UNIVERSIDAD TECNICA PARTICULAR DE LOJA
DIPLOMADO EN GESTION DEL TALENTO HUMANO
PERIODO ACADEMICO JUNIO 2008-DICIEMBRE 2008
PROYECTO PREVIA LA OBTENCION DEL DIPLOMADO
TEMA: DESCRIPCION PUESTOS Y VALUACIÓN DE CARGOS PARA LA SECCIÓN CONVERSIÓN DE ABSORPELSA S.A PAPELES ABSORBENTES
Realizado por:
Lic. Washington Mauricio Salazar Gallardo
INDICE
RESUMEN DEL PROYECTO
INTRODUCCION PÁGINA
CAPITULO I: ANTECEDENTES 1
CAPITULO I: DESCRIPCIÓN Y ANÁLISIS DE PUESTOS 1.-Relación entre los requerimientos del puesto y las funciones de administración de recursos humanos.
1.1.-Reclutamiento 1.2.-Selección
1.3.-Capacitación y desarrollo 1.4.-Adminstración de competencias 2.- El análisis del puesto
2.1.-El análisis de puesto y la ley
2.2.-Responsabilidades del analista de puestos 2.3.-Recolección de la información del puesto 2.4.-Métodos de descripción y análisis depuestos 2.5.-Control de la precisión de la información del puesto 2.6.-Catálogo y análisis de puestos
2.7.-Enfoques del análisis de puestos
2.9.-Descripición del puesto 3.-Diseño del puesto
3.1.-Intereses conductuales
3.2.-Aspectos de Ingeniería Industrial 3.3.-Condiciones ergonómicas
3.4.-Cómo diseñar el trabajo para que el grupo haga aportaciones Agustín Reyes Ponce
CAPITULO III: VALUACION DE PUESTOS 1.-Generalidades y Métodos
1.1.-Su necesidad 1.2.-Su concepto 1.3.-Sus objetivos
1.4.-¿Es útil la valuación de puestos? 1.5.-Sistema de valuación
1.6.-El método de gradación previa 1.7.-El método de alineamiento
1.8.-Combinaciones de los métodos anteriores 1.9.-Ejemplos de gradación previa
2.-El método de valuación por puntos 2.1.-Su caracterización genérica 2.2.-Amplitud y aceptación
2.5.-Ponderación de factores
2.6.-Asignación de los puntos a los grados 2.7.-Valuación de los puestos
2.8.-Correción de los salarios 2.9.-Gráfica de salarios 3.0.-Clases de Salarios 3.-Encuesta de salarios
3.1.-Su necesidad
3.2.-Datos que deben investigarse 3.3.-Requisitos de una encuesta técnica 3.4.-Actos preparatorios a la investigación 3.5.-Principales datos a investigarse 4.-El método de comparación de factores
4.1.-Su caracterización genérica 4.2.-Sus etapas principales 5.-El método de ―Guías‖
5.1.-Su caracterización genérica 5.2.-Etapas del método
5.3.-Beneficios de este método
5.4.-Principales Beneficios del Método
RESUMEN DEL PROYECTO
INTRODUCCION
¿Cuál cualidad es la que más aprecia una organización de sus empleados y trabajadores? Tal vez usted pueda responder que es la lealtad, la responsabilidad, la entrega, la puntualidad o alguna otra. Todas aquellas son correctas, sin embargo, hay una que sobresale notablemente del resto, LA EXPERIENCIA. ¿Por qué? Porque con la experiencia una persona resuelve problemas, le ayuda a la organización a alcanzar sus objetivos de negocio, y sobre todo, ayuda a la organización a adquirir una buena posición competitiva en el mercado.
La experiencia es una cualidad que todas las personas buscan desarrollar, porque es a través de ella que son reconocidas y valoradas en su trabajo. Cuando usted se enferma, seguramente piensa en buscar a un doctor especialista para que de una manera confiable le haga a un diagnóstico y sobre todo, le proporcione un buen medicamento o tratamiento que le devuelva su salud. ¿No es así?, ¿se imagina la consecuencias en salud, tiempo, dinero y esfuerzo al acudir a un novato, a un aprendiz o charlatán?
En esta época de intensa competitividad en los negocios, los clientes buscan a los mejores proveedores, buscan a aquellas organizaciones que cumplan cabalmente con sus exigencias, buscan en pocas palabras a alguien en quién confiar. Hoy, la calidad ya no es un lujo, es una exigencia natural de los clientes y del mercado. Por ello, todo el mundo, incluyéndose usted y yo, buscamos al mejor, al más preparado, al más experimentado. Buscamos a aquellos en quien podamos confiar plenamente, sean estos empleadores, proveedores o doctores. ¿No es así?, buscamos a los expertos y a los especialistas, pues es más probable que ellos tengan más experiencia que alguien que ―sepa de todo‖.
Dentro de una organización, la experiencia de cada directivo y colaborador es muy valiosa, porque contribuye al fortalecimiento de la experiencia de la organización. De hecho, la experiencia y las técnicas que usa una organización conforman su tecnología. Si ésta tecnología se documenta adecuadamente, el valor de esta experiencia es invaluable para la propia organización, porque además de enriquecerse (técnicamente hablando), tiene una base de cual partir para seguir creciendo y desarrollándose. Además, a partir de la tecnología actual, una organización facilita que su personal de nuevo ingreso o promovido, pueda rápidamente generar tecnología.
La mayoría de las organizaciones, los colaboradores están dispuestos a aportar y recibir conocimientos y experiencia de los demás. De hecho, un alto porcentaje de colaboradores están deseosos de contribuir con la organización y dejar su huella. Sin embargo, lo que hace falta es solamente que alguien pida ayuda y les enseñe a poner en blanco y negro sus conocimientos y experiencias.
Área de implementación
CAPITULO I
Relación entre los requerimientos del puesto y las funciones administración de recursos humanos.
Un puesto consiste en un grupo de actividades y deberes relacionados. De manera ideal, las obligaciones de un puesto deben constituirse por unidades naturales de trabajo similares y relacionadas. Deberán ser claras y distintas de las de otros puestos para reducir al mínimo los malos entendidos, el conflicto entre los empleados y permitirles saber que se espera de ellos. Algunos puestos quizás requieran varios empleados y cada uno de este ocupa una posición separada. Una posición consiste en obligaciones y responsabilidades diferentes, a cargo de un solo empleado. Por ejemplo, en una biblioteca de la ciudad, cuatro empelados cuatro posiciones) pueden intervenir en el trabajo de consulta, pero tiene un solo puesto (bibliotecario de consulta). Cuando distintos puestos tienen obligaciones y responsabilidades, se pueden agrupar en una familia de puestos para propósitos de reclutamiento, capacitación, compensación o posibilidad de avanzar.
Reclutamiento
Antes de encontrar empleados capaces para una organización, los reclutadores necesitan conocer las especificaciones del apuesto para las posiciones que han de cubrir. Una especificación del puesto es una declaración de los conocimientos, habilidades y aptitudes que necesita una persona para desempeñar el trabajo. En el Departamento de Recursos Humanos de la ciudad de Mesa., Arizona, la especificación del puesto de analista señor de personal incluye:
1. Licenciatura con especialidad en administración de recursos humanos (mínimo quince horas).
2. Tres a cinco años de experiencia en evaluación y compensaciones de empleados o en reclutamiento y selección.
Debido a que las especificaciones del puesto establecen las aptitudes requeridas para un puesto vacante, cumplen una función decisiva en la función de reclutamiento. Por lo general, estas aptitudes se incluyen en los avisos de vacantes. Ya sea que se coloquen en los tableros de avisos de la organización, en el periódico o en las listas de las agencias de colocación, las especificaciones del puesto proporcionan una base para atraer solicitantes calificados y desalentar a los no calificados.
