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la gestión
de la calidad
en la formación
profesional
El uso de estándares
y sus diferentes aplicaciones
Fernando Vargas Zúñiga
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VARGAS ZUÑIGA, F.
La gestión de la calidad en la formación profesional: el uso de estándares y sus diferentes aplicaciones. Monte-video : CINTERFOR, 2003.
69 p. (Papeles de la Oficina Técnica, 12)
Bibliografía: p.67-69 ISBN: 92-9088-160-7
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Índice
Presentación . . . 7
1. El concepto de gestión de la calidad en la formación profesional . . 9 1.1. Estándares y garantía de la calidad . . . 12 1.2. Gestión de la calidad, conocimiento y aprendizaje institucional 13
2. La gestión de la calidad en las instituciones de formación
profesional . . . 17 2.1Algunas experiencias de certificación de calidad en
instituciones de formación profesional . . . 19 2.2Breve encuesta sobre gestión de la calidad:
motivaciones, beneficios, lecciones aprendidas . . . 32 2.2.1. Las principales motivaciones . . . 32 2.2.2. Sugerencias al iniciar el camino hacia la calidad . . . 34 2.2.3. Cambios ocasionados en el ambiente y la cultura
organizacional . . . 34 2.2.4. Papel de la dirección en el proceso . . . 35 2.2.5. Beneficios captados . . . 36 2.2.6. Recomendaciones sobre el proceso de certificación de la
calidad . . . 37 2.2.7. Desafíos que plantea el proceso de gestión de la calidad . 38
3. Tres estándares de calidad en perspectiva . . . 41 3.1El estándar sobre la gestión de la calidad . . . 41 3.2La norma para el proceso de capacitación y desarrollo
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Anexo 1
La Organización Internacional de Normalización (ISO) y la serie de
normas ISO 9000 . . . 53 Anexo 2
“Guía para los sistemas de calidad. Parte 5: Guía de la Norma de sistemas de calidad AS/NZS ISO 9001:1994 para la educación
y la capacitación” . . . 56 Anexo 3
Términos y definiciones en las organizaciones educativas en la
“Guía para la aplicación de la ISO 9000:2000 propuesta por el IWA-2” . . 58 Anexo 4
Gestión de la calidad. Líneas directrices para la formación.
ISO 10015:1999 . . . 60 Anexo 5
“Criterios generales para los organismos de certificación que administran la certificación de personas”.
Norma ISO/IEC DIS 1702422 . . . 63
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Agradecimientos
El autor, en nombre de Cinterfor/OIT, desea expresar su agradecimiento a todos quienes aportaron invaluables informaciones y experiencias para el desa-rrollo del presente trabajo; especialmente a:
· María Ledvia Berganza. Gerente INTECAP
· Giane Rita de Souza Ferreira. Gerente de Gestión de Procesos. SENAC. Minas Gerais
· Guillermo Salas Donohue. Director Nacional SENATI
· Paulo Fernando Presser. Director. Claiton, Paulo Meurer y José Antonio del SENAI-DR Río Grande del Sur
· Valter Wicioni del SENAI-DR San Pablo
· Alexandre Magno Leao dos Santos. Director SENAI-DR Minas Gerais · Doris Galindo Álvarez. SENA Dirección Regional Antioquia
· Consuelo Gutiérrez de Quijano. Subdirectora Formación Profesional y Empleo. SENA Regional Antioquia
· Armando Gómez Cardona. Jefe Centro Nacional de la Construcción. SENA Regional Antioquia
· Juan Carlos Blandón Estrada. Centro Nacional del Calzado y Manufac-tura del Cuero. SENA Regional Antioquia
· Nicolás Agudelo. Centro Nacional de la Construcción. SENA Regional Antioquia
· María Adiela López Cortés. Jefa Centro Nacional de la Madera. SENA Regional Antioquia
· Agustín Ibarra. Consultor · Pedro Cabarrús. Consultor
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ADVERTENCIA
El uso de un lenguaje que no discrimine ni marque diferencias entre hom-bres y mujeres es una de las preocupaciones de nuestra Organización. Sin embargo, no hay acuerdo entre los lingüistas sobre la manera de cómo hacerlo en nuestro idioma.
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Presentación
La Calidad no es un tema nuevo para la formación profesional como sí lo es el uso de estándares o normas internacionales en el ámbito de las Institucio-nes con el objeto de generar una nueva cultura institucional. Ciertamente, en el marco de estrategias de implementación de una gestión de calidad total, cada vez más Instituciones de Formación Profesional de América Latina y el Caribe se han interesado, con bastante éxito, en utilizar estándares internacionales para certificar la calidad de su proceso formativo.
Cinterfor/OIT se ha preocupado siempre por divulgar las tendencias y nue-vos rumbos, así como por dar a conocer las buenas prácticas que impregnan la formación y proporcionan mejores resultados para los usuarios. Es así como el objetivo que se propone con el presente documento es divulgar este fenómeno de reciente aparición; se intenta dar a conocer lo que está ocurriendo en la materia y llamar la atención sobre las características que la tendencia hacia la gestión de la calidad en la formación está presentando.
No intenta este trabajo convertirse en un manual técnico para guiar la apli-cación de las normas; más bien busca reflejar las experiencias y motivaciones que manifestaron muchos de quienes las vivieron en las Instituciones y fuera de ellas. Se han incluido referencias teóricas a las ventajas de la normalización como base de la filosofía de calidad centrada en la mejora continua; se han relatado las experiencias de varias instituciones de formación que han obtenido la certificación de calidad y se ha estructurado una parte final con lo más sus-tancial de varios estándares que tienen que ver con el trabajo de las Institucio-nes.
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1. El concepto de gestión de la calidad en la
formación profesional
La gestión de la calidad ha sido siempre una de las máximas preocupacio-nes de las Instituciopreocupacio-nes de Formación Profesional (IFP). Como Instituciopreocupacio-nes Nacionales, su interés por dar una adecuada respuesta a las necesida-des que atienden, pasa obviamen-te por una buena “calidad”. Como se explicará más adelante, el con-cepto de gestión es un paso ade-lante en el camino hacia la calidad. También los interesados en la formación o mejor, los clientes de las insti-tuciones, esperan que la formación recibida corresponda con las habilidades y competencias demandadas en el trabajo.La cada vez mayor demanda por for-mación y las rápidas y cambiantes condiciones, han hecho necesario que los oferentes de formación y capacitación demuestren ante la sociedad un trabajo bien hecho. Por su parte los
fondos asignados a la forma-ción son de tal importancia que, frecuentemente se re-quiere un análisis de su co-rrecta aplicación y sobre todo de su impacto, en lo cual, la gestión de la calidad en el proceso de formación tendrá indudablemente una impor-tancia relevante.
Conviene señalar que el concepto de Gestión de Cali-dad que se desarrolla en este
La gestión de calidad es una estrategia organizativa y un método de gestión que hace participar a todos los empleados y pre-tende mejorar continuamente la eficacia de una organización en satisfacer el cliente.
CEDEFOP, 1998
“Mida dos veces y corte sola una”
Escrito en el taller de carpintería de un Centro de Formación del HEART-NTA Jamaica
Aspectos clave en la gestión de la calidad de procesos educativos:
· Enfoque al cliente · Política de calidad
· Responsabilidad, autoridad y comunicación · Provisión y gestión de los recursos
· Recursos humanos competentes · Infraestructura y ambiente de trabajo · Planificación y realización del producto · Diseño y desarrollo
· Proceso de compras
· Control de los dispositivos de seguimiento y medición
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documento se refiere a los procesos;1 en este caso el proceso de formación
profesional en las Instituciones de Formación. Otra concepción de la calidad apunta a los productos de la formación. La primera concepción, la de gestión de calidad de los procesos, justamente a la que se refiere la norma ISO2
9000:2000, se resume en cuatro grandes momentos: La responsabilidad de la dirección, la gestión de los recursos, la realización del producto y la medición, análisis y mejora.
