“MAMLOGISTICA SAS”, SUS COMPETIDORES Y SUS CLIENTES POTENCIALES EN EL DEPORTE EMPRESARIAL BOGOTANO
INFORME DE PASANTIA PARA OPTAR POR EL TÍTULO DE ADMINISTRADOR DEPORTIVO
AUTORES
JOSE RAUL PEREZ RIVERA FABIAN MANEYRO GARCIA ROJAS
DIRECTORA INTERNA SORAYDA MARTINEZ MONROY
PUBLICISTA
ESPECIALISTA EN GERENCIA DE MERCADEO MAGISTER EN COMUNICACIÓN Y EDUCACION
UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSE DE CALDAS FACULTAD DE MEDIO AMBIENTE Y RECURSOS NATURALES PROYECTO CURRICULAR DE ADMINISTRACION DEPORTIVA
Agradecimientos
Primero que todo deben resaltar la oportunidad que les dio la Universidad Distrital Francisco
José de Caldas, no podrian ser profesionales si no fuera por esta institución y deben de estar
agradecidos porque la disfrutaron no solo en el área de la academia sino de manera integral,
incluyendo algunos de sus programas de bienestar institucional, en segundo lugar deben agradecer
a la facultad del medio ambiente y recursos naturales por haberlos acogido como uno de sus
proyectos curriculares, en tercer lugar deben agradecer al proyecto curricular por los intentos e
intenciones de mejorar su calidad de vida en el rol de estudiantes.
Y deben terminar estas líneas de agradecimiento resaltando la importancia de las personas
directamente responsables de que sean profesionales, de su equipo de trabajo en sus hogares como
primer núcleo de la sociedad le deben este logro a sus padres, ellos los apoyaron en los momentos
más difíciles cuando las situaciones se ponían complejas, muchas veces al punto de abandonar sus
metas.
Finalmente deben reconocer la importancia de sus docentes, nadie puede ser profesional
universitario sin ellos, un reconocimiento muy especial a aquellos maestros que priorizaban que
adquirieran conocimientos, aun por encima de diferencias ideológicas políticas, religiosas e
inclusive económicas, no podrian terminar sin dar importancia con nombre propio a dos docentes
protagonistas de una buena huella en su camino académico; su amigo Danilo Peña Ardila
(Q.E.P.D.) y su directora de grado Sorayda Martínez Monroy quien les colaboró en todo el
Tabla de contenido Página
1. Planteamiento del problema ... 16
2. Justificación ... 17
3. Objetivo general ... 18
Objetivos especificos ... 18
4. Funciones y actividades a desarrollar... 19
5. Metodologia ... 20
6. Marco de Referencia ... 21
Palabras clave ... 21
Marco conceptual ... 21
Benchmarking ... 21
Competencia ... 21
Logística ... 22
Deporte Empresarial ... 22
Veedor Deportivo ... 23
Marco teórico ... 23
Benchmarking para competir con ventaja, Robert J. Boxwell 1995 ... 23
¿Qué es benchmarking? ... 23
Página
El proceso de benchmarking de 12 pasos de AT&T ... 24
Tres tipos habituales de benchmarking ... 25
Benchmarking cooperativo ... 25
Benchmarking colaborador ... 25
Benchmarking interno ... 25
¿Por qué hacer benchmarking? ... 25
Tres equivocaciones más corrientes al planificar un estudio de benchmarking: ... 25
Planifique su estudio: siete cosas <<imprescindibles>> ... 26
Determine en que actividades puede hacer benchmarking ... 26
Actividades que aumentan claramente el valor de su organización ... 26
Determine los factores clave a medir ... 27
Seleccione las organizaciones objetivo ... 28
Estructure su informe ... 29
Identifique a sus prisioneros ... 29
Planificación de un estudio de benchmarking de costes competitivos ... 29
Pautas generales cuando planifique su recogida de datos:... 30
Una nota sobre quién debe efectuar las búsquedas de documentación ... 30
Empleados actuales de su empresa ... 31
Los clientes de su objetivo benchmarking sabrán bastante acerca de lo siguiente: ... 31
Analistas del sector industrial ... 31
Página
Vendedores ... 32
Acuerdos para intercambiar datos ... 33
Visitas de inspección ... 33
Contactando con empresas objetivo potenciales ... 33
Entrevista por teléfono: unas palabras de cordura ... 34
Mantener la llama encendida: informes de progreso u otros comunicados ... 34
Una última palabra: La recogida de datos, ciencia y arte ... 34
Análisis de datos ... 35
Denominadores comunes ... 35
Benchmarking Michael J Spendolini 2005 ... 35
Definición ... 35
Generalidades en el proceso ... 36
Áreas aplicables al benchmarking ... 36
¿A qué se le va hacer el benchmarking? ... 37
Grupo de Trabajo ... 37
Identificación de los Mejores ... 37
Recopilación y Análisis de la Información ... 38
Actuar ... 38
Benchmarking estratégico, Gregory H. Watson ... 39
Las 4 etapas en el desarrollo de la calidad son: ... 39
Página
Los interrogantes del benchmarking ... 40
El proceso de benchmarking ... 40
La teoría detrás del benchmarking ... 40
Los principios detrás del benchmarking ... 41
Comentario Final ... 42
Marco juridico ... 42
Constitución Política Colombiana de 1991 ... 42
Ley 181 de Enero 18 de 1995 ... 42
7. Benchmarking de MAMLOGISTICA SAS y sus principales Competidores ... 44
¿A qué se le hizo el benchmarking? ... 44
Identificaron a los mejores: ... 46
Identificaron a sus prisioneros ... 48
Formato de Entrevista ... 49
Recopilación y análisis de la situación de la organización MAMLOGISTICA SAS, ... 50
Encabezado de la encuesta ... 50
Falencias encontradas ... 51
Pagos Oportunos ... 51
Incentivos economicos ... 54
Reconocimientos motivacionales ... 56
Página
Elementos para el desarrollo de la motivaciòn ... 56
¿Por qué se utiliza la motivación? ... 57
Teoría administrativa sobre la importancia de los incentivos motivacionales ... 59
Ascensos ... 60
Teoría administrativa sobre los ascensos laborales ... 61
Estado de la organizaciones que se dedican a veeduría deportiva en la ciudad. ... 62
Síntesis del análisis situacional desde el punto de vista del empleador ... 63
Síntesis del análisis situacional desde el punto de vista del empleado ... 64
Entregar la base a la organización para su respectiva planeación estratégica ... 64
Caracterizacion de los clientes potenciales de MAMLOGISTICA SAS... 68
8. Conclusiones ... 70
9. Estrategias ... 71
10. Referencias ... 72
11. Lista de apéndices ... 74
Apéndice A. Transcripción de las entrevistas ... 74
Entrevistas FUNRED ... 74
Entrevista MAMLOGISTICA SAS ... 81
Entrevistas OSED SAS ... 86
Página
Apéndice C. Documentos de MAMLOGISTICA SAS ... 96
Apendice D. Graficos de la encuesta a trabajadores de MAMLOGISTICA SAS ... 144
Índice de tablas Página
Tabla 1 Cuadro de tabulacion de la entrevista ... 65
Tabla 2 Cuadro de tabulacion de la entrevista 2 ... 66
Índice de figuras Página
Figura 1 Pagos oportunos ... 52
Figura 2 PQRS ... 53
Figura 3 Incentivos economicos ... 54
Figura 4 PQRS 2 ... 55
