1
PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA
NORMAS PARA LA ENTREGA DE TESIS Y TRABAJOS DE GRADO A LA BIBLIOTECA GENERAL
La Biblioteca General de la Pontificia Universidad Javeriana actúa como depositaria de las Tesis y de los Trabajos de Grado elaborados por los estudiantes de la Universidad, los cuales son requisito para optar a un título académico en un determinado programa.
Las tesis y los trabajos de grado forman parte de la colección bibliográfica de la Biblioteca y conforman parte importante de la memoria institucional de la Universidad. Por ello, las tesis y trabajos de grado se conservan debidamente organizadas en un sitio designado específicamente para ellos, denominado “Sala de tesis”.
Normas de entrega de las Facultades a la Biblioteca General
Las Tesis y los Trabajos de grado han de ser entregados por las facultades a la Biblioteca General con los siguientes documentos en dos copias en CD-ROM:
1. Carta de cesión de los derechos morales debidamente firmada, que autoriza la consulta, la reproducción y publicación electrónica del texto completo del trabajo para la visibilidad de los contenidos en Bases de Datos, Catálogos, Redes y Sistemas de Información nacionales e internacionales “Open Access”. (Ver el formato de la carta en el Anexo 1).
2. Formato de la Descripción de la Tesis y/o del Trabajo de Grado debidamente diligenciado y firmado por los autores. (Ver el formato en el Anexo 2).
3. Tesis o trabajo de grado aprobado. Estos han de cumplir las normas del programa respectivo en lo referente a:
Portada
Carta de presentación del Director o Directora de la Tesis o Trabajo de grado Tabla de contenido
2 La Tesis y/o Trabajo de grado en CD-ROM ha de ser fiel copia del original en impreso: texto, figuras, tablas y anexos correspondientes.
4. Todos los documentos anteriores deben venir en un solo archivo en formato PDF (Portable Document File) y un índice con los enlaces a los diferentes ítems del texto, lo cual facilitará la consulta por parte de los usuarios interesados. La caja y el CD – ROM deben venir debidamente rotulados (Ver anexos 3 y 4).
5. La carta de cesión de derechos autor, el formato de descripción y las tesis laureadas o con mención especial se entregarán a la Biblioteca General en formato impreso además de las dos copias en CD-ROM.
6. La Facultad es responsable de enviar a la Biblioteca General periódicamente y por escrito la relación de cada una de las tesis y/o trabajos de grado presentados por sus graduandos de acuerdo con los procesos establecidos en los puntos anteriores.
7. La Facultad es responsable que el contenido que aparezca en el CD-ROM sea fiel copia de la tesis y/o trabajo de grado aprobado.
Compromisos de la Biblioteca
1. La Biblioteca General recibirá las copias en CD-ROM de la tesis y de los trabajos de grado, los catalogará, clasificará e ingresará al catálogo BIBLOS en el menor tiempo posible para la consulta de su contenido en la Sala de Tesis y en Bases de Datos, Catálogos, Redes y Sistemas de Información nacionales e internacionales “Open Access”.
Los contenidos del texto completo de la tesis y/o trabajo de grado incluidos en el CD-ROM, podrán consultarse en línea a través del catálogo BIBLOS y de la página Web de la Biblioteca, siempre y cuando el (los) autor (es) haya (n) entregado la carta de autorización (Cesión de derechos del autor) para la consulta y publicación en la red (ver anexo 1).
3 3. La Biblioteca General no se hace responsable por los conceptos emitidos por los autores en las
4 ANEXOl
CARTA DE AUTORIZACiÓN DE WS AUTORES PARA LA CONSULTA, LA REPRODUCCIÓN
PARCIAL O TOTAL, Y PUBLICACiÓN ELECTRÓNICA DEL TEXTO COMPLETO.
Bogotá, D.C., 10 de junio de 2009
Seflores
BIBLIOTECA GENERAL Cuidad
Estimados Seflores:
Marque con una X
Tesis
O
Trabajo de GradoYo, Vanessa Páez Minervini, identificado(s) con C.C. No. 1020.719.921, autora del trabajo de grado titulado Gestión del Conocimiento, Información y Comunicación: Triángulo Estratégico para fortalecer los procesos de calidad en GRUPO COREMAR presentado y aprobado en el afio 2009 como requisito para optar al título de Comunicadora Social; autorizo a la Biblioteca General de la Universidad Javeriana para que con fines académicos, muestre al mundo la producción intelectual de la Universidad Javeriana, a través de la visibilidad de su contenido de la siguiente manera:
• Los usuarios puedan consultar el contenido de este trabajo de grado en la página Web de la Facultad, de la Biblioteca General y en las redes de información del país y del exterior, con las cuales tenga convenio
la Universidad Javeriana.
• Permita la consulta, la reproducción, a los usuarios interesados en el contenido de este trabajo, para todos los usos que tengan finalidad académica, ya sea en formato CD-ROM o digital desde Internet, Intranet, etc., y en general para cualquier formato conocido o por conocer.
De conformidad con lo establecido en el artículo 30 de la Ley 23 de 1982 y el artículo 11 de la Decisión Andina 351 de 1993, "Los derechos morales sobre el trabajo son propiedad de los autores", los cuales son irrenunciables, imprescriptibles, inembargables e inalienables.
5
ANEXO 2
FORMULARIO DE LA DESCRIPCIÓN DE LA TESIS O DEL TRABAJO DE GRADO
TÍTULO COMPLETO DE LA TESIS O TRABAJO DE GRADO: Gestión del Conocimiento, Información y Comunicación: Triángulo Estratégico para fortalecer los procesos de calidad en GRUPO COREMAR.
AUTOR
Apellidos Completos Nombres Completos
Páez Minervini Vanessa
DIRECTOR (ES)
Apellidos Completos Nombres Completos
Martínez Abondano Claudia Marcela
JURADO (S)
Apellidos Completos Nombres Completos
Rueda Sabogal Ceballos Hurtado
Ingrid Gloria Inés
6
FACULTAD: Comunicación Social y Lenguaje
PROGRAMA: Carrera _X__ Licenciatura ___ Especialización ____ Maestría ____ Doctorado ____
NOMBRE DEL PROGRAMA: Comunicación Social
CIUDAD: BOGOTA AÑO DE PRESENTACIÓN DEL TRABAJO DE GRADO: 2009
NÚMERO DE PÁGINAS:
TIPO DE ILUSTRACIONES:
Ilustraciones
7
DESCRIPTORES O PALABRAS CLAVES EN ESPAÑOL E INGLÉS: Son los términos que definen los temas que identifican el contenido. (En caso de duda para designar estos descriptores, se recomienda consultar con la Unidad de Procesos Técnicos de la Biblioteca General en el correo [email protected], donde se les orientará).
ESPAÑOL INGLÉS
Gestión del Conocimiento Knowledge Management
Información Information
Comunicación Estratégica Stategic Communication
Procesos de Calidad Quality Processes
RESUMEN DEL CONTENIDO EN ESPAÑOL E INGLÉS: (Máximo 250 palabras - 1530 caracteres):
En el trabajo se muestra, a través de fuentes bibliográficas; un extenso y completo diagnóstico; y, una acertada propuesta, cómo una empresa actual que desee desarrollar innovaciones y llevar a cabo transformaciones exitosas, deberá implementar estrategias de comunicación adecuadas basadas en la gestión del conocimiento; el correcto uso de los contenidos; la eficaz y oportuna comunicación interna, el reconocimiento del talento humano; y, un manejo pertinente de la información.
La descrita es la dirección correcta para lograr el éxito de un cambio organizacional, pues sólo a través de la comunicación como eje fundamental de movilización, se logran fortalecer y facilitar las bases que se requieren para llevar a cabo un proceso de certificación de calidad como la ISO 9001.
This study shows through literature, a complete diagnosis, and a successful proposal, of how an existing company must implement appropriate communication strategies based on knowledge management, the proper use of the contents, the effective internal communication, recognition of human talent, and the correct use of relevant information in order to develop innovations and carry out successful transformations.
