25 Capitulo 3. Estructura del programa de calidad en el IPN.
3.1 Administración de la calidad total (ACT) 32 3.2 Estructura del programa de Calidad en el IPN 33 3.3 Plan de Calidad del IPN. 34 3.4 Estructura Institucional del plan de Calidad 37 3.5 Estructura de los comités de calidad 43 3.6 Propuesta de características deseables de los integrantes
Cápitulo 4. Evaluación de la calidad de la enseñanza en el Instituto Politécnico Nacional (IPN)
4.1 Primera semana institucional de evaluación de la calidad de la enseñanza
en el instituto politécnico nacional 52
4.2 Estructura funcional para el procesamiento de la información 57
4.3 Probables usos de la información obtenida en la evaluación de la calidad de la enseñanza 58
4.4 Aplicación de medidas correctivas a las deficiencias encontradas en la evaluación 59
4.5 Procesamiento estadístico específico 62
Capitulo 5. Programa de calidad ISO 9000 En el CECYT Miguel Othón de Mendizábal 5.1 Introducción 67
5.2 Antecedentes 68
5.3 Visión 68
5.4 Objetivos 69 5.5 Calidad bajo las normas ISO 9001 70
5.6 Aplicación de las normas ISO 9001 en el CECYT 73 CAPITULO 6. Actualización de las normas ISO 9000:2000 6.1 Relación entre las nuevas normas IS0 9000:2000 y su versión anterior (ISO 8402:1994) 84
Conclusiones 90
Recomendaciones 93
Apéndice A 94
Apéndice B 99
Apéndice C 104
Apéndice D 132
PROPUESTA DE UN SISTEMA DE CALIDAD EN UNA
INSTITUCIÓN EDUCATIVA: CASO IPN
RESUMEN
El presente trabajo nació como parte de mi experiencia y participación en el programa de Aseguramiento de la Calidad Educativa y la Excelencia Académica (PACEEA) del Instituto Politécnico Nacional durante los años de 1996 a 1997. Durante este tiempo se diseñaron diferentes trabajos que conformaron el sistema de calidad del instituto en parte de los cuales colaboré y se sintetizan en la tesis como marco de referencia. En esta experiencia se trabajó a lo largo de los siguientes tres aspectos: a) Administración de la Calidad Total (ACT) b) El diseño de implantación de un sistema ISO 9000 y c) Evaluación del desempeño integral de las escuelas de niveles medio superior y superior usando la técnica de mínima distancia al ideal. En relación a los dos primeros puntos se diseñó su proyecto de posible implantación el cual se plasmó en el documento titulado :” Programa de Aseguramiento de la Calidad Educativa y la Excelencia Académica del IPN”. El modelo de evaluación se terminó completamente, dándole al director general una imagen global del desempeño de las escuelas en sólo unas cuantas gráficas. Posteriormente a mi separación de dicho programa, continué asesorando al Cecyt # 6 Miguel Othon de Mendizabal, en su deseo de instalar un programa de ISO 9000 para constituirse en la primera en lograrlo diseñando su Manual de Calidad y teniendo como principal participación la de escribirle su política de calidad y la de hacer su matriz de actividad versus norma ISO que la rige, así como la interpretación de ésta en un ambiente educativo.
ABSTRACT:A Quality System Proposal in an Educative Institution:
Case study - IPN
The thesis is part of my own experience when I was enrolled participating as part of the team developing the Quality Institutional Program during 1996-1997. Along this work three fundamental parts where developed :a)A Total Quality Management program, b) An ISO 9000 implantation and, c) An evaluation of the integral behaviour of the high and bachelor schools in order to convey a global image of them to the General Director using the minimum distance to an ideal school . In relation to the first two points the global project to the implantation was developed and reported in the document entitled: “Quality and Excellency Assurement Program of the IPN”. In relation to the third point the model and results were totally finish and a copy was given to every manager of the IPN schools. Lately, when I finish my contract with the Institution, I continue working for the Miguel Othón de Mendizabal School when his Director asked to do so Trying to implant the ISO 9000 criterions in order to be the number one in doing so. In this part it was designed its Quality Manual, the functions versus criteria matrix and the educational interpretation of the criterious of the norm in an educational ambient but it was not possible to complete the goal due to a change of the manager at that moment
CONCEPTOS Y ABREVIATURAS UTILIZADAS
ACT – Abreviatura de las palabras Administración de la Calidad Total, teoría usada durante el PACEEA para mejorar todas las actividades realizadas en una escuela.
BENCHMARKING – Palabra inglesa usada para denotar una técnica de evaluación entre empresas en un ambiente de competitividad con el fin de usar los procesos más exitosos.
CECYT – Centro de Estudios científicos y tecnológicos.
CMC – Círculo de Mejora Continua.
EC – Equipo de calidad.
ESCU – Abreviatura para designar una escuela, centro o unidad.
ESCUELA – La palabra escuela se usa en u sentido genérico, abarcando todos los niveles existentes de un sistema educativo; desde preescolar hasta el pos doctorado
ISO 9000 - Serie de criterios nacidos en la Unión Europea que se relacionan con el aseguramiento de la calidad de los productos o servicios de una empresa u organización.
MULTICRITERIO. Concepto usado al hablar de un modelo de evaluación que hace referencia a la agregación de un conjunto de varios criterios para evaluar una escuela.
NORMA MÍNIMA – Criterio usado durante la evaluación integral de las escuelas cuando se caracterizan éstas por medio de un vector en un espacio de multicriterios.
PACEEA – Programa de Aseguramiento de la Calidad Educativa y la Excelencia Académica.
CAPITULO 1
INTRODUCCIÓN GENERAL
1.1 ESBOCE DE LA TESIS
La presente tesis muestra como se podría implantar un Programa de Calidad en el Instituto Politécnico Nacional, tomando las herramientas de Calidad Total, ISO-9000, ISO 9001-2000, y Modelos de Evaluación.
Como primer paso se dan algunas definiciones de Calidad, Administración de la Calidad Total, e ISO-9000, esto con el fin de poder entender el seguimiento y las estrategias que se llevaron a cabo para lograr los objetivos ya antes planteados.
Una vez definidos estos conceptos se procedió con el Programa Institucional del IPN, el cual contempla las siguientes Vertientes: Sistema de Administración de la Calidad Total, Sistema ISO-9000 y Sector Externo.
Posteriormente se hace una Evaluación Integral entre las escuelas del IPN, para analizar la posición competitiva en que se encuentran.
Para finalizar se describe el diseño de la Implantación de un Sistema de Calidad en el Instituto Politécnico Nacional se asesoró al Cecyt "Miguel Othon de Mendizabal" usando el sistema ISO-9001.
1.2 ANTECEDENTES
Debido a la globalización, México se enfrenta a retos importantes tales como incorporarse en el entorno económico mundial, lo que implica un cambio fundamental en las estrategias de desarrollo.
rectora de la educación tecnológica en México, formando técnicos, profesionistas e investigadores que requiere el desarrollo nacional.
Para alcanzar éste objetivo una de sus estrategias fundamentales es: ¾ Aseguramiento de Calidad Educativa y la Excelencia Académica
1.3 JUSTIFICACIÓN DEL TEMA
Debido a que el Instituto Politécnico Nacional crea el Programa de Desarrollo Institucional 1995 - 2000, siendo una de sus estrategias fundamentales el Programa de Aseguramiento de la Calidad Educativa y Excelencia Académica, el Director General dio la responsabilidad de éste programa al Secretario Académico, el cual forma un grupo de trabajo para realizar las actividades inherentes a éste, programa en el que yo estuve laborando durante un año y medio bajo el cargo de supervisora del nivel superior.
1.4 OBJETIVOS DE LA TESIS
OBJETIVOS:
GENERAL
¾ Planificar un sistema de calidad para el Cecyt Miguel Othón de Mendizábal con objeto de mejorar su desempeño en los indicadores más relevantes para el mismo, tales como: calidad de la enseñanza, eficiencia terminal, tiempo dedicado al estudio, y otros que la escuela considera importantes tomando como marco de referencia el sistema de calidad institucional del PACEEA.
