Lic. Arturo Azuara Flores:
Director de Asesoría Legal del Sistema Sistema Tecnológico de Monterrey Monterrey, N.L., México
Por medio de la presente hago constar que soy autor y titular de la obra titulada
"Planeación por Escenarios en John Deere Planta Implementos Para Elevar la
Competitividad". en los sucesivo LA OBRA, en virtud de lo cual autorizo a el Instituto
Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey (EL INSTITUTO) para que efectúe la divulgación, publicación, comunicación pública, distribución y reproducción, así como la digitalización de la misma, con fines académicos o propios al objeto de EL INSTITUTO.
Planeación Por Escenarios en John Deere Planta Implementos
para Elevar La Competitividad
Title Planeación Por Escenarios en John Deere Planta
Implementos para Elevar La Competitividad
Authors Hernández Moran, Josué W.
Affiliation Itesm
Issue Date 01/07/2004
Abstract En un contexto como el actual, (descrito infinidad de veces
como cambiante, caótico, incierto, dinámico, no lineal, de comportamiento emergente y ansioso de resultados
rápidos), es cada vez más necesaria la disponibilidad en las organizaciones de herramientas conceptuales que permitan un diseño estratégico, sistémico, flexible, balanceado, acelerado, y que además facilite su desarrollo sustentable. La principal pregunta es De qué manera la estrategia de Industrias John Deere en Planta Implementos es
Item type Tesis
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Maestría en Dirección para la Manufactura
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Ing. Eduardo González Mendívil
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Ingeniería y Arquitectura
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Campus Monterrey
Rights Open Access
Downloaded 18-Jan-2017 09:03:49
SUPERIORES DE MONTERREY
CAMPUS MONTERREY
TECNOLÓGICO
DE MONTERREY
PLANEAC1ON POR ESCENARIOS EN JOHN DEERE
PLANTA IMPLEMENTOS PARA ELEVAR
LA COMPETITIVIDAD
T E S I S
PRESENTADA COMO REQUISITO PARCIAL
PARA OBTENER EL GRADO ACADÉMICO DE
MAESTRO EN DIRECCIÓN PARA LA MANUFACTURA
POR:
JOSUE WILFRIDO HERNANDEZ MORAN
Campus Monterrey
Planeación por Escenarios en John Deere Planta Implementos Para Elevar la Competitividad
TESIS
PRESENTADA COMO REQUISITO PARCIAL PARA OBTENER EL GRADO ACADÉMICO DE:
MAESTRO EN DIRECCIÓN PARA LA MANUFACTURA
POR:
Josué Wilfrido Hernández Moran
Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey
Campus Monterrey
EGADE
Los miembros del comité de tesis recomendamos que el presente documento, presentado
por Josué Wilfrido Hernández Moran, sea aceptado como requisito parcial para obtene
el grado académico de Maestro en Dirección para la Manufactura.
Comité de Tesis
Dedicatoria
Con especial cariño a mis padres, por su gran impulso durante toda mi vida y como un agradecimiento al ejemplo de crecimiento personal.
A mi hermana por su constante apoyo día con día.
Resumen
En un contexto como el actual, (descrito infinidad de veces como cambiante, caótico, incierto, dinámico, no lineal, de comportamiento emergente y ansioso de resultados rápidos), es cada vez más necesaria la disponibilidad en las organizaciones de herramientas conceptuales que permitan un diseño estratégico, sistémico, flexible, balanceado, acelerado, y que además facilite su desarrollo sustentable.
La principal pregunta es ¿De qué manera la estrategia de Industrias John Deere en Planta Implementos es suficientemente competitiva al entregar bienes o servicios que satisfacen las necesidades de su cliente ante un entorno mundial? En planta Implementos, la supervivencia se traduce en la preferencia de su cliente (Deere & Company) el cual al designar los bienes a ésta planta, activan el flujo de dinero que generará las utilidades que se emplearan para retribuir a los accionistas su inversión y para incrementar los equipos e instalaciones de la empresa.