Selección
Además de las especificaciones del puesto, los gerentes y supervisores utilizarán las descripciones del puesto para seleccionar y orientar a los empleados hacia el puesto. Una descripción del puesto es una relación de las tareas, obligaciones y responsabi-lidades de un puesto.
En el pasado, las especificaciones del puesto usadas como base para la selección, a veces tenían poca relación con las tareas que se realizarían conforme la descripción del puesto. Abundan los ejemplos de especificaciones no relacionadas con el puesto. Se exigía que los solicitantes a un puesto de obrero tuvieran certificado de secundaria. A los bomberos se exigía una estatura mínima de un metro ochenta y los solicitantes al puesto de chofer de camión debían ser hombres. Este tipo de especificaciones del puesto servía para discriminar a miembros de ciertas clases protegidas, muchos de los cuales fueron excluidos de tales puestos.
Una organización debe procurar asegurarse de que los gerentes con vacantes no contra-ten empleados basándose en requerimientos "individualizados", que satisfagan capri-chos personales pero que tengan poca relación con el desempeño exitoso del puesto.
Capacitación y desarrollo
puestos en que sus capacidades puedan aprovecharse al máximo. Los requerimientos formales de aptitudes que se establecen para puestos de alto nivel, sirven para detectar la cantidad de capacitación y desarrollo necesaria para que los empleados escalen hasta tales puestos.
Evaluación del desempeño
Los requerimientos de la descripción de un puesto brindan los criterios para evaluar el desempeño de la persona que lo realiza. No obstante, los resultados de dicha evaluación podrían revelar que ciertos requerimientos establecidos para un puesto no son del todo validos. Como ya se observó, estos criterios deben ser específicos y relacionarse con el puesto.
Administración de compensaciones
Para determinar el nivel de retribución por el desempeño de un puesto, el valor relativo de este es uno de los factores más importantes. Este valor se basa en lo que el puesto exige del empleado en términos de habilidad, esfuerzo y responsabilidad, así como en las condiciones y riesgos en que se realiza el trabajo.
Análisis del puesto
Proceso mediante el cual se obtiene información acerca de puestos, al definir sus deberes, tareas o actividades de trabajo.
final del análisis de puestos consiste en mejorar el desempeño y la productividad organizacionales. La figura 3.1 ilustra la manera de realizar el análisis del puesto, incluyendo las funciones para las que se emplea.
En contraste con el diseño de puestos, que refleja opiniones subjetivas sobre los requerimientos ideales de un puesto, el análisis de puestos se ocupa de información objetiva y comprobable respectos los verdaderos requerimientos de un puesto. Las descripciones y especificaciones de puestos desarrolladas mediante el análisis de puestos deben ser tan precisas como sea posible para que tengan valor ante quienes toman decisiones sobre administración de recursos humanos. Estas decisiones podrán abarcar cualesquiera de las funciones de recursos humanos, desde reclutamiento hasta despido.
El análisis del puesto y la ley
Cabe señalar que la meta básica del análisis moderno de los puestos es ayudar a la organización a establecer la relación que existe entre el puesto y los requisitos del desempeño. Ello ayuda a los empleadores, grandes y pequeños, a cumplir con sus obligaciones de acuerdo con las leyes de la IOE. La sección 14 C.2 de los Lineamientos Uniformes dice: ―Se efectuara un análisis el, puesto que incluya un análisis de las conductas laborales importantes requeridas para un buen desempeño…Todo análisis del puesto se debe concentrar en la o las conductas laborales y en tarea relacionadas con ellas‖.
especificaciones de los puestos en términos de las funciones esenciales reducen el riesgo de discriminar en razón de una discapacidad. Recuerde también que cuando se han definido las funciones esenciales de un puesto, la organización, por ley, tiene que hacer arreglos razonables para adaptarse a la discapacidad de la persona.
FUENTES DE
DATOS
Análisis del puesto
DESCRIPCIÓN DEL PUESTO
Tareas
DATOS DEL PUESTO Tareas
Normas de desempeño Responsabilidades Conocimiento requerido
MÉTODOS PARA
RECABAR DATOS Entrevistas
Cuestionarios Observaciones
ESPECIFICACIONES DEL PUESTO
Requerimiento de habilidades Exigencias físicas
FUNCIONES DE
RECURSOS HUMANOS Reclutamiento
Selección
Responsabilidades del analista de puestos
Por lo general, la realización del análisis de puestos es la principal responsabilidad del departamento de recursos humanos. Si éste es bastante grande para tener una división de administración de compensaciones, quizá los miembros de tal división se encarguen del análisis. Por ejemplo, el en departamento de recursos humanos de General Telephone Company of California, la sección de organización y compensaciones analiza puestos. Los miembros del departamento de recursos humanos que se especializan en dicho análisis tienen el titulo de analistas de puesto o analista de personal. Como el trabajo que implica este titulo requiere un alto grado de capacidad analítica y de redacción, a veces sirve como entrada para los graduados universitarios que deciden desarrollarse profesionalmente en la administración de recursos humanos.
Si bien en principio los analistas de puestos son los responsables del programa de análisis, por lo general buscan la cooperación de lo empleados y gerentes de los departamentos cuyos puestos analizan. Estos gerentes y empleados son la fuente de gran parte de la información sobre los puestos, y quizás se les pida preparar borradores de las descripciones y especificaciones de puestos que necesita el analista.
Recolección de la información del puesto
Los datos del puesto obtenerse de varias formas. Los métodos más comunes para analizar puestos son entrevistas, cuestionarios, observaciones y diarios.
Entrevistas. El analista pregunta a los empleados y gerentes en forma individual respecto al puesto que revisa.
experiencia, requerimientos físicos y mentales), equipo y materiales utilizados y aspectos especiales de salud y seguridad.
Observaciones. El analista aprende sobre los puestos al observar las actividades de quienes los realizan y registrarlas en una forma estandarizada. Algunas organizaciones graban los puestos en video para su estudio posterior.
Diarios. Es posible pedir a los ocupantes del puesto que lleven un diario de sus actividades durante todo un ciclo laboral. Por lo general, el diario se llana en momentos específicos del turno de trabajo (por ejemplo, cada media hora o cada hora) durante un periodo de dos a cuatro semanas.
Control de la precisión de la información del puesto
Catálogo y el análisis de puestos
Conocido comúnmente como DOT, por sus siglas en inglés, el Catálogo de IET Puestos es una recopilación del Departamento del Trabajo de Estados Unidos. Contiene descripciones estandarizadas y genéricas de unos 20 000 puestos. El propósito del catálogo es "agrupar las ocupaciones en una estructura sistemática de clasificación ocupacional, con base en las interrelaciones entre las tareas y requerimientos de los puestos". Este agrupamiento de clasificaciones ocupacionales se realiza con base en un sistema de codificación.8
El Catálogo ha ayudado a lograr una mayor uniformidad en los títulos y descripciones del puesto que utilizan los patrones en distintas secciones de Estados Unidos. Esta uniformidad ha permitido la migración de trabajadores de ciertas partes del país que pudieran sufrir desempleo generalizado hacia otras áreas que presentan mayores oportunidades de empleo. Los números de código del Catálogo (DOT) también facilitan el intercambio de información estadística respecto a los trabajos. Además, estos números de código son útiles al informar acerca de las investigaciones en las áreas de recursos humanos y orientación vocacional, así como en la preparación de trayectorias profesionales mediante transferencias o promociones.
Enfoques del análisis de puestos
Análisis funcional de puestos
Enfoque cuantitativo que utiliza un inventario de las diversas funciones o actividades que integran un puesto que asume que cada uno de ellos incluye tres áreas importantes: 1) datos, 2) personas y 3) cosas.
