PUBLICACIÓN DE TRABAJOS DE GRADO
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"La Administración de Proyectos de Construcción y su
Aplicación en la Etapa Constructiva de un Proyecto
Hotelero"-Edición Única
Title
"La Administración de Proyectos de Construcción y su
Aplicación en la Etapa Constructiva de un Proyecto
Hotelero"-Edición Única
Authors
Eduardo Loredo Anaya
Affiliation
Campus Monterrey
Issue Date
2002-05-01
Item type
Tesis
Rights
Open Access
Downloaded
19-Jan-2017 08:50:54
INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS
SUPERIORES DE MONTERREY
CAMPUS MONTERREY
DIVISIÓN DE INGENIERÍA Y ARQUITECTURA
PROGRAMA DE GRADUADOS EN INGENIERÍA
"LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN Y SU APLICACIÓN EN LA ETAPA CONSTRUCTIVA
DE UN PROYECTO HOTELERO"
TESIS
PRESENTADA COMO REQUISITO PARCIAL PARA
OBTENER EL GRADO ACADÉMICO DE:
MAESTRO EN CIENCIAS
CON ESPECIALIDAD EN INGENIERÍA Y
ADMINISTRACIÓN DE LA CONSTRUCCIÓN
POR:
EDUARDO LOREDO ANAYA
CAMPUS MONTERREY
DIVISIÓN DE INGENIERÍA Y ARQUITECTURA PROGRAMA DE GRADUADOS EN INGENIERÍA
Los miembros del comité de tesis recomendamos que la presente tesis del Ing. Eduardo Loredo Anaya sea aceptada como requisito parcial para obtener el grado académico de
Maestro en Ciencias en Ingeniería Civil con especialidad en:
ADMINISTRACIÓN DE LA CONSTRUCCIÓN
Comité de tesis:
Dr. Salvador García Rodríguez SINODAL
M.C. Augusto Canales Fernández SINODAL
APROBADO
Federico Viramontes Brown, Ph.D. Director del Programa de Graduados en Ingeniería
Dedicatoria:
A el Ing. Carlos Noé Ríos por su apoyo y colaboración en la elaboración de mi tesis.
ÍNDICE
INTRODUCCIÓN 1
1. LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
1.1 Generalidades 4 1.1.1. Definición del proyecto 4 1.1.2. Responsabilidad de las partes 4 1.1.3. Tipos de administración 5 1.1.4. Funciones de la administración 5 1.1.5. Conceptos claves para la administración de proyectos 6
1.2 Etapas del proyecto (fase constructiva) 7 1.2.1 Presupuestación 7 1.2.2 Planeación 10 1.2.3 Programación 16 1.2.4 Programación y nivelación de Recursos 28 1.2.5 Control 31 1.2.6 El Cierre de Proyecto y la Retroalimentación 42
como herramienta para el éxito de futuros proyectos
1.3 Equipos de trabajo en la administración de proyectos 43 1.3.1 Equipos de diseño 43 1.3.2 Equipos de construcción 44 1.3.3 Motivación 44 1.3.4 Interfases entre los administradores de proyectos 45
2.1 Descripción del proyecto en estudio 54
2.2 Etapa de planeación 57
2.3 Etapa de programación 74
2.4 Etapa de control 74
2.5 Análisis de reportes. 76
2.6 Interpretación final de resultados 78
3. CONCLUSIONES 79
REFERENCIAS 80
ANEXOS
I. Programa General del Proyecto
II. Reportes de Planeación
III. Reportes de Control
IV. Matriz de Responsabilidades
ÍNDICE DE FIGURAS
1.1 Diagrama de flechas 18
1.2 Diagrama de Nodos 19
1.3 Histograma típico por recurso 29
1.4 Proceso del control de un proyecto 32
1.5 Gráfica de variaciones de costo tiempo 39
1.6 Pirámide de Maslow 45
introducción:
La construcción de proyectos ha existido desde siempre como parte integral del desarrollo de la civilización. Sin embargo, a través de los años, los procesos se han ¡do perfeccionando con la única idea de optimizar la utilización de los recursos. El resultado final son obras donde el aprovechamiento de la inversión se maximiza en la búsqueda del mayor beneficio para el cliente.
El control persigue la optimización de la calidad final y del costo del proyecto. Los resultados positivos se logran mediante la elaboración de varias etapas previas a la construcción de la obra y de la puesta en marcha de controles de costos durante la ejecución del proyecto. Las principales etapas son:
1. Estudios de factibilidad: La mayoría de los proyectos de construcción comienzan con el reconocimiento de que existe ia necesidad de una edificación, lo cual sucede antes de que se preparen los planos y las construcciones de campo comiencen. En esta fase se desarrollan análisis conceptuales, técnicos, estudios de factibilidad económica y reportes de impacto ambiental, ente otros.
2. Diseño y Planificación del Proyecto: encierra varios parámetros que deben ser tomados en cuenta, dentro de los que destacan, el diseño, la ingeniería conceptual y de detalle, el presupuesto de la obra, la investigación del sitio de construcción, la programación general del proyecto, el diseño de la ubicación de instalaciones en el sitio de construcción y la administración del manejo de la información referente al proyecto teniendo como filosofía de trabajo la constructabilidad que no es mas que utilizar los medios necesarios para optimizar los recursos sin perjudicar la calidad del trabajo.
Introducción
se realiza el control de las cuentas por pagar, el flujo de caja del proyecto y el control de costos por actividad y es precisamente en esta etapa en donde se centra la atención del presente trabajo.
4. Entrega y Cierre de Obras: Parte del servicio que ofrece la empresa en la ejecución de proyectos, es el cierre completo de las obras, mediante el finiquito de todos los pendientes que usualmente se presentan en el desarrollo de todo proyecto, el levantamiento y entrega de los planos finales del proyecto, en los cuáles se incorporan todos los cambios que se presentaron durante el proceso constructivo y los manuales de operación de las obras, así como los equipos que se instalaron.
Para el éxito de un proyecto ,sin duda es necesario una adecuada administración del mismo, de aquí la importancia de la Administración de proyectos como herramienta indispensable desde la concepción de la idea de acuerdo a las necesidades de un proyecto hasta el cierre de la obra terminada pasando por todas las etapas.
En la actualidad la calidad en los procesos de los proyectos relacionados con la industria de la construcción en la administración de proyectos requiere de la atención de todos y cada uno de los miembros que forman parte de la estructura organizacional de una empresa constructora. La calidad de los procesos administrativos y constructivos es el elemento primordial para el éxito de cualquier empresa constructora.
Definición del problema:
El proyecto en su etapa de construcción merece una atención especial ya que los costos generados por una mala administración, sobretodo por los retrabajos ocasionados que significan una pérdida de utilidad para el constructor aparte de los costos ocasionados por la falta de eficiencia y calidad en las otras etapas de un proyecto.
de un proyecto ejecutivo, una vez completadas las etapas anteriores como son el análisis de factibilidad, la definición del alcance, el diseño, los estudios de las condiciones del terreno y la firma contractual delimitando costo y tiempo para la construcción del proyecto, lo anterior basado en un adecuado sistema de control de costos cuya definición se dará mas adelante.
Objetivo General.
Establecer los lineamientos para lograr una adecuada aplicación de la administración de proyectos en el control de obra en la etapa constructiva de un proyecto determinado.
Objetivo Específico.
* Implementar un proceso eficaz aplicado a la administración de la etapa constructiva de un conjunto hotelero construido en la Ciudad de Monterrey que nos permitirá optimizar recursos humanos y materiales, ampliando el margen de utilidad del constructor previniendo problemas administrativos.
Hipótesis:
Capítulo 1 La Administración de Proyectos
1. ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS.