índice
Comité de Tesis 2
Dedicatoria 3
Resumen 4
índice 5
Lista de Figuras 6
Lista de Tablas 7
Introducción 8
Revisión Bibliográfica 10
Desarrollo y Experimentación 17
Resultados 21
Discusión de Resultados 31
Conclusiones y Trabajo a Futuro 33
Bibliografía 35
Lista de Figuras
Figura 2.1 15
Figura 3.1 20
Figura 4.1 27
Lista de Tablas
Tabla 4.1 22
Tabla 4.2, 23
Tabla 4.3 24
Tabla 4.4 25
Tabla 4.5 25
1. Introducción
Antecedentes
La anticipación no tiene mayor sentido si no es que sirve para esclarecer la acción. Esa es la razón por la cual la prospectiva y la estrategia son generalmente indisociables. De ahí viene la expresión de prospectiva estratégica. Sin embargo, la complejidad de los problemas y la necesidad de plantearlos colectivamente imponen el recurso a métodos que sean tan rigurosos y participativos como sea posible, al objeto de que las soluciones sean reconocidas y aceptadas por todos.
Tampoco hay que olvidar las limitaciones que impone la formalización de los problemas ya que los hombres también se guían por la intuición y la pasión. Los modelos son invenciones del espíritu para representar un mundo que no se dejará encerrar en la jaula de las ecuaciones. Tal es la convicción que nos anima: utilizar todas las posibilidades de la razón, conociendo todas sus limitaciones, al igual que sus virtudes. Entre intuición y razón no debería existir oposición sino, por el contrario, complementariedad. Para que sea una "indisciplina" intelectual fecunda y creíble, la prospectiva necesita rigor.
El debate de las ideas sobre el cambio, el papel de los hombres y de las organizaciones, la utilidad de los métodos, resulta obstruido por un apreciable número de cuestiones recurrentes que resurgen a la superficie cualquiera que sean los argumentos que se avancen. Esto ocurre, por ejemplo, cuando hablamos de las diferencias y de las relaciones entre los conceptos de prospectiva, de planificación y de estrategia, del interés que tiene la probabilidad de escenarios, de la complicación de lo complejo y de la especificidad de los estudios de prospectiva territorial. Sobre todas estas cuestiones, la experiencia acumulada desde hace más de 30 años y plasmada en varios cientos de intervenciones, nos permite aportar respuestas claras, al menos desde nuestro espíritu.
Un proyecto de negocio involucra una estimación de escenarios futuros, pues, en cualquier caso, su implementación será en tiempos venideros. Por consiguiente, un esfuerzo necesario siempre de realizar, es tener un método que permita pronosticar con grados razonables de confianza: por supuesto, el problema no es trivial. Poder estimar el valor de variables relevantes (valores probables de inflación, tipo de cambio, empleo, salario mínimo, precio o demanda de un producto, resultado de una elección política, etc.) o establecer sus tendencias o el impacto en el desempeño de la economía en general, o de un sector, o de una industria o en la planificación estratégica de la empresa, puede constituir la diferencia entre hacer un buen o mal negocio.
La prospectiva mejora el proceso de toma de decisiones a través de:
1.- Desarrollar marcos de referencia útiles para la toma de decisiones y la planificación. 2.- Identificar futuros peligros y oportunidades.
3.- Sugerir una variedad de enfoques posibles para la resolución de problemas. 4.- Contribuir a evaluar políticas y acciones alternativas en el mediano y largo plazo. 5.- Aumentar los grados de libertad para elecciones de futuros posibles.
Objetivos
Para empezar el planteamiento de nuestro modelo, dentro del marco de la empresa Industrias John Deere, partiremos por el planteamiento del paradigma de la industria, así como el de la empresa:
La industria cree y está convencida que tener una organización de bajo desempeño es suficiente para tener una participación sostenible en el mercado. Ofrecer un producto de bajo precio y desempeño, con servicio posventa regular es suficiente para permanecer en el mercado.
El paradigma actual de John Deere es diferenciar sus productos por su tecnología y alta calidad y el cliente esta dispuesto a pagar por ella. La tecnología le da mayor productividad y eficiencia al agricultor la cual reconoce y busca, la Calidad es reconocida por el mercado por la durabilidad y buen desempeño de los productos. John Deere es autosuficiente y solo puede conquistar el mercado.