8
GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO, INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN: TRIÁNGULO ESTRATÉGICO PARA FORTALECER
LOS PROCESOS DE CALIDAD EN GRUPO COREMAR
AUTORA:
VANESSA PÁEZ MINERVINI
TRABAJO DE GRADO PARA OPTAR POR EL TÍTULO DE COMUNICADORA SOCIAL ORGANIZACIONAL
DIRECTORA: MARCELA MARTÍNEZ
PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA FACULTAD DE COMUNICACIÓN Y LENGUAJE
9
Reglamento de la Pontificia Universidad Javeriana
Artículo 23
10 Bogotá, 30 de marzo de 2009
JÜRGEN HORLBECK BONILLA DECANO ACADÉMICO
FACULTAD DE COMUNICACIÓN Y LENGUAJE CIUDAD
Respetado Decano Académico,
Es un placer presentarle el trabajo “Gestión del Conocimiento, Información y Comunicación: Triángulo Estratégico para fortalecer los procesos de calidad en Grupo Coremar”, elaborado por Vanessa Páez Minervini para optar por su título de grado de Comunicadora Social de acuerdo con las exigencias académicas de la Pontificia Universidad Javeriana.
Agradezco la atención prestada
Cordialmente,
11 Bogotá, 30 de marzo de 2009
JÜRGEN HORLBECK BONILLA DECANO ACADÉMICO
FACULTAD DE COMUNICACIÓN Y LENGUAJE CIUDAD
Respetado Decano Académico,
Es de mi agrado presentarle el trabajo Gestión del Conocimiento, Información y Comunicación: Triángulo Estratégico para fortalecer los procesos de calidad en Grupo Coremar; de acuerdo con las exigencias académicas de la Pontificia Universidad Javeriana, para optar por el título de comunicadora social con énfasis en organizacional.
Agradezco la atención prestada
Cordialmente,
12
AGRADECIMIENTOS
Mis más profundos agradecimientos para la estratega en comunicaciones Marcela Martínez, asesora de este proyecto; sin cuyos consejos, comentarios, correcciones, amplio conocimiento y valiosas ideas no hubiera sido posible el presente trabajo de grado.
Igualmente quiero agradecerle al consultor en comunicaciones Alexander Bances, por sus importantes aportes.
A Saverio Minervini, presidente del Grupo Coremar por abrirme las puertas de la Compañía, para el desarrollo de esta investigación.
A Oscar Páez Minervini y Nicola Sandoval Minervini por todos sus comentarios y la colaboración que me prestaron para que este proyecto cumpliera con sus objetivos. De igual manera, por brindarme su confianza, permitirme desarrollar mis ideas y escuchar mi propuesta.
A todo el equipo de Grupo Coremar y sus colaboradores por el entusiasmo que pusieron durante el desarrollo de la investigación y su sinceridad en la información proporcionada. Finalmente, a mis padres, Oscar Páez y Martha Minervini, quienes con su apoyo, sus pensamientos, comprensión y sabiduría me impulsaron a dar lo mejor de mí en cada palabra aquí escrita.
A todos, mis más sinceros reconocimientos. Gracias,
1
TABLA DE CONTENIDO
TABLA DE CONTENIDO ____________________________________________________________________ 1
INTRODUCCION _____________________________________________________________________________ 4
1. OBJETIVOS ______________________________________________________________________________ 8
a. OBJETIVO GENERAL __________________________________________________________________ 8
b. OBJETIVOS ESPECÍFICOS_______________________________________________________________ 8
2. MARCO TEÓRICO ______________________________________________________________________ 9
3. DIAGNÓSTICO DE COMUNICACIÓN ________________________________________________ 16
a. METODOLOGÍA _____________________________________________________________________ 17
b. CONTEXTUALIZACIÓN GRUPO COREMAR S.A. ____________________________________________ 18
i. RESEÑA HISTÓRICA ________________________________________________________________ 18 ii. DESPUÉS DE 50 AÑOS ______________________________________________________________ 19 iii. MISIÓN GENERAL _________________________________________________________________ 19 iv. VISIÓN GENERAL __________________________________________________________________ 20 v. VALORES ________________________________________________________________________ 20 vi. RESEÑA DE LA PÁGINA WEB ________________________________________________________ 20 vii. ESTRUCTURA GRUPO COREMAR ___________________________________________________ 21 viii. LÍNEAS DE SERVICIO _____________________________________________________________ 26 ix. REMOLCADORES __________________________________________________________________ 29 x. RESEÑA HISTÓRICA DIVISIÓN REMOLCADORES (Operaciones de Puerto) _____________________ 31 xi. SERVICIOS _______________________________________________________________________ 31 xii. VISIÓN _______________________________________________________________________ 32 xiii. PROPÓSITO ____________________________________________________________________ 32 xiv. VALORES CORPORATIVOS ________________________________________________________ 32 xv. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS _______________________________________________________ 33 xvi. RED DE PROCESOS ISO 9001:2000 _________________________________________________ 33
c. INSTRUMENTOS DE DIAGNÓSTICO _____________________________________________________ 35
2
CARTAGENA __________________________________________________________________________ 46 SANTA MARTA ________________________________________________________________________ 48 REMOLCADORES ______________________________________________________________________ 50
d. ANÁLISIS RESULTADO DE ENCUESTAS __________________________________________________ 52
e. CONCLUSIONES _____________________________________________________________________ 72
4. INTRODUCCIÓN DE LA PROPUESTA: ______________________________________________ 75
a. MATRIZ DE PROCESOS _______________________________________________________________ 79
b. FLUJOGRAMAS DE AUDIENCIAS Y PERFILES ______________________________________________ 93
i. FLUJOGRAMA NO. 1 _______________________________________________________________ 95 EQUIPO DE RESPUESTA DE TIERRA PARA EMERGENCIAS A BORDO Cód. SGS-PC-2.0-CO _____________ 95 ii. FLUJOGRAMA NO. 2 ABANDONO Cód. SGS-PC-3.0-CO ____________________________________ 96 iii. FLUJOGRAMA NO. 3 ESTANQUEIDAD Cód. SGS-PO-3.1-CO ________________________________ 97 iv. FLUJOGRAMA NO. 4 ESCOTILLAS Cód. SGS-PO-3.2-CO ____________________________________ 98 v. FLUJOGRAMA NO. 5PREPARACIÓN DEL PUENTE PARA ZARPE Cód. SGS-PO-3.3-CO ____________ 99 vi. FLUJOGRAMA NO. 6 CARTAS Y PUBLICACIONES NÁUTICAS Cód. SGS-PO-3.4-CO ______________ 100 vii. FLUJOGRAMA NO. 7PLAN DE VIAJE Cód. SGS-PO-3.5-CO ______________________________ 101 viii. FLUJOGRAMA NO. 8CONDICIONES METEOROLÓGICAS Cód. SGS-PO-3.7-CO _______________ 102 ix. FLUJOGRAMA NO. 9SEGURIDAD EN LA NAVEGACIÓN Cód. SGS-PO-3.8-CO __________________ 103 x. FLUJOGRAMA NO. 10 NAVEGACIÓN CON MAL TIEMPO Cód. SGS-PO-3.9-CO ________________ 104 xi. FLUJOGRAMA NO. 11NAVEGACIÓN CON VISIBILIDAD REDUCIDA Cód. SGS-PO-3.10-CO ________ 105 xii. FLUJOGRAMA NO. 12 INCENDIO Cód. SGS-PO-4.0-CO _________________________________ 106 xiii. FLUJOGRAMA NO. 13ASISTENCIA A MANIOBRAS EN PUERTO O BAHÍA Cód. SGS-PO-4.1-CO __ 107 xiv. FLUJOGRAMA NO. 14 HOMBRE AL AGUA Cód. SGS-PC-5.0-CO __________________________ 108 xv. FLUJOGRAMA NO. 15 ALISTAMIENTO DE MÁQUINAS PARA ZARPE Cód. SGS-PO-5.1-CO _____ 109 xvi. FLUJOGRAMA NO. 16 TOMA Y ENTREGA DE COMBUSTIBLE Cód. SGS-PO-5.3-CO ___________ 110 xvii. FLUJOGRAMA NO. 17COLISIÓN / ABORDAJE Cód. SGS-PC-6.0-CO _______________________ 111 xviii. FLUJOGRAMA NO. 18INSPECCIÓN QUINCENAL DE ALOJAMIENTOS Cód. SGS-PO-6.1-CO _____ 112 xix. FLUJOGRAMA NO. 19 VARADA / ENCALLAMIENTO Cód. SGS-PC-7.0-CO __________________ 113 xx. FLUJOGRAMA NO. 20 ___________________________________________________________ 114 SISTEMA PROGRAMADO DE MANTENIMIENTO (INFOMANTE) Cód. SGS-PO-7.1-CO _______________ 114 xxi. FLUJOGRAMA NO. 21FAMILIARIZACIÓN A BORDO Cód. SGS-PO-8.1-CO __________________ 115 xxii. FLUJOGRAMA NO. 22 PERMISOS DE TRABAJO Cód. SGS-PC-9.0-CO ______________________ 116 xxiii. FLUJOGRAMA NO. 23 ___________________________________________________________ 117 PLAN DE ATENCIÓN A EMERGENCIA MÉDICAS (PAEMED) Cód. SGS-PC-10.0-CO ___________________ 117