En Estados Unidos, el servicio de empleo y capacitación desarrolló el análisis funcional de puestos el cual usa un inventario de las diversas funciones y actividades de trabajo que pueden constituir un puesto; supone que cada puesto implica el desempeño de ciertas funciones. De manera específica, existen tres categorías genéricas de trabajadores, que forman las bases de este sistema: 1) datos, 2) personas y 3) cosas. Estas tres categorías se subdividen para formar una jerarquía de escalas y funciones del trabajador (en la figura 3.2). Al revisar el puesto, el analista indicará el nivel funcional de cada una de las tres categorías (por ejemplo, "copiar" en DATOS) y después reflejará el compromiso relativo del trabajador con la función asignando una cifra porcentual a cada una (por ejemplo, 50% a "copiar"). Esto se hace en cada una de las tres áreas y la suma de los tres niveles funcionales debe ser 100%. El resultado final es un trabajo evaluado de manera cuantitativa. Es posible utilizar este tipo de análisis para describir con facilidad el contenido de los puestos y como ayuda en la redacción de descripciones y especificaciones de puestos; asimismo, se usa como base para el código del Catálogo de Puestos.
Niveles de dificultad de las funciones de los trabajadores DATOS (CUARTO DIGITO) PERSONAS (QUINTO DIGITO COSAS (SEXTO DIGITO) 0 Sinterización 1 Coordinación 2 Análisis 3 Compilación 4 Computo 5 Copiar 6 Comparación 0 Mentor 1 Negociación 2 Instrucción 3 Supervisión 4 Desviación 5 Persuasión
6 Hablar –hacer señales 7 Servir
8 Servir instrucciones-ayudar
Fuente: Departamento de trabajo de Estados Unidos, Administración del Empleo y Capacitación, Revised Handbook for Analyzing Job (Washington, DC.: Imprenta del Gobierno de Estados Unidos, 1991),5
Sistemas de cuestionarios de análisis de puestos
Serie de preguntas que cubre 194 tareas y que, mediante una escala de cinco puntos, busca determinar el grado al cual distintas labores se involucran en el desempeño de un puesto en particular.
El cuestionario de análisis de puestos es un método de recolección de datos cuantificables que abarca 194 tareas orientadas al trabajador. Mediante una escala de cinco puntos, busca determinar el grado - si existe- con que las diferentes tareas o elementos participan en el desempeño de cierto puesto.
En la figura 3.3 aparece una pagina muestra de un cuestionario que abarca once elementos de la división de información. El analista que usa este cuestionario debe clasificar cada elemento utilizando la escala de cinco puntos que aparece en la esquina superior derecha de la pagina muestra. Los resultados son cuantitativos y se pueden someter a un análisis estadístico. Así mismo, el cuestionario permite comparar las dimensiones de conducta a lo largo de diversos puestos y permite agrupar estos sobre la base de unas características comunes.
Método de incidente critico
Sistema de análisis del trabajo mediante el cual se identifican tareas importantes de un puesto para su desempeño exitoso.
Supóngase, por ejemplo, que el analista estudia el puesto de bibliotecario. El entrevistador pedirá al empleado que describa el puesto con base en lo que hace, como lo desempeña y qué herramientas y equipos utiliza. El bibliotecario podría describir el puesto así:
Ayudo a los clientes respondiendo a sus preguntas para encontrar libros, publicaciones periodísticas y otros materiales de la biblioteca. También les doy instrucciones que eles ayudan a encontrar los materiales dentro del edificio. Para realizar mi trabajo debo buscar los materiales.
REGISTRO DE INFORMACIÓN 1 REGISTRO DE INFORMACIÓN 1.1 Fuentes de información sobre el puesto
Clasifique cada uno del punto siguiente en función del alcance en que los emplea el trabajador como fuente de información en el desempeño de su puesto.
1.1.1 Fuentes visuales de información sobre el puesto
01U Materiales escritos (libros, informes, notas de la oficina, artículos, instrucciones del puesto, signos, etcétera).
02U Materiales cuantitativos (materiales que tratan con cantidades o montos, como gráficas, cuentas, especificaciones, tablas de números, etcétera).
03U Materiales gráficos (materiales en imágenes o similares que se utilizan como fuentes de información; por ejemplo, dibujos, planos, diagramas, mapas, trazos, película fotográfica, película de rayos X, tomas de televisión, etcétera).
Extensión del uso (U) 1 Nominal, poco frecuente 2 Ocasional
04U Patrones e instrumentos relacionados (plantillas, estáñales, patrones, etcétera, que se emplean como fuentes de información cuando se observan durante el uso; no incluya aquí los materiales que se. describieron en el punto 3).
05U Desplegados visuales (medidores, cuadrantes, luces dé aviso, pantallas de radar, velocímetros, relojes, etcétera).
06U Instrumentos de medición (reglas, calibradores, medidores de presión en neumáticos, escalas, medidores de espesor, pipetas, termómetros, transportadores, etcétera, que se emplean para obtener información visual respecto de mediciones físicas; no incluya aquí los instrumentos enumerados en el punto 5.
07U Dispositivos mecánicos (herramientas, equipos, maquinaria y demás instrumentos mecánicos que son fuentes de información cuando se observan durante el uso o la operación.
08U Materiales en proceso (partes, materiales, objetos, etcétera, que son fuentes de la información cuando se modifican, se trabajan o procesan de otra manera, como la masa de pan que se mezcla, las piezas que se maquinan en un torno, la tela que se corta, los zapatos a los que se aplican suelas nuevas, etcétera). . 09U Materiales fuera del proceso (partes, materiales, objetos, etcétera, fuera del
proceso de transformación o modificación, que son fuentes de información cuando se inspeccionan, manejan, empacan, distribuyen o seleccionan, etcétera, como los artículos o materiales en inventario, almacén o canales de distribución, artículos que se inspeccionan, etcétera).
10U Características de la naturaleza (paisajes, campos, muestras geológicas, vegetación, formaciones de nubes y otras peculiaridades que se observan o inspeccionan a fin de obtener información).
Fuente: Position Análisis QWuestionnaire, derechos reservados 1969, 1989 por Purdue Research Foundation, West Lafayette, Indiana 47907
Después de recolectar los datos del puesto, el analista escribirá enunciados inde-pendientes de las tareas que representan actividades importantes de dicho puesto. Para el bibliotecario, una podría ser "escucha a los clientes y responde a sus preguntas respecto a la ubicación de materiales de la biblioteca". De manera característica, el analista escribirá de cinco a diez enunciados de tareas importantes por cada puesto que estudie. El producto final será el reporte de tareas escritas en una forma clara, completa y fácil de comprender por quienes no están familiarizados con el puesto. El método del incidente crítico es importante, ya que enseña al analista a enfocarse en las conductas de los empleados que son básicas para el éxito del puesto.
Análisis computarizado de puestos
Los sistemas de información de recursos humanos han facilitado enormemente el proceso del análisis de los puestos. En la actualidad existen diversos programas de software diseñados concretamente para analizarlos y elaborar sus descripciones y especificaciones con base en dichos análisis. Estos programas, que normalmente contienen definiciones generales de las tareas se pueden aplicar a distintos puestos. Los administradores y los empleados seleccionan las definiciones que describen mejor el puesto en cuestión e indican la importancia que la tarea tiene para el puesto total, cuando así se requiere. Las aplicaciones de cómputo avanzadas del análisis de los puestos combinan el análisis de puestos con la evaluación de los mismos (véase el capí-tulo 9) y los valores correspondientes a los puestos de la organización. Los sistemas computarizados de análisis tal vez sean caros al principio, pero cuando la organización debe analizar muchos puestos, el costo por unidad resulta menor.