1.1 Generalidades1.1.1 Definición del proyecto
Un proyecto es un esfuerzo que se realiza para obtener el resultado requerido por la parte solicitante.(1)
Un proyecto está compuesto por tres componentes: alcance, presupuesto y programa.
El alcance representa el trabajo a ser completado o sea la cantidad y la calidad del trabajo.
El presupuesto se refiere al costo, medido en pesos y/o horas de trabajo. El programa se refiere a la secuencia lógica y al tiempo del trabajo a realizar.
Un importante principio en la administración de proyectos es la necesidad de un balance entre el alcance, el presupuesto y el tiempo, es decir para un proyecto dado existe una cierta cantidad de trabajo a ser realizado y un costo y un programa asociado a dicho trabajo. Cualquier incremento en el alcance del trabajo requiere un correspondiente aumento en el costo y en el tiempo. Así mismo un decremento en el alcance del trabajo traerá corno consecuencia un decremento en el costo y en el tiempo programado. Este principio aplica entre todos y cada uno de los componentes del proyecto.
La calidad es un elemento integrado entre dichas partes del proyecto y consiste en satisfacer las necesidades del usuario final siendo responsabilidad de todas las partes involucradas en el proyecto en todos los niveles.
1.1.2 Responsabilidad de las partes
Dentro de un proyecto básicamente intervienen tres partes: el dueño, el diseñador y el constructor, cada una de ellas tiene responsabilidades durante la concepción y la ejecución del proyecto.
El diseñador es responsable de producir alternativas de diseño y elaborar planos y especificaciones que cumplan con las necesidades y los parámetros fijados por el cliente así como con las leyes y códigos vigentes. También es responsabilidad del diseñador obtener un estimado del costo de diseño y de la construcción para comprobar si se está dentro de los parámetros antes de continuar con la ingeniería de detalle y la etapa constructiva.
El constructor es responsable de realizar todo el trabajo de acuerdo con los documentos contractuales creados por el diseñador. El constructor debe de preparar un estimado preciso del proyecto, desarrollar un programa realista de ejecución y establecer un sistema de control de proyecto efectivo para costos, programación y calidad.
1.1.3 Tipos de administración
La administración de proyectos se puede definir como:
"el arte y ciencia de coordinar gente, equipo, materiales, dinero y programa para completar un proyecto específico dentro del costo y tiempo aprobados para el mismo".(4)
La administración se divide en dos tipos: administración funcional o disciplinaria y administración de proyectos.
La primera involucra la coordinación de actividades de igual naturaleza y que además son repetitivas y realizadas por la misma gente; y la segunda involucra la coordinación de actividades generalmente desarrolladas por un grupo de gente que nunca antes ha trabajado junta, además que el trabajo que se realiza es único.
1.1.4 Funciones de la administración
Las cinco funciones principales de la administración funcional aplicadas a la administración de proyectos son:
Capítulo 1 La Administración de Proyectos
2. Organización: se ajustan todos los recursos sistemáticamente al plan operacional por medio de una estructura de trabajo cuyo nivel más bajo son paquetes de trabajo compuestos por actividades.
3. Selección de personal: se debe de seleccionar personal con la capacidad necesaria para desarrollar el trabajo requerido por los paquetes de trabajo que se le asignen, ya que de esto depende la correcta ejecución las tareas encomendadas.
4. Dirección: es importante dirigir adecuadamente el proyecto en ejecución para su correcta terminación dirigiendo al staff hacia un objetivo común.
5. Control: Se deben de definir sistemas de control adecuados para controlar el alcance, el presupuesto y el programa con el fin de detectar situaciones anormales que afecten el proyecto y tomar decisiones a tiempo. Los sistemas de control deben de acompañarse de reportes sencillos y claros que ayudarán al administrador a responder tomando decisiones concretas durante el desarrollo del proyecto.
1.1.5 Conceptos claves para la administración de proyectos
A pesar de que cada proyecto es único hay algunos conceptos clave que un administrador de proyectos puede usar para guiar y coordinar la terminación de un proyecto. A continuación se enlistan algunos de ellos:(4)
v' Asegurarse de que una y sólo una persona es responsable del alcance, del presupuesto, y de la programación del proyecto,
v' No comenzar a trabajar sin un contrato firmado, a pesar de la presión para empezar.
S Confirmar que existe un alcance, un presupuesto, y un programa aprobado para el proyecto,
v' Congelar el alcance del proyecto desde es inició para asegurar que no habrá ningún incremento en el mismo sin aprobación.
^ Estar seguro de que el alcance esta entendido por todas las partes incluyendo al dueño.
s Determinar quien desarrollo el presupuesto y el programa y cuando fueron preparados.
v' Organizar el proyecto alrededor del trabajo que será realizado, en vez de tratar de mantener a la gente ocupada.
S Asegurar que existe un plan de trabajo operacional explícito para guiar el proyecto.
s Establecer un desglose estructurado de trabajo que divide el proyecto en unidades de trabajo medibles y bien definidas.
s Establecer un diagrama organizacional que muestre autoridad y responsabilidades de todos los miembro del equipo.
s Transformar el staff del proyecto en un efectivo equipo que trabaja junto como una unidad.
s Enfatizar que la calidad es un deber, por que si no funciona no vale la pena a pesar del costo o que tan rápido se haya completado.
s Presupuestar todas las tareas, ya que todo trabajo hecho debe de tener su compensación.
s Desarrollar un programa que contenga una secuencia lógica del trabajo requerido para completar el trabajo.
•s Establecer un sistema de control que se anticipe y reporte desviaciones en tiempo de manera que se puedan tomar acciones correctivas.
s Documentar todo el trabajo, ya que lo que puede parecer irrelevante hoy, después puede ser muy significante.
S Mantener al cliente informado, ya que ellos pagan por todo.
1.2 ETAPAS DEL PROYECTO
1.2.1 Presupuestación:
Presupuesta del Diseño
Es difícil de anticipar el trabajo que se requerirá para el diseño ya que el diseño es un proceso creativo que implica analizar alternativas.
Capítulo 1 La Administración de Proyectos
A continuación se presenta una síntesis de los métodos de presupuestación de Diseño y algunas de sus características:(3>
^ Precio Alzado V Administración
s Porcentaje de la Construcción.
•s Precio Alzado
— Se basaría en dividir en hacer WBS y para cada paquete determinar su costo basado en:
* Estimado de Horas hombre *> Número de planos
* Horas hombre por plano •> Otros gastos
•/ Administración
— Costo de salarios veces un factor
* Diseñador entrega a Dueño relación de costos de salarios de todo el personal
* Se aplica un factor de 2 a 3 sobre el costo directo que involucra sobrecosto, utilidades, contingencias.
— Costos más un pago fijo
»!* Costo de todos los salarios, servicios, y suministros más un cargo fijo de 10 a 25%.
s Porcentaje de la construcción
<• El porcentaje depende del servicio: — Solo diseño
— Diseño y planos
Presupuesto de la Construcción:
Existen varios métodos que dependen de lo avanzado del diseño y de los riesgos que se quieran compartir entre el diseñador y el constructor.
A continuación se presenta una síntesis de los métodos de presupuestación utilizados y algunas de sus características:
v' Precio Fijo: — Precio Alzado
— Precios Unitarios — Combinación de ambos
s Administración (Costreimbursable): — Costos más un pago fijo
— Costos más un porcentaje
Precio Alzado
Esta terminado el diseño (planos y especificaciones)
— El precio total puede estar desglosado en divisiones o partidas siguiendo algún estándar (CSI) o el definido por el dueño o en base a la WBS.
Cada división estar dividida en material, mano de obra, equipo, subcontratos y sobre el total aplicado el sobrecosto (indirectos , utilidades,etc).