PARTICULAR
¾ Describir la estructura organizacional para cada una de las vertientes que contiene el programa de calidad .
¾ Describir un sistema de Administración de la Calidad Total PACEEA
¾ Asesorar al Cecyt # 6 “Miguel Othon de Mendizabal”, para implantar un Sistema ISO-9000 en su escuela y desarrollar su manual de Calidad.
¾ Evaluar el desempeño de las Escuelas de Nivel Medio Superior y Superior por medio de un programa de evaluación integral, que dé una imagen global de su desempeño en forma gráfica y global al Director General del Instituto por medio del PACEEA.
1.5 MARCO DE REFERENCIA
La evaluación que realizan las instituciones de acreditación de la educación superior como el CACEI (Consejo de Acreditación en la Enseñanza de la Ingeniería), el CACECA (Consejo de Acreditación en la Enseñanza de la Contaduría y Administración), la FEMAFEE( Federación Mexicana de asociaciones y Escuelas de Enfermería) , etc. . si bien éstos toman en cuenta el aspecto fundamental de la Calidad de la Enseñanza, lo hacen de una manera casi superflua, por ejemplo el CACEI tiene en su instrumento de evaluación de 110 preguntas sólo dos relacionadas a este punto :
“M.2.2. “ Evaluación del Desempeño Académico:
2.2.1. Procedimiento reglamentado para la evaluación del desempeño del personal académico. Existe_____ ; No existe _ .”
2.2.2. En caso de que exista indique por quienes se realiza:
Cuerpos académicos_____; Alumnos_____ ; Otras instancias _____ ;indicar quienes.”
El cuestionario de acreditación de nivel medio superior, otro de los que pude conseguir, enfocado a la contaduría y administración contiene 132 preguntas o aspectos a evaluar, pero sólo uno relacionado a la calidad de impartición de la enseñanza
cuerpos se enfocan fundamentalmente a los aspectos de infraestructura, formación de los cuerpos académicos y contenidos curriculares.
DEFINICIÓN DEL OBJETO BAJO ESTUDIO
Para tener una idea de la magnitud de este programa vale la pena mencionar que el Director General señaló como población estudiantil a la cifra de aproximadamente 180,000 estudiantes, 13,000 administrativos e igual número de académicos. Por otra parte las escuelas se encuentran distribuidas a lo largo de la Ciudad de México y se extiende hacia los distintos estados por medio de los centros de Educación continúa.
El Programa de calidad se intentó implantar en las siguientes Escuelas, Centros y Unidades que a continuación se mencionan.
Escuelas del Nivel Medio Superior: 18 Escuelas del Nivel Superior: 22 Escuelas de Posgrado: 12 Centros y Unidades 40
hrs, c) Deberá poseer al menos cuatro títulos diferentes y bien seleccionados por cada una de las materias que ofrece, etc. Los sistemas de Administración de la Calidad Total e ISO 9000 son más generales y factibles de aplicar a cualquier tipo de organización, sea educativa o no y de manufactura o de servicio. Para ver la penetración del sistema ISO 9000 en una institución educativa se buscó por medio de internet referencias al mismo usando las palabras: “ISO 9000 IN UNIVERSITIES” encontrándose 41,200 referencias al mismo; algunas de las cuales se muestran en las referencias al final de la tesis. Como se señala en el contexto de la tesis, un programa de esta naturaleza encuentra muchos obstáculos en el camino de su implantación, dentro de los más importantes están el recibir un débil apoyo por parte de su director, tomarlo sólo como un aspecto político y no realizar evaluación alguna sobre el avance del mismo. Entre otros tropiezos que estos factores crean, esta el que los programas tienen un carácter sexenal o menor, y una vez que el director que lo inició sale el programa deja de recibir apoyo alguno y finalmente desaparece antes de culminar su instalación; por esta razón no fue posible comparar los logros con otro tipo de sistemas de calidad.
El posgrado también se contemplo en el programa del PACEEA aún cuando su resistencia fue alta y su apoyo al implantarlo prácticamente nulo; esto es, no llevaron a cabo acción alguna del programa de calidad.
La frontera del estudio se enmarcó diseñando el programa de forma tal que éste se dedicara únicamente a los aspectos de calidad, y el medio ambiente lo constituyó el Sistema educativo nacional regulado por la Secretaría de Educación Pública (SEP) en primera instancia y la sociedad mexicana en su conjunto.
una garantía de calidad de la enseñanza. Por estas razones los objetivos de la tesis se sustentaron con los siguientes temas:
Administración de la Calidad Total, ISO-9000, Modelos de Evaluación.
ADMINISTRACIÓN DE LA CALIDAD TOTAL
La administración de la calidad total (ACT) fue un método relativamente nuevo en el arte de la administración que trató de mejorar la calidad de un producto y/o servicio y aumentar la satisfacción del cliente mediante la reestructuración de las prácticas de administración acostumbrada.
Importancia de la alta dirección en materia de Calidad
La dedicación de la alta dirección, es un atributo clave de la ACT. Muchos de los principios y prácticas requeridos en un ambiente de ACT pueden ser contrarios a prácticas arraigadas. Solo una dirección vigorosa que vele por mejorar la calidad, puede vencer la resistencia y la inercia inevitables mediante el establecimiento de objetivos bien definidos y de sistemas y métodos para lograr dichos objetivos.
Características importantes de la Administración de la Calidad Total
¾ La satisfacción del cliente es esencial para mantener una posición competitiva en el mercado. En definitiva, la satisfacción del cliente, en el plano interno y externo, es la fuerza motriz de los esfuerzos por la calidad. Por consiguiente, las escuelas deben determinar cuáles son los clientes y sus necesidades e implantar procedimientos que permitan satisfacerlas.
¾ Los directivos principales deben actuar con determinación para establecer la calidad como valor fundamental que ha de incorporarse a las normas administrativas de la compañía.
¾ Los conceptos de calidad han de exponerse claramente e integrarse plenamente a todas las actividades de la organización.
¾ Las escuelas deben dirigir su atención a la participación del personal, el trabajo colectivo y la capacitación en todos los niveles. Esta atención deberá reforzar el compromiso del personal a mejorar constantemente la calidad.
¾ Los sistemas de Administración de la Calidad Total, para que tengan éxito, deben basarse en un método continúo y sistemático de recopilación, evaluación y administración de datos.
¾ Los proveedores deben estar asociados plenamente a la Administración de la Calidad. La estrecha relación entre proveedores y productores de servicios es mutuamente benéfica.
SISTEMAS ISO 9000
El conjunto de normas ISO 9000 nació en Europa auspiciadas por la Comunidad Económica Europea(CEE) la cual trata de tomarlas como una guía que deben satisfacer todas sus organizaciones a fin de poseer la garantía de calidad que les lleve a tener la preferencia de los clientes alrededor del mundo dándole a éste lo que él esperaba.
Así, calidad es una estrategia internacional de todas las corporaciones para lograr una mayor competitividad y rentabilidad para sus accionistas.
Las características de cada uno de los criterios que la integran son de tipo general y pueden igualmente aplicarse a empresas de manufactura que de servicios, siempre con el fin de lograr las metas antes señaladas.
empresario tenga un análisis de base para su selección y el éxito esperado en su implantación.
Lo que se señalará en particular en este trabajo, serán las normas ISO 9001 que engloban a las ISO 9002 y 9003, y son las más completas. Ellas están integradas en 20 criterios en la actualidad pero en un futuro cercano incluirán los aspectos ecológicos y de seguridad, dándoles mayor sentido y relevancia social.