Figura 5 Reconocimientos motivacionales ... 58
Figura 6 Ascensos ... 61
Figura 7 MAMLOGISTICA SAS en el torneo interempresas de cafam ... 92
Figura 8 MAMLOGISTICA SAS en los juegos intercajas de la confraternidad... 93
Figura 9 MAMLOGISTICA SAS en los juegos internos de cencosud ... 94
Figura 10 MAMLOGISTICA SAS en los juegos internos del grupo exito ... 95
Figura 11 Cuenta de ahorros ... 96
Figura 12 Carta de condiciones de manejo ... 97
Figura 13 Formato de factura ... 98
Figura 14 Solicitud de cambio de direccion ... 99
Figura 15 Respuesta a la solicitud de inscripcion ... 100
Figura 16 Solicitud de expedicion del mecanismo digital ... 101
Figura 17 Certificado de existencia y representacion legal o inscripcion de documentos, página 1 de 2 ... 102
Figura 18 Certificado de existencia y representacion legal o inscripcion de documentos, página 2 de 2 ... 103
Figura 19 Actualizacion al certificado de existencia y representacion legal, página 1 de 2 ... 104
Figura 20 Actualizacion al certificado de existencia y representacion legal, página 2 de 2 ... 105
Figura 21 Formulario del registro unico tributario ... 106
Figura 22 Actualizacion al formulario del registro unico tributario ... 107
Figura 23 Matricula mercantil, página 1 de 2 ... 108
Página
Figura 25 Acta aclaratoria ... 110
Figura 26 Control y entrega de documentos RM y ESALES ... 111
Figura 27 Estatutos basicos sociedad por acciones simplificada, página 1 de 6 ... 112
Figura 28 Estatutos basicos sociedad por acciones simplificada, página 2 de 6 ... 113
Figura 29 Estatutos basicos sociedad por acciones simplificada, página 3 de 6 ... 114
Figura 30 Estatutos basicos sociedad por acciones simplificada, página 4 de 6 ... 115
Figura 31 Estatutos basicos sociedad por acciones simplificada, página 5 de 6 ... 116
Figura 32 Estatutos basicos sociedad por acciones simplificada, página 6 de 6 ... 117
Figura 33 Mecanismo digital para servicios electronicos DIAN ... 118
Figura 34 Formulario adicional de registros con otras entidades ... 119
Figura 35 Formulario del registro único empresarial y social RUES, página 1 de 2 ... 120
Figura 36 Formulario del registro único empresarial y social RUES, página 2 de 2 ... 121
Figura 37 Pagos en camara de comercio de bogota, página 1 de 2 ... 122
Figura 38 Pagos en camara de comercio de bogotá, página 2 de 2 ... 123
Figura 39 Respuesta a la solicitud de inscripcion de documento privado, accionista unico, página 1 de 2 ... 124
Figura 40 Respuesta a la solicitud de inscripcion de documento privado, accionista unico, página 2 de 2 ... 125
Figura 41 Notificacion ... 126
Figura 42 Resolucion de facturacion ... 127
Figura 43 Corrección de certificados ... 128
Figura 44 Actualizacion a la respuesta a la solicitud de inscripcion de documento privado, accionista unico ... 129
Figura 45 Novedad de firmas ... 130
Figura 46 Informacion Numero de Identificacion Tributaria ... 131
Figura 47 Formato de constancia laboral ... 132
Página
Figura 49 Reglamento interno de trabajo página 2 de 3 ... 134
Figura 50 Reglamento interno de trabajo página 3 de 3 ... 135
Figura 51 Formato de bolos ... 136
Figura 52 Formato de informe anexo ... 137
Figura 53 Numero de identificacion tributaria NIT ... 138
Figura 54 Cuestionario para empleados de MAMLOGISTICA SAS ... 139
Figura 55 Trabajadores de MAMLOGISTICA SAS ... 140
Figura 56 Cronograma de actividades ... 141
Figura 57 Certificacion de horas cumplidas de la pasantia, página 1 de 2 ... 142
Figura 58 Certificacion de horas cumplidas de la pasantia, página 2 de 2 ... 143
Figura 59 Convocatoria para las vacantes ... 144
Figura 60 Metodología para reclutar el personal ... 144
Figura 61 Entrevista ... 144
Figura 62 Incrementos legales ... 145
Figura 63 Incrementos justos ... 145
Figura 64 Inducción al puesto de trabajo ... 145
Figura 65 Reglamento interno de trabajo ... 146
Figura 66 Otras Capacitaciones ... 146
Figura 67 Carga laboral ... 146
Figura 68 Sinergia ... 147
Figura 69 Liderazgo ... 147
Figura 70 Comunicación asertiva ... 147
Figura 71 Edad ... 148
Página
Figura 73 Perfiles idóneos para el cargo... 148
Figura 74 Cargo ... 149
Figura 75 Título en administracion deportiva ... 149
Figura 76 Título en ciencias del deporte... 149
Figura 77 Título en cultura fisica ... 149
Figura 78 Título en educacion fisica ... 150
Figura 79 Título en entrenamiento deportivo ... 150
Figura 80 Tarifas y cuenta de cobro Colsubsidio ... 151
Figura 81 Formato de reporte de veedurias Colsubsidio página 1 de 2 ... 152
Introducción
Existen en el deporte empresarial organizaciones que prestan sus servicios especializados para
las empresas clientes o usuarias, por ejemplo los torneos interempresas donde como su nombre lo
expresa participan y compiten muchas empresas entre sí en varias disciplinas deportivas por
ejemplo Fútbol, Fútbol de salón, Fútbol sala, Baloncesto, Voleibol, etc., otro servicio más
personalizado son las asesorías deportivas donde los departamentos de salud ocupacional y de
bienestar de las empresas hacen eventos deportivos para sus funcionarios pero no cuentan con los
recursos físicos para llevarlos a cabo, por lo que contratan organizaciones externas dedicadas a
estos servicios, dichas organizaciones ofrecen en sus paquetes: escenarios deportivos, colegios
arbitrales, veedurías deportivas, hidratación, sistema de competición, logística, brigadistas,
escuelas deportivas etc.
En ese orden de ideas, MAMLOGISTICA SAS es una de las nombradas organizaciones que
ofrecen de manera externa a las diferentes empresas la posibilidad de desarrollar eventos
deportivos para sus empleados y funcionarios. De ahí que esta firma, haya sido escogida para la
realización del trabajo de pasantía, entre otras cosas porque tiene más de 13 años de experiencia
en dicho mercado y es dirigida por un Administrador Deportivo.
Pero, ¿Qué es la logística?, ¿Qué es el deporte?, ¿Qué es deporte empresarial?, ¿Porque son tan
importantes para las empresas estos eventos?, ¿Hay legislación que ampare el deporte
empresarial?, ¿Qué ventajas y desventajas connllevan para las empresas contratar con
MAMLOGISTICA SAS?, ¿Cómo esta MAMLOGISTICA SAS frente a su competencia?, estas y
Por tanto, con el objetivo de generar mayor satisfacción en los clientes o consumidores,
optimizando los procesos al menor precio posible, el fenómeno de competitividad toma cada vez
más fuerza dentro del entorno empresarial. Por lo tanto, el posicionamiento de una compañía con
respecto al resto de las pertenecientes a la competencia es un factor determinante a la hora de medir
el desempeño propio frente a las demás empresas.