Precios Unitarios
— Proyecto puede no estar totalmente terminado.
— El precio no esta determinado hasta que se determine el proyecto.
— El precio es el resultado de cantidades estimadas por precios unitarios.
Capítulo 1 La Administración de Proyectos
Administración
— Se aplica:
* Iniciar lo más pronto posible
•> Permitir al dueño hacer cambios en el alcance »í« Proyecto único difícil de estimar
— Usualmente el constructor elabora un estimado aproximado para el cliente.
— Se puede acordar al principio una lista de precios de mano de obra, equipo, etc que pueden ser cargados.
— El constructor es reembolsado con los gastos incurridos más un porcentaje de costos o cantidad fija.
— En ocasiones se manejan incentivos para mejorar el control: * GMP o precio máximo garantizado.
•I» Por ejemplo, si el costo excede el GMP el constructor paga el 70% y el dueño el 30%.
* Si el costo que por abajo del GMP, entonces el constructor recibe un 60% de los costos reducidos y el dueño el 40%.
1.2.2 Planeacíón del provecto
Generalidades
La realización del proyecto consta de dos partes: hacer la planeación detallada y después poner en práctica ese plan, para lograr el objetivo del mismo. Antes de precipitarse e iniciar el proyecto en sí, el contratista o el equipo tienen que dedicar tiempo suficiente a planear en forma apropiada el proyecto. Es necesario preparar un programa o un plan general que muestre cómo se realizarán las tareas dentro del presupuesto y en el tiempo señalados.
^ Definir con claridad el objetivo del proyecto: la definición tiene que ser aceptada por el cliente y la persona u organización que realizará el proyecto.
^ Dividir el alcance del proyecto en "piezas" importantes o paquetes de trabajo. Aunque los proyectos importantes quizá parezcan ser abrumadores cuando se contemplan como un conjunto, una forma de dominar la empresa más monumental es dividirla. La WBS (Work Breakdown Structure) ó estructura de división de trabajo es un árbol jerárquico de los elementos de trabajo o partidas que realiza o produce el equipo durante el proyecto. Con frecuencia la estructura de división del trabajo identifica la organización o la persona individual responsable de cada paquete de trabajo.
^ Definir las actividades específicas que son necesarias de realizar en cada paquete de trabajo con el fin de lograr el objetivo del proyecto.
v' Presentar en forma gráfica las actividades bajo la forma de un diagrama de rede. Este diagrama muestra el orden necesario y las interdependencias de las actividades para alcanzar el objetivo del proyecto.
^ Calcular el tiempo estimado que requerirá completar cada actividad. También es necesario determinar los tipos de recursos y la cantidad que se requiere de cada uno de ellos para terminar cada actividad dentro del tiempo estimado.
S Calcular el costo estimado para cada actividad. El costo se basa en los tipos y cantidades de recursos que se requieren para cada actividad.
S Calcular un programa y un presupuesto para el proyecto para determinar si se puede lograr dentro del tiempo requerido, con los fondos asignados y con los recursos disponibles. De no ser así se deberán hacer ajustes en el alcance del proyecto, en los tiempos estimados de las actividades o las asignaciones de recursos, hasta que se pueda establecer un plan de línea base que sea factible y realista.
Capítulo 1 La Administración de Proyectos
Objetivo del proyecto
Es el primer paso en el proceso de planeación. Éste se tiene que fijar con claridad y es necesario que se acuerde entre el cliente y la organización o el contratista que realizará el proyecto. También debe de ser alcanzable, específico, medible y claro. El objetivo es la meta, el producto final tangible que tiene que entregar el equipo de proyectos.
El objetivo deberá de definirse en términos de alcance, programa y costo ya que se requiere terminar el trabajo dentro del presupuesto y en un tiempo determinado. Idealmente el objetivo del proyecto debe ser claro y conciso al inicio del proyecto. Sin embargo, en ocasiones es necesario modificarlo según se avanza. El gerente del proyecto y el cliente tienen que estar de acuerdo con todos los cambios al objetivo inicial. Cualquiera de estos cambios puede afectar el alcance del trabajo, la fecha de terminación y el costo final del proyecto.
Estructura de división del trabajo o WBS
Una vez que se ha decidido el objetivo del proyecto, el paso siguiente es determinar que elementos o actividades del trabajo son necesarias de realizar para lograrlo. Esto requiere elaborar una relación de todas las actividades. Hay dos enfoques para preparar dicha relación. Uno es hacer que el equipo del proyecto prepare la relación de actividades mediante una "lluvia de ideas". Este enfoque es apropiado para proyectos pequeños, sin embargo, para proyectos más complejos es difícil desarrollar una lista amplia de actividades sin olvidar algunas partidas. Para estos proyectos un enfoque más completo es crear una estructura de división de trabajo (WBS).
La WBS divide un proyecto en piezas o partidas manejables para ayudar a asegurar que se identifiquen todos los elementos que se necesiten para completar el alcance del trabajo del proyecto. Es un árbol jerárquico de partidas de trabajo que logrará o producirá el equipo durante el proyecto. El logro o la producción de todas estar partidas constituye la terminación del alcance del trabajo del proyecto.
Los criterios para decidir cuánto detalle o niveles se deben colocar en la WBS son:
•/ el nivel en el cual a una persona individual o una organización se le puede asignar la responsabilidad de realizar el paquete de trabajo.
S el nivel al cual se desea controlar el presupuesto, supervisar y recopilar información de costos durante el proyecto.
No existe una WBS única. Dos equipos diferentes pueden desarrollar WBS's diferentes para un mismo proyecto.
Equipos de trabajo
Una vez definida la WBS se deben de formar equipos de trabajo lidereados por el Administrador de proyectos (AP) de la siguiente manera:(3)
•Una vez definido el equipo, el AP deberá convocar a la junta de inicio
•El objetivo de la junta será integrar a los miembros del equipo y proveerles de la misma información.
•El AP debe entender claramente los objetivos, necesidades, presupuesto y programa para trasmitirlo a los miembros del proyecto
•La junta de arranque permite fijar prioridades, identificar área problemáticas, clarificar responsabilidades de los miembros, y proveer de una orientación general para tener metas comunes.
•Eliminar ambigüedades en el alcance, presupuesto y programa
•Estos tres elementos no pueden ser modificados sin la aprobación del AP y del representante del dueño
•Antes del proyecto, el admnistrador deberá preparar los datos de: — Información general del proyecto
— Localización
— Número de Cuenta — Requerimientos
Capítulo 1 La Administración de Proyectos
•Los tres propósitos fundamentales de la junta son:
— Orientar a los miembros acerca de objetivos del proyecto — Distribuir el plan global de trabajo
Asignar a cada miembro del equipo las responsabilidades para preparar el paquete de trabajo para el trabajo requerido de su área de trabajo
Paquetes de trabajo
El AP es el responsable de organizar el plan de trabajo en donde cada miembro del equipo será responsable de preparar uno o más paquetes de trabajo.
Se deberá establecer un lapso para que cada miembro entregue el o los paquetes de trabajo bajo su responsabilidad
•El paquete de trabajo se divide en tres partes: — Alcance
— Presupuesto
— Programa
Los miembros del equipo deben comunicarse entre ellos durante la preparación de los paquetes de trabajo
Los paquetes de trabajo son el nivel más bajo de la WBS y establecen la linea base para programar, ejecutar y controlar el proyecto, además de relacionar el trabajo con tiempo, costo y personas.