La diferencia fundamental entre ISO 9001 - 2000 y ACT descansa en el hecho de que mientras que ISO está constituido por un conjunto de reglas que garantizan que si se implantan en la organización logrará la calidad de sus productos o servicios, en la ACT el corazón fundamental son la participación voluntaria de los trabajadores, la mejora continua a través de sus sugerencias y el apoyo directivo sin el cual nada puede hacerse, como ocurrió durante mi participación.
ACTUALIZACIÓN DE LAS NORMAS ISO 9000:2000
Los criterios de la norma ISO-9001 son los requerimientos que debe satisfacer una empresa u organización para tener la confianza interna y externa hacia sus clientes de que sus procesos siguen lineamientos que garantizan que sus productos tendrán el sello de calidad. Por tanto, si una empresa desea penetrar con sus productos a mercados que le requieren esta garantía de calidad, deberá implantar un sistema ISO-9001 y demostrarlo a sus clientes. Los requerimientos abarcarán desde el diseño, desarrollo producción, instalación y servicio.
Esta cualidad es también una ventaja competitiva, ya que aún cuando no exista ese requerimiento de mercado, cuando una empresa selecciona a un subcontratista para abastecerse de insumos, o de artículos terminados, dentro de una gama de postulantes, seleccionará aquellos que se preocupan por la calidad de sus productos, aquellos que han implantado en su empresa un sistema de calidad como el ISO-9001.
de implantación; todos ellos se encuentran bajo el rubro 4 denominado “Requisitos del Sistema de Calidad”.
CAPITULO 2
DESEMPEÑO INTEGRAL DE LAS ESCUELAS DE NIVEL
MEDIO SUPERIOR Y SUPERIOR DEL IPN.
2.1 EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO INTEGRAL DE LAS ESCUELAS DE
NIVEL MEDIO SUPERIOR DEL IPN.
La dinámica de la economía mundial y su tendencia hacia la globalización de mercados ha impuesto nuevos retos a los sectores productivos y de servicios, tales como alcanzar grandes niveles de calidad, eficiencia y, productividad de forma sistémica a lo largo y ancho de la organización.
Se ha rebasado la era postindustrial en donde sólo era importante mejorar el proceso productivo con tecnología moderna o incrementando la productividad de la mano de obra mediante controles del tipo de tiempos y movimientos o volumen de producción percapita. Actualmente nos encontramos en una fase a escala mundial en donde el cliente es el que dicta los requerimientos que deben cumplir tanto los servicios como los productos. Así, el consumidor actual es quién impone las condiciones de mercado e inclusive las técnicas de producción a emplear a fin de que éste sea totalmente satisfecho.
El sector Educativo no escapa a esta necesidad imperante de competitividad ya que es el eje a través del cual se fortifica a la nación y que sus servicios son el sinónimo de las herramientas de trabajo que conduzcan a su logro. Los diferentes sectores económicos productivos requieren de egresados altamente competitivos, con habilidades, conocimientos y competencias modernas, revolucionadas y acordes al avance tecnológico y administrativo que se ha desarrollado.
organización, sino eficientar y hacer productivas todas y cada una de las áreas que la componen.
Ahora, cómo saber si las estrategias que se están empleando son las correctas, que los objetivos planteados se están alcanzando o que el desempeño de las escuelas está mejorando y más que eso que están respondiendo a las necesidades del país. Para ello se requiere conocer el estado actual que guarda el IPN en cada una de sus Escuelas, Secciones, Centros, Unidades y Direcciones (ESCUD´s); es decir, se requiere de un sistema de evaluación que permita medir de manera integral el desempeño de la institución y que proporcione un punto de referencia que marque la evolución del desempeño de cada (ESCUD´s) de enseñanza y a su vez permita inferir las estrategias administrativas.
Este punto de referencia sólo se obtiene mediante el análisis simultáneo de múltiples factores que caracterizan a cada ESCUD’S. Es por ello que es importante poseer indicadores de desempeño idóneos que permitan al decisor tomar la estrategia a seguir para reorientar las actividades sustantivas de su organización y mejorarla. En el caso concreto de las ESCUD´s del IPN, los indicadores de gestión o de desempeño son útiles para apoyar a la administración a eficientar todas las funciones que realizan, lo que conllevará a mejorar la calidad de los servicios que ofrecen.
2.2 METODOLOGÍA EMPLEADA PARA LA EVALUACION DEL
DESEMPEÑO INTEGRAL DE LAS ESCU´s DEL IPN.
Se desarrolló en el IPN una técnica de evaluación que permite el análisis simultáneo de diversos atributos que caracterizan el desempeño de una organización y genera un solo índice o evaluador que permite analizar la posición competitiva de múltiples organismos con similar actividad económica.
Esta técnica tiene como principal sustento el generar un espacio de atributos de desempeño en donde cada uno de ellos representa un eje o dimensión en dicho espacio. Así, en lugar de considerar una escuela, determinar sus “n” atributos que la caracterizan y compararlos con los de otras “m” escuelas generando un problema o análisis multidimensional, por la cantidad de razones involucradas (“n” razones por “m” escuelas) complicando el análisis, lo que se hizo fue crecer la dimensión del espacio en vez de la complejidad del problema, y representar en él a cada escuela por medio de un vector que parte del origen y tiene como extremo un punto cuyas coordenadas son los valores de sus correspondientes atributos. Así la imagen integral del comportamiento de una escuela es simple y clara de observar, ya que cada una de ellas es representada por un vector en dicho espacio, sin importar el número de atributos a considerar para determinar el desempeño de cada una de ellas. Una vez que se expresa cada una de ellas en forma de vector, solo es necesario determinar el punto de referencia contra la cual se van a comparar y este punto lo constituye una “escuela ideal”, la cual también se representa en el espacio vectorial y sus coordenadas son los valores máximos encontrados en cada uno de los atributos considerados en el estudio. Esto significa que el estado ideal se establece a través del comportamiento ya mostrado por al menos una escuela en algún atributo, es decir es un ideal factible y alcanzable por una ESCUD.
Con las herramientas de análisis con las que se cuenta actualmente al interior del PACEEA se pueden detectar a las escuelas líderes y analizar las estrategias que están aplicando.
Es menester mencionar que dado que se es un solo Instituto y lo que se desea es mejorar de forma integral, para ello cada quién tendrá la responsabilidad de realizar su parte del trabajo de mejora, no se permitirá que haya confidencialidad en las estrategias de mejora que las ESCUD’s líderes emplean a fin de que se den a conocer e implanten en las que presentan menores desempeños, y así estar en condiciones de mejorar a todas ellas de forma simultánea y homogénea.
Por otra parte, el Instituto no solamente posee este medio para impulsar las buenas estrategias ya vigentes, también tiene el Sistema de Administración de la Calidad Total el cual se forma con integrantes de toda la comunidad organizados en Círculos de Mejora Continua, proporcionando a través de ellos tanto su experiencia, como creatividad. También ahí se generarán buenas ideas las cuales se analizarían, evaluarían su impacto, su relación beneficio/costo, así como su factibilidad y, de ser creativa, novedosa y exitosa, se impulsará en todo el Instituto dando el mérito a aquella ESCUD’s y personas que la generaron.
Otro aspecto relevante para llevar a cabo este análisis de Benchmarking es el conocer qué variables sustantivas reflejan el desempeño de una ESCUD. Es importante que ellas señalen su comportamiento en relación a los índices sustantivos del PDI(programa de desarrollo integral) y que muestran cómo se encuentra cada ESCUD en esas variables; aspectos tales como:
Calidad: En la enseñanza, atención a clientes, etc.
Productividad: Índices de rendimiento, servicios ofrecidos, etc.
Competitividad: Grado de aceptación de egresados, proyectos, diplomados, etc. Cobertura: Porcentaje de necesidades nacionales que cubre el Instituto.