Otra concepción de calidad se concentra en las características de los pro-ductos obtenidos como resultado del proceso de formación profesional; cubre entonces el desempeño de los
egresados de la formación en el mercado de trabajo. Para acercarse a una medición de dicho resultado se han utilizado diferentes metodo-logías; éstas se han desarrollado y evolucionado a partir de los años ochenta con el llamado boom de la calidad e incluyeron, por ejemplo, el análisis estadístico de indicadores como la evolución de los ingresos salariales, la movilidad laboral, etc. Más recientemente, las metodolo-gías utilizadas para juzgar la cali-dad con base en los productos de la formación profesional se enfocan hacia la medición de la inserción de los egresados en el mercado, el con-cepto de los empleadores sobre su desempeño laboral y la pertinencia de la formación recibida. La evalua-ción de impacto de la formaevalua-ción es un buen ejemplo de utilización de
información a efectos de medir la calidad bajo el enfoque centrado en el pro-ducto.
1 Entendido proceso como “una actividad o conjunto de actividades que usa recursos para trans-formar insumos en productos o servicios”.
2 Es la Organización Internacional de Normalización. Acrónimo por: International Organization for Standardization. Se fundó en el Reino Unido después de la II Guerra Mundial con el objetivo de promover las normas internacionales para facilitar el intercambio mundial de bienes y servicios.
En los años treinta, en pleno auge de la producción en serie, fueron utilizadas técnicas estadísticas en la inspección fi-nal de las líneas de producción con lo cual se evitó la necesidad de revisar to-dos los productos; de este modo se re-gistró una baja en los costes asociados al control de la calidad. Sobre esta base se idearon luego, puntos intermedios de control durante el proceso, anticipando así las fallas que solo se registraban al analizar el producto terminado.
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La gestión de la calidad en la formación profesional se analizará en este documento desde el punto de vista de la gestión de procesos en la institución, bajo el supuesto de que una organización que guarde conformidad con los prin-cipios implícitos en la norma de calidad, asegurará consistentemente la calidad de sus productos y la satisfacción de los clientes.
En esta perspectiva, muchas instituciones de formación han definido ex-plícitamente una política de calidad y en consecuencia practican una gestión estratégica de la calidad. Ello implica ubicar referentes internos y externos y aplicar decisiones que combinen ambos, para avanzar hacia el logro de objeti-vos.
La implementación de un sistema de gestión de calidad conlleva la aplica-ción de varios principios básicos:
• Una clara orientación al cliente: Comprender y satisfacer las necesidades de sus clientes
• Mejora continua de lo que hace la institución: Calidad como una filosofía que jamás termina
• Procesos definidos y consistentes: Se definen y se garantiza su cumpli-miento
• Garantía de calidad de los procesos: La calidad de un producto deviene de los procesos precedentes. Del mismo modo la calidad de servicio de for-mación profesional refleja el control que se aplique en su proceso
• Prevenir, en lugar de supervisar y corregir: Los costes de medidas preven-tivas son menores que los de una estrecha supervisión y corrección. Las organizaciones que han implementado la Gerencia de Calidad, han adoptado por lo general los siguientes principios: 3
• Compromiso de la dirección
• Trabajo en equipo
• La calidad es tarea de todos
• Decisiones basadas en hechos y en el conocimiento de datos objetivos
• Solución sistemática de problemas. Los problemas son entendidos como “todo lo que puede mejorarse”.
La aplicación de los estándares de calidad para la gestión ha evolucionado entre la versión de la norma ISO 9000:1994 que privilegiaba la orientación
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hacia el aseguramiento de la calidad y la versión 2000 de la misma norma; esta última ha incluido nuevas características que favorecen la calidad a partir del compromiso de la institución con un proceso de mejora continua.
1.1. Estándares y garantía4 de la calidad
La garantía de calidad por lo general implica la comparación entre un de-terminado producto o servicio y un estándar, previamente definido, que esta-blece los criterios para calificar la calidad de dicho bien o servicio.
En este ámbito el estándar crecientemente utilizado es la norma ISO 9000:2000. Esta norma se refiere a la garantía de calidad en una perspectiva general, no específicamente asociada a un producto o servicio determinado. Los usuarios son el punto de partida. Actualmente hay una alta valoración so-bre las normas ISO como un “sello de calidad”, entre otras razones esta valora-ción ha hecho que se extienda su uso a las IFP. La versión 2000 de la norma avanzó desde el concepto de garantía de calidad que prevalecía en la versión de 1994 hacia la conformación de una filosofía de gestión de la calidad la cual incorpora el énfasis en la mejora continua; ello entre otras cosas incluye la necesidad de efectuar mediciones de la eficacia de los procesos desarrollados. Las IFP que se incorporan a la filosofía de gestión de la calidad están actuando sobre sus procesos, definiéndolos, documentándolos y verificando que se desarrollan de una forma sistemática y consistente. Están actuando so-bre los inputs de la formación para lograr sus objetivos. Normalmente los estándares de calidad se aplican dentro de una concepción amplia de una ge-rencia de calidad que utiliza los principios básicos antes anotados.
De hecho los estándares de las normas ISO se refie-ren fundamentalmente a los procesos, su consistencia y sistematicidad. Constituyen un método para estandarizar las actividades de la organi-zación y dar fiabilidad a sus clientes sobre la calidad
es-4 En la literatura en inglés se maneja como Quality assurance. Conservando la consistencia con la mayoría de las traducciones, hemos optado por usar el término “garantía de calidad”
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perada de los productos y/o servicios. La familia de normas ISO 9000 se aplica en la gestión de la calidad; de hecho los estándares ISO no se relacionan con las características intrínsecas al producto o servicio. Dicho de otro modo: no obs-tante una IFP esté certificada bajo ISO 9000,5 se requieren certificados de
com-petencia en relación con la calidad del desempeño de sus egresados.
1.2. Gestión de la calidad, conocimiento y aprendizaje institucional
El que una organización emprenda un proceso que garantice su calidad no es solo un tema de procedimientos; varios análisis han develado una caracterís-tica clave subyacente en estas acciones. Se trata de la forma en que la adopción de los principios de la calidad y el consecuente viaje a través del proceso de certificación de la misma, generan valiosos resultados para el aprendizaje organizacional; tales resultados han sido recientemente analizados en la litera-tura que aborda la gestión del conocimiento.
El aprendizaje institucional
En varias experiencias de aplicación de las normas ISO se ha documenta-do el necesario proceso de formación para todocumenta-dos los trabajadocumenta-dores. Este aprendi-zaje va ligado a la estructuración, conformación, mejoramiento y documenta-ción de los procesos. Las personas que intervienen en ello deben cuestionarse, hacer explícitos los procedimientos, documentarlos y luego aplicarlos.
En este camino se encuentran traslapes y vacíos en las actividades; la bús-queda de soluciones que conlleva el análisis grupal para solucionarlos, desata la aplicación de nuevos conocimientos y de experiencias previas. La compleji-dad que introduce el análisis de los procesos demanda y desarrolla nuevas for-mas de aprendizaje.6 Las Instituciones de formación pueden, de este modo,
aprovechar el conocimiento y reaplicarlo para potenciar el aprendizaje. En este sentido formas de aprendizaje como las “lecciones aprendidas” o las “buenas prácticas” configuran lo que se denomina “conocimiento generado en los pro-cesos de trabajo”.7 El camino recorrido en la documentación de procesos y su
5 Aunque se hace referencia genérica a ISO 9000, es la norma ISO 9001 la utilizada para la certificación de la calidad.
6 Competencia Laboral. Sistemas, surgimiento, modelos, Mertens, Leonard, Cinterfor/OIT, Montevideo, 1996.
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análisis y mejoramiento continuo, entrañan una extraordinaria oportunidad de aprendizaje para las IFP y de hecho hacen explícitos una gran cantidad de co-nocimientos que permanecen y se aplican usualmente.