c. MATRIZ DE CONTRASTE PARA LA GENERACIÓN DE HERRAMIENTAS ________________________ 118
d. MAPA DE FLUJOS __________________________________________________________________ 130
3
iv. MAPA DE FLUJO NO. 4 ____________________________________________________________ 135 v. MAPA DE FLUJO NO. 5 ____________________________________________________________ 136 vi. MAPA DE FLUJO NO. 6 ____________________________________________________________ 137 vii. MAPA DE FLUJO NO. 7 __________________________________________________________ 138 viii. MAPA DE FLUJO NO. 8 __________________________________________________________ 139
5. CONCLUSIONES _____________________________________________________________________ 140
6. GLOSARIO ____________________________________________________________________________ 142
4
INTRODUCCION
GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO, INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN: TRIÁNGULO ESTRATÉGICO PARA FORTALECER LOS PROCESOS DE
CALIDAD EN GRUPO COREMAR
La idea del proyecto “Gestión del Conocimiento, Información y Comunicación: Triángulo Estratégico para fortalecer los procesos de Calidad en GRUPO COREMAR” surgió en el año 2005, cuando realizaba labores como practicante en comunicaciones en la organización objeto de estudio, GRUPO COREMAR; conjunto de empresas de servicios logísticos portuarios, marítimos y terrestres, cuya sede administrativa se encuentra en Bogotá D.C.
El trabajo desarrollado condujo a la detección de algunas debilidades del grupo empresarial en el área de comunicación, lo cual hacía evidente la necesidad de mejorar sustancialmente ese aspecto de tanta importancia en la actualidad, para una empresa moderna.
En el I semestre de 2006, se comienza a establecer una línea de acción guiada por la materia académica Diagnóstico en Comunicaciones. En el proyecto realizado en ese momento, se corroboraron algunas de las percepciones que se habían tenido de la empresa frente al tema de comunicación. Este proyecto no tuvo ninguna aplicación en la realidad, sin embargo, la idea no se abandonó y, por el contrario, se retomó en el 2008 para desarrollar más objetiva y profesionalmente el Proyecto de Grado.
5 Buenaventura. Además de aplicar las mismas herramientas en Bogotá –ciudad donde se realizó el primer diagnóstico en 2006-.
La propuesta entregada produjo grandes expectativas y una respuesta positiva ante la posibilidad de llevarla a cabo. Es así como desde junio del 2008 el Proyecto resurgió y hoy es una realidad.
La empresa GRUPO COREMAR S.A. dedicada a la prestación de servicios marítimos desde 1958 surge de los conocimientos en el sector del italiano Nicola Minervini, quien después de la Segunda Guerra Mundial, partió hacia Colombia en busca de nuevas oportunidades y mejor calidad de vida.
Con los años y con la pericia empresarial del hijo mayor, Saverio Minervini –hoy Presidente de la Compañía-, GRUPO COREMAR se fortalece y forma la gran organización que es actualmente.
No obstante, como toda empresa de gran trayectoria, GRUPO COREMAR ha tenido que ir adaptándose a los cambios y transformaciones que el entorno y el mundo ha tenido en todos los niveles para seguir compitiendo en el mercado y ser sostenible en el tiempo.
Actualmente, existen dos conceptos los cuales revolucionaron la manera de ser y hacer las cosas en las organizaciones: Conocimiento e Información, posicionados hoy en día como los intangibles más importantes de una empresa a la cual le generan el valor agregado siempre y cuando sean gestionados de forma eficaz, oportuna e innovadora. De la misma manera, la Comunicación está retomando gran fuerza como el Eje Principal de las Estrategias para movilizar adecuadamente todos los procesos de adaptación a los entornos del mercado actual.
6
Información: La circulación de la información al interior de las empresas constituye la herramienta primordial, no sólo para la generación de conocimiento, sino también, para proporcionarle al Capital Humano las herramientas necesarias para realizar sus labores, acelerar los procesos y activar la toma de decisiones de manera eficaz y acertada, reduciendo así los costos de transacción, lo cual se traduce en mayor productividad y rentabilidad empresarial. De la misma manera, la gestión de los contenidos oportunos puede generar procesos de adaptación, motivación, sentido de pertenencia y socialización en el Recurso Humano de la organización, produciéndose así, mejor desempeño, lo cual repercute en mayores ventajas para la compañía misma.
Comunicación: Entendida como la estrategia apropiada para movilizar todos los procesos internos en las organizaciones, al convertirse en gestora integral de conocimiento, información, contenidos y socialización. Sin la comunicación, no habría forma de movilizar ningún proceso, por lo cual, los directivos de las organizaciones deben considerarla como su aliado estratégico para conseguir lo que desean de sus públicos tanto internos como externos y otorgarle el carácter omnipresente que alcanza en organizaciones adaptativas e innovadoras que hoy son sostenibles y perdurables en los sectores donde se desenvuelven. Finalmente, otro concepto necesario de abarcar en las organizaciones es el de Calidad
como requisito infalible para garantizar a los clientes un servicio o producto insuperable. Para esto existen las certificaciones de calidad como la ISO 9001, recientemente obtenida por GRUPO COREMAR (versión 2000) en su División de Remolcadores – Operaciones de Puerto. Esta adquisición confiere el punto de partida para encaminar la empresa hacia la mejora continua de sus procesos y hacia el logro de sus objetivos estratégicos, cumpliendo así con la visión y compromiso empresarial.
8
1.
OBJETIVOS
a. OBJETIVO GENERAL
Lograr que la Certificación de la Norma ISO 9001:2000 se reconozca y aplique de forma adecuada y oportuna por todos los colaboradores de la División de Remolcadores – Operaciones de Puerto del GRUPO COREMAR, a partir de un diseño de contenidos y manejo de la información.
b. OBJETIVOS ESPECÍFICOS
• Revisar cada uno de los procesos del Sistema de Gestión de Seguridad (SGS) para la División de Remolcadores para conocer las necesidades frente al área estratégica de comunicación.
• Elaborar la Matriz de Procesos con enfoque en comunicación para identificar las necesidades de información que requieren los Manuales de Gestión de Seguridad, con el fin de hacer más clara su comprensión por parte de las tripulaciones de los remolcadores.
• Diseñar flujogramas de audiencias y perfiles por procesos para visibilizar los centros de información que deben conocer y manejar cada uno de los responsables de los procesos.
• Elaborar una Matriz de Contraste de la información obtenida en la Matriz de Procesos y los flujogramas de audiencias y perfiles para seleccionar las herramientas que van a viabilizar la estrategia de comunicación.
9
2.
MARCO TEÓRICO
Nos encontramos ante un nuevo entorno competitivo en el cual lo que una empresa debe saber hacer bien, es más importante que cómo gestiona sus recursos físicos. La utilización adecuada de los activos intangibles permitirá a una empresa con recursos físicos y tangibles parecidos a otra, convertirse en una empresa exitosa. La base de su ventaja estará en cómo administra tanto el aprendizaje individual de cada trabajador como el aprendizaje colectivo. (García, 2000).