En ese orden de ideas, se puede definir el benchmarking como el hallazgo de un punto de
referencia con el objetivo de saber cuál es su posición relativa frente a un grupo de compañías
pertenecientes al mismo sector industrial y económico. Asimismo, técnicamente se puede explicar
cómo una referencia o medición estándar de comparación consistente en la implementación de
estrategias para entender y adoptar otras provenientes de socios externos que participan en
negocios semejantes.
El impacto que se busca a corto plazo, es generar un diagnóstico de la situación actual de la
organización MAMLOGISTICA SAS, a mediano plazo, es que dicha organización permanezca
1. Planteamiento del problema
Se desconocen los mecanismos efectivos en marketing para fidelizar a los clientes actuales de
la organización y para atraer nuevos. Hoy en día, existen muchas empresas que prestan servicios
de logística, entre las que se encuentra MAMLOGISTICA SAS, con aproximadamente 13 años de
experiencia en este mercado y ha trabajado para empresas como Cafam, Grupo Éxito, Redetrans y
5 Site entre otras.
Dado que se busca aumentar la participación de MAMLOGISTICA SAS en el mercado, el
primer reto es analizar sus condiciones competitivas, ya que se desconocen los procedimientos con
los se está gestionando la labor, con relación a los de la competencia en cuanto a aspectos logísticos
y administrativos.
Por tanto se hace necesario conocer:
¿Cuáles son las principales necesidades de la organización MAM Logística?
¿Cuál es el estado de las organizaciones que se dedican a veedurías deportivas?
¿Qué tipo de respuesta estratégica requiere MAMLOGÍSTICA SAS, para el logro de sus
2. Justificación
El siguiente trabajo se realizó con el fin de establecer una base para la planeación estratégica
de la organización MAMLOGÍSTICA SAS, de cara a su crecimiento empresarial.
Esta sociedad presenta una serie de debilidades que se pretenden minimizar, gracias al aporte
profesional de los estudiantes de Administración Deportiva involucrados en el proyecto.
Tanto para la empresa en mención como para los pasantes, dicha actividad teórico – práctica,
deja una importante experiencia a nivel académico y profesional, dado que resulta enriquecedor
para evidenciar los conocimientos adquiridos a lo largo de la carrera, mientras se contribuye con
el cumplimiento de los objetivo organizacionales.
Sin olvidarse de la importancia de este tipo de actividades para el proyecto curricular, se debe
recalcar que estos ejercicios abren el campo de acción del Administrador Deportivo, dejando claro
que cualquier colega puede y debe estar capacitado para hacer esta clase de estudios que benefician
a las organizaciones y al proyecto curricular en sí.
La sociedad comercial en general se beneficia en gran medida con la participación de los futuros
profesionales, dado que ponen sus saberes al servicio de la firma, proponiendo prácticas y
procedimientos que permitan superar las dificultades que la organización.
El segmento poblacional directamente beneficiado por esta pasantía corresponde en primer
término a los socios de MAMLOGISTICA SAS , a sus trabajadores y por ende a los clientes y
3. Objetivo general
Establecer una base documental del mercado de veedurías deportivas en Bogotá, que le permita
posteriormente a la organización MAM LOGÍSTICA SAS la realización de su planeación
estratégica.
Objetivos especificos
Determinar las principales necesidades de la organización MAM LOGÍSTICA SAS.
Indagar sobre el estado de las organizaciones que también se dedican a veedurías deportivas.
Proponer estrategias de cara a las necesidades de la organización MAMLOGISTICA SAS,
5. Metodologia
Diagnostico
Encuestas.
Entrevistas.
Analisis situacional.
Resultados.
Analisis del mercado
Estudio de benchmarking.
Resultados.
Desarrollo de la propuesta
Conclusiones.
6. Marco de Referencia Palabras clave
Benchmarking, Cliente Potencial, Competencia, Logística, Deporte empresarial, Veeduria
deportiva.
Marco conceptual
Benchmarking
Según la definición de David T. Kearns, Director General de Xerox Corporation "el benchmarking es un proceso sistemático y continuo para evaluar los productos, servicios y
procesos de trabajo de las organizaciones reconocidas como las mejores práctica, aquellos
competidores más duros".
“Proceso de investigación industrial que permite a los gerentes desarrollar comparaciones entre
compañías sobre procesos y prácticas que permitan identificar lo “mejor de lo mejor” y obtener
con ello un nivel de superioridad y ventaja competitiva” (Camp. 1989).
Competencia
Es un conjunto de conocimientos que al ser utilizados mediante habilidades de pensamiento en
distintas situaciones, generan diferentes destrezas en la resolución de problemas de la vida y
su transformación, bajo un código de valores previamente aceptados que muestran que
muestran una actitud concreta frente desempeño realizado, es una capacidad de hacer algo.
(Laura Frade).
Logística
Según la definición oficial de la norma AFNOR*(norma X50-600), "la logística es una función cuya finalidad es la satisfacción de las necesidades expresadas o latentes, a las mejores
condiciones económicas para la empresa y para un nivel de servicio determinado".
Martín Christopher* define Logística como "el proceso de gestionar estratégicamente la
obtención, movimiento y almacenamiento de materias primas y producto terminado (y los
flujos perfectos de información) a través de la organización y sus canales de tal forma que la
rentabilidad futura se vea maximizada a través de los pedidos con relación a los costos".
Deporte Empresarial
Según el “Top Employers Institute, entidad certificadora de las condiciones excepcionales que
las empresas ofrecen a sus trabajadores, ha señalado que la práctica de actividad deportiva aporta
a los trabajadores beneficios directos para su salud física y mental, favorece el aumento de la
productividad, mejora el compromiso con el equipo y también reduce el absentismo laboral”.
Según Edington, dw. (1995) Universidad de Michigan;
“Una práctica deportiva periódica puede suponer grandes y variados beneficios para las empresas”,
a modo de ejemplo:
Mejora del estado de salud y de la calidad de vida de los trabajadores.
Reduce del ausentismo laboral.
Mejora la capacidad de decisión.
Mejora el rendimiento y la productividad.
Aumenta de la satisfacción de los trabajadores.
Ahorro para las empresas.
Complementa la compensación del trabajador.
Visibilidad a la compañía en ámbitos vinculados a la responsabilidad social corporativa.
Veedor Deportivo
Es la persona encargada y capacitada para inspeccionar, visitar y observar una actividad
deportiva y recreativa determinada por un cronograma o programa, asegurando el bienestar del
evento y de sus respectivos participantes.
Marco teórico
Benchmarking para competir con ventaja, Robert J. Boxwell 1995 ¿Qué es benchmarking?
Proponerse metas utilizando normas externas y objetivas y aprendiendo de los otros, ¿Cuánto?,
¿Cómo?.
Comprender como las empresas que usted estudia consiguen sus resultados.
Es un medio muy eficiente de introducir mejoras.
Ayuda a la organización a introducir mejoras rápidamente.
Debemos resaltar la manera en la que se debe conocer a la competencia, tanto así que debemos
observar como estas consigen sus resultados.
Los seis pasos de Alcoa hacia el benchmarking
Decidir en qué se va a hacer el benchmarking.
Comprender la prestación propia.
Estudiar a otros.
Aprender de los datos.
Utilizar las conclusiones.
Esta organización siendo la tercera mas grande en el mundo productora de aluminio deja claro
en su proceso de benchmarking la planificación, pues es sumamente importante tener todo claro y
estructurado.
El proceso de benchmarking de 12 pasos de AT&T
Determine quienes son los clientes.
Haga avanzar a los clientes desde la etapa de alfabetización a la etapa de campeón.
Compruebe el entorno.