Lo anterior se ejemplifica en las actividades de desarrollo de procesos de ingreso, registro, evaluación, desarrollo de materiales y medios didácticos. El análisis y mejoramiento de estos procesos ha permitido el desarrollo de capaci-dades institucionales que hoy se reflejan en el diseño de talleres y centros de formación, de medios electrónicos de formación, de materiales para la evalua-ción, etc.
Cierto es que también cabe a las normas el debate sobre el siempre presen-te riesgo de la sobre definición. Detallar los procesos y describir pasos y proce-dimientos tiene un umbral de eficiencia a partir del cual se cae en la sobre especificación y se anula la capacidad descriptiva de la documentación. En términos de la gestión del conocimiento, el proceso de documentación es un proceso de codificación del conocimiento y en esa actividad, “los abusos de codificación pueden reducir los espacios de aprendizaje y provocar a la larga un estancamiento en la evolución de la organización”.8
La administración del conocimiento
El conocimiento es hoy valorado como un recurso; el más valioso quizá en el ámbito de las IFP. Las IFP son organizaciones dedicadas a generar conoci-mientos aplicados a la formación. Su más valioso activo deriva de la capacidad de traducir las demandas del trabajo en programas de formación; conocimien-tos codificados que tienen la capacidad de inducir el desarrollo de competen-cias laborales.
Después de los años ochenta, cuando se hicieron toda clase de señalamientos críticos sobre el agotamiento del modelo institucional en la formación, los modelos alternativos demostraron sus deficiencias justo en su dudosa habili-dad para generar conocimiento sobre formación. La capacihabili-dad de acumular conocimientos, capacidades educativas, metodologías de diseño y formación, docentes calificados y procesos de enseñanza/aprendizaje es un producto del know-how propio de la organización institucional de la formación.
Las IFP han mostrado, desde la última parte de los noventa, esa capacidad y han aplicado sus conocimientos para desarrollar otros nuevos; para innovar
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en los programas y aplicar nuevos métodos. Indudablemente, la codificación desarrollada en los procesos de gestión de calidad permite esa acumulación y su puesta al servicio de la formación. Esta es una de las ventajas potenciales de la utilización de un sistema de certificación de calidad en las IFP.
La capacidad de innovar que evidencian las IFP está demostrando que sus colaboradores pueden poner en práctica las experiencias acumuladas y los co-nocimientos tácitos y, generar así, nuevos productos pedagógicos. En ello, el ambiente organizacional es fundamental y la deliberada intención de las IFP por mejorar sus capacidades facilita que se establezcan proyectos y áreas de trabajo proclives a la generación de conocimiento. El conocimiento tácito se torna en explícito y luego del proceso de certificación se puede expandir y utilizar en todo el proceso.
Las IFP orientadas al conocimiento “aprenden” mediante el almacenamien-to, la movilización y la administración de sus experiencias e informaciones. La interacción con el sector empresarial, la obtención de datos sobre la evolución de los sectores económicos y el contenido de las ocupaciones; son todos ele-mentos de conocimiento acumulado y generado en el proceso de trabajo.
La documentación de los procesos que apoyan la acumulación y genera-ción de conocimiento tiene una alta relagenera-ción con la codificagenera-ción que se realiza durante los procesos de certificación y la calidad. Esa parte del conocimiento queda incluida y codificada en los manuales y procedimientos establecidos donde además de definir la política de calidad es necesario hacer una clara enunciación del proceso de formación profesional, de los responsables de la gerencia de calidad y en suma, de las responsabilidades de acuerdo con cada proceso.
El reconocimiento regional y global
El mercado de trabajo es cada vez más complejo y menos tradicionalmen-te organizado. La otrora tradicional separación entre tiempo de trabajar y tiem-po de estudiar, el lugar de trabajo y la casa, el lugar de trabajar y el lugar de aprender, es actualmente en muchos casos difusa.
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Tales ofertas son de una amplia y variada gama de matices, y tanto para los clientes como para quienes contratan desde el sector público ta-les programas, se está precisando un referente sobre la calidad de los ser-vicios. En este caso el interés por la calidad proviene tanto, de quienes de-sean capacitarse, como de los empre-sarios que desean invertir en la capa-citación de sus trabajadores, y de quie-nes aportan los fondos.
De ahí que también creciente-mente se estén aplicando los
mecanis-mos de certificación de calidad como medida de reconocimiento en un merca-do altamente concurrimerca-do. Varios países europeos merca-donde los fonmerca-dos para la for-mación se utilizan a través de procesos de licitación entre organismos especia-lizados públicos y privados, buscan un criterio de calidad que permita una mayor confiabilidad a la hora de asignar recursos para la formación; en este caso la certificación con normas de calidad ha sido favorablemente acogida. En Chile se ha elaborado una versión de la norma de calidad ISO 9001, adaptada a los organismos técnicos ejecutores de capacitación y se les ha motivado a iniciar el proceso de certificación.
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2. La gestión de la calidad en
las instituciones de formación profesional
La entrada progresiva de nuevos actores en la oferta formativa, la disposi-ción de una mezcla de fuentes financieras y la necesaria pertinencia reclamada a los programas formativos son, entre otros, factores que han incidido en la génesis de los procesos de modernización de las instituciones. Actualmente los procesos de transformación y adaptación al cambio son temas prioritarios en la agenda de las IFP.
Crecientemente los clientes, usuarios de la formación, en un mercado diverso y de múltiples ofertas, requieren conocer las mejores, las que más garantías de calidad les brindan. Tanto empresarios como trabajadores buscan señales de eficiencia. Los proveedores de recursos de financiamiento también se inte-resan en la mejor utilización de los fondos invertidos en forma-ción profesional. Instituciones gerenciadas con calidad repre-sentan una garantía social a la eficiencia del gasto público en formación profesional. El mismo razonamiento puede aplicarse a los fondos provenientes del sec-tor privado; deben llegar a orga-nismos que puedan dar cuenta de procesos formativos pertinentes, eficaces y eficientes.
Calidad y desarrollo tecnológico
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El creciente interés de las IFP por mejorar la eficiencia y pertinencia de sus actividades se refleja en la adopción de mecanismos de gestión de la cali-dad y en la certificación de calicali-dad.
Esta tendencia se viene expresando mediante la adopción de acciones institucionales encaminadas a desarrollar una cultura de calidad. Tales accio-nes, usualmente inmersas en la filosofía del mejoramiento con-tinuo o en procesos de moderni-zación institucional implican ac-tividades de capacitación a los funcionarios, búsqueda de facto-res críticos, aclaración de la mi-sión y objetivos que conllevan, por sí mismas, mejoras cualita-tivas institucionales.
Por otra parte, algunos as-pectos clave en la competitividad organizacional se reflejan clara-mente en el desempeño laboral de los trabajadores; sin embargo tales aspectos no necesariamen-te están representados por asig-naturas dentro del programa de formación; muchas veces tienen que ver con el ambiente de aprendizaje. En temas como la Salud y la Seguridad Ocupacio-nal se han desarrollado una serie de estándares que procuran pre-servar las condiciones adecuadas de trabajo. Si los ambientes de aprendizaje reflejan la conformidad con estos estándares podrán desarrollarse capacidades en los participantes que sin duda hacen parte de un desempeño competente. Así, una Institución de Formación Profesional que desarrolle para sus talleres la buena práctica de cumplir con estándares internacionales sobre seguridad y salud ocupacional, estará contri-buyendo al desarrollo de competencias clave en los participantes de sus pro-gramas. Lo mismo está ocurriendo, por ejemplo, en el área de protección al medio ambiente y las normas ISO 14000; de hecho muchas actividades de formación se desarrollan con arreglo a tales normas y facilitan la generación de
Gestión de la calidad y medio ambiente en la formación profesional:
SENAI en el Estado de Ceará, al nordeste de Brasil, desarrolló el proyecto de implan-tación de sistemas de gestión ambiental en la industria textil, el cual permitió lograr la certificación ISO 14000 para tres unidades de uno de los más importantes grupos em-presariales de ese sector. Al efecto trabajó conjuntamente con los Departamentos Re-gionales de San Pablo y Santa Catarina. Ceará concentra el 10% del PIB textil del Brasil con unas 350 empresas y más de 60 mil empleos totales.