Plan de trabajo
Una vez terminados todos los paquetes de trabajo y hechos todos los ajustes necesarios se deberá de documentar un plan de trabajo por escrito que incluya:
WBS
Relación WBS con OBS — Programa de Ruta Crítica
— Sistema de códigos para control de costos (CBS) e indentificación con cada componente de la WBS
La integración de la WBS, la OBS, y el CPM forman el plan de trabajo, el cual es la base para su ejecución y control
Un código de cuentas que relaciones el trabajo requerido (WBS) con el personal (OBS) que hará trabajo de acuerdo a un programa (CPM) completa el proyecto
Matriz de responsabilidades
La matriz de responsabilidades es un método utilizado para mostrar, en un formato tabular, las personas que tienen la responsabilidad de realizar las partidas de trabajo en una WBS. Es una herramienta útil porque además muestra el papel de cada persona en respaldar el proyecto global.
Algunas de estas matrices usan una X para mostrar quién tiene la responsabilidad de cada partida de trabajo, otras utilizan una P para mostrar la responsabilidad principal y una S para señalar la responsabilidad de respaldo para una partida de trabajo específica. El nombrar a dos personas al mismo nivel de responsabilidad para un trabajo aumenta el riesgo de que dicho trabajo se quede sin hacerse porque cada persona puede suponer que la otra lo hará.
Capítulo 1 La Administración de Proyectos
Definición de actividades
Se puede elaborar una relación de actividades mediante la mencionada "lluvia de ideas", sin embargo, para aquellos en los que se usa una estructura de división del trabajo, la persona o el equipo responsable de cada tarea puede definir las actividades individuales. Una actividad es una pieza de trabajo establecida que requiere de tiempo. No requiere por necesidad el empleo de esfuerzo por las personas por ejemplo el esperar que se endurezca el concreto .
Cuando se han definido todas las actividades para cada uno de los paquetes de trabajo, el paso siguiente es mostrarlas en forma gráfica en un diagrama de red que muestre el orden apropiado y las interrelaciones para lograr el alcance global del trabajo del proyecto.
1.2.3 Etapa de Programación
Un programa es una tabla de tiempos para un plan y, por consiguiente, no se puede establecer hasta que éste se haya desarrollado.
Programación del proyecto es el proceso de determinar el orden secuencia! de las actividades planeadas, asignarles duraciones realistas a cada actividad, y determinar sus fechas de inicio y terminación.
Responsabilidad de las partes
A lo largo de un proyecto las responsabilidades de las diferentes partes que intervienen en su realización siguen la siguiente línea:
s El dueño establece fecha de terminación del proyecto o bien la duración total, tanto de la etapa de diseño como de construcción.
v El constructor hace el programa basándose en los documentos contractuales. Usualmente considera procuración, tiempo de entrega de materiales, coordinación de mano de obra y equipo en el sitio y la relación entre los subcontratistas.
Cumplir o mantener el programa es un esfuerzo de todas las partes.
Técnicas para planear y programar
•/ Diagrama de barras o Gantt
^ Método de Ruta Crítica — Método de flechas
— Método de Precencias (Nodos)
^ Método de PERT
Diagrama de barras o Gantt
v' Simple y muy fácil de entender.
— Es usado por más importantes softwares para control y representación. — Las barras del diagrama de barras se pueden extender a múltiples
componentes.
Capítulo 1 La Administración de Proyectos
Método de Ruta Crítica (CPM)
V CPM : Critical Path Method
v' Creado en 1956 por empleados de Du Pont,
v' Las actividades con holgura cero representan el camino crítico s No se han hecho cambios fundamentales desde su invensión
^ El diagrama de Gantt se utiliza para visualizar el método de ruta crítica.
S El diagrama de CPM se representa mediante el método de flechas o de precedencias o nudos.
[image:28.622.64.535.68.748.2]Método de flechas
Fig. 1.1
Método de nodos o precedencias
Fig. 1.2
Actividad
[image:29.622.71.514.173.719.2]Liga
Tabla 11
Ventajas
Desventajas
Gráfico de barras Gantt
Fácil de interpretar.
No requiere mucha interrelación de actividades.
Toma poco tiempo su elaboración.
Difícil de actualizar.
No muestra interdependencia de las actividades.
No integra costos o recursos con el programa.
Fácil de actualizar debido a las
•/ Requiere una
Capítulo 1
La Administración de Proyectos
CPM
interrelaciones entre actividades.
Integra costos y recursos al programa.
Provee de información
detallada para la adecuada
administración de proyecto.
de las interrelaciones entre actividades.
Cuando se tienen miles de actividades puede resultar complejo y difícil de revisar.
Se necesita capacitación para manejarlo
adecuadamente.
Desarrollo del CPM a partir del WBS
Para desarrollar el método de la ruta crítica es recomendado apoyarse en la WBS siguiendo los pasos que se describen a continuación:(3)
s Desarrollar la WBS que identifica los paquetes de trabajo (actividades).
s Preparar una diagrama de la red del proyecto identificando el orden en que las actividades se ejecutan.
S Determinar tiempo, costo y recursos para hacer casa actividad ( definición de cada paquete de trabajo).
S Hacer los cálculos de incio, terminación, y holguras.
S Calcular recursos y costos por periodo a lo largo del proyecto (Curva "S").
Preparación del diagrama de red.
Para la preparación del diagrama de red el primer paso es seleccionar el formato del mismo (flechas o precedencias). A continuación se comienzan a dibujar las actividades en su orden de precedencia lógico, como el proyecto debe avanzar desde su inicio hasta su terminación. Al decidir sobre el orden en que se deben de dibujar las actividades para que muestren su relación de precedencia lógica entre sí, se deben hacer las siguientes tres preguntas con relación a cada actividad individual:
1. ¿ Qué actividades se tienen que terminar inmediatamente antes de que se pueda iniciar esta?
2. ¿ Cuáles actividades se pueden hacer concurrentemente con ésta? 3. ¿ Qué actividades no se pueden iniciar hasta que se termine ésta?
Al contestar estas tres preguntas para cada actividad, se debe estar en posibilidad de dibujar un diagrama de red que muestre las interrelaciones y el orden de las acciones necesarias para lograr el alcance del trabajo del proyecto.
Todo el diagrama de red debe fluir de la izquierda hacia la derecha, aunque algunas de las flechas pueden fluir de la derecha hacia la izquierda para evitar que el diagrama total sea demasiado largo. A diferencia de la gráfica de Gantt, el diagrama de red no se dibuja a una escala de tiempo. Es más fácil visualizar todo el proyecto si el diagrama de red se puede dibujar para que quepa en una hoja de papel grande. Para el caso de redes muy largas es necesario crear un sistema de referencias o un grupo de símbolos que muestren los vínculos entre las actividades en páginas diferentes.
Duración estimada de cada actividad
Capítulo 1 La Administración de Proyectos
La asignación de duraciones de actividades es sumamente importante ya que la ruta crítica, los tiempos de realización de las actividades, la distribución de costos, y utilización de recursos son función de las duraciones de las actividades.
La asignación del tiempo depende principalmente de:
S cantidad y calidad del trabajo
s cantidad de gente y equipo asignado
s nivel de habilidad de trabajadores
s disponibilidad de equipo
S ambiente de trabajo
s efectividad de la supervisión
s
etc...
Es una buena práctica hacer que la persona que tendrá la responsabilidad de realizar una actividad en particular sea quien haga su estimado de duración. Esto produce un compromiso por parte del individuo y evita cualquier prejuicio que se pueda introducir cuando otro lo hace para todas las actividades. Sin embargo, en algunos casos por ejemplo, los grandes proyectos que utilizan cientos de personas para desarrollar varias tareas durante varios años quizá esto no sea práctico. En lugar de ello, cada organización o subcontratista responsable de un grupo o de un tipo de actividades puede nombrar a alguien experimentado, para que haga los estimados de duración para todas las actividades que tenga a su cargo. Si en el pasado la organización o el subcontratista ha realizado proyectos similares y ha conservados los registros de cuánto tiempo se necesitó realmente para cada una, esta información histórica se puede utilizar como una pauta para calcular la duración de las actividades requeridas.
para que después se necesiten realmente los diez. En ocasiones las personas se desempeñan de acuerdo a las expectativas, es decir si se estima que una actividad requerirá diez días, distribuirán sus esfuerzos para cubrir la totalidad de los diez días asignados, incluso si la hubieran podido realizar en menor tiempo.