Determine la urgencia.
Determine el alcance y tipo de benchmarking que necesite.
Seleccione y prepare el equipo.
Integre el proceso de benchmarking en el proceso de planificación de la empresa.
Desarrolle el plan de benchmarking.
Analice los datos.
Integre las acciones recomendadas.
Emprenda acciones.
Continúe la mejora.
Tres tipos habituales de benchmarking Benchmarking cooperativo
Una organización que desea mejorar una actividad particular mediante el benchmarking,
contacta con las empresas mejores en su clase y les pregunta si aceptaran compartirconocimientos
con el equipo de benchmarking. Las empresas objetivo no son normalmente competidores directos
de la empresa que hace benchmarking, lo que es un factor clave para asegurar la cooperación.
Benchmarking colaborador
Un grupo de empresas comparte conocimientos sobre una actividad particular, esperando todas
ellas mejorar basándose en lo que van a aprender.
Benchmarking interno
Es una forma de benchmarking colaborador que muchas grandes empresas utilizan para
identificar las practicas <<del mejor en casa>> y extender el conocimiento sobre estas prácticas
entre otros grupos de la organización.
¿Por qué hacer benchmarking?
Porque es sensato. Identificar a los mejores, estudiarlos y aprender de ellos, y, basándose en
este aprendizaje, aplicar las mejoras que funcionaran en su organización.
Tres equivocaciones más corrientes al planificar un estudio de benchmarking:
Planificar el benchmarking de actividades equivocadas.
Medir algo distinto de los factores clave.
Es realmente necesario una planificación clara y concisa para que no se pierda la información.
Planifique su estudio: siete cosas <<imprescindibles>>
Determinar en qué actividades hacer benchmarking.
Establecer el equipo de benchmarking.
Programar el estudio.
Determinar los factores claves a medir.
Seleccionar las organizaciones objetivo.
Estructurar el informe.
Identificar a los prisioneros.
Tan importante como los demas items, toda organización que pretenda realizar un estudio de
benchmarking debe estructurar bien sus propositos y sus canales de información.
Determine en que actividades puede hacer benchmarking
No es difícil para la mayoría de las organizaciones el identificar las áreas de mejora. Cuando
todo le falla, escuche a sus clientes.
Actividades que aumentan claramente el valor de su organización
Por ejemplo, cuanto mayor sea el porcentaje que supone una actividad en los costes totales,
mayor puede ser el impacto del ahorro generado por hacer benchmarking de esa actividad
particular.
A veces se hace el benchmarking por razones menos tangibles. Cuanto más hambre de mejoras
tenga el personal de su organización, más posibilidades habrá de que las mejoras inducidas por el
benchmarking tengan éxito. Puede resultar difícil cuantificar el valor de esto, pero, a pesar de estar
filosóficamente en contra del concepto global del benchmarking (con el significado de medidas
objetivas), algunas organizaciones hacen benchmarking porque notan que el clima de cambio es
bueno y que el benchmarking puede ayudar.
Establezca el equipo de benchmarking
La inclusión de las personas apropiadas en el equipo de benchmarking aumentara la posibilidad
del éxito final de su proyecto.
El equipo, sea un grupo nuclear o un grupo ad hoc para un estudio concreto, deberá incluir al
menos uno de cada uno de los siguientes integrantes en su equipo de trabajo:
Un gurú del benchmarking que aporte conocimiento.
Una persona del departamento que sepa muchísimo sobre la actividad en la que va a ser el
benchmarking.
Un líder del cambio que tenga las cualidades o autoridad necesarias en su organización para
asegurar que las mejoras se llevan a la práctica realmente, basándose en los resultados de su
estudio de benchmarking.
Determine los factores clave a medir
Unos pocos números realmente significativos valen mucho más que montones de datos no
verificables y mal comprendidos. Costes, calidad y oportunidad son las tres variables que hay que
Las medidas de calidad deben captar los errores, defectos y desechos atribuibles a un proceso
completo y expresarlos en relación al resultado total conseguido.
A continuación se dan unas pautas clave que debe seguir cuando este determinando los factores
clave a medir, es decir los indicadores:
Mantenga el enfoque
Mantenga su mente abierta
Lo más importante de todo, recuerde que las razones subyacentes de unos resultados
superiores son normalmente más importantes que los números mismos de los resultados.
Seleccione las organizaciones objetivo
Hay generalmente cuatro tipos de empresas que usted puede tener en cuenta al seleccionar
candidatos para el benchmarking:
Competidores directos habituales en el sector industrial.
Competidores potenciales.
Grupos mejores en su clase dentro de su propia organización
Empresas mejores en su clase de otros sectores industriales.
Si la organización quiere fortalecerse de manera eficaz, la comparación con la competencia mas
Estructure su informe
Estructurar su informe significa escribir un esquema detallado después de haber identificado
los objetivos, pero antes de haber empezado la recogida y análisis de datos externos en
profundidad.
Identifique a sus prisioneros
Un intercambio de prisioneros significa que usted tiene algo de valor que compartir con aquellos
de los que espera cooperación o colaboración en el estudio que está realizando.
Estos son tres componentes para identificar a sus prisioneros:
Identificar las áreas en que su organización sea excelente.
Determine que está dispuesto a compartir con otros y hasta qué grado de detalle.
Determine con quien está dispuesto a compartirlo.
Planificación de un estudio de benchmarking de costes competitivos
Un estudio concienzudo de benchmarking de costes de sus competidores le permitirá no solo
encontrar modos de ser más competitivo en costes con su sistema actual, sino que también deberá
permitirle identificar alternativas estratégicas en forma de sistemas empresariales diferentes, es
decir, diferentes modos de proporcionar valor a los clientes de su sector.
Lleve a cabo su estudio
Pautas generales cuando planifique su recogida de datos:
Es normalmente más fácil recoger datos de los no competidores que de los competidores
directos.
Es normalmente más fácil recoger datos sobre actividades no esenciales que sobre actividades
esenciales.
Recogida de datos
Primero y último: Recogida de datos internos
El proceso de recoger sus propios datos internos puede tener que repetirse después que se hayan
recogido los datos externos. El equipo puede encontrarse con que las empresas objetivo miden
sus procesos de manera distinta.
Normalmente es más fácil retroceder y medir sus propios procesos de la misma manera que las
empresas objetivo, que medir los procesos de ellos utilizando las medidas de la empresa de
usted.
Recogida de datos externos: Fuentes de datos publicadas y fuentes electrónicas
Los datos se obtienen en fuentes diversas, desde fuentes publicadas hasta entrevistas
personales.
Una nota sobre quién debe efectuar las búsquedas de documentación
Existen servicios profesionales con acceso a bases de datos on-line y a directorios impresos de
periódicos que le efectuaran la búsqueda de un pequeño pago.
Elaboran una lista de resúmenes de artículos utilizando temas, empresas y palabras clave.
Los mejores datos – los datos con las <<respuestas>>- se obtienen normalmente en fuentes
vivas y activas.
Empleados actuales de su empresa
Es asombroso cuanto saben sus propios empleados acerca de los competidores y, a veces, acerca
de empresas importantes de fuera de un sector. Un equipo de benchmarking pecara de negligencia
si no entrevista entre los primeros a los propios empleados.
Los clientes de su objetivo benchmarking sabrán bastante acerca de lo siguiente:
Precios.
Canales de distribución.
Promociones.
Calidad del producto y/o servicio.
Comparaciones de producto y/o servicio entre los competidores del sector.