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competencias clave para la empleabilidad de los participantes en dichos pro-gramas.
De modo simultáneo las instituciones han buscado un sello de calidad ex-terno y han acudido a la garantía de la certificación de calidad auditada y com-probada por un organismo externo bajo la norma ISO-9000:2000. Servicios prestados por la Institución, además del servicio de formación en sí mismo, pueden llevar el reconocimiento a su calidad en términos de su conformidad con estándares, como ocurre con los laboratorios dedicados a prestar servicios tecnológicos que se certifican con la norma ISO 17025.
Pero también la adopción de la filosofía de la calidad y el proceso de cer-tificación, conllevan en sí mismos una estrategia hacia la conformación de una organización que se apoya en el conocimiento. Mucho del proceso de acumula-ción de los conocimientos que se verifican en las instituciones de formaacumula-ción se puede definir como conocimiento acumulado en los procesos de trabajo. Justa-mente, la mayor ventaja de la formación profesional institucionalizada es la capacidad de desarrollo de las instituciones de formación, como organizacio-nes que aprenden.
2.1 Algunas experiencias de certificación de calidad en instituciones de formación profesional
En Europa, desde comienzos de los años noventa, y un poco después en la región de América Latina, las IFP iniciaron actividades para la gestión y el aseguramiento de la calidad. Las primeras instituciones implementaron los me-canismos de la gerencia de calidad total y en su mayoría todas buscaron la certificación bajo las normas ISO 9000. En el presente aparte se describirán algunas experiencias institucionales9 y se hará un recuento de la información
recabada en una encuesta aplicada a las instituciones que obtuvieron la certifi-cación de calidad en los últimos años.
El Servicio Nacional de Aprendizaje Industrial (SENAI) de Brasil cuenta con una de las experiencias más antiguas de la región con antecedentes en el Departamento Regional de Santa Catarina a partir de la aplicación del progra-ma de las 5 “S”10 y la posterior recomendación para la certificación
ISO-9 No será una enumeración exhaustiva; se incluyen por país, las experiencias de las cuales se ha logrado recabar información.
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9000:1994 alcanzada en el año 1997. También se han certificado bajo normas ISO 9000, los Departamentos Regionales de Paraná (en 1997 el Instituto de Tecnología de Paraná fue la primera escuela de formación profesional de Bra-sil que logró la certificación ISO), Espíritu Santo y Pernambuco. También el Departamento Nacional del SENAI fue certificado con la ISO 9001 con aplica-ción en: Planificaaplica-ción, Desarrollo y Coordinaaplica-ción de Proyectos Estratégicos y Proyectos de Mejoramiento Operativo.
Como antecedentes del trabajo hacia la gestión de calidad en SENAI se pueden mencionar:
• Participación como coordinador del Subprograma General III del Progra-ma Brasileño de Calidad y Productividad (PBQP) en 1992: “La Educa-ción, Formación y Capacitación de Recursos”.
• Integrante de la Comisión del Subprograma General IV del PBQP - 1992 “Adaptación de los servicios tecnológicos para la calidad y productividad”. A partir de 1993, SENAI utilizó
ampliamente un sistema interno de ges-tión y reconocimiento de la calidad de sus Centros de Formación que a partir de un proceso de evaluación, les otor-gaba el reconocimiento como “Centros Modelo de Educación Profesional” o “Centros Nacionales de Tecnología”. El sistema se inspiró en los criterios
del Programa Nacional de Calidad entre los cuales se cuentan: Gestión de Pro-cesos, Gestión de Personas, Liderazgo, Planeamiento Estratégico, Enfoque cen-trado en el cliente y en el mercado, Resultados y Gestión de Información. Com-prendía tres niveles progresivos de conformidad con los criterios, los cuales de modo ascendente definían las categorías: Bronce, Plata y Oro.
En el trabajo del SENAI hacia la cali-dad total, el proyecto nacional de Cen-tros Nacionales de Tecnología CENATEC, en 1993, marcó un hito. Su objetivo central tendía a que las es-cuelas técnicas implantasen un mode-lo de gestión de calidad. Este fue un proyecto de ámbito nacional con los si-guientes objetivos específicos:
SENAI es la institución de formación profesional en el Brasil para el sector Industrial. Establecido en 1942, es una de las instituciones de formación más antiguas de América Latina, hoy en día el SENAI cuenta con 417 uni-dades fijas y 317 uniuni-dades móviles.
www.senai.br
Misión del SENAI:
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• Establecer una alianza estratégica entre el SENAI y los diversos sectores sociales ligados al sector productivo, para elevar la capacitación tecnoló-gica del País.
• Formar una red de polos de competencia en las diversas áreas tecnológi-cas.
• Consolidar la gestión por la calidad en las Escuelas Técnicas.
• Absorber, adecuar y difundir innovación y tecnología, teniendo como ob-jetivo la mejoría continua del proceso de enseñanza/aprendizaje.
El proceso que se adelantaba dentro de este programa tendía a cumplir con los rigurosos requisitos del premio nacional de la calidad mediante las siguien-tes etapas:
• Concepción vía Planificación (Administración Estratégica enfocada en la Planificación)
• Implantación
(Gestión por la Calidad Total)
• Evaluación
(Premio Nacional de la Calidad)
Posteriormente, en 1996, dado el éxito alcanzado con el proceso
CENATEC; el Departamento Nacional del SENAI desarrolló otro proyecto para la gestión de la calidad total en las escuelas de aprendizaje. Su objetivo era implantar en los CEMEP (Centros Modelo de Educación Profesional) los prin-cipios de la calidad orientados hacia la formación para el trabajo. Actualmente estos proyectos continúan en ejecución y se conocen como SENAITEC y CEMEP. SENAI cuenta con 45 SENAITEC y 56 CEMEP. Los SENAITEC conforman una verda-dera Red de Centros que cubren áreas como Textil, Alimentos, Cuero y Calzado, Saneamiento y Medio Ambiente, Celulosa y Pa-pel, Madera y Muebles, Meca-trónica, Fundición, Alimentos, Mecánica, Refrigeración y Cons-trucción, entre otros.
Política de calidad del SENAI Departa-mento Regional de Pernambuco: “Bus-car la excelencia en calidad, fundamen-tándose en los siguientes principios:
· Mejoría continua de los servicios pres-tados
· Desarrollo de los colaboradores, estimu-lando el crecimiento continuo
· Satisfacción y superación de las necesi-dades de sus clientes”.
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Desde mediados de la década de los noventa, la decidida vocación hacia la gestión de calidad en la institución propició que varios Departamentos Regio-nales emprendieran el proceso de certificación de calidad con la norma ISO 9000. Ello, no solamente por la idea de disponer de escuelas gestionadas con una política de calidad, sino también por el empuje originado desde el sector empresarial a partir de sus necesidades de imprimir una mayor dinámica com-petitiva a sus actividades. Hoy por hoy, el concepto de gestión de calidad hace parte de la concepción del manejo institucional y se retroalimenta con las ten-dencias experimentadas en la industria brasileña.
En el gráfico siguiente se muestran los diferentes Departamentos Regio-nales con certificación ISO 9000, como también los laboratorios que han al-canzado la ISO 17025:
Entre las Direcciones Regionales que han alcanzado la certificación de calidad están: Alagoas (AL), Amazonas (AM), Bahía (BA), Ceará (CE), Dis-trito Federal (DF), Espíritu Santo (ES), Minas Gerais (MG), Paraná (PR),
SENAI - DISTRIBUCION DE LAS CERTIFICACIONES ISO POR DEPARTAMENTO REGIONAL
iso 9001:1994
iso 9002:1994
iso 9001:2000
iso 17025:1994
3
1
1
1
9
14
10
1
2
2
2
3
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Pernambuco (PR), Río Grande del Sur (RS), Río Grande del Norte (RN), Santa Catarina (SC), San Pablo (SP) y Sergipe (SE). En total SENAI tiene más de 180 certificaciones de calidad, la mayoría para escuelas de formación, otras para sus laboratorios y otras más para las sedes de los departamentos naciona-les. Además existen unos 35 procesos de certificación en curso.