Exagerar los estimados de duración, previendo que el gerente del proyecto negociará periodos más cortos, no es una buena práctica. Tampoco lo es extremarlos con la idea de convertirse en un héroe cuando las actividades se terminen en menos tiempo del estimado.
Durante la realización del proyecto algunas actividades necesitarán más tiempo del calculado, otras se harán en menos tiempo y algunas se realizarán exactamente de acuerdo con la duración estimada. Sin embargo, durante la vida de un proyecto que incluya muchas actividades, estas demoras o adelantos tenderán a compensarse entre sí.
Sistema de Codificación
En todo proyecto se debe de desarrollar un sistema de codificación que permita el mejor manejo de la información con el fin de poder obtener reportes específicos mediante algún paquete computacional que nos permita filtrar la información permitiendo :
— reportes de algunas de ellas — reportes por áreas del proyecto
reporte por responsables de las actividades etc..
Capítulo 1 La Administración de Proyectos
Un sistema de código de actividades consta de la asignación de un código a cada actividad. Cada número de dicho código es una característica de la actividad iendo de lo general a lo específico.
Para desarrollar el código se debe de considerar el WBS, el OBS (Estructura organizacional) y CBS (cuentas de costos) ya que se relacionan entre sí.
La relación con la WBS es clara ya que éste marca los niveles y los paquetes de trabajo a considerar en el código. La OBS debe de tomarse en cuenta al crear el código ya que éste se hace precisamente para ayudar al personal técnico a delimitar su trabajo ya que de otra manera se podrían perder dentro del programa y de esta manera seleccionando información con su código asignado les será mas sencillo entender el trabajo asignado.
Si relacionamos el código con la CBS será mucho más fácil llevar el control de los recursos asignados al programa ya que la información saliente de contabilidad corresponderá al mismo código de programación y esto permitirá el tan necesario ensamble entre la contabilidad y el control de obra para la generación de avances y reportes.
Asignación de recursos en la etapa de construcción
Durante la fase de construcción, los recursos primarios son mano de obra, materiales y equipo. La correcta cantidad o calidad del material debe ser ordenado y entregado en es sitio de trabajo en el tiempo correcto para asegurar la eficiencia de la mano de obra. Los equipos a ser instalados en el proyecto con frecuencia requieren de mucho tiempo para el suministro por parte del fabricante. Así, el plan del proyecto debe incluir el material y el equipo requerido por la fuerza de trabajo.
La mano de obra representa un costo mayor en la construcción. La fuerza de trabajo en la obra opera el equipo de construcción e instala los materiales. Un plan de asignación de recursos es necesario para asegurar la alta eficiencia y productividad durante la construcción. El administrador de proyectos puede cargar al plan de proyecto con el fin de incluir el número de horas de trabajo requeridas por cada cuadrilla de trabajo. El plan de recursos es un histograma de horas de trabajo contra el tiempo.
ser uniformemente distribuida para cada actividad. El plan de recursos puede ser utilizado como una herramienta para asegurar que los recursos sean distribuidos uniformemente a lo largo del proyecto.
Tiempos de inicio y terminación del proyecto
Para establecer una base sobre la que se pueda calcular un programa usando la duración estimada para las actividades, es necesario seleccionar un tiempo de inicio estimado y un tiempo de terminación requerido para el proyecto global. Estos dos tiempos o fechas definen la ventana o el espacio total de tiempo en el que se tiene que completar el proyecto.
Normalmente el tiempo de terminación requerido es parte del objetivo del proyecto y se expresa en el contrato. En algunos casos se especifican tanto el tiempo de inicio estimado como el de terminación requerido, por tanto el tiempo de inicio estimado como el de terminación requerido. En otras ocasiones el cliente sólo precisa la fecha para la que tiene que estar concluido el proyecto.
Sin embargo, el contratista quizá no quiera comprometerse a terminarlo para un día específico hasta que el cliente haya aprobado el contrato. En esos casos, el contrato puede expresar una fecha relacionada con la fecha de firma del contrato. En este caso el tiempo global del proyecto se expresa en términos de un ciclo de tiempo en lugar de hacerlo en términos de fechas de calendario específicas.
Cálculos del programa
Una vez que se tiene la duración estimada para cada actividad y una ventana de tiempo global en la que se debe terminar el proyecto, es necesario determinar (sobre la base de las duraciones y el orden de precedencias), si es posible realizar las actividades en el tiempo de terminación requerido. Para decidir esto, se puede calcular un programa del proyecto que proporcione una tabla de tiempos para cada actividad que muestre:(1)
Capítulo 1 La Administración de Proyectos
2. los tiempos más tardíos en que se tiene que iniciar cada actividad con el fin de completar el proyecto en el tiempo de terminación requerido.
Tiempos de inicio y terminación más tempranos
1. Tiempo de inicio más temprano (ES, por sus siglas en inglés Early Start). Es lo más pronto que se puede iniciar una actividad en particular, y calculada sobre la base del tiempo de inicio estimado del proyecto y de las duraciones estimadas para las actividades precedentes.
2. Tiempo de terminación más temprano (EF, por sus siglas en inglés Early Finish). Es lo más pronto que se puede terminar una actividad en particular y se calcula sumando la duración estimada de la actividad al tiempo de inicio más temprano de la misma:
EF = ES + duración estimada
Los tiempos EF y ES se determinan calculando hacia adelante (forward pass), es decir, trabajando a través del diagrama de red desde el inicio del proyecto hasta el final del mismo. Al hacer esto hay que seguir una regla:
El tiempo de inicio más temprano de una actividad particular es el mayor tiempo de terminación más temprano de todas las precedentes inmediatas a esta actividad.
Tiempos de inicio y terminación más tardíos
1. El tiempo de terminación más tardío (LF, por sus siglas en inglés Late Finish). Es lo más tarde que se puede completar una actividad en particular para que todo el proyecto se concluya en la fecha acordada, y se calcula sobre la base del tiempo de terminación requerido del proyecto y la duración estimada para actividades sucesivas.
2. El tiempo de inicio más tardío (LS, por sus siglas en inglés Late Start). Es la fecha más tardía en que se puede iniciar una actividad en particular para que todo el proyecto se complete en su fecha de terminación requerida, y se calcula restando la duración estimada de la actividad, del tiempo de terminación más tardío:
Los tiempos LS y LF se determinan calculando hacia atrás (backward pass), es decir, trabajando a través del diagrama de red desde el final del proyecto hasta el inicio del mismo. Al hacer esto, hay que seguir una regla:
El tiempo de terminación más tardío para una actividad en particular es el menor de los tiempos de inicio más tardíos de todas las actividades que surgen o suceden directamente de ésa en particular.
Holgura Total
Es la diferencia entre la fecha de inicio más temprana y la fecha de terminación requerida. En ocasiones también se le llama tiempo de tránsito. Cuando la holgura total es un número negativo, indica una carencia de holgura en todo el proyecto. Si la holgura es positiva, ésta representa la cantidad máxima de tiempo que se pueden demorar las actividades de una ruta en particular sin poner en peligro el proyecto en su tiempo de terminación requerido. Por otra parte si la holgura es negativa, ésta representa la cantidad de tiempo que se tienen que apresurar las actividades de una ruta en particular con el fin de completar el proyecto en su tiempo de terminación requerido. Si la holgura total es cero, no es necesario que se apresuren las actividades en la ruta, pero tampoco se pueden retrasar.