Análisis del puesto en un entorno cambiante
posible definirlos en forma muy significativa en términos de tareas, deberes, procesos y compartimientos necesarios para el éxito del mismo. Por desgracia, esta suposición no toma en cuenta los avances tecnológicos, que muchas veces son tan acelerados que los puestos —según se definen hoy en día— podrían ser obsoletos mañana. La siguiente cita, del jefe de operaciones de una empresa de computadoras, manifiesta esta preocupación: "No necesito explicarles que ya no me alcanza el tiempo para mover las cajas con la velocidad necesaria. No puedo elaborar nuevas descripciones de los puntos todas las semanas. Por ello, seguimos contratando a las personas de acuerdo con las descripciones de los puestos, pero tan pronto como han sido contratados nos olvidamos de ellas.10 Además, el recorte de personal, la adopción de equipos de trabajo, las exigencias de las organizaciones pequeñas o la necesidad de responder al cambio global pueden alterar la naturaleza de los puestos y los requerimientos de las personas para desempeñarlos con éxito." En un entorno dinámico, en que las demandas del puesto cambian con rapidez, los datos del análisis de puestos pueden perder precisión rápidamente y la información desactualizada del análisis de puestos puede obstaculizar la capacidad de una organización para adaptarse al cambio.
cumplir con los lineamientos legales y la posibilidad de la ambigüedad de los roles derivada de las descripciones de trabajo escritas en forma genérica.
Descripciones del puesto
Como se observó antes, una descripción del puesto es una definición escrita de un puesto y de los tipos de obligaciones que incluye. Ya que no existe un formato estándar para dichas descripciones, su apariencia y contenido tienden a variar de una organización a otra; sin embargo, la mayoría contiene al menos tres partes: el nombre del puesto, la parte de identificación y una sección de sus obligaciones. Si las especificaciones del puesto no se preparan por separado, por lo general se establecen en la sección de conclusiones. En el primer apartado Administración de Recursos Humanos se describe el puesto de asistente de personal. Esta descripción muestra incluye las obligaciones y especificaciones del puesto y debe satisfacer la mayor parte de las necesidades de información de los gerentes que han de reclutar, entrevistar y orientar a un nuevo empleado.
Las descripciones de puestos son valiosas para los empleados y para la empresa. Desde el punto de vista de los empleados, pueden ayudarlos a conocer las obligaciones de su puesto y recordarles los resultados que se espera que logren. Desde el punto de vista del empleador, las descripciones por escrito pueden servir como base para reducir al mínimo los malos entendidos entre gerentes y subordinados respecto a los requerimientos del puesto. Asimismo, establecen el derecho de la dirección de emprender acciones correctivas cuando las obligaciones expuestas en la descripción del puesto no se realizan del modo requerido.
Nombre del puesto
Descripción del puesto de un asistente personal
TITULO DEL PUESTO: Asistente de personal
División: Área sur
Departamento: Administración
Analista del puesto: Virginia Sasaki Fecha del análisis: Marzo 3, 1996 Categoría salarial: Exenta
Reporta a. Gerente de recursos humanos
Código del puesto. 11-17
Fecha de verificación: 17 de Diciembre de 1996
ENUNCIADO DEL PUESTO
Realiza un trabajo profesional humanos en las áreas de reclutamiento y selección, pruebas, orientación, transferencia y archivo de los expedientes de recursos humanos de los empleados. Puede manejar trabajos y proyectos especiales relacionados con aspectos legales, quejas de los empleados, capacitación o clasificación y compensación. Trabajo bajo supervisión general. El titular debe tener iniciativa y emite juicios personales en el desempeño de las tareas asignadas.
FUNCIONES ESENCIALES
1. Prepara escritos reclutamiento y anuncios de vacantes para la recepción de solicitudes.
3. Supervisa la administración de los programas de pruebas. Es responsable del desarrollo y mejora de los instrumentos y procedimientos de prueba.
4. Presenta un programa de inducción a todos los empleados nuevos. Revisa y desarrolla todos los materiales y procedimientos para el programa de inducción.
5. Coordina la publicación de vacantes en la división y el programa de transferencias. Establece los procedimientos de publicación de vacantes. Es responsable de revisar las solicitudes de transferencia, de coordinar las entrevistas de transferencia y de establecer las fechas reales de transferencia.
6. Mantiene una relación de trabajo diaria con los gerentes de división en cuestiones de recursos humanos incluyendo cuestiones de reclutamiento, recontratación o terminación de los empleados que terminan su periodo de prueba y las cuestiones disciplinarias y despidos de los empelados de plantas.
7. Distribuye políticas y procedimientos de recursos humanos, nuevos o revisados, a todos los empleados y gerentes, mediante boletines, reuniones, memoranda o contactos personales.
8. Realiza las tareas relacionadas que le asigne el gerente de recursos humanos.
ESPECIFICACIONES DEL PUESTO
1. licenciatura con especialidad en cualquier área de administración de recursos humanos, administración de empresas o psicología industrial; o combinación de experiencia, escolaridad y capacitación equivalente a licenciatura en administración de recursos humanos. 2. Conocimiento considerable de principios de selección y funciones de
personal.
3. Capacidad de expresar ideas con claridad en forma oral y escrita. 4. Capacidad para planear y organizar de manera independiente sus
actividades.
5. De preferencia con conocimiento de software para recursos humanos.
Sección de identificación del puesto
personas que lo desempeñan, cuántos empleados hay en el departamento donde se lo-caliza y el número de código del Catálogo de Puestos. Generalmente, la "descripción del puesto" aparece al final de esta sección y sirve para diferenciarlo de otros, algo que quizá el nombre del puesto no logre por sí solo.
Sección de obligaciones o funciones esenciales del puesto
Los enunciados que se refieren a las obligaciones (o deberes) del puesto suelen colo-carse en orden de importancia. Deberán indicar el peso o valor de cada obligación. Por lo general, pero no siempre, es posible medir el peso específico de una obligación me-diante la cantidad de tiempo que se le dedica. Estas cláusulas deben acentuar las res-ponsabilidades que suponen todas las obligaciones y los resultados que se han de al-canzar. Asimismo, es una práctica generalizada indicar las herramientas y equipo que utiliza el empleado para desempeñar el puesto. Recuerde, la sección de las obligaciones del puesto se debe sujetar a la ley y sólo debe enumerar las funciones esenciales del puesto que se tendría que desempeñar (véase la sección anterior sobre Análisis de puestos y la ley).
Sección de especificaciones del puesto
Según se afirmó antes, las cualidades personales que debe tener una persona a fin de hacerse cargo de las obligaciones y responsabilidades contenidas en una descripción del puesto se reúnen en la especificación del mismo. Por lo general, ésta abarca dos áreas: 1) la habilidad necesaria para realizar el trabajo y 2) las demandas físicas que impone el puesto.
Problemas con las descripciones del puesto
Los gerentes consideran que las descripciones del puesto son una valiosa herramienta para las funciones de administración de recursos humanos. No obstante, con frecuencia se asocian varios problemas con estos documentos, entre los que se incluyen los siguientes:
1. Si están mal redactadas —esto es, usan términos vagos en lugar de específicos, proporcionan poca guía para el ocupante del puesto.
2. A veces no se actualizan al cambiar las obligaciones o especificaciones.
3. Quizá trasgredan la ley al contener especificaciones que no se relacionan con el éxito en el puesto.
4. Pueden limitar el alcance de las actividades del ocupante del puesto y reducir la flexibilidad de la organización.
Redacción de descripciones claras y específicas
Al redactar una descripción del puesto, es esencial utilizar enunciados concisos, directos y sencillos. Deben eliminarse las palabras y frases innecesarias. Por lo general, las oraciones que describen las obligaciones del puesto comienzan con un verbo en presente y el sujeto implícito es el empleado que realiza el trabajo. Los términos "a veces, en ocasiones" y otros similares sirven para describir obligaciones que se realizan de vez en cuando. El término "puede", u otros similares, se utiliza en relación con las tareas que sólo realizan algunos trabajadores.