El modelo deberá considerar información en cada uno de estos indicadores en la medida en que exista la información para evaluarlos ¡Este fue uno de los aspectos cruciales del estudio! En algunos de estos rubros aún no se tienen estadísticas o simples
datos para incorporarlos en los Modelos de Evaluación, tal es el caso de la Calidad de la Enseñanza, Productividad, Competitividad, etc.
A fin de ser consistente en los análisis, el modelo se alimentó con datos del Anuario de Información de la Dirección de Evaluación del Instituto, información de COFAA y de la Dirección de Programación. Se espera que en un futuro no muy lejano se cuente con información más idónea que permita diseñar los indicadores para evaluar los atributos antes señalados generando una medida más cercana al desempeño real.
Los indicadores considerados en la corrida actual tienen su razón en los argumentos anteriores y aún cuando no sean los deseables, dado que se aplica la misma métrica a todos ellos, dará una imagen útil para los propósitos antes señalados.
2.3 ANÁLISIS DE RESULTADOS DE LAS ESCUELAS DEL NIVEL MEDIO
SUPERIOR
Las razones de desempeño de las Escuelas de Nivel Medio Superior empleadas en el estudio se muestran en la tabla 1(ver tabla al final de la tesis). Esta tiene como renglones cada una de las escuelas y como columnas los atributos de desempeño que las caracterizan. El último renglón contiene los valores más altos de cada uno de los atributos considerados. Estos valores en su conjunto constituyen el desempeño integral ideal que cada escuela podría lograr (ello porque de acuerdo con su información se estableció un ideal factible).
Una vez que se alimentó al modelo con esta información se obtuvieron los siguientes resultados:
Se realizó una correlación entre las distancias resultantes y la información empleada en el estudio y de acuerdo con la naturaleza de la información, los atributos de desempeño que mayor información proporcionan a los resultados finales son: a) la relación entre los cubículos existentes y los profesores con derecho y, b) administrativos en curso entre el total de los administrativos. En estos atributos son en los que el CECyT 9 muestra el mejor desempeño, por ello se ubicó en la mejor posición. Cabe hacer la aclaración de que si la información empleada no es recopilada considerando los mismos conceptos entre las diferentes ESCUD’s, es decir no es homogénea, entonces los resultados pueden no ser los más cercanos a la realidad.
Tabla 2.1 Distancia de cada escuela y distancia normalizada respecto al ideal
ESCUELA DISTANCIA DISTANCIA
RESPECTO DEL
IDEAL8%)
CECyT 9 JDB
2.06
44.96%
CECyT 11WM
2.30
50.23%
CECyT 1 GVV
2.38
51.91%
CECyT 13 RFM
2.38
51.98%
CECyT 6 MOM
2.39
52.08%
CECyT 15 DAE
2.41
52.57%
CECyT 10 CVM
2.42
52.87%
CECyT 3 ERR
2.43
53.13%
CET 1
2.45
53.50%
CECyT 2 MB
2.50
54.63%
CECyT 4 LC
2.54
55.46%
CECyT 14 LEE
2.56
55.92%
ESCUELA IDEAL
0.00
0.00
MEDIA 2.32
51%
DESVIACION ESTANDAR
0.15
3%
RANGO 0.60
13%
MAGNITUD DEL IDEAL
4.58
100%
En primera instancia los resultados revelan que la posición competitiva de las escuelas de nivel medio superior muestran una gran homogeneidad en el nivel de desempeño, es decir, la diferencia entre la que ocupa el primero y último lugar es tan sólo del 13%.
La gráfica 3.1 muestra la posición competitiva de cada una de las ESCUD’s en forma circular. Al centro se encuentra la escuela con desempeño ideal (punto de referencia) y los anillos hacia afuera con marcaciones porcentuales ( 20%, 30%, etc.) representan la distancia de la escuela a dicho ideal (ver tabla 3.2)en forma porcentual; esto es dividiendo cada distancia entre la magnitud de l ideal.
Así, el círculo del 20% expresa aquellas escuelas que se encuentran a una distancia del 20% del ideal. Obviamente entre más cercano se está del ideal mejor es su clasificación o posición competitiva, y viceversa, a medida que se aleja del centro su desempeño integral empeora. (1)∗
1
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%
CECyT 9 JDB
CECyT 11WM
CECyT 1 GVV
CECyT 13 RFM
CECyT 6 MOM
CECyT 15 DAE
CECyT 10 CVM
CECyT 3 ERR
CET 1 CECyT 2 MB
CECyT 4 LC CECyT 14 LEE
CECyT 7 C CECyT 12 JMMP
CECyT 8 NB
CECyT 5 BJ
GRAFICA 2.3. POSICION COMPETITIVA DE LAS ESCUELAS DE NIVEL MEDIO SUPERIOR DEL IPN
Debe recordarse que todo análisis comparativo debe tener esencialmente las siguientes características:
a) Se debe generar un indicador único que refleje el desempeño integral de factores múltiples a fin de facilitar o hacer posible la comparación.
Esto justifica que los resultados se empleen para realizar un análisis Benchmarking, como se señaló anteriormente.
El parámetro que se obtiene por escuela con la aplicación de esta técnica es único y proporciona una visión integral que puede ser reflejada en una sola imagen, sin apelar a voluminosos documentos de información. Es lo que un Director necesita para tener una visión completa del estado que guardan las escuelas. A medida que se establece la conciencia de captar la información más relevante, se podrá ver como evoluciona el desempeño de cada escuela a lo largo del tiempo.
"Una política idónea de Calidad deberá establecer estrategias para que el
desempeño sea aún más uniforme hacia la mejor; esto es, acercarse al centro de la
gráfica"
2.4 ANÁLISIS DE RESULTADOS DE LAS ESCUELAS DE NIVEL
SUPERIOR
Para realizar el estudio comparativo de la posición competitiva de las Escuelas de Nivel Superior se acordó en dividir el estudio por área del conocimiento con el objeto de hacer más directa la comparación, no obstante de haber considerado a todas las escuelas solo se habría diferenciado de manera jerárquica el nivel competitivo entre ellas y los resultados serían demasiado distintos, ya que se observó, como se verá más adelante, que no existen diferencias significativas entre el desempeño de cada una.
Las áreas consideradas son:
Ciencias Sociales y Administrativas Ciencias Medico Biológicas y las Ingeniería y Ciencias Exactas.
Escuelas de Estudios Profesionales de Ciencias Sociales y Administrativas:
Distancia de cada escuela y distancia normalizada respecto al ideal
ESCUELA DISTANC
IA
DISTANCIA
RESPECTO DEL
IDEAL
ESE 2.29
50%
EST 2.52
55%
ESCA SANTO
TOMAS
2.59 56%
ESCA TEPEPAN
2.85
62%
MEDIA 2.56
56%
DESVIACION
ESTANDAR
0.23 5%
RANGO 0.56
12%
MAGNITUD DEL
IDEAL
4.58
Los resultados muestran que de las escuelas de Ciencias Sociales y Administrativas la que en mejor posición se encuentra es la Escuela Superior de Economía, la cual se guarda una distancia del 50% respecto del ideal y la que se encuentra en la última posición es la Escuela Superior de Comercio y Administración Unidad Tepepan con una distancia del ideal de 62%.
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%
ESE
EST
ESCA SANTO TOMAS ESCA TEPEPAN
Escuelas de Estudios Profesionales de Ciencias Médico Biológicas Distancia de cada escuela y distancia normalizada respecto al ideal
ESCUELA DISTANCIA DISTANCIA RESPECTO
DEL IDEAL
ENCB 1.97 43.10%
ESM 2.46 53.60%
CICS 2.56 55.90%
ENMH 3.02 65.94%
MEDIA 2.50 55%
DESVIACION ESTANDAR 0.43 9%
RANGO 1.05 23%
MAGNITUD DEL IDEAL 4.58
Estos resultados pueden ser apreciados en la gráfica más adelante.