Es notable la participación de las diferentes Direcciones Regionales en la definición y establecimiento de una política de calidad articulada con los acto-res de la actividad económica en el acto-respectivo Estado.
De este modo SENAI integra diferentes herramientas de gestión en la lí-nea de construir una organización que aprende y es capaz de mejorar día a día sus procesos a favor de una mejor formación, y por lo tanto, la competitividad y productividad de la economía brasileña.
El Servicio Nacional de Aprendizaje Comercial (SENAC)11 en la
Ad-ministración Regional de Minas Gerais desarrolló el proceso de Certificación de Calidad bajo la norma ISO 9000. La Certificación fue alcanzada en julio de 2000 y fue validada a través de la primera auditoría de mantenimiento, en fe-brero de 2001. El cubrimiento de la certificación es amplio y fue otor-gado sobre los proyectos educati-vos de más de 300 cursos de for-mación profesional: desde la plani-ficación y provisión de recursos para la realización del curso y la atención durante la matrícula, pa-sando por la estructuración, análi-sis, validación y normalización de procesos pedagógicos y administra-tivos que garantizan la calidad de los cursos, hasta la evaluación de los resulta-dos, orientación y seguimiento del alumno, desde que termina su curso y va a enfrentar el mercado de trabajo.
El punto de partida para la implantación del sistema de Gestión de Calidad del SENAC fue el desarrollo de una acción de sensibilización del grupo gerencial; la creación de una Coordinación de Calidad y la asignación de Ges-tores de Calidad que actuarían en cada Unidad. A continuación se
desarrolla-11 Sobre la base de un artículo para la Revista Digalá del SENAC, de Giane Rita de Souza Ferreira, Gerente de Gestión de Procesos, SENAC, Minas Gerais.
Creado el 10 de enero de 1946, el SENAC es una Institución de Educación Profesio-nal abierta a toda la sociedad.
Su misión es desarrollar personas y or-ganizaciones para el mundo del trabajo con acciones educativas y diseminando conocimientos en comercio de bienes y servicios.
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ron acciones de capacitación y eventos específicos en los que participaron los demás colaboradores de SENAC, un total de 750 funcionarios.
Como resultado de todo este trabajo el SENAC destaca hoy:
• Procesos normalizados, que faci-litan la preservación del Know-How de la institución
• Cursos de Formación Profesional normalizados y adecuados a los cambios en el mundo del trabajo
• Mayor compromiso y participa-ción de todos con los procesos y resultados
• Análisis de los parámetros peda-gógicos para garantizar la viabili-dad de los cursos de formación profesional
• Establecimiento de metas,
indica-dores de resultados y controles para monitorear los efectos y resultados de las acciones de formación
• Relacionamiento más efectivo con el cliente a través de una mejor aten-ción desde la matrícula; con la calidad de los cursos que son monitoreados y validados por el supervisor pedagógico y principalmente en la relación profesor alumno que tiene como premisa básica el respeto, la transparen-cia y la búsqueda de mejores resultados.
El Servicio Nacional de Aprendizaje Rural (SENAR) en su Adminis-tración de Minas Gerais, establecida en 1993, tiene como uno de sus pilares básicos la calidad de los servicios prestados. Por esta razón implantó el Progra-ma SENAR de Calidad Total donde fueron aplicadas varias metodologías como: Trabajo en equipo, Análisis estratégico, las 5 “S”, los “cafés con calidad”, pa-neles de calidad y el periódico de la calidad, entre otros.
Los procesos fueron registrados y puestos a disposición de todos, de modo que se convirtió en una entidad transparente en su funcionamiento. En el año 1999 SENAR-MG accedió a la Certificación ISO 9002:1994. Actualmente la Institución se está preparando para recibir la auditoría técnica apuntando a la Certificación ISO 9001:2000.
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El Servicio Nacional de Capacitación y Empleo (SENCE) de Chile fue el primer Servicio Público en ese país en obtener una certificación de calidad de la familia ISO 9000. En enero de 2000 recibió el certificado que acredita que el proceso de Constitución de Organismos Técnicos de Capacitación en la Re-gión Metropolitana “cumple con los requerimientos de estándares de calidad ISO 9002:1994”.
Pero además, en Chile se ha desarrollado una norma de calidad para los organismos técnicos ejecutores de capacitación (OTEC); se trata de la Norma Chilena 2728:2002. Los OTEC pueden ejecutar formación bajo contrato finan-ciado con fondos públicos, los cuales se asignan mediante procedimientos concursables (mayor información en www.sence.cl). Dichos procedimientos son abiertos y su acceso por diferentes OTEC requiere de criterios de calidad sólidos y generalizados. El SENCE está promoviendo el uso de esta norma para los OTEC como medio para ge-nerar un sistema de gestión de calidad y mejora continua en la formación pro-vista por tales organismos.
Actualmente por Internet se ofre-ce una guía de autoevaluación para los OTEC; ya más de 400 organismos han inscrito su nombre como interesados en el proceso y más de 130 han inicia-do con la Guía de Autoevaluación. El proceso ha contado con un amplio apo-yo del SENCE desde donde se han or-ganizado seminarios de divulgación a lo largo del país y reuniones con los OTEC y las entidades certificadoras. Se están desarrollando los instrumen-tos de apoyo para la implementación del proceso.
Las etapas para desarrollar e implementar un Sistema de Gestión de Cali-dad en los OTEC de acuerdo con la Norma Técnica Chilena 2728:2002 son:
• Determinar las necesidades y expectativas de los clientes y de otras partes interesadas.
• Establecer la política y objetivos de calidad del organismo.
• Determinar los procesos y las responsabilidades necesarias para el logro de los objetivos de la calidad.
El Servicio Nacional de Capacitación y Empleo (SENCE), es un organismo técnico del Estado, descentralizado, que se relaciona con el Gobierno a tra-vés del Ministerio del Trabajo. Su misión es contribuir al incremento de la productividad nacional, impul-sando la capacitación ocupacional, tanto en las empresas, como también en las personas de menores ingresos del país.
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• Determinar y proporcionar los recursos necesarios para el logro de los objetivos de la calidad.
• Establecer los métodos para medir la eficacia y eficiencia del proceso.
• Aplicar estas medidas para establecer la eficacia y eficiencia del proceso.
• Determinar los medios para prevenir disconformidades y eliminar sus cau-sas.
• Establecer y aplicar un proceso para la mejora continua del sistema de gestión de la calidad.
El Servicio Nacional de Aprendizaje (SENA) de Colombia, logró en abril de 2003 la certificación ISO 9001:2000 de tres de sus Centros de Formación en la Regional Antioquia. Los certificados fueron: Centro Nacional de la Cons-trucción, Centro Nacional de la Madera y Centro Nacional del Calzado y Ma-nufactura del Cuero. Previamente la Subdirección de Planeación de la misma regional había alcanzado el certificado ISO. La Institución ha emprendido, en el marco de su Plan Estratégico, el proceso que le permita certificar sus 114 Centros de Formación en todo el país; se ha planteado como meta alcanzarlo antes del 2006. El SENA también presta asesoría y asistencia técnica a las empresas que aplican a la certificación ISO.