Los gerentes pueden considerar que la redacción de descripciones del puesto es un proceso tedioso que los distrae de otras responsabilidades de supervisión. Por fortuna, existen paquetes de software que simplifican esta tarea que consume mucho tiempo, aunque es muy necesaria. En un programa, se brinda al usuario una biblioteca inicial de más de 2 500 descripciones preparadas del puesto. Dado que el programa trabaja de manera muy similar a un procesador de textos, es posible borrar, insertar o modificar la descripción de acuerdo con las demandas del usuario. Es posible encontrar varios paquetes de software en revistas especializadas en recursos humanos, como HRMagazine, Personnel y Workforce (antes Personnel Journal).
Diseño de Puestos
Actividad que se deriva del análisis de posiciones y que la mejora a través de aspectos tecnológicos y humanos para resaltar la eficiencia organizacional y la satisfacción laboral del empelado.
No es raro que los administradores y los supervisores confundan el proceso del análisis de puestos con el del diseño de puestos. El primero es el estudio de los puestos tal como son percibidos, actualmente, por los empleados. Identifica las obligaciones de los puestos y los requisitos necesarios para desempeñar debidamente el trabajo. El diseño de puestos, que es una excrescencia del análisis, se refiere a la estructuración de los puestos con miras a mejorar la eficiencia de la organización y la satisfacción laboral de los empleados. El diseño de puestos busca cambiar, modificar y enriquecer los puestos a efectos de captar los talentos de los empleados, al mismo tiempo que pretende mejorar el desempeño de la organización. Por ejemplo, compañías como Metawave Communications, Lucent Techologies y PageNet, que están siempre dedicadas a mejorar, o a un proceso de reingeniería, tal vez revitalicen sus puestos a fin de eliminar tareas innecesarias o de encontrar otras maneras de desempeñar mejor el trabajo. El diseño de puestos debe facilitar el logro de los objetivos de la organización. Por otra parte, el diseño debe reconocer las capacidades y las necesidades de las personas que desempeñarán el trabajo.
puesto,- 2) aspectos de ingeniería industrial, incluyendo maneras de volver eficiente el trabajo desde el punto de vista tecnológico; 3) preocupaciones ergonómicas, incluyendo las capacidades físicas y mentales de los trabajadores, y 4) intereses conductuales que influyen en la satisfacción laboral del empleado.
Bases para el diseño del puesto
Objetivos organizacionales para el puesto, incluyendo tareas, obligaciones y responsabilidades que se
Aspectos de ingeniería industrial que se centran en los procesos eficientes de producción y las mejoras a
Consideraciones ergómicas que abarcan las capacidades y limitaciones humanas
Cuestiones de comportamiento que se reflejan en diferentes talentos, habilidades y experiencias de los empleados.
Intereses conductuales
Dos métodos del diseño de puestos pretenden incorporar las necesidades conductuales de los empleados cuando desempeñan sus trabajos individuales. Los dos métodos buscan satisfacer las necesidades intrínsecas de los empleados. El modelo del enriquecimiento del puesto y el modelo de las características del puesto han gozado de popularidad entre los investigadores y los practicantes como vía para mejorar la satisfacción laboral de los empleados.
Enriquecimiento del puesto
Actividad que consiste en destacar una posición al agregarle tareas importantes para hacer el trabajo más satisfactorio y recompensante.
Cualquier esfuerzo que vuelva más remunerador o satisfactorio el trabajo, agregando tareas más significativas al puesto de un empleado se conoce como enriquecimiento del puesto. Popularizado originalmente por Frederick Herzberg, el enriquecimiento del puesto se considera como un mecanismo que permite alcanzar objetivos motivacionales de los empleados, como la satisfacción y estima propias, al tiempo que logra satisfacción laboral y metas de desempeño en el largo plazo.22 El enriquecimiento, o expansión vertical de los puestos, puede lograrse aumentando la autonomía y capacidad de respuesta de los empleados. Herzberg analiza cinco factores para enriquecer los puestos y, por tanto, motivar a los empleados: logro, reconocimiento, crecimiento, responsabilidad y desempeño de la totalidad del puesto comparado con partes del mismo. Por ejemplo, los gerentes pueden usar estos cinco factores para enriquecer los puestos al:
Elevar el nivel de dificultad y responsabilidad del puesto.
Permitir a los empleados retener más autoridad y control sobre los resultados del trabajo.
Agregar al puesto nuevas tareas que requieran capacitación y crecimiento.
Asignar a las personas tareas específicas, permitiéndoles así convertirse en expertos.
Estos factores permiten a los empleados asumir un papel más importante en el proceso de toma de decisiones y participar más en la planeación, organización, dirección y control de su propio trabajo. El enriquecimiento vertical del puesto también puede alcanzarse organizando a los trabajadores en equipos y dando a éstos mayor autoridad para dirigirse.
A pesar de los beneficios que es posible alcanzar mediante el enriquecimiento del puesto, éste no debe considerarse una panacea para superar los problemas de producción y el descontento de los empleados. Los programas de enriquecimiento del puesto tienen más probabilidades de alcanzar el éxito en algunos puestos y situaciones de trabajo que en otros. No son la solución a problemas como la insatisfacción por el sueldo, las prestaciones sociales o la seguridad en el empleo. Además, no todos los empleados objetan ser otro paso mecánico en una línea de ensamblaje ni todos buscan responsabilidades o retos adicionales. Algunos prefieren los puestos rutinarios porque pueden divagar mientras realizan el trabajo.16
Modelo de características del puesto
Diseño de posiciones en una organización, que presenta los tres estados psicológicos de un empleado (experimentación de la importancia del trabajo, responsabilidad sobre los resultados y reconocimiento de los mismos), a fin de lograr una mejora en el desempeño laboral, motivación interna, disminución de ausentismo y de rotación.
Características del puesto
del puesto propone que el resultado de los tres estados psicológicos del ocupante son mejor desempeño, motivación interna y menos ausentismo y rotación. Un empleado motivado, satisfecho y productivo es aquel que: 1) experimenta la importancia del trabajo realizado, 2) experimenta responsabilidad por los resultados del trabajo y 3) tiene conocimiento de los resultados del trabajo efectuado. Alcanzar estos tres estados psicológicos sirve como refuerzo para el empleado y como fuente de motivación interna para continuar haciendo bien el trabajo. Como afirman Hackman y Oldham, "el resultado neto es un ciclo que se perpetúa de motivación positiva en el trabajo, impulsado por recompensas autogeneradas, que continuará hasta que falte uno o más de los estados psicológicos o hasta que la persona deje de valorar las recompensas internas que se derivan de un buen desempeño".18
Hackman y Oldham creen que cinco dimensiones fundamentales del puesto producen los tres estados psicológicos:
1. Variedad de habilidades. Grado en que el puesto supone diversas actividades, que exigen el uso de varias habilidades y talentos diferentes por parte del ocupante.
2. Identidad de la tarea. Grado en que es preciso terminar una parte completa e identificable del trabajo; es decir, efectuar dicho trabajo de principio a fin con un resultado visible.
3. Significado de la tarea. Grado en que el puesto tiene un impacto sustancial en la vida o trabajo de otras personas, ya sea en la organización inmediata o en el entorno externo.
4. Autonomía. Grado en que el puesto brinda libertad, independencia y discreción a la persona al calendarizar el trabajo y determinar los procedimientos que se usarán para realizarlo.
5. Retroalimentación. Grado en que la ejecución de las actividades laborales requeridas por el puesto dan como resultado que el individuo reciba información clara y directa con respecto a la eficacia del desempeño.19
Debido a que los trabajos de Hackman y Oldham y los de Herzbcrg son similares, las sugerencias para rediseñar los puestos mediante su enriquecimiento se aplican asimismo al modelo de características del puesto.20
Este modelo parece funcionar mejor cuando se cumplen ciertas condiciones. Una es que los empleados posean el deseo psicológico de tener puestos que impliquen autonomía, variedad, responsabilidad y reto. Cuando faltan estas características personales, es posible que los empleados se resistan a los esfuerzos de rediseño del puesto. Además, dichos esfuerzos casi siempre fracasan cuando los empleados carecen de las habilidades y capacidades físicas o mentales, o de la educación necesaria para desempeñar el puesto. Obligar a personas que carecen de estas características a ocupar puestos enriquecidos puede dar lugar a empleados frustrados.