El cambio hacia la valoración integral de los activos intangibles, en lugar de los físicos ha revolucionado el ser y el hacer de las organizaciones, pues anteriormente se acostumbraba a medir la eficiencia y el valor de una empresa a partir de su infraestructura y su productividad, a menor costo de producción mayor rentabilidad e ingresos.
Actualmente, los directivos de las compañías deben crear los espacios adecuados para fomentar el desarrollo de sus intangibles, ya que son éstos los que conforman las nuevas ventajas competitivas para sobresalir en un mercado cada vez más complejo y exigente. Dentro de estos activos se encuentran: la reputación, la marca, los procesos de normalización y calidad, el conocimiento, la cultura de aprendizaje individual y colectivo, las prácticas socialmente responsables, el servicio al cliente, entre otros.
Esta nueva dimensión del mercado ha llevado a que las organizaciones tengan que repensarse, y observar cómo éstas pueden desarrollar las herramientas adecuadas para adaptarse a los nuevos conceptos y las prácticas empresariales. Deben comenzar por reconocer que su fortaleza ya no se encuentra inscrita en su patrimonio financiero sino que ésta, ahora depende de su recurso humano que es el único capaz de innovar y crear a la misma velocidad del mercado, siempre y cuando se dote con las competencias suficientes para hacerlo.
10
las experiencias se diversifican y sus costes de gestión son cada vez más altos (reuniones, boletines, revistas internas, etc.). (Molina y Marsal, 2002, p. 7)
Por una parte, no se trata de que la empresa descuide por completo su capital financiero y recursos físicos; radica en considerar sus intangibles como los recursos a través de los cuales se genera el valor agregado que requiere la compañía para ser altamente competitiva; por esta razón es tan importante que los directivos destinen los recursos financieros necesarios para proveer al capital humano, no sólo de espacios donde confluyan las relaciones, el conocimiento, el aprendizaje y la socialización para potencializar los intangibles empresariales, sino también de las tecnologías y fuentes precisas para perfeccionarlos.
Por otra parte,
Para que el conocimiento se convierta en fuente de ventaja competitiva no basta con que exista. Es necesario que se pueda capturar, crear, distribuir, almacenar, compartir y utilizar por los miembros de la organización de la manera oportuna y en el momento adecuado. Dicho en otras palabras, el conocimiento debe convertirse en negocio, en fuente de riqueza, mediante un adecuado tratamiento. A esto es a lo que llamamos la Gestión del Conocimiento. (García, 2000).
A partir de todo este ámbito tecnológico y competitivo se ha generado un nuevo modelo de administración que es la Gestión del Conocimiento. Ésta reúne la combinación de tres elementos:
a) La valoración del know-how de las empresas, las patentes y las marcas de forma normalizada (capital intelectual).
b) El impulso de una cultura organizativa orientada a compartir conocimiento y al trabajo cooperativo.
c) La puesta en marcha de dispositivos que faciliten la generación y el acceso al conocimiento que genera la organización –tecnología. (Molina y Marsal, 2002, p. 7).
11 El capital humano está constituido por las personas que trabajan en la empresa. Como se ha expuesto anteriormente, éste es el único capital capaz de innovar, crear y adaptarse consecuentemente con los cambios que acarrea el complejo entorno empresarial. Por esta razón debe dársele el lugar que le corresponde, pues dependiendo de los ambientes con que cuente para desempeñar su trabajo, podrá mejorar continuamente, tanto habilidades como capacidades profesionales para los procesos rutinarios. El capital humano se convierte en el máximo impulsador y generador de valor agregado para las empresas.
El capital social requiere de especial atención porque trata de la confianza, la cooperación, la reciprocidad y las relaciones que tienen los individuos entre sí, protagonistas éstos, del éxito que pueda alcanzar una transformación o innovación al interior de las organizaciones. Por último, en el capital intelectual, es donde se refleja el conocimiento que alberga la organización. Aquél es el principal componente para gestionar el conocimiento hacia la estructuración de una cultura del aprendizaje constante, y de mejora continua entre los colaboradores, para generar mayor competitividad a la organización, pues éste conocimiento y aprendizaje son los insumos necesarios e indispensables para ir a una velocidad mayor a la del mercado.
No hay que olvidar que el centro de interés para observar a las empresas desde este foco administrativo, social y empresarial es la información como valor agregado y preponderante en las organizaciones; en la medida en que esa información se convierta en fuente de conocimiento.
No obstante, las directivas de muchas compañías consideran que la información debe estar orientada únicamente hacia sus públicos externos para crear buena reputación y confianza; dejando a un lado la circulación de información que se genera internamente y, si ésta no es transmitida eficaz y oportunamente a sus públicos internos, lo más probable es que se produzcan dificultades como ineficiencia en los procesos, baja productividad, desmotivación, falta de compromiso, entre otras.
12 los procesos empresariales depende su rendimiento, su lealtad y compromiso en la gestión diaria”. (Pizzolante, 2004, p. 199).
Las consecuencias de no transmitir la información son contraproducentes para las empresas. Por una parte, las dificultades que se generan en el cliente interno, pueden ser percibidas externamente a través de la interacción que ocurre entre los públicos a quienes se dirige la organización. Por otra parte, la transformación de la información en conocimiento es desaprovechada, porque no existen flujos que le permitan a los colaboradores tener acceso a esa información, desperdiciando así, la fuente de mayor valor para la gestión del conocimiento.
“La empresa debe mirar muy bien en dos direcciones: hacia adentro y hacia afuera […] El personal tiene que saber lo que debe hacer, para qué lo hace y para quién lo hace. […], todo empleado debe comprender por qué su actividad es importante y en qué medida su trabajo favorece al equipo total que es la empresa y lo favorece a él como individuo”. (Pizzolante, 2004, p. 198).
+
+
DifusiónConocimiento
explícito
Buenas prácticas
Codificación
Conocimiento
13 ILUSTRACIÓN 1. Conocimiento tácito versus conocimiento explícito.
En la ilustración anterior se exponen los dos tipos de conocimiento que existen en una organización: el tácito y el explícito. El reto está en transformar el primero en el segundo, dando paso a los que llamamos Gestión del Conocimiento. Las dos variables que se presentan (codificación y difusión) son las acciones que debe desempeñar la empresa para dar lugar a la conversión de un conocimiento a otro. Las buenas prácticas y la formación interna son los procesos alternativos que propone el autor para lograrlo. (Molina y Marsal, 2002, p. 16).
La forma de llevar a cabo la codificación del conocimiento tácito para volverlo explícito y difundirlo, se logra generando los espacios adecuados para que interactúen los individuos que dominan el conocimiento y los que no lo poseen, dando lugar a la transformación de lo intangible a lo tangible.
Asimismo, en el libro Facilitar la creación de conocimiento se especifican cinco principios para desarrollar exitosamente el proceso de gestión del conocimiento en las organizaciones. “Los cinco factores facilitadores de conocimiento son: 1. Inculcar una visión del conocimiento; 2. Conducción de conversaciones; 3. Movilización de activistas del conocimiento; 4. Creación del contexto adecuado, y 5. Globalización del conocimiento local.” (Von Krogh, Ichijo y Nonaka, 2001, p. 11).
La visión del conocimiento dirige la atención de la organización hacia conceptos y valores clave; por su propia naturaleza, las conversaciones son un medio para la transferencia de conocimiento; los activistas del conocimiento contribuyen a coordinar iniciativas dispares y pueden divulgar novedades por encima de numerosas fronteras, y el contexto facilitador adecuado establecerá la manera en la que deberá compartirse el conocimiento, equilibrando para ello la formulación de la estrategia corporativa con la creatividad en el nivel local […] La globalización del conocimiento local cobra especial relieve por la eliminación de barreras físicas, culturales, organizacionales y administrativas que suelen obstaculizar la eficaz transferencia de conocimiento en una corporación multinacional. (Von Krogh, Ichijo y Nonaka, 2001, p. 346).