En relación a las escuelas de Ingeniería y ciencias físico matemáticas, la escuela que se encontró con el mejor desempeño fue la ESIQIE con una distancia al ideal de 54% y la que se posicionó en el último lugar fue UPIICSA, pues se ubicó a una distancia del 72% del ideal. La razón de esto bien pudo ser que las razones que mayor información aportan a los datos es en donde esta Unidad tuvo el desempeño más pobre en relación con las otras escuelas. Ya se mencionó anteriormente que si la información reportada como oficial no está midiendo realmente lo que se dice puede falsear los resultados obtenidos.
Lo importante aquí, suponiendo que la información es correcta, es que todas las escuelas se están midiendo bajo los mismos criterios y de acuerdo a ellos las escuelas se jerarquizan por su distancia al ideal, el cual fue originado de la misma información.
0% 20% 40% 60% 80%
ENCB
ESM
CICS ENMH
Escuelas de Estudios Profesionales de Ingeniería y Ciencias Exactas Distancia de cada escuela y distancia normalizada respecto al ideal
ESCUELA DISTANCIA DISTANCIA RESPECTO DEL
ESIA ZAC 2.76 60%
ESIT 2.87 63%
ESIME TIC 2.89 63%
ESIME ZAC 3.08 67%
ESIME CUL 3.15 69%
ESIME AZC 3.26 71%
ESIA TEC 3.26 71%
UPIICSA 3.28 72%
MEDIA 2.92 64%
DESVIACION
ESTANDAR
0.28 6%
RANGO 0.82 18%
MAGNITUD DEL
IDEAL
Los resultados se muestran en la siguiente gráfica circular.
Aquí se puede ver mas claramente la característica comúnmente encontrada que es la uniformidad entre sus desempeños: esto es, la variación entre la primera (ESIQIE) y último lugar (UPIICSA) es de 18%. Este porcentaje es mayor que el rango hallado para la educación medio superior que fue del 13%. También, la distancia de cada escuela es mayor, lo que genera una espiral más abierta como se muestra en la anterior. Esto implica que, en general, el desempeño de las escuelas de nivel medio superior es mayor que las correspondientes al nivel superior.
En la medida en que las escuelas capten indicadores más relevantes en relación al desempeño, el modelo los podrá usar y la medida generada se acercará mayormente a la realidad. Por ejemplo, actualmente la actividad principal que se lleva acabo en los dos niveles antes considerados es la docencia en más de un 95%; esto es, dar clases es la principal actividad del profesorado, entonces, en el modelo antes señalado, la calidad de la educación deberá ser el indicador fundamental que refleje el estado real de competitividad
0% 20% 40% 60% 80%
ESIQIE
ESFM
UPIBI
ESIA TIC
ESIA ZAC
ESIT
ESIME TIC ESIME ZAC
ESIME CUL ESIME AZC
ESIA TEC
CAPITULO 3
ESTRUCTURA DEL PROGRAMA DE CALIDAD EN EL IPN.
3.1 ADMINISTRACIÓN DE LA CALIDAD TOTAL (ACT)
Nacida e impulsada fuertemente por Japón después de la Segunda Guerra Mundial, y originalmente conocida sólo por el nombre de calidad total, esta corriente administrativa de mejoramiento empresarial sirvió a muchas empresas para crecer y alcanzar el liderazgo en su ramo2
Esta corriente reconoce que el trabajador es algo más que una máquina, que tiene la capacidad de aprender y desarrollar experiencia, que tiene deseos de superación, que posee inteligencia y aptitud para mejorar la eficiencia y eficacia de las tareas de su puesto, que es, en otras palabras, un ser humano. No cabe duda que algo tan obvio es fundamental y, sin embargo, no reconocido por muchos años dentro de las empresas, y aún no valorado por muchos otros en la actualidad.
En la ACT se forman equipos de calidad o Círculos de Mejora Continua (CMC) por trabajadores que pueden ser de la misma área o de diferentes, el fin del grupo dicta como debe éste ser formado. Lo importante es que a través de él, y que generalmente es menor a 8 ó 10 personas para mayor facilidad de trabajo, se pueden llevar a cabo actividades tales como:
¾ Detectar problemas del área: su clasificación y relevancia
¾ Causas fundamentales a los mismos: su clasificación y relevancia
¾ Estrategias de solución: su relación beneficio/costo; clasificación y relevancia de las mismas.
¾ Formas de implantación: estructura organizacional para desarrollar las estrategias, formas de financiamiento, etc.
¾ Evaluación: medición del impacto o efectividad de las estrategias detectadas.
Como se observa, un equipo de calidad (EC) puede llevar a cabo todas las fases del proceso administrativo aplicados a la solución de los problemas detectados en el área. De la misma manera se puede plantear al grupo, desde su inicio o en cualquier etapa de su existencia, no sólo la problemática, sino el planteamiento de objetivos específicos propuestos por la dirección. En este caso su actividad se dedicará a encontrar las mejores formas de alcanzarlos, tales como :
Política de Calidad: Es el establecimiento de los principios y objetivos con respecto a la Calidad a los cuales se compromete la organización.
Así, se creyó conveniente que la mejor forma de impulsar la Institución no era con programas externos o elaborados por el PACEEA, sino que fueran los propios profesores, alumnos, administrativos y demás personal los que sugirieran en un ambiente propicio para su captación, las mejores ideas para mejorarlo. Un programa de ACT hace exactamente esto.
3.2 ESTRUCTURA DEL PROGRAMA DE CALIDAD EN EL IPN
Un inicio normal al diseñar cualquier programa de calidad lo constituye el diseño de sus fines particulares, tales como la misión o razón de ser de la institución, su visión o estado deseado en el futuro, sus objetivos generales y particulares, etc. los cuales se describen a continuación.
Fines Institucionales
¾ Misión ¾ Objetivos ¾ Valores Misión del IPN
de elevados valores humanos, altamente competitivos y con una producción de servicios de investigación y desarrollo acordes a las necesidades apremiantes del país “
Objetivos Generales:
¾ Ser la fuente principal de la generación de técnicos profesionales de alto nivel en la cantidad, calidad, oportunidad y valores que el país requiere.
¾ Ser capaces de asimilar la tecnología actual y crear la propia a fin de poseer una alta capacidad innovadora acorde a las necesidades sociales, económicas y empresariales que demanda la nación.
Objetivos Específicos:
¾ Tener la capacidad de captar las necesidades de empleo que la sociedad demanda para ajustar la formación de sus recursos humanos acorde a ellas.
¾ Capacitar continuamente en áreas técnicas, científicas y pedagógicas al profesorado de la institución, a fin de proveer a sus demandantes de servicios educativos y de investigación de excelencia.
¾ Capacitar de la mejor manera a todo el personal administrativo con objeto de proporcionar un servicio amable, eficaz y eficiente ” Acorde a la política institucional de calidad.”
3.3 PLAN DE CALIDAD DEL IPN
¾ La institución debe establecer y mantener un sistema de Calidad documentado como medio de asegurar que los productos cumplan con los requerimientos especificados. ¾ Instrumentar un sistema continuo de aseguramiento y auditoría de la calidad.
Esquema Funcional de Ejecución
COMITÉS EXTERNOS DE LA SUPERVISIÓN
DE LA CALIDAD
CONSEJO GENERAL DE CALIDAD
COMITÉ INSTITUCIONAL
DE CALIDAD COORDINACIÓN DEL PROGRAMA DE CALIDAD
EDUCATIVA Y EXCELENCIA ACADÉMICA (CPACEEA)
COMITÉS INTERNOS DE ASEGURAMIENTO
[image:38.612.86.485.172.406.2]DE LA CALIDAD
Esquema de Capacitación
Figura 3.2 . Estructura de la organización para la capacitación en calidad.