Esta holgura se calcula restando el tiempo de terminación más temprano (o de inicio) de la actividad de su tiempo de terminación (o de inicio) más tardío. Es decir, la holgura es igual al tiempo de terminación más tardío (LF) menos el tiempo de terminación más temprano (EF) de la actividad o el tiempo de inicio más tardío (LS) menos el tiempo de inicio más rápido (ES) para esa actividad. Los dos cálculos son equivalentes:
Holgura Total = LF EF u Holgura total = LS ES
Ruta Crítica
Capítulo 1 La Administración de Proyectos
Una forma de determinar cuáles actividades integran la ruta crítica consiste en encontrar cuáles tienen la menor holgura. Se resta el tiempo de terminación más temprano, del tiempo de terminación más tardío para cada actividad y después se buscan todas las actividades que tengan el valor más bajo (bien sea el menos positivo o el más negativo). Todas las actividades con este valor se encuentran en la ruta crítica. Las actividades cuya holgura total es positiva se conocen como rutas no críticas, mientras que a las que tienen como valor cero o un cualquier valor negativo se les denominan rutas críticas.
Holgura libre
Es la cantidad de tiempo que se puede demorar una actividad en particular, son retrasar el tiempo de inicio más temprano de sus actividades sucesoras inmediatas. Es la diferencia relativa entre las cantidades de holgura total para actividades que entran en la misma actividad.
La holgura libre se calcula encontrando la menor holgura total para todas las actividades que entren en una actividad particular y después se resta de los valores de la holgura total de las otras actividades que también entren en es misma actividad. Puesto que es la diferencia relativa entre los valores de holgura total para actividades que entran en ua misma actividad, sólo existirá cuando dos o más actividades entren en la misma actividad. También, puesto que esta holgura libre es una diferencia relativa entre valores de holgura total, siempre es un valor positivo.
Nota: Para la presentación del caso práctico la programación se llevará a cabo en uno de los paquetes más utilizados de computación para la rama de la programación, el Primavera Project Planner.
1.2.4 Programación y Nivelación de Recursos
recursos en la mayoría de los casos es limitada o sigue una distribución uniforme lo que se logra en programación con una nivelación adecuada de los recursos.
[image:39.629.96.570.203.487.2]A continuación se presentan histogramas típicos por recurso de un proyecto:
Fig. 1.3
Concreto bombeable 250 kg/cm2
HOV DEC
27 18 2000
JA» JAN FE! 8 29 19 2001
Teniendo como premisa que el mejor amigo del programador es la holgura se define a continuación una técnica de nivelación de recursos:
El objetivo principal de la nivelación es, sin retrasar el proyecto, reducir la variabilidad en el perfil del uso de los recursos.
Momento Mínimo
Capítulo 1 La Administración de Proyectos
Aplicación a Nivelación de Recursos
Factor de Mejora (Improvement Factor- IF)
IF A, 5 = r(Sxi Ewi mr) Donde:
IFA.5 = factor de mejora al desplazar la actividad A 5 días, r = tasa diaria de recursos para la actividad
m = # de dias que la actividad es desplazada o su duración
xi = suma de recursos diarios de donde se deducirán los recursos al desplazar la actividad m días.
wi = suma de recursos diarios donde se agregarán los recursos al desplazar la actividad m días.
Suma de recursos diarios de donde se deducirán recursos al desplazar la actividad m días:
{x} = I xi
Suma de recursos diarios a donde se agregarán recursos al desplazar la actividad m días:
{w} = E wi
Momento antes de desplazar la actividad: M1 = 1/2Zxi2+1/2Ewi2
Momento después de desplazar la actividad: M2 = 1/2 E(xir)2+ 1/2 S(wi +r)2
s Una mejora en el histograma de recursos se obtendría de una disminución del valor del momento del histograma:
M1 M2 > O
s El resultado de restar ambos momentos nos da:
s M1 M2 = IF = r (E xi E wi mr)
1.2.5 Etapa de Control
El proceso de control del proyecto incluye recopilar periódicamente información sobre su desempeño, comparando el real con el planeado y llevando a cabo acciones correctivas si el desempeño real está retrasado con relación al planeado. Este proceso se tiene que llevar a cabo periódicamente.
En la siguiente figura se muestran los pasos en el proceso de control del proyecto. Se inicia estableciendo un plan de línea base que muestre cómo se logrará el alcance del proyecto, a tiempo y dentro del presupuesto. Una vez que el cliente y el contratista o el equipo están de acuerdo en este plan de línea base, se puede iniciar el proyecto.
Para comparar el progreso real con el planeado se debe de establecer un período de presentación de informes continuo, que puede ser diario, semanal, quincenal o mensual, dependiendo de la complejidad o la duración global del proyecto. Si se espera que un proyecto tenga una duración global de un mes, el período de presentación de informes podría ser tan corto como un día. Pero, si se espera que el proyecto requiera cinco años, este período podría ser de un mes.
Durante cada período de presentación de informes es necesario recopilar dos clases de datos o información.
1. Datos sobre el desempeño real. Esto incluye
s El tiempo real en que se iniciaron y/o terminaron las actividades, v' Los costos reales gastados y comprometidos. (Costo del proyecto) 2. Información sobre cualquier cambio al alcance, programa y presupuesto del
Capítulo 1
La Administración de Proyectos
Fig. 1.4 Proceso del control de un proyecto
Esperar hasta el próximo período
de presentación de informes
Establecer el plan de linea base
Iniciar el proyecto
Durante cada período de Presentación de informes
Recopilar información sobre el desempeño real
foroerama, costos) Incluir los cambios en el plan de proyecto(alcance, Droerama, nresumiesto)
NO
Calcular el programa, el presupuesto y los pronósticos del proyecto actualizados
Analizar la situación actual en Comparación con el plan
Se debe observar que, una vez que las modificaciones han sido incorporadas al plan y aceptadas por el cliente, se tiene que establecer un nuevo plan de línea base. Es probable que el programa y el presupuesto difieran de los del plan original.
Es crucial que los datos y la información que se acaban de ver sean recopilados en forma oportuna y utilizados para calcular un programa y un presupuesto de proyecto actualizados. Por ejemplo, si la presentación de informes se realiza mensualmente, los datos y la información se deben obtener lo más tarde posible en ese período mensual, para que, cuando se calculen un programa y un presupuesto actualizados, se basen en la información más reciente posible. En otras palabras, un gerente de proyectos no debe recopilar datos al inicio del mes y después esperar hasta fin del mes para utilizarlos en el cálculo de un programa y un presupuesto actualizados, porque los datos ya serán atrasados y quizá ocasionen que se tomen decisiones incorrectas sobre la situación del proyecto y sobre acciones correctivas.
Una vez que se ha calculado un programa y un presupuesto actualizados, es necesario compararlos con el programa de línea base y el presupuesto y analizarlos en busca de variaciones para determinar si el proyecto va adelantado o atrasado con relación al programa y se está por debajo o ha excedido el presupuesto. Si la situación del proyecto es correcta, no se necesitan acciones correctivas; se analizará de nuevo la situación para el siguiente período de presentación de informes.
Capítulo 1 La Administración de Proyectos
El proceso de control continúa durante todo el proyecto. En general, mientras más corto sea el período de informes, son mejores las posibilidades de identificar tempranamente los problemas y llevar a cabo acciones correctivas efectivas. Si un proyecto queda demasiado fuera de control, tal vez sea difícil lograr el objetivo sin sacrificar el alcance, el presupuesto, el programa o la calidad.