14
Es un error pensar que la comunicación interna es «un lujo» y algo exclusivo de las grandes empresas y máxime en la etapa que estamos atravesando que viene marcada por unos resultados un tanto inciertos a todos los niveles. De ahí que se esté convirtiendo en uno de los grandes retos profesionales del siglo XXI, donde todavía son muy pocas las entidades que desarrollan una adecuada política de comunicación interna que contribuya a implantar los cambios y a lograr los objetivos corporativos y estratégicos de la compañía. (Muñiz, 2008).
La Comunicación Interna se constituye en un eje estratégico fundamental para la Gestión Empresarial, pues a través de ésta se motiva al capital humano, el cual no busca únicamente un salario, sino un lugar de trabajo con el cual se sienta a gusto, un grupo de personas con el que pueda trabajar en equipo, donde haya proyección profesional, cooperación y lealtad. Los anteriores componentes generan bienestar empresarial, contexto propicio para originar las condiciones adecuadas en que las personas den lo mejor de sí, con el fin de conseguir los objetivos tanto personales, como profesionales y empresariales.
Otro componente que deben tener en cuenta las organizaciones para la generación del conocimiento es la Cultura Organizacional. Ésta envuelve las características que determinan la manera como se relacionan los individuos y su forma de hacer las cosas, es la identidad de una organización frente a sus valores, misión, visión y organización estratégica que percibe la competencia, los clientes y el mercado. Una de las particularidades esenciales que debe llevar la cultura corporativa es la posibilidad de visualizar fácilmente su estilo de pensar, decir y actuar cotidiano; siendo coherentes en los tres niveles.
De la cultura organizacional también depende, en gran medida, el éxito que obtenga la implementación de nuevas prácticas y costumbres en el quehacer empresarial como por ejemplo, la reestructuración organizacional, el emprendimiento de un nuevo sistema de gestión, lanzamiento de nuevos servicios o productos, diversificación en el negocio, entre otras; que fácilmente afectan el desenvolvimiento de los colaboradores.
Los cambios e innovaciones que se implementen en las organizaciones, van a estar mediados por el estilo o tipo de cultura organizacional, razón por la cual, las estrategias para comunicar, socializar, codificar y divulgar, deben estar alineadas a los intereses, vínculos y relaciones de su capital humano.
15 visible en la organización. Sin embargo, la empresa cuenta con una baja cultura frente al manejo de la información porque ésta no circula y está altamente centralizada en la Dirección de la Compañía. No obstante, la misma organización se ha visto obligada a ingresar en espacios competitivos donde se evidencia su pericia y capacidad para el manejo de intangibles.
A partir de la certificación de la Norma ISO 9001, GRUPO COREMAR ha dado el primer paso hacia una cultura de mejoramiento continuo, sin embargo el desafío real es mantener la adquisición; y para mantenerla hay que poner en marcha prácticas que involucren a todo el personal de la empresa, desde las directivas hasta los colaboradores de las áreas operativas.
Todo el talento humano que pertenece al GRUPO COREMAR debe contar con la información y las herramientas necesarias para el proceso de adaptación; y esos dos elementos deben ser proporcionados por la Dirección, quien además de esto deberá desarrollar y potenciar las capacidades de los implicados en el proceso.
La mejor forma de llevar a cabo con éxito la implementación de la ISO 9001 en la Compañía, es convirtiendo a la comunicación organizacional como el aliado estratégico para movilizar los procesos que surgen internamente en la empresa, pues sin ésta no sería posible lograrlo.
16
3.
DIAGNÓSTICO DE COMUNICACIÓN
Según la Real Academia Española, un diagnóstico es el “Arte o acto de conocer la naturaleza de una enfermedad mediante la observación de sus síntomas y signos”.
A partir de las transformaciones e innovaciones que están teniendo las dinámicas de los negocios, las empresas se están “enfermando” porque muchas veces no cuentan con planes de contingencia para adecuarse rápidamente a los cambios del entorno.
Es en este momento, donde la comunicación juega un papel especial y fundamental en las instituciones; es a través de ésta que se posibilita encaminar a una organización hacia la dirección correcta, obteniendo éxito en los procesos adaptativos que deben emprender. Estos procesos pueden ser desde una innovación en la carta de productos y servicios, hasta una reestructuración organizacional de la compañía; la ejecución de un sistema global de gestión; o, la implementación de una nueva tecnología.
Todos estos cambios requieren exclusiva atención y manejo para que puedan ser aceptados de la mejor manera posible por todos los implicados.
Una habilidad que adquirimos los comunicadores organizacionales, es la de poder estudiar una empresa haciendo especial énfasis en observarla como un todo y no como un ente fragmentado; esta visión nos permite emplear estrategias de comunicación adecuadas para resolver las “enfermedades” o problemas que se presenten durante los procesos de cambio e innovación.
17
a. METODOLOGÍA
El proceso de la investigación que se realizó para la empresa GRUPO COREMAR consta de las siguientes fases:
1. Contextualización del objeto de estudio: empresa GRUPO COREMAR. 2. Definición de variables.
3. Elección y diseño de las herramientas de recolección de información: Encuesta (herramienta cuantitativa), entrevista y diarios de campo (herramientas cualitativas). 4. Aplicación de las herramientas a una muestra representativa del total de los
colaboradores de la compañía. Aquélla tuvo lugar en las ciudades de Barranquilla, Bogotá, Cartagena, Santa Marta y Buenaventura.
5. Sistematización de la información. 6. Análisis de la información. 7. Conclusiones.
18
b. CONTEXTUALIZACIÓN GRUPO COREMAR S.A.
i. RESEÑA HISTÓRICA
El grupo de compañías COREMAR ha estado presente en el mercado por 50 años, comenzando con el servicio de remolcadores y, luego, ampliándose con los años a la prestación integral de servicios marítimos.
La Compañía fue fundada por el italiano Nicola Minervini, quien comenzó ofreciendo servicios de soporte a grandes empresas norteamericanas que llevaban a cabo operaciones de instalación y operación en las costas colombianas, apoyando proyectos como el “Oleoducto Transandino” en el momento en que el País expandió sus esfuerzos para explotar y comercializar sus recursos petroleros.
Con el transcurso de los años, GRUPO COREMAR creció como un grupo de compañías que se especializaron en el servicio que proporcionaban y rápidamente llegaron a convertirse en las mejores del País. La confianza y el compromiso con la seguridad produjo un gran crecimiento empresarial, razón por la cual, los clientes demostraron su lealtad a los excelentes servicios prestados por la Compañía. GRUPO COREMAR expandió su flota de barcos remolcadores para prestar sus servicios en los principales puertos colombianos, así comenzó rápidamente a transportar combustibles para compañías americanas, tales como Exxon/Móbil, Texaco y otros participantes importantes en el mercado local.
Hoy en día, GRUPO COREMAR está liderada por el empresario Saverio Minervini, quien con la expansión de los puertos colombianos y el crecimiento de la industria de la producción petrolera, y con hallazgos importantes de petróleo como Cusiana, ha hecho que GRUPO COREMAR continúe un sendero paralelo de expansión.
19 GRUPO COREMAR tiene sus oficinas administrativas en la ciudad de Bogotá desde hace cinco años, y sus oficinas operativas con presencia administrativa en los principales puertos del País: Cartagena, Buenaventura, Barranquilla y Santa Marta. Además, acaba de comenzar a realizar operaciones en Brasil, posicionando a la Compañía internacionalmente.
ii. DESPUÉS DE 50 AÑOS
A partir de todos los cambios que ha habido en el entorno de las organizaciones de todos los sectores posibles, GRUPO COREMAR ha tenido que adaptarse y avanzar en la estructuración de una empresa innovadora, adaptativa y recursiva para seguir vigente en un mercado cada día más competitivo y exigente. Por esta razón, el año pasado comenzaron el proceso para la implementación de la certificación ISO 9001 para la División de Remolcadores (la única que lleva 50 años). Para lograrla, la Compañía tuvo que hacer numerosos cambios tanto a nivel administrativo como operacional; se tuvo que reestructurar toda la empresa, no sólo la división que buscaba la certificación. Primero que todo, decidieron crear una misión, visión y valores corporativos para cada una de las divisiones; también tuvieron que formalizar todos los procesos que se llevan a cabo en la división por certificar, y todos los cambios pertinentes para obtenerla. En diciembre 25 de 2008 obtuvieron la certificación.