CAPACITACIÓN PARA LA CALIDADEN EL IPN
COORDINADORES DE CALIDAD POR
ESCUELA
DIRECTORES DE ESCUELAS, CENTROS Y UNIDADES FUNCIONARIOS DE LA
ADMINISTRACIÓN
COORDINACIÓN DEL PROYECTO DE CALIDAD
APOYO EXTERNO
CAPACITACIÓN A COOORDINADORES
3.4 ESTRUCTURA INSTITUCIONAL DEL PLAN DE CALIDAD
[image:40.612.88.514.219.659.2]El diseño de la estructura actual obedece al requerimiento esencial de dar una respuesta rápida y expedita a las propuestas emanadas por cada uno de los EC (equipos de calidad), al nivel más bajo de la estructura organizacional y hacer factible y rápida su implantación y no desanimar a sus integrantes .
Figura 3.3. Estructura funcional de los grupos de trabajo,
propuestas de ideas e implantación de las mismas
COMITÉ INSTITUCIONAL DE CALIDAD PROPUESTAS PROVENIENTES DE LAS ESCUELAS ANÁLISIS DE PROPUESTAS Y RECOMENDACIONES ESTRATEGIAS APROBADAS Y SOPORTE INSTITUCIONAL IMPLANTACIÓN EN CADA
UNA DE LAS ESCUELAS POR MEDIO DE LOS EQUIPOS DE CALIDAD
COORDINACIÓN DEL PACEEA
PROGRAMA DE APOYO DE PRINCIPIOS Y
VALORES INSTITUCIONALES EVALUACIÓN Y ADECUACIÓN CONSEJO GENERAL DE CALIDAD COMITÉ INTERNO DE ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD COMITÉ EXTERNO DE SUPERVISIÓN
Consejo General de Calidad
La forma de la estructura actual fue dada al PACEEA desde su generación y así fue respetada.
•FORMULACIÓN DE LAS POLÍTICAS DE CALIDAD
•DIRIGIR LA IMPLANTACIÓN DEL SISTEMA
•REALIZAR EL ASEGURAMIENTO GLOBAL DEL SISTEMA
ORGANOS EJECUTIVOS ORGANOS EJECUTIVOS
INTEGRANTES:
PRESIDENTE: DIRECCIÓN GENERAL SECRETARIO: SECRETARIO ACADÉMICO VOCALES: SECRETARIO TÉCNICO
SECRETARIO DE APOYO
SECRETARIO EJECUTIVO COFAA SECRETARIO EJECUTIVO POI EXPERTO EXTERNO
[image:41.612.132.498.168.462.2]COORDINADOR DEL PACEEA
ÓRGANOS ÓRGANOS
CENTRO
ANÁLISIS Y EVALUACIÓN DE :PLANES Y PROGRAMAS •EQUIPAMIENTO •APOYO DIDÁCTICO •ACADÉMICOS •ALUMNOS •EGRESADOS
PROCESO EDUCATIVO
CONSEJO GENERAL DE CALIDAD
RETROALIMENTAN UNIDADES
[image:42.612.82.482.127.405.2]Guía para la implantación y funcionamiento de los equipos de Calidad
ÓRGANOS EJECUTIVOS
COMITÉS INTERNOS
DE ASEGURAMIENTO
DE LA CALIDAD
COMITÉS EXTERNOS
DE SUPERVISIÓN
DE LA CALIDAD
ACADÉMICOS,
ALUMNOS,
ADMINISTRATIVOS Y
ACADÉMICOS,
EXPERTOS
DEL SECTOR
ESTABLECER PARÁMETROS DE
CALIDAD PARA
TODO EL PROCESO
EDUCATIVO,
[image:43.612.85.541.162.488.2]DE ACUERDO CON ESTÁNDARES
ACTIVIDADES DE LOS EQUIPOS
DE CALIDAD
DETECCIÓN DE: - LA PROBLEMÁTICA
- CAUSANTES FUNDAMENTALES - ESTRATEGIAS DE SOLUCIÓN - PROPUESTA PARA SU IM- PLANTACIÓN
- ORGANIZACIÓN DETALLADA DE SU IMPLEMENTACIÓN:
+ TIEMPOS + ACTIVIDADES + RESPONSABILIDADES - ANÁLISIS DE COSTO-BENEFICIO - DISEÑO DE MANUALES
CAMPAÑA INFORMATIVA Y MOTIVACIONAL
COMITÉS INTERNOS DE ASEGURAMIENTO
DE LA CALIDAD
PROPUESTAS DE SOLUCIÓN
PROPUESTAS A LA DIRECCIÓN DE LA ESCUELA
ENVIAR PROPUESTA AL PACEEA COMITÉ INSTITUCIONAL DE CALIDAD NO IMPLANTACIÓN SI EQUIPOS DE CALIDAD
DE: - FUNCIONARIOS - PROFESORES - ALUMNOS CONSEJO GENERAL DE CALIDAD
[image:44.612.87.557.71.446.2]ES FACTIBLE DE RESOLVERSE
Uno de los fundamentos de cualquier programa de calidad total lo representan los EC pues de ellos se generan las ideas para resolver tanto los problemas planteados como las estrategias e implantación correspondientes para lograr los fines que se le propongan; también son ellos el aspecto al que mayor temor mostraron la mayor parte de los directores de escuela y demás directivos debido a una mala información de su desempeño. Este es también la parte que mayor retraso reporto el PACEEA.
CAMPAÑA DE INVITACIÓN A FORMAR PARTE DEL PROGRAMA DE CALIDAD A fin de que la comunidad politécnica esté enterada del programa, será conveniente que cada escuela despliegue la propaganda idónea en toda ella enterando, motivando e invitando a la misma a participar en los Equipos de Calidad. Para ello se pueden publicar las ideas en forma de mantas, cartelones, banderas, figuras, lemas alusivos, etc. Algunos de ellos podrían ser:
¿Sabes para qué se forma un Equipo de Calidad ?
¡ Los Equipos de Calidad son el instrumento idóneo para mejorar la escuela !
¡ Participando en los Equipos de Calidad tu voz tendrá mayor impacto !
¡ A través de los Equipos de Calidad obtienes un canal de comunicación
directa con los más altos niveles del Instituto!
¡ Forma parte de los Equipos de Calidad y sé pedestal de un Instituto de
Calidad y Excelencia Académica !
¡ La mejor manera de ayudar al Instituto a ser el mejor de México, es
colaborando en un Equipo de Calidad !
¡ Seremos los egresados más solicitados si logramos hacer de nuestro
Los Equipos de Calidad se forman con voluntarios: ¡ Inscríbete !
¡ Tú puedes mejorar la Calidad de la Enseñanza, la Administración y las
decisiones de mejoramiento: Inscríbete en un Equipo de Calidad !
3.5 ESTRUCTURA DE LOS COMITÉS DE CALIDAD
Interno
Es conveniente que éste sea conformado por un elemento de cada uno de los sectores que integran la escuela: funcionarios, profesores, alumnos y administrativos.
Una alternativa idónea sería seleccionar el coordinador más creativo o motivado a mejorar la escuela.
Externo
Este debería integrarse por elementos de la Coordinación del Plan de Calidad y personas de alto nivel jerárquico de la industria, Asociaciones o personas del Estado que estén enteradas de las necesidades nacionales y su tendencia.
Institucional
Se sugirió que éste se constituyera por el elemento más capacitado, motivado o el que mayor dedicación haya mostrado en el Plan de Calidad, dentro de los miembros del Comité Interno de cada Escuela. Las funciones asignadas a ellos fueron:
¾ Capacitarse mediante los cursos que para este propósito ofrece el Instituto.
¾ Capacitar a todos los coordinadores de los Equipos de Calidad en las técnicas idóneas: Las 7 Herramientas Básicas de los Equipos de Calidad, TKJ, Jerarquización, Creatividad, Planeación, Teoría General de Sistemas, Normas ISO-9000, etc.
¾ Coordinar el adecuado avance de cada equipo, así como resolver las problemáticas diversas que se presenten impidiendo su desarrollo.