Cesión de autoridad a los empleados
Cesión de autoridad a trabajadores para iniciar cambios t, por tanto, incentivarlos a responsabilizarse de lo que hacen.
Los gerentes pueden elevar las contribuciones de los empleados en la organización mediante la cesión de autoridad, un método para que los empleados participen en su trabajo mediante un proceso de inclusión (véase Aspectos importante en ARH 2).22 Al igual que el involucrarse con el puesto, la cesión de autoridad estimula a los empleados a convertirse en innovadores y en gerentes de su propio trabajo, y los hace comprometerse con sus puestos de tal suerte que los pueden controlar mejor. Ann Howard, del Development Dimensions International, lo define como "mandar hacia abajo la responsabilidad de tomar decisiones, hasta las personas más próximas a los clientes internos y externos". Para apoyar la alta participación, las organizaciones deben compartir la información, los conocimientos, el poder para actuar y las recompensas con toda la fuerza laboral.23
Si bien la definición de la cesión de autoridad puede convertirse en el primer paso para lograrla, las organizaciones deben fomentar las condiciones que siguen para que prospere:
Innovación. El entorno debe recibir bien a las personas que tienen ideas innovadoras y alentarlas para que exploren nuevos caminos y corran riesgos razonables, con costos razonables. Cuando la curiosidad merece tanta consideración como la experiencia técnica se crea un entorno con empowerment.
Acceso a la información. Los empleados deben tener acceso a una amplia variedad de información. Las personas participativas toman decisiones sobre el tipo de información que necesitan para realizar su trabajo.
Responsabilidad. La cesión de autoridad no supone hacer lo que uno quiere. Los empleados facultados (o con autoridad) deben responsabilizarse de su comportamiento con los demás, de producir los resultados convenidos, de alcanzar credibilidad y de operar con un enfoque positivo.
CAPITULO II Valuación de puestos
Generalidades y métodos elementales
SU NECESIDAD La jerarquización del personal
Para organizar el personal de una empresa, es esencial establecer una apropiada jerarquía dentro de la misma. Cada trabajador debe estar colocado exactamente en el nivel que le corresponde respecto de los demás. Quien de hecho ocupa una situación superior o inferior a la que es debida, de acuerdo con el criterio de la eficiencia de la producción, no sólo da lugar a trastornos en ésta, sino que implica una injusticia que, necesariamente, origina descontentos y dificultades.
La jerarquización de los puestos requiere, pues, la determinación precisa de la importancia de cada trabajo en relación con los demás. La importancia relativa o valor de un puesto depende de muchos elementos difíciles de apreciar por su complejidad y sutileza, la mayoría de los cuales están en relación con la influencia que el trabajo tiene sobre la producción.
La jerarquización y el salario
Más en la vida industrial moderna, en virtud de la extensión, complejidad y movilidad del personal, se ha perdido de vista todo elemento valorativo directo del trabajo. Sucede entonces que, en vez de que el salario refleje la importancia del puesto, ocurre precisamente lo contrario: el puesto se jerarquiza o se valúa en razón del salario que por él se paga.
Pero el monto de la retribución del trabajo no siempre corresponde a la importancia de éste por varias razones. Las principales suelen ser:
a) Los favoritismos.
b) La presión sindical para proteger a ciertos trabajadores.
c) La falta de un conocimiento exacto de la importancia de los puestos. d) La fijación por cálculo de lo que debe pagarse en un puesto nuevo. e) La escasez de un tipo determinado de trabajadores.
f) La fuga imperceptible de obligaciones de un puesto. g) La acumulación de cargas por una supervisión exigente.
SU CONCEPTO
Entendemos por valuación del puesto, un sistema técnico para determinar la importancia de cada puesto en relación con los demás de una empresa, a fin de lograr la correcta organización y remuneración del personal.
Expliquemos los elementos de nuestra definición: Sistema técnico. Como tal, establece un conjunto ordenado de principios y reglas que se funda, en cuanto es posible, en elementos objetivos y científicos.
Puesto. Ya lo hemos definido antes. Haremos sólo hincapié en que se trata de un elemento personal, que no tiene relación alguna con el individuo concreto que lo ocupa en un momento dado.
Determinación de su importancia relativa. El fin inmediato de la valuación es establecer la situación de cada puesto, superior o inferior, respecto de los demás.
De una empresa. La relación de importancia que indica una valuación, sólo vale para la empresa en la que se realizó esta técnica, ya que un cambio cualquiera en el contenido de los puestos, puede alterar su jerarquía, v.g.: aunque de ordinario una secretaria tiene menor importancia que un contador, en alguna empresa concreta puede tener obligaciones que hagan su puesto de mayor categoría que el de éste.
La correcta jerarquización y remuneración del personal. Estos son los dos objetivos esenciales, inmediatos e imprescindibles en la valuación de puestos.
SUS OBJETIVOS
La jerarquización apropiada de los puestos
repite varias veces en una empresa, engendra una serie de pequeños desajustes que, en su conjunto, entorpecen el funcionamiento de la negociación, lesionando su acción productiva.
Una correcta jerarquización de los puestos, favorece por el contrario la organización y la eficiencia de las empresas. La jerarquización de los salarios La valuación de puestos, por sí sola, no aprecia la justicia en el monto de los salarios absolutos, pero señala las injusticias en los salarios relativos; en otras palabras: no siempre determina cuánto debe pagarse a un trabajador, sino que sólo indica si lo que se le paga, guarda la debida relación con lo que reciben los demás.
Pero, como acertadamente hace notar Barbour: la injusticia en el pago de los salarios relativos, da lugar a más conflictos que la misma injusticia en los salarios absolutos, porque, en el primer caso, el término de comparación está a la vista por tratarse de la misma unidad de trabajo, lastimándose con ello más intensamente la dignidad del lesionado.
Una técnica complementaria de la valuación de puestos, la encuesta regional de salarios, ayuda a corregir la injusticia en los salarios absolutos, acercando éstos a los promedios que se pagan en otras empresas similares.
La estructura de salarios y el establecimiento de políticas
La línea de salarios, que se construye como resultado de la valuación de puestos, permite conocer en forma tangible si éstos ascienden con rapidez, o, por el contrario, su aumento es casi imperceptible al aumentar su categoría; si hay desproporción en los salarios pagados de un departamento a otro, etc.
La valuación de puestos permite afrontar, sobre bases objetivas, como la línea de salarios, las circunstancias que puedan sobrevenir, y resolver los problemas relativos, con un criterio técnico pre-establecido.
La posición de un trabajo nuevo En un sistema empírico, al crearse un nuevo puesto, ni la empresa ni los trabajadores tienen elementos objetivos y seguros para fijar su posición y su salario. Su remuneración se establece sin base técnica, por puras apreciaciones subjetivas. La valuación de puestos permite, en cambio, establecer desde un principio, y en forma segura, la colocación y el salario que deben señalarse al nuevo puesto.
Base para la fijación de salarios absolutos
Aunque la valuación de puestos no se refiere directamente al salario absoluto, proporciona elementos objetivos indiscutibles para fijarlo con mayor justicia, como son la habilidad que exige, las condiciones en que se realiza, los riesgos que supone, etc., elementos que se estiman y ponderan dentro de esta técnica.
Base para el establecimiento de salarios incentivos
Cuando en los salarios básicos existen injusticias, cualquier sistema que venga a incrementar la retribución de los trabajadores proporcionalmente a su productividad, no hará sino aumentar aquéllas, a la manera como una proyección que agranda una figura, hace más apreciables los defectos que en ella apenas eran perceptibles.