Servicio posventa
Propaganda comercial
Se reitera cada vez mas el buen manejo de la información, pues esto genera confianza y certeza
a la hora de la toma de decisiones.
Analistas del sector industrial
Deberían normalmente estar bien informados de los siguientes temas:
Estrategias particulares de cada empresa para competir en su sector.
Fuerzas que afectan a los sectores y sus integrantes en el pasado, en el presente y en el futuro.
Características financieras de los integrantes del sector y sus relaciones con las estrategias
empresariales.
Planes futuros de los integrantes del sector.
Distribuidores y agentes
Normalmente están bien informados de los siguientes asuntos:
Estructura de los canales de distribución
Prácticas de compensación de los canales.
Puntos fuertes y débiles del producto y/o servicio de la empresa en comparación con sus
competidores.
Conflictos de los canales
Tendencias en la evolución de la estructura de los canales.
Vendedores
Pueden proporcionar información sobre lo siguiente:
Costes y uso de materiales y componentes.
Calidad y rendimiento de materiales y componentes.
Sustitutos para los materiales y componentes y sus costes y beneficios.
Tendencias en los costes y en la calidad.
Niveles de existencias y composición de las mismas.
Canales de aprovisionamiento y sus características.
Acuerdos para intercambiar datos
Puede obtener algunos datos mediante acuerdos para intercambiarlos entre grupos de empresas
que deseen comparar sus resultados dentro de un sector industrial o entre diferentes sectores.
Empleados actuales y antiguos de las empresas objetivo
Hay poco que no pueda saber por medio de los empleados actuales y antiguos de las empresas
objetivo si extiende la red lo suficiente y persigue los datos implacablemente.
Visitas de inspección
Algunas visitas merecen una mención especial. Una visita de inspección bien planeada puede
ser el único y mejor modo de culminar un estudio de benchmarking.
Tres temas son críticos y se deben tratar cuando este proyectando una visita de inspección:
Calendario
Confidencialidad
Quid pro quo
Contactando con empresas objetivo potenciales
A continuación hay algunos puntos a tener en cuenta cuando vaya a establecer el primer
contacto con objetivos potenciales.
¿A quién contactar?
Anticipe algún rechazo
Entrevista por teléfono: unas palabras de cordura
Es uno de los medios más eficaces para recoger datos de empresas objetivo; también puede ser
muy frustrante.
Mantener la llama encendida: informes de progreso u otros comunicados
Distribuya los informes solo a los miembros del equipo de benchmarking.
No extraiga usted mismo conclusiones de los datos hasta que estén completos los esfuerzos de
recogida y análisis.
La socialización de la información con el grupo de colaboradores es fundamental, esta debe ser
clara y sencilla sin ningun tipo de limitación a la información.
Una última palabra: La recogida de datos, ciencia y arte
Es ciencia en el sentido de que usted necesita saber dónde buscar los datos, es arte
especialmente.
Cuando la información que busca está encerrada en la mente de otra persona.
Una vez encontrada la persona, el arte de la entrevista empieza. Pueden aplicarse las siguientes
Reglas:
Este preparado.
De algo para recibir algo.
Análisis de datos
La recogida y análisis de datos no son tareas discretas y secuenciales. En el curso de la mayoría
de los estudios de benchmarking, la recogida y análisis de datos ocurren a la vez y a menudo tienen
una relación simbiótica.
Denominadores comunes
Antes de que pueda empezar realmente a analizar los datos, tiene que recogerlos y convertirlos
en información útil – información que le diga <<como>>- tiene que reducir los datos de sus
empresas objetivo y de su propia organización a un común denominador o ponerlos sobre una
misma base.
Benchmarking Michael J Spendolini 2005
La idea principal del benchmarking nace en el año de 1982, con el nombre de benchmarking
Competitivo, debido a una reunión de especialistas de la compañía Xerox en la cual denotan una
serie diferencias en cuanto a producción con su competencia.
Definición
Dicho concepto es totalmente nuevo y se le puede dar diversas interpretaciones según la
compañía quien ejerza dicha práctica.
Pero realmente es un proceso de recolección de información que ayuda a la administración de
una organización al mejoramiento de procesos encaminándolo así a conseguir la máxima eficacia
Es un proceso sistemático y continuo para evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo
de las organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejores prácticas, con el
propósito de realizar mejoras organizacionales (Spendolini, 1992).
Generalidades en el proceso
Este proceso sistémico “Método” lleva a inmiscuirnos con aspectos, problemas y oportunidades
llevándonos analizar una serie de datos que una vez recopiladas y analizados deben generar
cambios para la mejora.
Para la elaboración del benchmarking se debe tener en cuenta una serie de aspectos
fundamentales como son: La industria, el tamaño, la ubicación entre otros.
Dicha actividad empieza con una investigación inicial para empezar a demarcar aquellos
nombres de compañías con gran experiencia y reconocimiento.
Cuando ya se tienen la cantidad adecuada de aquellas organizaciones, se entrar a consolidar a
las mejores por renombre para su respectiva investigación y análisis.
Una vez terminado el proceso de benchmarking, se deben incluir una serie de acciones,
actividades y recomendaciones que la organización debe tener en cuenta y poner en marcha para
lograr los verdaderos objetivos de esta acción.
Áreas aplicables al benchmarking
Producto y servicio: “El que” Características del Producto, canal de distribución, tiempo
Proceso de trabajo: “El como” determina las características de los procesos de fabricación
y compresión de procesos.
Función de Apoyo; Procesos y Procedimientos.
Concierne a todo tipo de indicador cuantitativo en pesos costos, gastos, entradas, salidas
etc.
Estrategias: Ventajas competitivas “servicio al cliente”.
¿A qué se le va hacer el benchmarking?
En esta primera etapa debemos identificar aquellos clientes que nos puedan brindar información
de aquellas necesidades que se les presenta, una vez definido esto, focalizar la mirada a aquellos
aspectos específicos suministrados, por último en esta etapa entramos a identificar y a determinar
aquellos recursos que son imprescindibles para el benchmarking como son: Tiempo, Dinero y
presupuesto entre otras.
Grupo de Trabajo
Esta segunda etapa está basada en el trabajo en equipo, asignación de tareas y sus respectivos
resultados para ello el autor recomienda “Se introducen herramientas de manejo de proyectos para
garantizar que las tareas de Benchmarking sean claras para todas las personas involucradas y para
que las etapas claves del proyecto sean identificadas” (Spendolini, 2005, Pag, 74).
Identificación de los Mejores
En esta etapa nos focalizaremos en la búsqueda de fuente de información como por ejemplo
de dicha búsqueda resultará empresas competidoras con las mejores prácticas en sus procesos con
las cuales entramos a la comparación.
Recopilación y Análisis de la Información
Esta etapa la dividiremos en los siguientes pasos:
Selección de métodos específicos de recolección de información.
Se elabora un resumen.
La información se analiza de acuerdo las necesidades del cliente.
Se produce recomendaciones para la acción.
Actuar
En esta última etapa, guiado por la recomendaciones dadas por los agentes investigadores entra
en marcha una acción guiada continuamente para la mejora continua de los procesos “Kaizen”.
Aprenda a medir el funcionamiento de sus empresas con respecto a las mejores del mundo.
Los fundamentos del benchmarking de procesos
Para darle un nuevo giro a un viejo adagio, no importa si usted pierde o gana, sino cuan bien
continúa en juego.