El Instituto Nacional de Aprendizaje (INA) de Costa Rica, es una de las primeras instituciones en iniciar el proceso de aseguramiento de calidad, acce-dió a la certificación ISO 9000:1994
para su Unidad de Acreditación en ju-nio de 1998. Auditorías de seguimien-to fueron desarrolladas en diciembre de ese año y en junio de 1999. Dicha Uni-dad se encarga principalmente de ve-rificar la idoneidad de la oferta formativa de instituciones diferentes al INA frente a la calidad de la oferta misma del Instituto. Una política
institucional del INA rezaba: “Diseñar y ejecutar programas y proyectos que permitan el aseguramiento de la calidad de la gestión interna y externa de los servicios que ofrece a funcionarios y usuarios”.
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El Instituto Técnico de Capacitación y Productividad(INTECAP) de Guatemala desarrolló con éxito el proceso de trabajo tendiente a obtener la certificación de Calidad bajo la norma ISO 9000:2000 que culminó con la re-comendación para la certificación en
noviembre de 2002. El alcance del sis-tema de gestión de la calidad del INTECAP, incluido en el certificado es: “Estudios de mercados laborales, diseño y desarrollo de servicios de ca-pacitación por competencia laboral, servicios de capacitación certificables por el método tradicional, desarrolla-dos en centros del INTECAP y en em-presas, así como los servicios de asis-tencia técnica”.
En el actual contexto del desarro-llo de la innovación tecnológica, de la creciente competitividad y la globa-lización de las economías productivas, del progresivo incremento de la flexi-bilidad del mercado de trabajo y de la
rotación laboral, el INTECAP debió modernizarse para poder atender adecua-damente al sector productivo en el tema de competencia del recurso humano.
Un rasgo llamativo en la experiencia de INTECAP lo constituye el hecho de que la certificación de calidad hace parte de un amplio y exitoso proceso de modernización institucional que ini-ció a finales de 1998 con el respal-do de la Junta Directiva. El Plan para la modernización del Institu-to, comprendió:
INTECAP es la institución de For-mación Profesional que promueve, por delegación del Estado y con la contribución del Sector Privado, el desarrollo del recurso humano y la productividad nacional.
Inició operaciones el 19 de mayo de 1972 y su objetivo primordial es ca-pacitar a trabajadores y nueva mano de obra en las diversas actividades económicas a través de eventos de Formación Profesional.
INTECAP capacita en los tres típi-cos niveles ocupacionales: Ejecuti-vo, Medio y Operativo; así como también en los tres sectores de acti-vidad económica: Agropecuario, Industria, y Comercio y Servicios.
La visión de INTECAP:
“Somos la institución líder en la Forma-ción Profesional de los trabajadores y del recurso humano por incorporarse al mun-do laboral.
Visualizamos el futuro de nuestra Insti-tución, diseñando y desarrollando planes de capacitación de impacto y fomentan-do la productividad; para una contribu-ción significativa al desarrollo del país. Estas acciones las desarrollamos de for-ma inmediata, con calidad y excelencia, superando las expectativas de nuestros clientes”.
• Definición de un documento de bases para la modernización del INTECAP
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• Cronograma para la puesta en marcha de la modernización.
El proyecto de modernización incorporó los siguientes elementos orientadores:
• Cambios en el proceso, tanto de valor como de apoyo.
• Redefinición de los conceptos de misión, visión y valores.
• Rediseño de los procesos técnicos y administrativos.
• Reconocimiento de la importancia de orientar la institución hacia la calidad total.
• Diseño e implementación de una estructura organizativa horizontal.
Además la gestión de la modernización giró en torno a siete subprocesos: 1. El nombramiento de Jefes de División, Unidad y Departamento, así como funcionarios que de acuerdo con la Ley Orgánica deben ser nom-brados por la Junta Directiva.
2. La preparación para el establecimiento de una cultura para la calidad total.
3. El rediseño de los principales procesos institucionales.
4. La definición de la estructura organizativa y el plan piloto para su implementación.
5. La administración de recursos humanos. 6. La regionalización.
7. La consolidación de la imagen institucional.
El Consejo de Normalización y Certificación de Competencia Laboral (CONOCER) de México fue certificado, en febrero de 2000, con la ISO 9001:1994 en reconocimiento a la adopción de sistemas eficientes que de-muestran su capacidad para asegurar la calidad de sus procesos en las etapas de diseño, desarrollo, producción y distribución de sus productos, así como en la prestación de servicios asociados.
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En Perú el Servicio Nacional de Adiestramiento en Trabajo Industrial (SENATI) recibió la certificación de calidad ISO 9001:1994.12 Luego de un
amplio esfuerzo nacional, la institución obtuvo la Certificación para sus Pro-gramas de Formación y Capacitación Profesional: Aprendizaje Dual, Califica-ción de Trabajadores en Servicio,
Téc-nicos Industriales, Administradores Industriales, Maestros Industriales, Técnicos en Ingeniería, Capacitación Continua, Capacitación Multimedial, Informática y su Bolsa de Trabajo.
También fueron certificados los Servicios Técnicos de Fabricación y Ensayos No Destructivos, y Asesoría y Consultoría para la Pequeña y Me-diana Empresa, en sus cuarenta y una sedes zonales. En marzo de 2003, el SENATI obtuvo la certificación inte-grada del sistema de Calidad ISO 9001:2000 y del Sistema de Gestión Ambiental ISO 14001:1996 constitu-yéndose en la primera institución de la región en obtener este logro en su ges-tión de política ambiental.
El camino recorrido en la filosofía de la gestión de la calidad en el SENATI se pueden resumir en tres grandes momentos:
• Reestructuración Institucional entre 1993 y 1998.
• Proceso de certificación ISO 9001:1994 entre julio de 1998 y diciem-bre de 1999.
• Obtención de la certificación ISO 9001:1994 en el año 2000.
• Certificación ISO 9000:2000 e ISO 14001:1996 en 2003.
Los grandes pasos que siguió el SENATI para lograr la certificación fueron:
• Acuerdo del Consejo Nacional para implementar el sistema de calidad.
• Capacitación inicial a directores y jefes sobre la norma ISO 9000.
• Capacitación general a todo el personal utilizando un diseño modular de los cursos y un claro sistema de evaluación.
12 Extendida por: Bureau Veritas Quality (BVQI)
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• Aprobación de la política de calidad por el Consejo Nacional.
• Definición de los productos y clientes SENATI por la Dirección Na-cional.
• Formación de grupos de trabajo para conformación y revisión de los documentos del sistema.
• Capacitación de auditores internos.
• Aprobación del Manual de calidad, Manual de organización y Fun-ciones y Directivas Generales por el Consejo Nacional.
• Aprobación por el Director Nacional de la Directiva de Control del Sistema, Planes de Calidad y Directivas específicas.
• Auditorías internas en las sedes zonales.
• Auditoría de precertificación.
• Auditoría de certificación.
SENATI definió los siguientes grupos de procesos institucionales para la respectiva documentación y la posterior certificación:
• Definición de Lineamientos de Política Institucional
• Planeamiento Estratégico
• Marketing
• Planeamiento Operativo y Presupuesto
• Revisión por la Dirección
• Diseño y desarrollo técnico pedagógico
• Prestación de Servicios
• Servicio Postventa
• Gestión de Relación con el Cliente
• Gestión de Recursos Humanos
• Gestión de Tecnologías de Información
• Administración de Bienes
• Abastecimiento
• Procesos financieros
• Auditorías Internas de Gestión Procesos de Dirección
Procesos Operativos
Procesos de soporte
PROCESOS INSTITUCIONALES EN LA CERTIFICACIÓN DE CALIDAD SENATI
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La política de calidad de SENATI: Es política de SENATI brindar formación y capacitación profesional y servicios técnicos con un nivel de calidad que supere las exigencias de nuestros usuarios.
Política de Gestión: SENATI asume el compromiso de propiciar la permanente satisfacción de sus clientes en la formación y capacitación profesional así como en la prestación de servicios técnicos, asesoría y consultoría.
Para ello SENATI:
-Gestiona sus procesos de manera sistémica, dotándolos de los recursos necesarios para mejorarlos continuamente.