Ajuste permanente de salarios
Si los trabajadores intervienen en el plan, se acostumbrarán a considerar la importancia de su trabajo de acuerdo con los datos de la valuación, con lo que disminuirán automáticamente los descontentos con motivo del pago de salarios.
Para que la valuación rinda todo su fruto, es necesario precisar las finalidades concretas a las que se destina, para amoldarla mejor a las mismas.
¿ES ÚTIL TODAVÍA LA VALUACIÓN DE PUESTOS?
Un apuesto nuevo enfoque
Recientemente se ha pretendido que la valuación de puestos no tiene razón de ser, y debe desaparecer para dejar su lugar a otras técnicas distintas, tales como los estándares de realización o apreciación de resultados, principalmente ligados a la aplicación, tan en boga hoy en día, de la "administración por objetivos", o "administración por resultados". Algunos autores señalan que esta medición de resultados es mucho más eficaz, objetiva e indiscutible, que un sistema que trata de valuar unidades abstractas, no siempre efectivamente realizadas tal y como se describen en los análisis de puestos, mucho menos tratándose de los altos ejecutivos.
Confusión de dos problemas
estándares que le han sido señalados, sino la importancia del puesto. Sigue en vigor una pregunta a la que no trata de contestar ni puede hacerlo la administración por objetivos: "¿y cuánto vale esa tarea realizada?" ¿o acaso, por el hecho de cumplir bien su tarea, de alcanzar los estándares prefijados, habrá de ganar lo mismo o más un mayordomo, que el superintendente de una sección, o que el Jefe de la fábrica o aun que el gerente?
Una cosa es substituir, o al menos complementar con la administración por objetivos la calificación de méritos, puesto que ambas miden los resultados que "la persona obtuvo en relación con el puesto", y otra distinta es determinar cuánto debe pagarse en cada puesto: lo primero sería imposible de precisar, si previamente no se ha determinado el valor del puesto.
La administración por objetivos y la fijación de estándares de realización, a nuestro juicio, no tanto substituyen, cuanto complementan muy valiosamente la calificación de méritos. Pero ambas técnicas tienen que apoyarse en otro dato distinto: el valor que el puesto tiene; cuando este valor está fijado, puede analizarse el otro problema: ¿qué relación debe darse entre los sueldos máximo y mínimo que en cada una de estas unidades de trabajo debe pagarse?
En nuestra humilde opinión, precisamente todo el valor técnico de los sistemas de la administración de sueldos y salarios, descansa en distinguir —como lo hemos explicado en el capítulo I—, dos cosas distintas, haciendo esta distinción del modo más objetivo posible:
a. Lo que vale la unidad objetiva de trabajo "puesto", aunque esta medición se haga con las naturales y necesarias limitaciones que existen siempre que se trata de medir aquello que de alguna manera está relacionado con lo humano.
Un ejemplo ilustrativo
Quizá lo anterior pueda aclararse mejor aludiendo a un problema que analizaremos adelante. A nuestro juicio, cuando se trata de puestos de altos ejecutivos, la valuación de puestos tiene un valor muy limitado y relativo por lo que no hemos creído útil presentar más que someramente aquellos sistemas que al respecto se usan, ya que en el caso de estos altos empleados, el puesto es sólo "un mínimo" por llenar: realmente, de un alto jefe se espera precisamente que supere esos mínimos; por ello, el monto real de su sueldo está más bien relacionado con los resultados que obtenga, con su experiencia, su capacidad, la iniciativa que ha demostrado, etc. Eso explica por qué los sueldos de los altos jefes del mismo nivel varían tanto: realmente, lo que se paga por el puesto esto es: por un mínimo que casi siempre se supera, y aun se espera habrá de ser superado— es intrascendente frente a lo que se paga al "hombre" en razón de sus realizaciones, de sus antecedentes, etc.
Pues bien: precisamente cuando se trata de la remuneración de los jefes, la moderna técnica de "administración por objetivos", o "administración por resultados", aconseja que se valore su remuneración, más bien por el cumplimiento de los estándares que se lograron en relación con los fijados que por una calificación de méritos. Esto es lógico en los puestos de jefes que es a los que pueden aplicarse los "Estándares de Realización Ejecutiva", porque para la fijación de su sueldo influye más que nada "lo que hayan logrado", y sólo secundariamente el valor del puesto mismo; este último suele fijarse más bien, a base de encuestas de sueldos.
En síntesis
por distinguir lo que debe pagarse en razón del puesto, y lo que debe pagarse por razón de la realización, eficiencia o rendimiento de cada trabajador, empleado o jefe concreto.
2. La valuación de puestos, en sus diversos sistemas, y con todas las limitaciones que tienen estas técnicas, satisface o cubre el primer aspecto: determina lo que vale el puesto, el trabajo, objetivamente considerado.
3. Los estándares de realización ejecutiva son de gran valor, y habremos de referimos a ellos. Consideramos que complementan y aun puede pensarse inclusive que en algunos casos concretos puedan substituir con ventaja a la calificación de méritos: en nuestro juicio particular lo mejor es combinar ambos. Pero tratar de suprimir el análisis de puestos y la valuación de puestos para usar sólo de la administración por objetivos, sería tanto como decir que hay que ver el cumplimiento de las tareas fijadas para ver cuánto debe pagársele a un ingeniero, un electricista o un carpintero, sin antes determinar cuánto debe valer el trabajo adecuado de cada una de estas categorías.
4. No somos partidarios en lo personal de la valuación de los puestos de altos ejecutivos por la razón señalada antes; creemos, sin embargo, que quienes con este motivo critican inclusive los análisis de puestos de ejecutivos, cometen la confusión de pensar que ese análisis sólo tiene sentido y razón de ser para ser usado en la valuación de puestos. Creemos que todas las corrientes y tendencias que tratan de fijar los sueldos de ejecutivos con base en encuestas de salarios, sí son provechosas, aunque siempre hemos pensado en la dificultad de obtener elementos veraces y confiables en estas encuestas para este tipo de puestos. Todos estos elementos, se discutirán más amplia y detenidamente al tratar de cada una de las técnicas.
Cuatro son los métodos fundamentales seguidos para llevar a cabo la valuación del trabajo de una empresa, los cuales son conocidos con los siguientes nombres: método de gradación previa o clasificación; método de alineamiento o de valuación por series; método de comparación de factores y método de valuación por puntos. Estos métodos pueden combinarse entre sí, lo que de hecho se hace en muchas ocasiones.
Podemos clasificar los métodos en dos grupos. El primero está formado por los métodos de gradación previa y de valuación por series, que se caracterizan por su máxima simplicidad, la que los hace sumamente fáciles y rápidos, pero al mismo tiempo los separa poco de la valuación empírica. El segundo grupo comprende los métodos de comparación de factores y valuación por puntos, que son los que revisten un carácter más técnico, pero, por lo mismo, suponen complicaciones mayores. Añadiremos un sistema recientemente aparecido: el método de "guías", que es en realidad una combinación de la valuación de puestos con encuesta de salarios, por lo que nos referiremos a él al tratar de ésta.
EL MÉTODO DE GRADACIÓN PREVIA
1. CARACTERIZACIÓN GENERAL.—Consiste en clasificar los puntos en niveles, clases o grados de trabajo, previamente establecidos.
2. ETAPAS PRINCIPALES.—Pueden distinguirse las siguientes Fijación previa de grados de trabajo
Tomándose en consideración las características de las labores que se desarrollan en fa empresa, se fijan determinados grados o niveles de trabajo ordinariamente de cinco a ocho, en los que puedan quedar clasificados todos los puestos de la negociación.
numeración ordinal. El primero y el último' deben ser tales, que comprendan los puestos de ínfima y de suprema categoría, respectivamente.