Participación de la compañía
¿Cuándo una compañía debería participar activamente en el benchmarking y en qué grado
debería fomentar el interés en la aplicación de este método de calidad de avanzada?
¿Qué evaluación de la “madurez” de la calidad debería emprender la dirección cuando
considera la necesidad de un esfuerzo de benchmarking?
Benchmarking estratégico, Gregory H. Watson Las 4 etapas en el desarrollo de la calidad son:
Inspección
Control
Asociación
Madurez
Código de conducta para el benchmarking
El conjunto de normas que prescriben las conductas y los procedimientos correctos para ser
aplicadas en la conducción de los estudios de benchmarking.
Principio de legalidad
Principio de intercambio
Principio de confidencialidad
Principio de utilización
Principio de contacto entre las primeras partes
Principio de contacto con terceras partes
Principio de preparación
Principio de cumplimiento
Los interrogantes del benchmarking
¿Qué deberíamos evaluar?
¿Frente a quien deberíamos compararnos?
¿Cómo llevamos a cabo nosotros el proceso?
¿Cómo llevan a cabo ellos el proceso?
El proceso de benchmarking
Estas etapas, que coinciden con las cuatro fases del ciclo de Deming para la administración de
procesos (planificar-ejecutar-evaluar-actuar), son:
Planificación del proyecto de benchmarking;
Recopilación de los datos necesarios;
Análisis de los datos con referencia a las brechas de performance y a los “facilitadores” del
proceso.
Mejoramiento a través de la adaptación de los “facilitadores” del proceso.
El reconocimiento de lo que ha sido correcto acerca de una acción o circunstancia en particular
refuerza aquellas conductas individuales que la dirección necesita respaldar y desarrollar como
patrones de conducta culturalmente aceptados y, por lo tanto, es una práctica fundamental de la
administración de la calidad total.
La teoría detrás del benchmarking
Es un proceso positivo y proactivo mediante el cual una compañía analiza como otra
organización realiza una función específica, a fin de mejorar su performance en una función igual
o similar.
Los principios detrás del benchmarking
Reciprocidad
“crear una situación ganadora” todos los participantes son ganadores como resultado de la
información compartida e intercambiada entre las compañías.
Analogía
Cualquier proceso operativo de cualquier compañía puede ser evaluado, siempre que el equipo
que conduce el estudio sea capaz de traducir el contexto cultural, estructural y empresarial de la
otra organización al suyo propio.
Medición
El benchmarking es una comparación medida de la performance de dos compañías; el objetivo
es comprender porque existen diferentes grados de performance y como se ha obtenido el más alto
nivel de performance. El “como” y “porque” de la performance del proceso se denominan
“facilitadores” del proceso.
A fin de controlar y correlacionar los “facilitadores” del proceso (las practicas específicas que
generan la mejora de la performance) con el proceso de medición de la performance, deben
reunirse y utilizarse datos y antecedentes válidos para la comparación de los procesos.
Comentario Final
El propósito del benchmarking estratégico es promover el mejoramiento de largo plazo de los
procesos empresariales clave que proporcionan una ventaja competitiva permanente para una
compañía.
Marco juridico
Constitución Política Colombiana de 1991:
Artículo 52 el ejercicio del deporte, sus manifestaciones recreativas, competitivas y autóctonas
tienen como función la formación integral de las personas, preservar y desarrollar una mejor salud
en el ser humano. El deporte y la recreación, forman parte de la educación y constituyen gasto
público social. Se reconoce el derecho de todas las personas a la recreación, a la práctica del
deporte y al aprovechamiento del tiempo libre. El Estado fomentará estas actividades e
inspeccionará, vigilará y controlará las organizaciones deportivas y recreativas cuya estructura y
propiedad deberán ser democráticas.”
Ley 181 de Enero 18 de 1995:
TÍTULO IV Del Deporte
Definiciones y clasificación
Artículo 15. El deporte en general. es la específica conducta humana caracterizada por una
actitud lúdica y de afán competitivo de comprobación o desafío expresada mediante el ejercicio
corporal y mental, dentro de disciplinas y normas preestablecidas orientadas a generar valores
morales, cívicos y sociales.
Artículo 16. Entre otras, las formas como se desarrolla el deporte son las siguientes:
Deporte social comunitario. Es el aprovechamiento del deporte con fines de esparcimiento,
recreación y desarrollo físico de la comunidad. Procura integración, descanso y creatividad. Se
realiza mediante la acción interinstitucional y la participación comunitaria para el mejoramiento
de la calidad de vida.
CAPITULO II Normas para el fomento del deporte y la recreación
Artículo 23. En cumplimiento del artículo 21 de la Ley 50 de 1990, las empresas con más de
50 trabajadores programarán eventos deportivos, de recreación, culturales y de capacitación
directamente, a través de las cajas de compensación familiar o mediante convenio con entidades
especializadas. Las cajas deberán desarrollar programas de fomento del deporte, la recreación, el
aprovechamiento del tiempo libre y la participación comunitaria para los trabajadores de las
empresas afiliadas. Para los fines de la presente Ley, las cajas de compensación familiar darán
prioridad a la celebración de convenios con el Instituto Colombiano del Deporte - Coldeportes, y
7. Benchmarking de MAMLOGISTICA SAS y sus principales Competidores ¿A qué se le hizo el benchmarking?
Según Michael Spendolini, la primera etapa del proceso es identificar a los clientes para la
información del benchmarking y sus necesidades y definir los asuntos específicos a los cuales se
les va a hacer benchmarking. Definido esto, se procede a identificar y a asegurar los recursos
necesarios (por ejemplo tiempo, presupuesto, personal) para llevar a cabo una exitosa
investigación).
Basándose en la teoría de Spendolini decidieron hacer un benchmarking cooperativo entre tres
organizaciones: MAMLOGISTICA SAS, que tiene como principal comprador a CAFAM; OSED
SAS, que tiene como principal consumidor a COMPENSAR y FUNDACION PARA LA
RECREACION EVENTOS Y DEPORTE FUNRED que tiene como principal cliente a
COLSUBSIDIO, aunque las tres organizaciones tienen como común denominador prestar sus
servicios a cajas de compensación familiar es importante resaltar que no son sus únicos clientes y
que dichas organizaciones están en crecimiento.
Las necesidades de las tres organizaciones surgen de la importancia de prestar un mejor servicio
a sus clientes así como de dar un valor agregado que no tiene la competencia, que haga que los
compradores prefieran dicha organización sobre las demás, los asuntos específicos aplicaron el
estudio de benchmarking son sus principales procesos administrativos, entre ellos la selección de
personal, pago de nómina etc., los recursos destinados para su investigación se ven plasmados en
una tabla de presupuestos y costos que está incluida en el trabajo, finalmente les parece importante
organizaciones para que sea posible su estudio de benchmarking cooperativo y argumentaron que
esto fue posible debido a la afinidad y amistad entre los líderes de las 3 organizaciones.
MAMLOGISTICA SAS es una empresa integrada por un equipo humano altamente
calificado; ofreciendo así un servicio integral a cada uno de sus clientes y usuarios, con base
en la experiencia que les da los años de servicio, y trayectoria en las diferentes empresas en
los cuales han acompañado sus programas y procesos.
Para el proceso de benchmarking de la organización MAMLOGISTICA SAS es necesario
detallar cada uno de los implicados en la problemática de dicha organización y de manera concreta
conocer de qué manera están implícitos en la actual situación de esta.