El proceso de control del presupuesto es una parte importante y necesaria de la administración del proyecto. Tan solo establecer un plan de línea base eficaz no es suficiente, puesto que incluso los planes mejor preparados no siempre operan. La administración del proyecto es un enfoque proactivo al control de un proyecto, para asegurar que se logre el objetivo del mismo incluso cuando las cosas no salen de acuerdo al plan.
Durante el proyecto algunas actividades se terminarán a tiempo, algunas quedarán terminadas antes y otras terminarán después de lo programado. El progreso real tendrá un efecto sobre el programa de las actividades restantes, no terminadas del proyecto. Los tiempos reales de terminación de las actividades determinarán los tiempos de inicio y de terminación más tempranos para las tareas restantes en el diagrama de red, así como la holgura total.
Una administración de proyectos efectiva requiere planear, medir, evaluar, pronosticar y controlar todos los aspectos del proyecto:
calidad
— cantidad de trabajo — costo
— tiempo
Algunos lineamientos para el desarrollo de un sistema de control adecuado son:(4)
s Sino hay un plan de trabajo previo no hay bases para controlar
•/ El objetivo es medir estas variables y determinar si el proyecto esta cumpliendo las metas del plan de trabajo y hacer los cambios necesarios para lograr los objetivos del proyecto.
^ Se involucran aspectos cuantitativos y cualitativos en un estado continuo de cambios.
s El sistema de control debe de ser simple de administrar y fácil de entender para todos los participantes en el proyecto.
S No debe ser un sistema solo para reportar lo que pasa en el proyecto.
s El desarrollo de una WBS es el punto inicial del sistema
V La unidad más pequeña de la WBS es el paquete de trabajo que debe poder ser definido, medido, programado, presupuestado y controlado
s El CPM se construye a partir de la WBS
s Se establece un sistema de codificación WBS para controlar los componentes de la WBS.
s El control de costos se hace ligando la WBS a la estructura de cuentas de costos (CBS)
s La WBS se liga a la estructura organizacional (OBS) para coordinar el personar y controlar el programa.
Capítulo 1 La Administración de Proyectos
HERRAMIENTAS DE CONTROL EN LA CONSTRUCCIÓN
Conceptos básicos:
S Definir meta o baseline v Medir desempeño o avance
^ Comparar avance actual y planeado S Predecir
S Actuar
Preguntas comunes en la etapa de control:
Porque es importante actualizar (updating)?
s Avance actual es diferente del planeado
s Para tener una buena predicción, se requiere tener actualizado el programa...
Que es actualizar?
s Indicar el avance del proyecto
s Comparar lo avanzado contra lo planeado
s Detectar el efecto de lo avanzado sobre lo que falta por realizarse
Porque reprogramar?
s Revisar programa original contra plan actual.
Quien requiere conocer el status del proyecto? S Constructor:
• Extensiones de tiempo y penalizaciones v' Diseñador
• Ordenes de cambio V Dueño
• Pagos y retenciones • Subcontratistas
• Programación
Que información se necesita para actualizar?
s Actual start s Actual finish S PCT
s Fecha de los datos s Duración faltante s Revisión de lógica s Revisión de actividades
Capítulo 1 La Administración de Proyectos
Parámetros para medir tiempo y costo:
v' BCWS (Budget Cost Work Scheduled) Presupuesto a la fecha según lo planeado, línea base.
BCWP o Earned Valué (Budget Cost Work Performed) Valor del trabajo ejecutado.
ACWP (Actual Cost Work Performed). Costo actual del trabajo ejecutado.
BCWS (Budget Cost Work Scheduled) Presupuesto a la fecha según lo planeado.
— Representa los costos incurridos según el presupuesto de costo directo y el programa de obra.
BCWP o Earned Valué (Budget Cost Work Performed) Valor del trabajo ejecutado
•Representa el valor "ganado" del trabajo ejecutado a la fecha. •% completado x presupuesto del trabajo
ACWP (Actual Cost Work Performed). Costo actual del trabajo ejecutado.
Costos incurridos a la fecha.
Variaciones e índices de desempeño:
^ Schedule Variance (Variaciones del programa). BCWP BCWS
s Schedule Performance Index (índice de desempeño del programa): BCWP/BCWS
^ Cost Variance (Variación de Costos): BCWP ACWP
[image:49.642.149.492.428.739.2]s Cost Performance índex (índice de desempeño de costos): BCWP/ACWP
Fig. 1.5
Gráfica de Variaciones de Costo y Tiempo
Costo
Capítulo 1 La Administración de Proyectos
Pronósticos:
1. Asumir que el trabajo que se realizará de aquí en adelante prevalecerá de acuerdo a lo planeado.
FAC = ACWP + (BAC BCWP)
donde:
FAC = Forecast at completion (Pronóstico al terminar)
BAC = Current Budget at completion (Presupuesto corriente al terminar)
2. Asumir que el índice de desempeño a la fecha continuará el resto del proyecto:
FAC = BAC / CPI
3. Realizar ETC (Estímate to complete) estimado para completar:
FAC = ACWP + ETC
Ejemplo:
Un trabajo de excavación se programó para ejecutarse en dos días y se ha completado un día de trabajo.
El presupuesto original el $5,344 y los gastos incurridos a la fecha son $2,800 Control de Proyectos
v' Presupuesto Original $5,344
^ BCWS = 0.50 * 5,344 = $2,672
• BCWP = 0.30 * 5,344 = $1,603.2
• ACWP = $2,800
Variaciones e índices
' SV = BCWP BCWS = $ 1,068.80
^ SPI = BCWP/BCWS = 0.60
S CV = BCWP ACWP = $1196.80
S CPI = BCWP/ACWP = 0.573
Pronósticos:
S FAC = ACWP + (BAC BCWP) = 2800 + (5344 1603) = 6541
^ FAC = BAC / CPI = 5344 / 0.573 = 9333.33
Capítulo 1 La Administración de Proyectos
1.2.6 El cierre de Provecto v la Retroalímentación como una Herramienta para el éxito de futuros Provectos.
Al término de la etapa constructiva del proyecto o cierre de proyecto existen varias actividades que no por ser las finales dejan de ser importantes para la correcta culminación del proyecto.
Pruebas de sistemas y arranque:
A pesar de que la inspección se desarrolla a todo lo largo del proyecto, se requiere una inspección final en todas las áreas del proyecto por terminar.
Es de suma importancia clarificar el concepto de terminación ya que lo que algo que para el constructor ya está terminado, para el cliente puede no estarlo por lo que debe de quedar muy claro el alcance de la terminación de los trabajos.
Es función del administrador de proyectos coordinar la transferencia final al cliente o al personal de operación para lo cual debe conocer los procedimientos estándares de prueba para la inspección final en la cual deberá desarrollar una lista de componentes que requieren ser completados o corregidos (punch list).
Se debe de conciliar la entrega del finiquito según lo marquen los documentos de contratación.
La terminación substancial es cuando el proyecto esta lo suficientemente terminado para poder ser usado de acuerdo a los propósitos para los cuales fue hecho.
En cuanto a las garantías se deben de entregar: ^ Fianza de Garantía por un año contra defectos
v' Garantías individuales de componentes del proyecto (equipamientos)
Se debe de guardar un archivo de información de todo el proyecto con el fin de obtener retroalimentación del proyecto terminado. Dicho archivo de información debe de contener:
^ Juego de planos de concurso para resolución de controversias
Es recomendable realizar una junta final de proyecto con todo el personal que participó en la terminación del mismo con el fin de retroalimentarse para futuros proyectos. En la junta final se deberán de comentar a fondo las lecciones aprendidas y se deberán clasificar para ser usadas en futuros proyectos. Es importante que en la junta final participen el dueño, el constructor y el diseñador quienes fueron los participantes claves en el proyecto.