Como ejemplo: en una determinada oficina pequeña, podrían quizá fijarse estos tres grados: empleados no calificados, empleados calificados y funcionarios.
Clasificación de los puestos dentro de los grados
Se hace la comparación de los datos que consignan las especificaciones de puestos con cada uno de los grados, para determinar en cuál de éstos debe quedar catalogado el puesto en cuestión. Esta comparación y colocación, pueden hacerse aun sin especificaciones técnicamente formuladas; pero es evidente que, en tal supuesto, apenas si merece el nombre de técnico un procedimiento de valuación semejante, ya que, tanto los requisitos que integran el puesto, como los que forman el grado, han sido apreciados con un criterio meramente subjetivo.
Dentro del mismo caso supuesto en el inciso anterior, podríamos colocar al mensajero y al mozo de aseo, dentro del primer grado; a las taquimecanógrafas, secretarias y contadores, en el segundo; y al jefe de oficina, gerente, etc., en el tercer grado.
3. APRECIACIÓN DEL MÉTODO.—Sus principales ventajas son éstas: a) Es sencillo y rápido.
b) Es fácilmente comprendido por los trabajadores. c) Es aceptado por éstos, con relativa facilidad.
d) Requiere un costo muy pequeño para su instauración y mantenimiento.
e) Se presta para hacer valuaciones en empresas cuyo personal forme grupos claramente definidos.
a) Constituye un juicio superficial sobre el valor de los puestos.
b) Los aprecia globalmente, sin distinguir los elementos o factores que los integran. c) No establece jerarquía entre los puestos clasificados en el mismo grado.
d) Sólo en una pequeña parte elimina la subjetividad y el empirismo en la valuación. En la página 51, se presenta un ejemplo.
EL MÉTODO DE ALINEAMIENTO
1. CARACTERIZACIÓN GENERAL
Ordena los puestos de una empresa, valiéndose para ello de la promediación de las series de orden, formadas por cada uno de los miembros de un comité de valuación, respecto de los puestos básicos.
2. ETAPAS PRINCIPALES
Fijación de puestos-tipo
En la valuación es usual escoger un número reducido de puestos básicos que se designan como "puestos-tipo", para poder comenzar por ellos el procedimiento. Una vez que la posición de los mismos está firmemente establecida, dichos puestos-tipo serán de gran auxilio para fijar la relación que debe existir entre los demás.
Para seleccionar puestos-tipo debe atenderse, entre otras cosas:
1. A que su contenido no esté fácilmente sujeto a discusiones.
2. A que los puestos no sufran cambios frecuentes, ni en obligaciones ni en salario. 3. A que sean de los más salientes y caracterizados en la empresa y en la rama
industrial de que se trata.
Siempre se escogen como puestos-tipo, uno que se halle en la ínfima categoría de los trabajos que se pretenden evaluar, y otro de la máxima. Los demás, se procura escogerlos en forma que sus salarios se encuentren a distancias similares. En una fábrica de hilados y tejidos quizá puedan considerarse como puestos-tipo los de cardador, tejedor, etcétera. En un taller mecánico los de tornero, cepillista, fresista, etc. El número de puestos-tipo que se usan depende de la magnitud de la empresa, pero nunca debe ser mayor de un 20% del total de puestos, por ejemplo, ya que se perderían las finalidades buscadas al usarlos.
La valuación por alineamiento, es poco técnica, ya que ordena los puestos considerándolos como un conjunto indiferenciado, comienza por ordenar los puestos-tipo, para tener una base firme, plenamente aceptada, que servirá de apoyo para ordenar todos los demás puestos.
Formación de series de orden.
puesto de menor categoría, que se considere acreedor a la mínima remuneración. Para hacer esta ordenación, es conveniente entregar a cada miembro del comité un grupo de tarjetas, igual al número de puestos-tipo, en cada una de las cuales aparezca el nombre de uno de esos puestos y una breve descripción de sus obligaciones y requisitos; esto permite colocar las tarjetas en el orden que se considere deben guardar las mismas, para ayudarse en el alineamiento.
Es aconsejable comenzar por la determinación de los puestos primero y último, ya que en éstos casi nunca existe discrepancia, y, además, sirven de base para continuar ordenando los demás de la serie: segundo y penúltimo; tercero y antepenúltimo, y así sucesivamente.
Si, por ejemplo, suponemos que en un comercio, el comité de valuación ha escogido como puestos-tipo los de mozo, cajera, facturista, almacenista, empleada de mostrador, ayudante de cajero, encargada de departamento, empacador y contador, se entregarán a cada miembro nueve tarjetas, en cada una de las cuales, figure uno de estos nombres, para que él las coloque en el orden de importancia que conceda a estos trabajos, ayudándose de los datos que aparecen en las tarjetas.
Combinación y promediación de las series
El jefe del comité pregunta a cada miembro del mismo el orden en que considera deben colocarse los puestos-tipo, y registra en una forma especial (véase la figura 1), en la columna que corresponde a ese valuador, el orden que ése propone, colocando frente al nombre del puesto el número de orden que aquél le haya fijado en su serie.
Una vez que se han registrado los ordenamientos que proponen todos los miembros, se saca el promedio de los números ordinales que corresponden a cada puesto-tipo, haciendo la suma de estos números y dividiendo el total obtenido, entre el número de miembros. Este promedio se anota en la columna que se encuentra en el extremo derecho de la forma de registro.
observar el puesto, etc., hasta obtener un acuerdo o, al menos, una mayor cercanía de opiniones.
Ordenamiento de los puestos-tipo
En una "forma", semejante a la consignada en la figura 3, se inscriben los puestos, en el orden que indiquen los valores resultantes de los promedios que se acaban de obtener, comenzando por los que tengan un promedio superior. En la última columna se colocan los salarios que se están pagando por cada puesto, marcando con un asterisco aquéllos cuyo monto no corresponda al orden obtenido y que, consiguientemente, deben ser ajustados.
Repetición de las operaciones anteriores
Para mayor seguridad y exactitud en la valuación se aconseja que, con intervalo de algunos días, se repitan las operaciones anteriores, y se tome como definitivo el orden que resulte de combinar los valores obtenidos en cada valuación. Otros aconsejan más bien se use otro comité, al menos para comparar su valuación con la del oficialmente designado.
Arreglo de los salarios fuera de orden
El ajuste de los salarios de los puestos-tipo, cuyo valor no corresponda con el orden obtenido, se hace por medio de negociaciones con el sindicato, en el supuesto de que éste intervenga, o por la intervención de un grupo que estudiará y resolverá el problema. Así, por ejemplo, en la figura 2, deben ser ajustados los puestos de encargada de departamento y de cajera.
Clasificación de los demás puestos
el puesto de "elevadorista", el comité de valuación podrá llegar, v.g.: a la conclusión de que debe ser colocado entre el "empacador" y el "almacenista", por lo que su salario, debe negociarse entre $40.00 y $50.00 diarios.
3. APRECIACIÓN DEL MÉTODO
Sus principales ventajas son las siguientes:
a) Al igual que el método de gradación previa, es fácil, rápido y puede ser comprendido por todos los trabajadores.
b) Supone mayor seguridad, a partir de la realidad, y no de criterios preestablecidos.
c) Representa un promedio de apreciaciones y, por lo mismo, una mayor garantía de reflejar la realidad.
d) Puede ser útil en empresas de escaso personal.
Sus desventajas en cambio radican en que:
a. Toma al puesto en su conjunto, sin analizar los elementos o factores que lo integran.
b. Representa un promedio de apreciaciones subjetivas, que no se fundan en elementos técnicos en suficiente amplitud.
c. Considera iguales distancias entre cada puesto y entraña el peligro de que los salarios reflejen esa situación, en desacuerdo con las diferencias que realmente deban existir.