MAMLOGISTICA SAS es una empresa fundada hace 16 años por su creador y representante
legal es señor Mario Ivan Gómez Barahona quien empezó como veedor deportivo en la caja de
compensación familiar COMPENSAR, en esta conoce una serie de personas que lo llevan a
trabajar de manera independiente con la competencia, la caja de compensación familiar CAFAM,
suministrándoles personal idóneo para todo tipo de evento deportivo y demás.
Al pasar del tiempo MAM LOGÍSTICA SAS ha fortalecido sus lazos de vinculación con
muchas empresas como Grupo ÉXITO, 5 Site, Redetrans entre otras los cuales dan un parte
positivo de todas las actividades contratados con la organización.
En la actualidad dicha empresa cuenta con 35 colaboradores los cuales se distribuyen en los
diferentes eventos contratados dando cumplimiento a las labores encomendadas, con muy buenas
Los ánimos de expansión de mercados han llevado al representante legal a detallar una serie de
estrategias para elevar la capacidad de contratación y comenzar a compararse con las mejores, para
ello la necesidad de dar el primer paso con un trabajo bien elaborado.
El benchmarking como primera etapa de renovación comercial y de procesos, se idea por la
necesidad de compararse con los mejores y de allí emprender el camino para mejorar los procesos.
Identificaron a los mejores:
De acuerdo a Michael spendolini Conocer a la competencia implica desarrollar un plan de
negocio bien realizado que se debe establecer tanto de la competencia directa como la indirecta y
los sustitutos de nuestra empresa o proyecto. Identificar cómo está la participación del mercado y
quién(es) es (son) el(los) líder(es) de esa(s) empresa(s) en particular. Fue muy importante elaborar
bien este reporte, puesto que a partir de éste eligieron las empresas que investigaron.
No obstante, también encontraron otras compañías o individuos que, aunque no se dirijian a su
mercado o no pertenecian al mismo, entregaron valiosos ejemplos de buenas prácticas de negocios.
En realidad, nunca se sabe de dónde pueden venir las mejores ideas.
Encontraron sus fortalezas, eligieron las empresas, visitaron sus instalaciones, averigiaron si
tienen sitio web, pidieron referencias, observaron sus campañas publicitarias o de marketing e
intentaron contactarlas en las redes sociales. Otra buena fuente de información fueron los
empleados, exempleados, clientes o usuarios y potenciales clientes.
Debieron enfocarse en aquellas prácticas que los hacen líderes o los mantienen por arriba
incluso de su propia organización, puesto que éstas son las que les sirvio para potenciar su empresa.
Pero también observarvaron prácticas incorrectas para mejorarlas; así pudieron detectar algunos
errores en sus servicios y conquistar a los clientes inconformes.
Después de una exhaustiva verificación en algunas bases de datos, identificaron dos
organizaciones las cuales cumplían con el perfil desarrollar su estudio benchmarking cooperativo,
decidieron contactarlas y entrevistarse con ellos, dando así apertura a la elaboración de un estudio
documentado para el beneficio de las organizaciones implicadas.
FUNDACION PARA LA RECREACION EVENTOS Y DEPORTE FUNRED y OSED SAS
las dos son organizaciones establecidas por su gran labor desempeñada en el área de asesorías
deportivas y veedurías deportivas, las cuales las hacen competidores directos de
MAMLOGISTICA SAS.
Ambas con más de 10 años de experiencia en el mercado han fortalecido la confianza de sus
clientes Internos y Externos haciendo de ellas dos organizaciones fuertes para la elaboración del
estudio a realizar.
FUNDACION PARA LA RECREACION EVENTOS Y DEPORTE FUNRED y su
representante legal el reconocido docente de Administración Deportiva Sergio Suarez, quien
intercambio información comercial y logística para el fortalecimiento de las dos organizaciones.
Fue de gran importancia la intervención del docente, debido a su gran experiencia y sus
Por otro lado tuvieron a la organización OSED SAS representada legalmente por el señor Cesar
Malaver de quien varias fuentes contactadas dan una referencia positiva a la hora de ejecución de
eventos y demás.
OSED SAS es una organización de servicios deportivos que se encuentra ubicado en la ciudad
de Bogotá D.C con dirección Calle 49 A # 68-.95, barrio Maria Fernandez, caracterizada por la
excelente participación en el mercado de eventos deportivos de la ciudad.
Con dicha organización se hizo un trabajo mancomunado para el avance y el buen desarrollo
de las dos organizaciones siempre recalcando la ética profesional de los implicados en dicho
estudio.
Una vez identificadas estas organizaciones, “Las Mejores” que escogieron por su experiencia y
prestigio como elementos fundamentales para la retroalimentación de su benchmarking
cooperativo comenzaron la planificación de su trabajo.
Actualmente MAMLOGISTICA no tiene ninguna clase de vínculo con dichas organizaciones
y por ende quiere buscar fortalecer sus procesos con el ejemplo de ellos.
Identificaron a sus prisioneros
De acuerdo A Robert J. Boxwell Un intercambio de prisioneros significa que usted tiene algo
de valor que compartir con aquellos de los que espera cooperación o colaboración en el estudio
Teniendo en cuenta a Boxwell identificaron dos prisioneros con los que intercambiaron
informacion de procesos y procedimientos de sus organizaciones.
Formato de Entrevista
Entrevista dada para los representantes legales de las organizaciones que involucramos al
proceso de benchmarking de la organización MAM LOGISTICA.
Buenos días señor (nombre del entrevistado), de antemano le agradecemos la colaboración para
que esta entrevista se hiciera realidad, es un honor para nosotros tenerlo aquí.
Primero queremos conocer, ¿Quién es (nombre del entrevistado), su trayectoria a nivel
académico profesional, a que se dedica su organización y cuánto tiempo lleva en el mercado?
¿Cuáles son las características primordiales que cualquier aspirante debe cumplir para trabajar
en su organización?
¿Cuáles son los perfiles más buscados por usted?
¿Qué mecanismos utiliza a la hora de hacer convocatoria de persona?
¿Maneja Nomina de ley? “Solo SI” ¿Entendiendo que la maneja cuantos empleados tiene y
que cargos ocupan?
¿Tiene programas de capacitación para sus colaboradores? “Solo SI” ¿Cómo los maneja?
¿Cuáles son las condiciones contractuales que maneja con respecto a pagos a colaboradores y
proveedores?
¿Cómo influye este tema a nivel de satisfacción de sus colaboradores?
¿Cuáles son las estrategias más comunes que usted utiliza para mantenerse en este mercado
¿Cuáles son sus clientes principales?
¿Cuáles son los servicios que más contrata con su organización?
Finalmente agradecemos la colaboración prestada, para nosotros es todo un honor haber
aprendido de su experiencia.
Recopilación y análisis de la situación de la organización MAMLOGISTICA SAS,
Según Michael Spendolini; se deben de tener en cuenta los siguientes pasos en el estudio de
benchmarking
Selección de métodos específicos de recolección de información.
Se elabora un resumen.
La información se analiza de acuerdo las necesidades del cliente.
Se produce recomendaciones para la acción.
De acuerdo a esos pasos, se determinó por medio de una encuesta realizada a trabajadores y ex
trabajadores de la organización cuatro falencias fundamentales en las que se está fallando con
frecuencia, fueron entrevistadas 15 personas que trabajan allí.
Encabezado de la encuesta
Los autores de este trabajo de benchmarking nos encontramos interesados en conocer su opinión
con respecto a las condiciones laborales de la organización a la que pertenece.