-Promueve el desarrollo profesional y el bienestar de su personal para un desem-peño institucional eficiente y eficaz.
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Certificación del sistema de calidad de FORCEM de España
Desde fines de los años noventa el FORCEM, la Institución encargada del Subsistema de Formación Continua en España, impulsó el proceso de defini-ción de su Sistema de Calidad. Con tal objetivo se desarrollaron actividades de formación de coordinadores en áreas relacionadas con la norma ISO 9002:1994. Después de elaborado el calendario de trabajo y la relación de los procedimien-tos a elaborar se dio comienzo al trabajo que cobijó unos 155 procedimienprocedimien-tos. La labor de coordinación y unificación de criterios, así como el control sobre la marcha del proyecto en su conjunto, fueron realizados en el Departamento de Procedimientos y Calidad, Dirección de Organización y Sistemas.
En setiembre de 1998 se toma la decisión de presentar a AENOR la peti-ción de dicho certificado, dado el alcance y responsabilidad en el ámbito nacio-nal de FORCEM.
Este fue considerado un ambicioso proyecto, en el que participó práctica-mente todo el personal de la organización; lo cual fue a la postre el principal factor de éxito de esta iniciativa, que alcanzó en julio de 1999 el Certificado de Calidad, de acuerdo con la Norma internacional UNE-EN-ISO-9002.
2.2 Breve encuesta sobre gestión de la calidad: motivaciones, beneficios, lecciones aprendidas
Fue aplicada una corta encuesta a las instituciones que obtuvieron la certi-ficación de calidad, así como a algunos expertos en el tema, con la idea de identificar algunas de las principales características, las variables a tener en cuenta y las lecciones aprendidas luego de emprender el camino hacia certifi-cación de calidad.
Los puntos de vista recolectados en la encuesta se han clasificado en siete grupos a saber: Motivaciones, Sugerencias al iniciar el camino, Cambios en el ambiente y la cultura organizacional, Papel de la dirección, Beneficios capta-dos, Recomendaciones y Desafíos.
2.2.1. Las principales motivaciones
certifica-33
ción ISO para mejorar su posición competitiva. En el caso de las IFP parece haber una mezcla de factores entre los cuales se resalta el mejoramiento de los procesos y los réditos que ello ocasiona en el funcionamiento. También se re-saltan razones de imagen. A continuación una síntesis de las motivaciones más mencionadas:
• Disponer de un patrón de calidad en el diseño de los cursos.
• Proyección de la entidad, mejoramiento de su imagen; reconocimiento nacional e internacional.
• Acompañar la evolución de la gestión de calidad conforme a la dinámica de las empresas.
• Tener una institución de buena calidad, con una filosofía de mejora conti-nua.
• Revelar a la sociedad la capacidad de la institución para realizar una ge-rencia de calidad.
• Disponer de una herramienta para la gerencia.
• La presión del creciente número de empresas certificadas en su cadena de proveedores.
• Brindar un mejor servicio a los clientes: los trabajadores participantes en los programas.
• Búsqueda de mejoras de la eficiencia derivadas de la aplicación de los ocho principios de la gestión de la calidad.
• Disposición de procesos claros y documentados, ahorra tiempo y dinero.
• Generar mayor confianza y credibilidad en los servicios institucionales.
• Garantizar que se atienden las necesidades de los clientes.
• Mejores posibilidades para el desarrollo del personal.
• Rescatar la unidad técnica con la normalización de procesos.
• Llevar a la práctica la normatividad institucional.
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2.2.2. Sugerencias al iniciar el camino hacia la calidad
La muy variada experiencia permitió recoger sugerencias que van, desde observar estrictamente los pasos formalmente definidos para alcanzar la certi-ficación, hasta temas como la adecuada sensibilización de los colaboradores y la percepción de que se trata de un esfuerzo de mediano plazo, como lo indicó el responsable del SENATI. He aquí algunas sugerencias:
• Buscar el convencimiento y participación de todo el personal.
• Una clara percepción de la Dirección sobre el proceso, los recursos nece-sarios y el tiempo requerido.
• Tener en cuenta que se trata de un proceso de largo plazo.
• Comunicar a todos los niveles de la institución cómo se está conduciendo el proceso.
• Utilizar al máximo el trabajo de equipos interdepartamentales.
• Desarrollar un proyecto piloto antes de lanzarse a toda la institución.
• Designar claramente a los responsables.
• Movilización para la sensibilización de todos los colaboradores.
• Agilidad en la normalización de los procesos institucionales.
• Considerar la aparente incompatibilidad entre el enfoque educacional y empresarial de la norma.
• Establecer una política y objetivos de calidad.
Agustín Ibarra, uno de los consultores encuestados, resumió en tres las sugerencias: una visión sistémica y un enfoque de administración por proce-sos; la participación activa y responsable del personal; y finalmente la existen-cia de buenos sistemas de información y registros que permitan conocer mejor a los clientes.
2.2.3. Cambios ocasionados en el ambiente y la cultura organizacional
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institución. Algunas consideraciones sobre los cambios de ambiente y cultura, citadas en la encuesta fueron:
• Un liderazgo participativo, creativo e innovador, que afecte positivamente el ambiente y la cultura organizacional.
• Revisión de las prácticas y patrones tradicionales ocasiona mejores prácti-cas en el trabajo.
• Desarrollar la cultura de consulta a la documentación de los procesos.
• Una gestión del recurso humano más conectada con los objetivos organizacionales.
• Menor resistencia al trabajo en grupos de diferentes áreas.
• Mejor actitud ante las reclamaciones de los clientes.
• El desarrollo de una visión de conjunto de la institución que supera a la visión aislada de cada uno sobre su propia área de trabajo.
La experiencia del SENAI de San Pablo es muy ilustrativa en este punto. Su respuesta insiste en el desarrollo de una visión de macro procesos. La pro-babilidad de éxito en la implantación aumenta en tanto se incremente la rela-ción entre los diferentes departamentos y su interacrela-ción. También en esta interacción, menciona el trabajo conjunto de docentes y de personal de apoyo. Finalmente, la necesidad de garantizar que todo el personal tenga acceso a la información de avance del proyecto, lo que termina en una cultura de informa-ción abierta y transparente.
2.2.4. Papel de la Dirección en el proceso
“Las acciones son más elocuentes que las palabras” escribió en la encuesta el responsable de INTECAP. Ese parece ser el mensaje para resumir el papel de la Dirección en el proceso. Liderazgo es la palabra más usada por los encuestados. El rol de la Dirección es crucial, máxime considerando que es la decisión de la Dirección y de los órganos de gobierno, la que más influye en la adopción o no de un modelo de calidad, afirmó Agustín Ibarra.
A continuación las principales respuestas:
• Establecer la política y objetivos de calidad en la Institución.
• Ejercer el liderazgo que impulse la participación de todo el personal.
• Crear y mantener un buen ambiente interno.
• Explicar claramente las motivaciones de la institución .
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• Movilizar los recursos para mantener el Sistema de Gestión de Calidad.
• Comunicar a la institución la importancia de atender las necesidades de los clientes.
2.2.5. Beneficios captados
En la ISO 9000:2000 se concede mayor importancia a la gestión de recur-sos y la medición de resultados recalcó un encuestado; ello conduciría a mejo-res prácticas administrativas y a la mejora de la eficiencia. La mejo-respuesta de SENATI es concluyente, sencillamente la certificación les ha permitido mejo-rar la calidad de la formación. Los beneficios más frecuentemente menciona-dos por los encuestamenciona-dos fueron:
• Mejoría en la imagen institucional y su credibilidad.
• Planificación, organización y control de las acciones de formación profe-sional.
• Incremento en el número de clientes (alumnos y empresas).
• Satisfacción de los clientes. Medición de la satisfacción del cliente.
• Mejor percepción de las responsabilidades.
• Calidad en los servicios de formación.
• Reducción de costos.
• Confianza en los productos de la institución.
• Menos conflictos internos y mayor involucramiento entre diferentes áreas.