¾ Mantener en alto el estado de ánimo de los integrantes de los EC de manera que siempre laboren en forma productiva. El hecho de que una propuesta emanada de un equipo no sea implantada, no es causa para que éste se desintegre; es la creatividad y la importancia de ésta la que determina su aprobación y aplicación.
¾ Ser parte del Comité Interno y ayudar a revisar, clasificar y ponderar los resultados de cada EC para su análisis, estudio y reporte de resultados al Comité Institucional de Calidad.
¾ Ser el representante de la Escuela o Unidad Responsable ante el Comité Institucional de Calidad
¾ Dedicar el tiempo necesario que requiere la importante función de transformar a nuestro Instituto en uno de excelencia.
¾ Controlar la inscripción, la cual deberá ser voluntaria.
¾ Organizar el lugar y hora de sesión de cada grupo
3.6 PROPUESTA DE CARACTERÍSTICAS DESEABLES DE LOS
INTEGRANTES DE LOS EQUIPOS DE CALIDAD
Características Generales:
¾ Motivado para solucionar la problemática institucional
¾ Conformados por carrera y/o área de actividad
¾ Creativo
¾ Que no estén participando en estos momentos en órganos consultivos como Consejo, etc.
¾ Distinguidos en certámenes de diseño o prototipos.
¾ Otras que se consideren convenientes
De los Administrativos:
¾ Mayor antigüedad
¾ Tiempo completo
¾ Otras
De los Funcionarios
¾ Se recomienda una muestra representativa de todos los niveles orgánicos de la Escuela
De los Docentes:
¾ Se sugiere se conformen por academia o especialidad
¾ Interesado en aportar soluciones a la problemática institucional
¾ Tiempo completo
¾ Mayor antigüedad
Actividades de los Equipos de Calidad
¾ Sesionar 1 y 1/2 hrs. cada semana
¾ Enfocar sus actividades a:
1. La detección de los problemas más relevantes - Organizacionales
- Curriculares - Docentes
- De infraestructura - De procedimientos
2. Clasificar y ponderar los problemas
3. Enfocar la actividad a los problemas más relevantes
4. Detectar las causantes fundamentales, clasificarlas y determinar su relevancia 5. Incentivar al Equipo de Calidad en Creatividad mediante Plática, ejemplos y
ejercicios
6. Proponer estrategias de solución a las causantes más relevantes del problema principal y detallarlas lo más posible.
7. Hacer un análisis dirigido hacia el Comité Interno de:
Factibilidad de cada estrategia.
Recursos requeridos: organizacionales, tecnológicos, económicos, etc. Hacer un análisis de Beneficio/Costo de cada estrategia.
¾ Análisis de las propuestas por parte del Director y miembros del Equipo de Calidad de funcionarios.
¾ Ayudar a instrumentar las estrategias definidas como factibles de ser implantadas a ese nivel y enviar al Coordinador del Programa de Aseguramiento de la Calidad del IPN y al Comité Institucional de Calidad, aquellas que requieran de aprobación y recursos del Director del Instituto.
¾ Implantar las estrategias aprobadas con los apoyos institucionales y las de los Equipos de Calidad de las Escuelas.
¾ Seleccionar el siguiente problema en orden decreciente de relevancia e ir al paso 4.
¾ Seleccionar al que será el coordinador en cada equipo, en base a su entusiasmo y creatividad.
El proceso continua hasta resolver toda la problemática, además de otros dilemas que puedan aparecer.
EL COMITÉ INTERNO DE CALIDAD
¾ Organizar los resultados de cada sesión de acuerdo a la estructura idónea para presentar un informe - Usar la hoja de cálculo Excel, por ejemplo.
¾ Supervisar el desarrollo de cada Equipo verificando que no existan problemas para su adecuado funcionamiento.
¾ Sintetizar y agregar de una manera idónea los resultados de cada estrato: Alumnos, Profesores,...
¾ Ser el enlace entre las propuestas de los Equipos y los Funcionarios de cada escuela.
¾ Colaborar con las funciones de los Equipos Internos de Calidad
¾ Coordinar, en colaboración con las autoridades y los miembros de los Equipos, la implantación de las estrategias.
¾ Promover una campaña de información interna acerca del Programa y los beneficios de participar en un Equipo de Calidad
¾ Convocar a la formación de los Equipos de Calidad a cada uno de los sectores: Estudiantes, Maestros, Administrativos y Funcionarios.
¾ Organizar los resultados de cada sesión de acuerdo a la estructura idónea para presentar un informe - Usar la hoja de cálculo Excel, por ejemplo.
¾ Supervisar el desarrollo de cada Equipo verificando que no existan problemas para su adecuado funcionamiento.
¾ Sintetizar y agregar de una manera idónea los resultados de cada estrato: Alumnos, Profesores,...
¾ Ser el enlace entre las propuestas de los Equipos y los Funcionarios de cada escuela.
¾ Colaborar con las funciones de los Equipos Internos de Calidad
¾ Coordinar, en colaboración con las autoridades y los miembros de los Equipos, la implantación de las estrategias.
Actividades del Comité Institucional
¾ Evaluar las propuestas de cada Escuela o Unidad Responsable.
¾ Enriquecer las propuestas de acuerdo a la experiencia que se tenga.
¾ De un grupo de propuestas a problemas similares elegir la mejor de acuerdo al costo beneficio u otros factores.
¾ Enviar al Consejo General de Calidad las propuestas aprobadas por ellos.
¾ El Comité Institucional de Calidad enviará la respuesta al Comité Interno de la Escuela o a la oficina del área Central que envió la propuesta.
¾ Supervisar la implantación de las propuestas.
Actividades del Consejo General
¾ Dar respuesta a las propuestas de solución provinentes del Comité Institucional de Calidad.
¾ Emitir las políticas que se requieran para la implantación de una propuesta de solución.
¾ Proporcionar los apoyos que se requieran para la implantación de la propuesta de solución.
3.7 CERTIFICACIÓN DE LA CALIDAD
Planteamiento de la metodología y requerimientos para certificar la calidad de la enseñanza de las escuelas del IPN.
NO
NO
SI
SI
HAY
INCUMPLIMIEN
CAPACITACIÓN EN
AUDITORIAS DE
CALIDAD
AUDITORIA INTERNA
EN CADA ESCUELA
SOLICITUD DE
AUDITORIA
CERTIFICACIÓN
FIN
HAY
DEFICIENCIAS
CAPITULO 4.
EVALUACIÓN DE LA CALIDAD DE LA ENSEÑANZA EN EL
INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL (IPN)
El no poseer un sistema de evaluación que de guías acerca de cómo va la enseñanza es similar a un barco que parte sin brújula, uno para el cual cualquier rumbo del viento y cualquier puerto a que llegue es bueno; eso es sin lugar a duda una incertidumbre que ninguna institución educativa desea, para eso existe la planeación que dicta el rumbo deseado de la institución y debe por tanto existir también una evaluación que informe acerca del rumbo que se lleva y por tanto de la calidad educativa de la misma.
Al analizar a través del informe de la Dirección de Evaluación del Instituto que más de un 95% de la actividad de los profesores de nivel medio superior se dedica a la docencia con poca o ninguna atención a la investigación y difusión de la cultura, se concluyó, en un breve análisis, que la calidad de éstas escuelas se debería ver a través de la calidad de la enseñanza, propiamente. En otras palabras si lo que mayormente se hace en estos niveles es enseñar, entonces a los directivos deberá importarles la calidad con que se está realizando dicha enseñanza. A partir de este razonamiento se propuso al Sr. Secretario Académico la implantación de “La Primera Semana Institucional de Evaluación de la Calidad de la Enseñanza en el IPN “ y ésta fue aceptada.
a) Por profesor; en sus diversas clases. b) Por materia
c) Por nivel
d) Por área de estudio y,
e) Global, para tener una visión integral de la calidad de la enseñanza para el director y el propio PACEEA(Programa de Aseguramiento de la Calidad Educativa y Excelencia Académica), el cual incorporaría estos indicadores en su programa de evaluación integral del desempeño logrando una jerarquización más realista.