Agradecemos contestar el siguiente cuestionario, su opinión es de gran importancia para esta
Por favor califique cada aspecto de 0 a 10, para expresar su satisfacción teniendo en cuenta la
siguiente escala, donde 0 es Totalmente insatisfecho y 10 es Totalmente satisfecho.
Cabe recalcar que la puntuación de relevancia de manera negativa para los intereses de la
organización es hasta el número 6 de allí en adelante se da como calificación aceptable.
Falencias encontradas
Pagos Oportunos
Incentivos Económicos
Reconocimiento Motivacionales
Ascensos
Pagos Oportunos
Al referirse a pagos oportunos en el contexto laboral de este mercado, los dirige directamente
a hablar de “PAGOS A MES VENCIDO”, pues corroboran que MAM LOGISTICA como las
otras organizaciones manejan dicha figura de pago a sus colaboradores, figura que se maneja en
todo el sector y que afecta de manera contundente la motivación y la economía del colaborador.
Aquí evidencian que la organización presenta una falla enorme, pues estan hablando de la
remuneración del trabajo “Dinero”, la organización efectúa pagos a sus colaboradores después del
tiempo establecido por esta, produciendo cierto grado de incertidumbre y desmotivación en el
Figura 1 Pagos oportunos
La remuneración es uno de los factores primordiales para la prosperidad del empleado y la
puesta en marcha de una organización, lo decía Frederick Taylor en su monografía Administración
Industrial y General, Principios de la Administración Científica.
Se observa en el grafico que 9 de los 15 colaboradores equivalentes al 59.8% se encuentra de
cierta manera insatisfechas por la forma de pago que se hace en la organización.
“El modo de retribución del personal puede tener un influencia considerable sobre la marcha
de los negocios; su elección es, por consiguiente, un problema importante. Estambién un problema
arduo que recibe en la práctica soluciones muy diversas, de las cuales ninguna ha parecido hasta
el presente absolutamente satisfactoria” (Taylor 1967, Pág. 30) 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Hay que empezar a buscar la forma de erradicar este error, pues al ser solucionado la
organización MAMLOGISTICA SAS se posicionaría de mejor manera frente a la competencia del
mercado, otorgándole un plus en la prestación del servicio, puesto que todas evidencian este tipo
de inconvenientes, como lo enunciaba anteriormente Taylor hay diversas soluciones en la práctica,
muy seguramente no habrá una que se ajuste a la perfección sin embargo se debe poner en la mesa
un sin número de posibles soluciones y acomodarse a las más acertadas según la necesidad de la
organización.
En este recuadro de PQRS “Peticiones, Quejas, Reclamos y Sugerencias” se evidencia la
manera en la que el colaborador refiere sus atenciones al problema de los pagos.
Incentivos economicos
Cuando se hace referencia a los incentivos sin duda alguna se debe hablar de Elthon Mayo y su
teoría de las relaciones humanas, que consiste en humanizar la actividad denominada ”Trabajo”
preocupándose por la motivación del trabajador y la satisfacción de sus necesidades, a cambio de
esto se obtiene una eficiencia industrial es decir un rendimiento laboral elevado.
En contraposición de Taylor y sus seguidores que buscaban la organización racional del trabajo
dejando como referente olvidado la mano de obra.
En el grafico anterior se puede observar que el 79 % que equivalen a 12 personas de la 15
encuestadas tienen cierto grado de inconformidad con respecto a la falencia de los incentivos
económicos.
Figura 3 Incentivos economicos
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
6 7 5 6 3 4 10 6 10 3 5 4
1 1 1
A partir de las experiencias vivenciadas con otras organizaciones y con esta respectivamente,
se debe pretender analizar este aspecto negativo para la organización y buscar una serie de
soluciones investigativas que la ayude a mejorar, para Mayo es de suma importancia lo que
concierne a humanizar la actividad por medio del buen salario.
En el PQRS2 se evidencian dos recomendaciones esenciales a la hora de incentivar al
colaborador de manera económica, “Subiendo el precio de la hora trabajada y mejorando el pago”,
se resalta la necesidad de empezar a evaluar los incentivos económicos por rendimiento y
calificación según la evaluación de los clientes, por medio de un cuadro de evaluación laboral que
determine la(s) persona(s) a la(s) que se le puede(n) otorgar dichos incentivos, como concluye
del coste y la eficiencia” “Existe una serie de recompensas y sanciones sociales. Si una persona
se sale de los estándares, es rechazada”. García y Velandia.
Reconocimientos motivacionales Motivación
Latín motivus o motus: (causa del movimiento); “La motivación es el impulso que tiene el ser
humano de satisfacer sus necesidades”. Maslow.
“La motivación es el resultado de la interacción entre el individuo y la situación que lo rodea”.
Chiavenato.
“Una característica de la Psicología humana, incluye los factores que ocasionan, canalizan y
sostienen la conducta humana. Lo que hace que las personas funcionen”. Stoner.
Relacionado con el de voluntad y el del interés.
Voluntad para hacer un esfuerzo.
Habilidad condicionada por la capacidad del esfuerzo
Para satisfacer alguna necesidad personal.
Es el impulso que inicia, guía y mantiene el comportamiento, hasta alcanzar la meta u objetivo
deseado.
Elementos para el desarrollo de la motivaciòn
Esfuerzo: Para el logro de algún objetivo
Necesidades (carencias): Busca un equilibrio
Metas: Hacia las que tienden los impulsos para satisfacer necesidades.
Desde el interior: Existe un deseo o necesidad
Desde el exterior: Existe un fin o meta (incentivo), instrumento de satisfacción de deseo o
necesidad
Elección de una estrategia de acción: valoración de acciones que limitan conducta hacia el
incentivo y la satisfacción.
El señor John William Atkinson, Estadounidense Psicólogo pionero en el estudio científico
humano-motivación, utilizó modelos matemáticos rigurosos para hacer mediciones, (logros,
miedos, conductas de riesgo, agresión).
El señor John Santrock, Psicólogo con doctorado de la Universidad de Minnesota, tteorías sobre
elementos cognitivos teniendo como base central la motivación, Estudios sobre el comportamiento
autorregulador en los niños.
El señor Timothy Gallwey, Gran precursor del Coaching en los años 70, autor de innumerables
libros de metodología para el entrenamiento y desarrollo de la excelencia personal.
“En el juego exterior supero un objetivo externo, en el juego interior supero obstáculos
autoimpuestos” (Timothy Gallwey).
¿Por qué se utiliza la motivación?
Porque es el motor que empuja a las personas desarrollar y terminar determinada actividad, ésta
es; independiente e inherente a cada ser humano, las motivaciones son transversales, influyen en
Es muy desmotivante ser parte de una organización a la cual se le va perdiendo el sentido de
pertenencia atraves del tiempo porque solo se labora allí meramente por el dinero, y es que algunas
organizaciones actuales no hacer el esfuerzo de incentivar a su equipo de trabajo para que sus
integrantes se sientan a gusto y como dicen popularmente expresen que dichas personas no
trabajan, que hacen lo que les agrada lo que disfrutan y aparte de eso les pagan, quizás ese grado
de satisfacción es reflejado cuando hagan su labor aunque nos les pagaran y estuvieran en una
organización donde se sienten realizados en su proyecto de vida.
Una de las fallas que iidentificadas en la organización MAMLOGISTICA SAS son los
reconocimientos motivacionales.
Figura 5 Reconocimientos motivacionales 0 2 4 6 8 10
1 2 3
4 5 6
7 8
9 1 0
1 1 1 2
1 3 1 4