NOTA: En este Proyecto de Grado, la División de Remolcadores – Operaciones de Puerto es el objeto de estudio, por petición de la Dirección, razón por la cual el proyecto investigativo y práctico está enfocado únicamente a aquélla.
iii. MISIÓN GENERAL
20
iv. VISIÓN GENERAL
Ser en el año 2016 líder en soluciones integrales a los sectores que asiste nacional e internacionalmente procurando en forma permanente el bienestar de nuestro portafolio de clientes, accionistas y la comunidad en general.
v. VALORES
Visión Global
Hacer Posible lo Imposible
Servicio Orientado a la Satisfacción Total de Nuestros Clientes Identidad País
Compromiso
vi. RESEÑA DE LA PÁGINA WEB
GRUPO COREMAR es un conjunto de empresas colombianas, de capital privado, que desde 1958 presta con infraestructura propia y tecnología de punta, la más completa cadena de servicios logísticos, representados en soluciones integrales, portuarias, marítimas y terrestres.
Un alto compromiso de calidad, servicio, protección al medio ambiente, y de desarrollo de la industria nacional, ha caracterizado al Grupo desde su fundación y continúa siendo pilar fundamental de su diaria labor.
Las compañías que conforman el GRUPO COREMAR son:
• Coremar S.A
• Retramar S.A
• Pollux Marine Services S.A.
• C.I. Petrocomercial S.A.
• Palermo Sociedad Portuaria S.A.
21
vii. ESTRUCTURA GRUPO COREMAR
ORGANIGRAMA ANTIGUO
Esta es la estructura que tuvo GRUPO COREMAR durante muchos años.
22 ORGANIGRAMA ACTUAL
23 ORGANIGRAMA ADMINISTRATIVO
24 Barranquilla, Buenaventura, Cartagena y Santa Marta
En cada una de estas sucursales hay un Gerente Regional, los cuales están al mando de todo lo que sucede en cada regional. De la misma manera, cada Gerente debe poner al tanto de todo al Gerente de la División de Remolcadores- Operaciones de Puerto, el cual se encuentra en Cartagena. Él es el encargado de llevar control y seguimiento de todo lo que ocurre en las regionales y reportarle al Vicepresidente Ejecutivo de la Compañía.
26
viii. LÍNEAS DE SERVICIO
Aunque este trabajo de grado está dirigido exclusivamente a la División de Remolcadores – Operaciones de Puerto, es importante conocer cuáles son las demás líneas de servicio en las cuales se desenvuelve el GRUPO COREMAR y así tener una idea más clara sobre la Compañía.
TRANSPORTE MARÍTIMO
• De líquidos:
Pollux Marine Services S.A. como parte del GRUPO COREMAR se encuentra a la vanguardia en el Transporte de cargas líquidas a granel. Con buques fletados cubren las rutas más importantes de América y Europa, abarcando un amplio portafolio de productos.
Con reconocidos buques, tienen la capacidad de transportar de manera segura productos tales como: Aceites Vegetales, Soda Cáustica, Grasas Animales, Productos Limpios de Petróleo, Bases Lubricantes, Biodiesel y Cebo, entre muchos otros.
• De sólidos:
Operadores Marítimos con buques fletados a largo plazo.
27 durante la operación y navegación de su flota.
Área de influencia: Costa Este y Oeste de Sur América, América Central, Caribe, Golfo de México y Costa Este de USA.
COMBUSTIBLES
C.I. Petrocomercial S.A. es una empresa dedicada a la importación y distribución mayorista de combustibles y lubricantes; registrada ante el Ministerio de Minas y Energía, Cámara de Comercio y Superintendencia de Sociedades de Colombia.
TERMINALES Y PUERTOS
GRUPO COREMAR, con su división de terminales y puertos presta servicios de atraque y desatraque directo de motonaves, almacenamiento en puerto, logística de transporte, cargue de mercancías, cargue y descargue de buques y alquiler de equipos portuarios; en puertos nacionales, con la infraestructura más moderna del mercado.
28 El GRUPO cuenta con inversiones en los principales puertos colombianos, tanto de capital mixto como de capital privado.
Capital Mixto:
• Sociedad Portuaria de Cartagena
• Sociedad Portuaria de Barranquilla
• Sociedad Portuaria de Buenaventura
Capital Privado:
• Grupo Portuario S.A. (Buenaventura Muelle 13)
• Sociedad Portuaria de Palermo (División de Combustibles)
• Proyecto Portuario Palermo Sociedad Portuaria S.A.
Asimismo GRUPO COREMAR, adelanta trabajos de participación en el futuro proyecto portuario de Coveñas.
PALERMO SOCIEDAD PORTUARIA
El más reciente proyecto de GRUPO COREMAR es Palermo Sociedad Portuaria S.A., el cual es el primer puerto nacional de capital mayoritariamente privado del País y que apoya el desarrollo nacional en el marco de la logística comercial y de competitividad internacional.
29 El Proyecto Portuario de Palermo tiene las siguientes características:
Operaciones Graneles sólidos:
• Cargue y descargue de buques a silos y viceversa mediante bandas trasportadoras y/o urbaneo.
• Descargue directo de buques a camión o de silos a camión.
Graneles líquidos:
• Cargue y descargue de buques a tanques y viceversa mediante sistema de bombeo; así como de tanques de almacenamiento a carro-tanques.
• Carga general/contenedores.
• Cargue y descargue de buques mediante grúas propias o equipos en tierra a sus áreas de reposo.
ix. REMOLCADORES
• Operaciones de Puerto
30 Todos los remolcadores están clasificados por Lloyd’s Register Of Shipping y American Bureau Of Shipping (ABS), certificados bajo los estándares de los Sistemas de Gestión de Seguridad Internacional - ISM (International Safety Management), Protección de Buques e Instalaciones Portuarias, ISPS (International Ship And Port Facility Security), Business Alliance For Secure Commerce (BASC), certificación de la Norma ISO 9001 y con un cubrimiento P&I de hasta USD $5’000,000 para cualquier eventualidad. La división de remolcadores maneja un completo Sistema de Gestión de Calidad y mantiene los más altos estándares con respecto a seguridad, salud y protección del medio ambiente.
Posee una flota de trece remolcadores propios con un rango de potencia entre 14 y 100 toneladas de Bollard Pull y 3 lanchas de pasajeros (Crewboats) con capacidades entre 32 y 62 pasajeros y velocidades entre 13 y 18 nudos. Los equipos están ubicados en los cuatro principales puertos de Colombia, México, Brasil y en contratos Offshore.
• Operaciones Costa Afuera (Offshore)
La División de Operaciones Costa Afuera del Grupo Coremar cuenta con experiencia en diferentes tipos de maniobras incluyendo remolque oceánico de buques y artefactos navales como plataformas petroleras, barcazas, grúas, etc. Incluye soporte marítimo a proyectos civiles costa afuera, servicios de apoyo contra-incendio y control de contaminación, maniobras de asistencia a buques y artefactos navales costa afuera y en monoboyas. Adicionalmente, incluye el rescate de buques y artefactos flotantes en peligro o en proceso de hundimiento o encallamiento.
Servicios:
• Soporte a las operaciones de sísmica
• Soporte a la producción
• Transporte marítimo (Supply Vessels, Crewboats, Chase Boats, tugboats, etc)
• Transporte aéreo (Helicópteros y vuelos Charter)
• Transporte terrestre (Personal y Carga)
• Soporte a la base marina
31
• Agente Marítimo
• Agente Aduanero
• Agente de Carga Internacional
• Agencia de Viajes
• Agente de Compras
• Housing (Hoteles Onshore y Offshore)
• Bodegas y centros de almacenamiento
• Suministros y dotaciones de elementos de protección personal
• Suministro de combustibles y lubricantes
x. RESEÑA HISTÓRICA DIVISIÓN REMOLCADORES (Operaciones de Puerto)
El GRUPO COREMAR, con sus empresas RETRAMAR S.A. y COREMAR S.A., es una Compañía dedicada a la prestación de servicios de apoyo con remolcadores desde 1958. La Compañía comenzó ofreciendo servicios de soporte a grandes compañías norteamericanas que llevaban a cabo operaciones de instalación y operación en las costas colombianas, en el momento que el país extendió sus esfuerzos para explotar y comercializar sus recursos petroleros. En sus inicios, trabajaban entonces poco más de 10 empleados.