• Mejoramiento del clima organizacional.
El SENAR de Minas Gerais resaltó entre un grupo de beneficios para la sociedad:
• Mayor garantía de cumplimiento de los objetivos fijados por Ley.
• Mayor posibilidad de evaluación de resultados y garantía de correcta aplica-ción de los recursos.
• Mayor garantía de uso de los conceptos de ética, ciudadanía, producción sustentable y reducción de impactos ambientales.
El grupo de beneficios captado por el SENAI de San Pablo merece ser citado:
• Objetivos y metas claramente definidos.
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• Oferta de productos educativos adecuada a las necesidades reales de los clientes.
• Monitoreo sistemático de la satisfacción del cliente.
• Actualización constante de los servicios de formación.
• Coherencia en todas las fases del proceso de formación, desde la planifica-ción, el desarrollo, hasta el seguimiento a egresados.
• Visión compartida en todos los niveles de la institución.
• Optimización de recursos.
• Mejor comunicación entre los departamentos.
2.2.6. Recomendaciones sobre el proceso de certificación de la calidad
Capacitar, capacitar y capacitar. Esa parece ser la máxima recomendación de quienes han transitado la ruta para la certificación de calidad. Capacitar el equipo coordinador, capacitar coordinadores de área, capacitar a los funciona-rios; estas son acciones indispensables en el proceso. Todos los procesos re-quieren un alto grado de maduración indicó el responsable de SENAI Minas Gerais, esa maduración tendrá mucho que ver con la cultura y las oportunida-des de capacitación y trabajo en equipo.
• Tener bien definida, misión, visión, valores, y lograr el pleno convenci-miento de todo el personal.
• Conformar un equipo gestor con miembros que conozcan bien el negocio de la formación.
• Planificar el proceso como un proyecto.
• Escoger de antemano el organismo certificador para crear una buena co-municación y dinámica de trabajo.
• Capacitar a los equipos de trabajo.
• Mantener el sistema y monitorear su evolución.
• Agilizar la estandarización de procesos.
• El responsable de gestión de calidad debe ser una persona con prestigio, credibilidad, conocimientos y fácil llegada a los trabajadores.
• Insertar el proceso como parte del mejoramiento de la institución.
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Pero también, consciente quizá del enorme esfuerzo que demanda la implementación, el SENAI de San Pablo incluyó en una de sus recomendacio-nes: “Celebrar la certificación”.
2.2.7. Desafíos que plantea el proceso de gestión de la calidad
Esta parte puede resumir de algún modo las lecciones aprendidas en el proceso. La gran mayoría de los desafíos son propios del nivel interno de la institución. Alcanzar convicción, llegar a todos, involucrar a la gente; parece ser un grupo de desafíos para avanzar. Pero, a nuestro entender, surgen desa-fíos para mantener el sistema y más aún para conseguir un cambio real en la cultura y prácticas de la institución. Se citan a continuación las respuestas a la encuesta:
• Lograr el suficiente convencimiento por parte de todos los colaboradores.
• La ruptura de paradigmas y la adaptación de la norma para una institución educativa.
• Definir el concepto “cliente” en la educación.
• Asumir en forma articulada la excesiva normatividad de la educación.
• La interpretación de los requisitos de la norma ISO a la luz de los procesos educativos.
• Obtener el consenso para la normalización de los procedimientos operativos.
• Lograr la participación del personal por genuino interés.
• Compatibilizar el enfoque empresarial y educativo en la interpretación de la norma.
• Asimilar los cambios derivados de la implantación.
• Superar la incertidumbre provocada por los cambios.
• Entender las normas como importantes herramientas de gestión.
• Desarrollar una verdadera “Cultura de la Calidad” y cambiar las referen-cias y patrones tradicionales.
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Breves enseñanzas de las experiencias europeasSe resumen en tres grandes áreas: primero, en tales experiencias, en el intento de normalizar, se ha creado una tensión entre la desagregación típica de las descripciones normalizadas y la necesidad de lograr un proceso práctico y funcional. Ello se resume bien en la idea de balancear un cierto grado de pragmatismo en contra del fundamentalismo que encarna la normalización lle-vada al extremo. No hay que perderse en la redacción de los procesos llevándo-los a una pretendida perfección que hace exageradamente tediosa su redacción. En segundo lugar, las instituciones nacionales requieren dar señales de confianza a los empresarios y trabajadores sobre la fiabilidad de sus procesos y la calidad de sus resultados. En muchos casos, los gobiernos están atentos a señales que les permitan mayor certeza sobre los mecanismos institucionales de asignación de recursos y ejecución de las políticas públicas de formación.
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3. Tres estándares de calidad en perspectiva
Esta última parte se incluye a modo ilustrativo, con el ánimo de aportar información útil en la clarificación de los tipos de estándares relacionados con la formación profesional y los que pueden aplicarse en la gestión de la calidad en las instituciones y procesos relacionados con la formación profesional. Se presenta un breve análisis de tres normas internacionales. Se trata en primer lugar del estándar aplicado a la gestión institucional (ISO 9000:2000) así como el resumen de dos propuestas para su adaptación a instituciones educativas; en segundo lugar el estándar desarrollado para el proceso de capacitación de per-sonal dentro de una organización (ISO 10015), y por último, el estándar para organismos certificadores de personas (ISO 17024).
3.1 El estándar sobre la gestión de la calidad
Entre las normas publicadas por la ISO, la más conocida internacionalmente es la familia de Normas ISO 9000. Este conjunto de normas describe la manera de llevar adelante la Gestión de la Calidad y el armado de los correspondientes sistemas de calidad y mejora continua en una organización. En esta línea se han utilizado las normas ISO 9000:1994 y actualmente la norma ISO 9000:2000. Estas normas se centran en los procesos, independientemente del producto o servicio específico al que se dedique la organización de que se trate.
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El modelo de gestión de la calidad de las normas ISO 9000, tiene como objetivo lograr una mayor eficiencia en sus procesos y suministrar productos y servicios que satisfagan al cliente, mejorando la productividad y la competitividad de la organización.
Tal como lo explican Baeza y Mertens;13 a diferencia del sistema de
ges-tión de la calidad versión 1994 que normaliza y asegura la calidad a través de una visión estática, la versión 2000 se sustenta en una conceptualización inte-gral y dinámica de mejora continua, dirigida a la satisfacción del cliente.
La ISO 9000:2000 tiene por objetivo que la organización pueda suminis-trar un producto o servicio acorde con los requisitos de los clientes y con las reglamentaciones, alcanzando la satisfacción del cliente, así como la preven-ción de disconformidades y el proceso de mejora continua.
ISO 9000:2000 y la gestión de recursos humanos basada en competencia laboral
Un aspecto clave en la última versión de la norma ISO 9000 es su plena co-nexión con los sistemas de ad-ministración de recursos hu-manos. En efecto, dentro de los requisitos de la norma en cuanto al personal de la orga-nización, se estipula la nece-sidad de que disponga de per-sonal competente. La organi-zación debe determinar los perfiles de competencia re-queridos por el personal y evaluar la efectividad de la ca-pacitación otorgada para aquellas funciones que inci-den directamente en la
cali-Las normas ISO y la capacitación:
La versión 2000 de la ISO 9000, fue más espe-cífica que la versión 1994 en cuanto a las ca-racterísticas del personal que trabaja en una empresa certificada. En la versión 1994 se pe-día “mantener procedimientos documentados para identificar las necesidades de capacitación y capacitar a todo el personal que ejecuta acti-vidades que afectan a la calidad. El personal que ejecuta tareas asignadas de manera especí-fica, debe estar calificado en base a educación, capacitación y/o experiencia adecuada según se requiera.”
En la versión 2000 en la parte correspondiente a gestión de recursos se lee: “El personal que realice trabajos que afecten la calidad del pro-ducto debe ser competente con base en la edu-cación, formación, habilidades y experiencia apropiadas.”