Como era de esperarse y dada la intensa actividad política en la que se envuelve el Instituto, se tuvieron reacciones contrarias a tal propuesta alegando que esto no le correspondía al PACEEA; que no estaba estipulado explícitamente en su programa, en los altos mandos se tenía el temor de que los maestros y sindicatos protestaran y realizaran manifestaciones políticas en su contra, etc.. A pesar de todo se llevó a cabo teniendo una respuesta muy favorable en las escuelas de nivel medio superior, muy escasa en las de nivel superior, y nula a nivel de posgrado en donde ninguna escuela lo implantó. Este es uno de los aspectos en los que se debe resaltar el liderazgo del director general del instituto, pues al no tener el programa de calidad más que una formalidad burocrática, porque el gobierno decidió que es buena la calidad de la enseñanza, entonces sólo se implanta dicho programa de manera mínima, sin darle todo el apoyo que merece y condenándolo al fracaso total; esto fue lo que ocurrió con este programa ya que al ver los directores de escuela que no se iba a realizar una evaluación de su implantación la mayoría no lo realizó, y hasta la fecha no existe.
A continuación se describirá el trabajo que fue necesario realizar para lograr establecer en el Instituto este sistema de evaluación que, por otra parte, y contrario a las opiniones de sus opositores, ¡ Fue bien recibido por los profesores y sus sindicatos los cuales no presentaron protesta alguna al PACEEA!.
4.1 PRIMERA SEMANA INSTITUCIONAL DE EVALUACIÓN DE LA CALIDAD
DE LA ENSEÑANZA EN EL INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL
OBJETIVOS:
∗ Evaluar la calidad de la enseñanza en cada curso otorgado por el Instituto.
∗ Retroalimentar al Profesor con los resultados obtenidos del cuestionario aplicado para
corregir deficiencias.
∗ Generar, colegiadamente por parte de los responsables académicos y los Profesores,
las acciones correctivas que garanticen un proceso de mejora continua en la calidad
de la enseñanza.
∗ Realizar el seguimiento del avance e impacto de dichas acciones correctivas.
APLICACIÓN DE LOS CUESTIONARIOS CON APOYO ESTUDIANTIL
de Círculos de Mejora Continua, entonces por ejemplo, para la ESIME-ZACATENCO se tendrían hasta ese momento:,
3 carreras de nivel superior, las cuales se cursan durante 9 semestres.
El mínimo número de Círculos de Mejora Continua (CMC) formado por estudiantes era de 2 por semestre por carrera, lo que daría un total de 54 CMC. Esto es:
2 CMC X 9 semestres X 3 carreras = 54 CÍRCULOS DE MEJORA CONTINUA.
Cada Círculo de Mejora Continua se formaba en promedio 8 personas, por lo tanto habría:
54 CMC X 8 estudiantes = 432 estudiantes involucrados en los CMC.
Si se forman equipos de dos estudiantes para aplicar y concentrar la información del cuestionario se establecerían 216 grupos. La ESIME-ZACATENCO está ofreciendo en este período un total de 976 cursos. Cada equipo de estudiantes debería entonces aplicar y concentrar la información de 4 o 5 cursos, lo cual es un número razonable: 976/216 = 4.5 grupos/equipo de dos estudiantes.
En caso de no poseer los Círculos de Mejora Continua requeridos por el PACEEA se podrían apoyar con los jefes de grupo y estudiantes en cada clase.
CAPTURA DE INFORMACIÓN
cuestionario y observando las respuestas a cada pregunta. En el caso en que existan dos respuestas para la misma pregunta, ésta se descartará.
Por ejemplo, un estudiante verá el primer cuestionario de una materia y dirá qué opción fué señalada en la primera pregunta (ver esquema 1). El otro anotará, en la hoja de concentración de datos, en el renglón correspondiente a la primera pregunta, y en la opción marcada, una barrita. Por ejemplo; si el cuestionario señala una marca en la opción SI, entonces en la columna SI y primera pregunta de la hoja de concentración se pondrá una barrita. Si en la segunda pregunta se señala la opción 80-90, entonces se colocará en la columna 80-90 de la hoja de concentración, una barrita, como se muestra en el esquema 1. Al completar cuatro barritas, la quinta será la que tacha las cuatro primeras; así, un registro de la forma: //// significan cinco tantos, y //// // serán siete. Así se continuará vaciando toda la información del cuestionario correspondiente a un alumno hasta terminar toda la hoja. Lo mismo se hará con el siguiente y así con todas los demás.
Al terminar, cada renglón de la hoja de concentración de datos tendrá los totales que obtuvo el Profesor en esa clase para esa pregunta; esto es, cada renglón tendrá la distribución de frecuencia para esa pregunta en las diferentes opciones.
ESQUEMA 1. HOJA DE CONCENTRACIÓN DE DATOS.
Escuela:_____________________________________________________________________ ____
Periodo Escolar:_____________________ Grupo:_____________________________ Materia:____________________________ Profesor:___________________________ Número de cuestionarios
colectados:
Pregunt a
SI NO Excelente ó Más de 90 %
Muy bueno ó 80-90 %
Bueno ó 70-80 %
Regular ó 60-70 %
Malo ó Menos de 60 %
1 /
ESQUEMA 2. HOJA DE CONCENTRACIÓN DE DATOS
Escuela:_____________________________________
Periodo Escolar:_____________________ Grupo:_____________________________ Materia:____________________________ Profesor:___________________________ Número de cuestionarios
colectados:
Pregu nta
SI NO Excelente ó Más de 90
%
Muy bueno ó 80-90 %
Bueno ó 70-80 %
Regular ó
60-70 %
Malo ó Menos de 60 %
1 //// //// //// //// //// //// - 30
2 /// - 3 //// //// //// - 15
//// - 4 //// / - 6 // - 2
4.2
ESTRUCTURA FUNCIONAL PARA EL PROCESAMIENTO DE LA
INFORMACIÓN
FUNCIÓN:
Coordinador de Calidad de la ESCU.
-Organiza a todos los Coordinadores de los CMC.
-Da la información clasificada al Director de la ESCU.
-Envía hoja de concentración global al PACEEA.
-Entregan los cuestionarios y hoja de concentrados al Coordinador de Calidad de la ESCU
-Capacitan a los estudiantes de su CMC.
1 2 n1
Miembros de los CMC o Jefes de Grupo.
-Aplican los cuestionarios.
-Forman grupos de dos y vacían los cuestionarios de cada clase en una hoja de concentrado.
4.3 PROBABLES USOS DE LA INFORMACIÓN OBTENIDA EN LA
EVALUACIÓN DE LA CALIDAD DE LA ENSEÑANZA.
Los resultados de una evaluación de la Calidad de la Enseñanza sirven principalmente a:
1) El Profesor que imparte la clase. Un buen Profesor siempre apreciará observaciones honestas hacia su desempeño en clase y tratará de mejorarse, por esta razón, una copia de la hoja de concentración deberá darse a la brevedad posible, a más tardar a las dos semanas posteriores a la evaluación.
2) Al Jefe de Departamento. Con esta información el jefe de carrera sabrá qué cursos solicitar a la Dirección a fin de mejorar el desempeño de sus profesores, enviándolos a capacitarse en los aspectos que mostraron deficiencias y motivándolos a mejorar.
3) Al Director de la ESCU, Secretaría Académica y Director General. Con esta información nuestros funcionarios podrán generar estadísticas que le den una visión general de la Calidad de la enseñanza en cada ESCU, así como las estrategias idóneas para mejorar de manera continua dicho proceso.
4). Al PACEEA. Los informes concentrados por escuela; esto es, una hoja similar a la de concentración, pero agregada para todas las materias, en un diskette de 3 1/2 ", le dará un panorama que oriente las estrategias del Programa.