Tienen en la actualidad más de 200 empleados y a través de los años, las empresas del GRUPO COREMAR se han expandido y especializado como prestadoras de servicios en el sector marítimo hasta llegar a ser reconocidas a nivel nacional como las mejores de esta industria, expandiendo su flota de barcos remolcadores para prestar sus servicios en los principales puertos colombianos.
La buena evolución de la empresa durante los últimos años refleja el alto grado de satisfacción de sus clientes con altos estándares de calidad y oferta.
xi. SERVICIOS
32
• Servicio de atraque, desatraque, amarre y desamarre de naves en terminales convencionales y especializados (terminales petroleros, químicos, gaseros, líquidos, graneleros, carga general, contenedores.)
• Servicios de asistencia y escolta
• Servicios de remolque y movimiento de barcazas
• Servicios de Salvamento
xii. VISIÓN
Año 2018
Empresa de Remolcadores número 1 en Colombia con presencia importante en el mercado Latinoamericano.
Ingresos: USD 40 millones.
Crecimiento Compuesto Anual de Ingresos: 10% en USD. EBIDTA: 35%
Expansión Geográfica: Mercado Latinoamericano
xiii. PROPÓSITO
“Hacemos de cada actividad de remolque un desafío, entregando nuestro talento, calidad y eficiencia al servicio del sector marítimo mundial”.
xiv. VALORES CORPORATIVOS
Visión global
Hacer posible lo imposible
Servicio orientado a la satisfacción total de nuestros clientes Identidad País
33
xv. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
• Mantener la certificación BASC
• Mantener la certificación del ISM de todas las unidades
• Disminuir permanentemente el porcentaje de quejas y reclamos
• Mejorar el respaldo y la percepción del valor agregado en el servicio
• Cero accidentes ambientales
• Disminuir el número de accidentes laborales a bordo y en tierra
• Mantener la salud y seguridad de los trabajadores
• Aumentar el nivel de competencias del personal
• Mejorar la capacidad de respuesta del personal ante emergencias
• Cumplimiento del Plan Estratégico de Calidad
• Mantener la certificación ISO 9001:2000 para el mejoramiento continuo de los procesos organizacionales.
xvi. RED DE PROCESOS ISO 9001:2000
La norma ISO 9001 es la certificación que se le otorga a organizaciones que implementan sistemas de gestión de calidad para fortalecer los procesos que se llevan a cabo en determinada empresa.
34 El siguiente gráfico detalla la Red de Procesos que hizo GRUPO COREMAR a partir de la certificación de la ISO 9001.
PROCESOS SOPORTE
ｾＡｓＱＱＶｎ＠ Di!
RfCURSOS
Dir4cd6n ck.
Gesh6n Humana y
HSEQ, Jef"" G@shón
Humano
ｐｾ ｏｃ ｅ ｓｏｓ＠ ESTRATÉGICOS
PROCESOS De PRESTACiÓN DEL SERVICIO
GoK1l0N COMI!ICIAL
Dlrtdor car . . n::laI
G .. nÓND!
COM'R.-s
GfSlIÓN DI SIS1!MM v Tl!CNOLOClIA
G9I''inci<l
Regioncl Dncdón d. Sistemas
GesTIÓN
MAN1!NIMII!NTO
G4r4ncio
Mantenimiento
MlJOlA S1511MA
G(\'OON INTlGlI.l
Dire ccióndeGeshón
35
c. INSTRUMENTOS DE DIAGNÓSTICO
i. VARIABLES A ESTUDIAR EN LA EMPRESA GRUPO COREMAR
1. Sistemas de Información: El conjunto de medios de comunicación y redes de información que usa la organización para su operación.
¿Cuáles son los sistemas de información que existen en la organización, ¿Quiénes utilizan esos sistemas?
2. Gestión de Contenidos: Cómo maneja la empresa la información con respecto a la pertinencia, la oportunidad, la asertividad, la retroalimentación y la generación de nuevos contenidos.
¿Cuáles son los contenidos que se transmiten?, ¿cada cuánto es renovada la información?, ¿las personas muestran interés por conocer la información?, ¿se entienden los contenidos que se manejan a través de los sistemas de información?
3. Gestión del Conocimiento: La gestión de capitales intangibles para la construcción de espacios de aprendizaje continuos, para la creación y la innovación permanente de los procesos y procedimientos de la compañía.
36
ii. ENCUESTA
La encuesta fue realizada en todas las sucursales de la empresa GRUPO COREMAR: Barranquilla, Cartagena, Santa Marta, Buenaventura y Bogotá.
Los números de encuestados fueron cincuenta y ocho (58) en total. En Barranquilla se aplicaron diez encuestas, en Cartagena quince, en Santa Marta once, en Buenaventura once y en Bogotá igualmente once encuestas. De los entrevistados alrededor del 50% pertenece al área operativa. El otro 50% pertenece al resto de áreas de la Compañía, como: financiera, comercial, administrativa y gerencial.
Esta herramienta se empleó durante el segundo semestre de 2008. Entre los meses de agosto y noviembre.
En todas las sucursales, tanto en las oficinas como en los remolcadores, la persona encargada de entregar las encuestas realizó una breve explicación del objetivo de la herramienta, del trabajo en general y del valor que tenían las respuestas de cada uno tanto para el proyecto como para la Compañía.
El cuestionario de la encuesta se encuentra en los anexos, al final del presente documento.
37
iii. ENTREVISTA
La entrevista fue realizada a quince colaboradores del GRUPO COREMAR, quienes en sus palabras respondieron a preguntas abiertas hechas por el entrevistador. Este cuestionario se encuentra al final del presente documento a manera de anexos.
Las personas entrevistadas pertenecen a cargos medios y altos de la empresa. Las áreas implicadas fueron la comercial, financiera y contable, administrativa y gerencial.
Esta herramienta fue empleada paralelamente con las encuestas. Al realizar éstas, la persona encargada escogía premeditadamente los posibles colaboradores que serían entrevistados. Al tener los nombres y cargos escogía dos o tres personas de cada sucursal para realizarles la entrevista.
Finalmente, para llevar a cabo las entrevistas, se les avisaba después de entregar todas las encuestas, quiénes serían los entrevistados, los cuales pasaban uno por uno a una sala de reuniones para tener privacidad. Por otra parte, se les advertía que serían grabados para lograr una recolección de información totalmente verídica y completa y que nada importante se fuera a olvidar en el momento de transcribir las entrevistas y analizarlas. Pero se les daba la seguridad de que absolutamente nada saldría de los estrictamente académico y profesional.
Los resultados que arrojaron las entrevistas fueron parcialmente negativos, ya que la gran mayoría de personas afirmó no contar con una comunicación eficiente, con directivos que demostraran confianza hacia su capital humano ni con una cultura organizacional que fuera incluyente y direccionada hacia el personal.
38
iv. DIARIOS DE CAMPO
Los diarios de campo se llevaron a cabo durante el segundo semestre de 2008, entre los meses de agosto y noviembre, simultáneamente con las otras dos herramientas de recolección de información. La persona encargada observó detalladamente el comportamiento, lenguaje, vestimenta, comunicación, relaciones, entre otras cosas, de los colaboradores de cada sucursal y cada remolcador.