Es primordial enfatizar el como evitar o reducir problemas para futuros proyectos dejando archivo escrito de las conclusiones a las que se hayan llegado.
1.3 EQUIPOS DE TRABAJO EN LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
Los equipos de proyecto son necesarios para el éxito de todo proyecto de ingeniería y construcción. El administrador de proyectos tiene una marcada dependencia hacia el equipo ya que el no cuenta con toda la experiencia necesaria para todos los trabajos requeridos en el proyecto, además de que el esfuerzo en equipo es mucho más afectivo que la suma de los esfuerzos individuales.
Un equipo se define como dos o más personas trabajando en conjunto hacia un objetivo común.
1.3.1 Equipos de diseño.
Capítulo 1 La Administración de Proyectos
1.3.2 Equipos de construcción.
El ambiente de trabajo y la cultura en un proyecto de construcción es único comparado con la mayoría de las condiciones de trabajo. Un típico proyecto de construcción consiste en grupos de gente, normalmente de diversas organizaciones que son asignadas y contratadas para llevar a cabo la construcción. Debido a la vida tan corta de un proyecto de construcción esta gente debe de ver el proyecto como un objetivo a corto plazo compuesto de diferentes tareas.
Con toda la diversidad envuelta en un proyecto de construcción, la gente debe de ser manejada de manera que trabajen juntos eficientemente para alcanzar la meta.
Es muy importante que todos los miembros del equipo tengan una misión bien definida con objetivos, metas y estrategias comunes así como un rol bien definido. La comunicación y la retroalimentación entre los miembros de diferentes grupos es básica para el éxito del proyecto ya que permite la integración del equipo.
Es responsabilidad del administrador de proyectos asegurar que cada miembro sea asignado con un trabajo discreto o claramente delimitado, también es responsable de resolver los conflictos que surjan entre los miembros del equipo además de organizar, coordinar y dirigir el proyecto.
1.3.3 Motivación
Una vez cubierto cada escalón de la pirámide la naturaleza humana busca motivación para alcanzar el siguiente escalón y eso es precisamente lo que un líder administrador de proyectos debe de visualizar, en que escalón se encuentra cada miembro del equipo para motivarlo correctamente.
Fig. 1.6
PIRÁMIDE DE MASLOW
/ \ Autorrealización
Reconocimiento / \
/ \ Pertenecía
Seguridad / \
Necesidades Fisiológicas
1.3.4 Interfases entre los administradores de provectos (2)
Todo proyecto debe de contar con un equipo de administradores de proyecto integrado por un administrador de proyecto del dueño, un administrador de proyecto del diseñador y finalmente un administrador de proyecto del constructor los cuales conjuntamente tienen una misión última: "Terminar el trabajo que se les ha encomendado".
En general ellos son los encargados de coordinar la ingeniería, la procuración, la construcción y la puesta en marcha del proyecto al cual son asignados siendo el administrador o gerente de proyecto quien liderea el equipo formado parte del equipo de administración de la inversión que es el nivel más alto dentro de la administración de proyecto.
Capítulo 1 La Administración de Proyectos
Fig. 1.7
Interacción entre los Administradores de Proyectos
I
j OWNER
Project Executive
i
! DESIGNER
(Project Sponsor)
Investment Management
Team
NV- PROJE^MANAOB^NT
^
CONSTRUCTORSponsor)
^
^
\
Por parte del dueño esta en el nivel más alto el ejecutivo de proyecto formando parte del equipo de administración de la inversión cuyo enlace con el equipo de administración de proyecto es precisamente su administrador que a su vez liderea el equipo de administradores de proyecto formado por el constructor y el diseñador, el equipo en el nivel siguiente es el del contratista que esta dividido en equipos de trabajo que son los que finalmente realizan el trabajo que al principio de la cadena ideó el dueño transimitiéndolo a través de su administrador al diseñador que le dio forma y en conjunción con el contratista hicieron posible el trabajo.
Este administrador quizá tenga recursos limitados para controlar el proyecto directamente ya que el trabajo ha sido contratado a varios contratistas, pero de cualquier manera él es el responsable de que se completen los trabajos a través de terceras personas. El debe de ser el representante del dueño autorizado para actuar en su defensa, no siendo la ultima autoridad contractual, pero sí estando autorizado para representar los intereses del dueño. El administrador de proyectos del dueño debe ser un profesional experimentado en construcción.
La primer tarea que debe de realizar el equipo de administración de proyecto es planear el proyecto, sujetos a la aprobación de el ejecutivo de proyecto, después deben de conjuntamente desarrollar una estrategia resultando de ello una programación. La relación entre los miembros de este equipo (administradores del dueño, diseñador, y contratista) es definida por los roles y responsabilidades definidas en el contrato celebrado por cada una de las partes.
El equipo de administración de proyecto debe definir sus reglas y sus compromisos personales. Las dos áreas más importantes son la solución de problemas y los cambios. Esto requiere de sumar esfuerzos de las tres partes con mutua cooperación a pesar de conflictos entre compañías debiendo cada una de ellas aportar objetivamente para bien del proyecto. Las partes involucradas deben decidir en conjunto como manejar los problemas y cambios desde el principio hasta lograr la solución de los mismos. Es importante que la discusión y es entendimiento mutuo sea parte de el proceso.
La delegación de actividades es parte primordial del proceso, sobretodo para el contratista, esta actividad requiere de 4 pasos:
s Establecer requerimientos s Asignar tareas
Capítulo 1 La Administración de Proyectos
Es esencial que el primer día el administrador de proyecto del contratista y del diseñador instruyan a sus equipos para lograr la Interface entre ellos y con otros equipos. Se deben de fijar por parte del dueño las relaciones que se esperan durante el desarrollo del proyecto en términos de:
^ Interfaces de autoridad y responsabilidad. v' Comunicación.
s Coordinación.
s Métodos para plantear diferencias entre equipos.
El equipo de administración de proyecto esta muy ligado a los equipos de trabajo ya que son estos los que bajo la dirección de los primeros trabajan juntos para completar las tareas administrativas acordadas a un nivel superior.
El equipo administrativo de las tres parte involucradas es sin duda el alma del proyecto ya que ellos además de dar el control necesario al proyecto, son el enlace entre el dueño y la obra representando a su compañía en una labor de conjunto que los hace interactuar entre sí.
1.4 TIPOS DE CONTRATACIONES
1.4,1. Esquemas (3)
Contrato General de Construcción
Trabajador Trabajador
Propietario
Constructor General
Subcontratista
Trabajador Trabajador
Arq/Ing
Subcontratista
Trabajador Trabajador
Contratos Parciales
Subcontratista
Trabajador Trabajador
Propietario
Subcontratista
Trabajador Trabajador
Arq/Ing
Subcontratista
Capítulo 1 La Administración de Proyectos
Propietario - Constructor
Trabajador Trabajador
Propietario
Trabajador
Arq/Ing
Trabajador Trabajador Trabajador
Diseño - Construcción (Design-Buit)
Trabajador Trabajador
Propietario
Constructor General Arq/Ing
Subcontratista
Trabajador Trabajador
Subcontratista
Gerencia de proyectos o de construcción (Agencia)
Trabajador Trabajador
Propietario
Constructor General
Subcontratista
Trabajador Trabajador
Gerencia de Proyectos
Subcontratista
Trabajador Trabajador
Gerencia de Proyectos o de Construcción (Con riesgo)
Propietario
Gerencia de Proy/Constr
Trabajador Subcontratista
Trabajador
Subcontratista