39 BARRANQUILLA
Gerente Regional: Gerardo Chadid
Asistente Administrativo/Operativo: Gertrudis Sánchez
Asistente Contable: Paola Alvarado y Álvaro Dager (practicante del SENA) Asistente de Campo/Mensajero: Genaro Mora
Recepcionista: Gertrudis Sánchez Servicios Generales: Isidora Tovar
En esta sucursal el clima laboral que se percibe es bueno, de amabilidad, colaboración, respeto y concentración en las tareas por desarrollar. Las personas entre sí se tratan muy amablemente. En ningún momento se gritaron ni se hablaron de forma fuerte. Aún cuando en Barranquilla existe una cultura de mucha algarabía lo cual se refleja en la cultura que se maneja en esta sucursal, el respeto está por encima de todo, pues en la manera de tratarse, de dirigirse hacia el otro, de pedirse favores, etc., hay cordialidad y respeto entre todos.
La visita a esta sucursal fue un sábado, razón por la cual no estaba todo el personal, sin embargo, la gentileza de los presentes, por hacerme sentir bienvenida, me hizo sentir con la confianza suficiente para realizar mi trabajo de investigación.
Las oficinas tienen el espacio adecuado para desempeñar las labores. La temperatura se gradúa con aire acondicionado pues el clima de Barranquilla es imposible de sobrellevar mucho tiempo sin el aire acondicionado.
40 alguien que estaba presente en la oficina, la recepcionista le informaba quién llamaba y la otra persona contestaba sin problema, agradeciéndole antes su colaboración.
Otra ocasión que me hizo ver la amabilidad y cordialidad de los trabajadores entre ellos mismos como una característica principal en su forma de desarrollar las tareas, fue cuando me dirigí a realizar las entrevistas. La persona que salía del cuarto donde las estaba llevando a cabo, muy amablemente iba donde la siguiente persona y le pedía que pasara a donde yo estaba.
Con respecto a la presentación personal de los colaboradores, por ser sábado, supongo que es permitido ir en jeans y camisa informal. Todos demostraban buen funcionamiento de todo, tranquilidad, sin estrés y muy buenas relaciones entre todos.
Un detalle que me parece importante mencionar, es que las oficinas no están señalizadas. Es decir, uno no sabe en qué puesto se encuentra el asistente administrativo, o el contable o el gerente (este último, se diferencia porque su oficina está dividida por una puerta). Pienso que podría ser bueno señalizarlo, así como está en otras sucursales, sobretodo, para personas nuevas que lleguen, sepan a dónde dirigirse en caso de necesitar ayuda de algún empleado.
41 BOGOTÁ
En esta sucursal se encuentran las personas que pertenecen al EXCO (Comité Ejecutivo) de GRUPO COREMAR. Entre los cargos que pertenecen a éste están: Presidencia, Vicepresidencia Ejecutiva, Vicepresidencia de Desarrollo Organizacional, Vicepresidencia Financiera, Vicepresidencia Nuevos Negocios y la Gerencia Técnica y de Mantenimiento. En esta sede se lleva a cabo la toma de las decisiones más importantes para GRUPO COREMAR.
El ambiente dentro de esta regional es bastante diferente al que se percibe en el resto de sucursales. La gente es menos amable, menos cordial y con un mínimo de interés por atender a las entrevistas y encuestas, por lo que fue imposible realizar una entrevista y se recibieron pocas encuestas.
La gente trabaja a un ritmo bastante acelerado, no hay casi contacto entre los colaboradores y se percibe un ambiente de competitividad, más que de solidaridad y compañerismo. Con respecto a las relaciones con los directivos, se puede decir que más allá del respeto que debe existir y que existe, se percibe miedo hacia éstos cuando se les debe informar o comunicar algo.
Por ejemplo, en uno de los días que visité la empresa, yo estaba en la oficina de mi tío saludándolo y la puerta estaba abierta, entonces se acercó muy tímidamente uno de los colaboradores (perteneciente al área financiera).
La conversación fue por este estilo:
Empleado –buenos días don Saverio (después dirigió la mirada hacia mí y también me saludó)
Saverio –buenos días
E –don Saverio, perdone que lo moleste, es que ya le tengo listo lo que conversamos el otro día, entonces para que cuando usted pueda lo vea.
S – ¿y ya hablaste con Johnny? Porque yo quiero que él lo vea primero.
42 E –perfecto don Saverio, que esté muy bien, permiso. (Me miró y se despidió de mí con un hasta luego.)
Esta conversación puede resultar muy común dentro de cualquier organización, sin embargo, la manera de comportarse del empleado es lo que me hace percibir el miedo con que las personas se dirigen hacia alguien como el presidente de la Compañía. Estaba en un estado de sumisión absoluta.
En otra ocasión que fui a Coremar, también entré a saludar a mi tío y, nuevamente, apareció la misma persona:
E –buenos días don Saverio (igual que la vez pasada, me miró y también me saludó) S –buenos días
E –simplemente, pasaba por aquí y quise darle los buenos días y avisarle que ya llegué… que esté muy bien y tenga un buen día… hasta luego (me miró e hizo un gesto de adiós).
Pienso que con esta última conversación se puede tener una idea muy clara de la forma como los empleados se dirigen a la personas de un nivel directivo, más aún, teniendo en cuenta que Saverio es el presidente de la Compañía, es decir, tiene el cargo de más alto nivel en ésta.
La presentación personal de los colaboradores es bastante formal, no hay uniforme como en las regionales.
44 BUENAVENTURA
Gerente Regional: Thor Borresen Asistente Administrativo/Operativo: Asistente Contable: Marlyn
Asistente de Campo/Mensajero: Maximino González Recepcionista: Ana Banguera
Servicios Generales: Esperanza García
Durante mi visita a esta regional, hubo un inconveniente y fue que se estaban mudando de oficinas, por lo que el caos era evidente pero entendible. No obstante, se percibe un clima organizacional bastante bueno. Las personas son amables, de buen humor, atentas y hacen sentir al extraño como si no lo fuera. La gente es espontánea y descomplicada. Entre ellos las relaciones son muy buenas, de respeto y cordialidad. Me sorprendió que, a pesar del caos con la mudanza, todos se dispusieran amablemente para atender mis entrevistas y responder las encuestas sin ningún problema.
Esta visita también tuvo lugar un sábado por lo que todos estaban vestidos informalmente. Con respecto a los espacios, puedo decir que eran bastante estrechos, precisamente por esta razón se mudaban de oficinas. Las personas estaban muy incómodas en este sitio, sin embargo, según me aclaró el gerente regional, él mismo se dio cuenta de esto, en ningún momento hubo muestra de inconformidad por parte de los colaboradores.
45 La forma de comunicarse es muy informal. Se tratan de tú a tú a excepción de Thor (Gerente Regional) a quien tratan de usted, aunque él hable con todos de manera muy informal. Él es una persona abierta, alegre y de buen humor, por lo que el resto de colaboradores, aún cuando el respeto es primordial, no se percibe ni sumisión ni miedo al momento de dirigirse hacia él.
Una de las conversaciones que tuvo a nivel general estando yo presente, fue al decirles quién era yo y qué iba a hacer en las oficinas. El diálogo fue algo así:
Thor –bueno, escuchen todos un momento. Esta niña que ven aquí en Vanessa Páez Minervini, sobrina del don Saverio y vino a hacerles unas encuestas y unas entrevistas. Ella va a ir llamando a las personas que les va a hacer la entrevista pues no va a ser a todo el mundo. Y las encuestas se las va entregando ahorita mismo para podernos ir al puerto. Entonces les deseo suerte, pórtense bien y Vane, comienza ya.
46 CARTAGENA
Gerente Regional: Oscar Fajardo
Asistente Administrativo/Operativo: Hilma Sánchez Asistente Contable: Martha Imbeth
Asistente de Campo/Mensajero: Wilfredo Marrugo y Robinson Chico Recepcionista: Practicante del SENA
Servicios Generales: Enith y Esteban Castellanos
En esta sucursal se percibe un clima laboral agradable. Las personas hablan abiertamente y se llevan muy bien entre sí. Hay una relación de camaradería entre todos, amabilidad y apoyo.
Tuve la oportunidad de almorzar con el equipo y, durante toda la comida, hubo un ambiente muy bueno, de compartir, relajarse y expresar opiniones personales sobre lo que veían en el noticiero.
Aún cuando en algunas opiniones no se ponían todos de acuerdo, siempre hubo respeto en las discusiones, no hubo un insulto ni un grito durante la hora del almuerzo.