Establecer y desarrollar la base de un modelo, rompiendo el paradigma de Industrias John Deere, en donde podamos identificar las variables clave del sistema que afectan directamente a la competitividad del negocio e identificar las relaciones que existen entre ellas
Establecer los escenarios clave, en donde podamos identificar las variables clave del entorno que afectan directamente a la competitividad del negocio y con base en ellas plantear el objetivo arriba mencionado.
2. Revisión Bibliográfica
Escenarios
En primer lugar, es conveniente presentar una definición de "Construcción de Escenarios". Se trata de "una herramienta para ordenar percepciones con respecto a contextos futuros alternativos en base a los cuales se debe tomar una decisión" (Schwartz, 1991). La construcción de escenarios es necesaria debido a la incertidumbre que se suele tener con respecto a eventos importantes que podrían suceder o no en el futuro. Si estuviésemos en un mundo de previsión perfecta, todos los actores relacionados a un objetivo en particular sabrían con exactitud el devenir de los acontecimientos que lo condicionan y promueven y, en consecuencia, sólo aquellos que detenten el monopolio de la producción de un producto actuarían bajo un "paraguas" de protección para conquistar y permanecer en dicho mercado.
Pero las decisiones se toman en un mundo lleno de incertidumbres de varios tipos: económico, político, social, científico-tecnológico, etc., en donde el peor error que se puede cometer es esconder la cabeza y negarlas. Por ese motivo en la construcción de escenarios los estrategas de mercado están siempre preguntándose dos temas básicos: ¿Cuáles son los desafíos que el mundo me puede presentar? Y, por otro lado, ¿cómo los otros podrían reaccionar ante mis acciones? (Schwartz, 1991). Pero además, también debe tenerse presente estas dos preguntas: "¿Cuál es el futuro que más tememos que ocurra?" y, "¿Cuál es el futuro que nosotros queremos crear?" (Masón, 1993).
En esencia, estas preguntas están implícitamente consideradas en el enfoque de Ventajas Competitivas ampliadas de Michael Porter, en donde se habla de oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades para una empresa en particular dentro de un contexto político-económico global determinado.
Por cierto que los escenarios no son simplemente predicciones, aunque éstas pueden ser eventualmente utilizadas cómo un dato más. No extrapolan las tendencias del pasado al presente y menos al futuro. Los escenarios son imágenes alternativas del futuro en donde lo que se debe agotar es la búsqueda y el correcto análisis de las fuentes no convencionales de información. Dichas fuerzas tienen que ser significativas y sorprendentes. O en palabras de Masón, sería aquella información nueva y crítica que permite a los administradores el cambio de "modelo mental" que refleje los cambios rápidos que se observan en el mercado.
que algunos sean "buenos" y otros "malos". Se trata de estados finales alternativos que surgen de la aplicación de diferentes modelos mentales que cada grupo interdisciplinario de trabajo tenga. Por su parte, los "hechos" deben poseer el atributo de que puedan ser realmente reconocidos y, además, que puedan ser, a su vez, descompuestos en otros hechos. Para la metodología del Future Mapping, la clave para la construcción de escenarios pasa por detectar la descomposición de los hechos. En general, se presentan entre 150-200 hechos, agrupados por tópicos.
Una vez que se tienen los "estados finales" y los "hechos" se establecen entonces los llamados Escenarios Convencionales, en donde los participantes explicitan sus modelos de decisión y tienen en cuenta los "hechos" de acuerdo a su entrenamiento y visión del futuro. Puede haber, por supuesto, conflictos de visiones y esto, por cierto, es útil. Esta primera vuelta debe ser tomada como el punto de partida donde los diferentes equipos logran proponer "Escenarios Convencionales", pero que, por supuesto, no serán los definitivos.
A partir de ahí se desarrollan las próximas etapas, que son: a) Seleccionar los equipos para cada uno de los estados finales, b) cada equipo elige "hechos" que lógicamente conduzcan a su estado final, c) los equipos presentan sus escenarios al grupo, d) se analizan los elementos comunes y divergentes en los escenarios, e) se elige el estado final mas deseado y, f) finalmente, se toma una dirección estratégica.
Alternativamente, se cuenta con la metodología propuesta por Peter Schwartz en su libro "The art of the Long View". Esta es una de las metodologías más utilizadas en la actualidad, aunque no la única, y se basa en una experiencia exitosa con la empresa petrolera Shell.
Debe destacarse, no obstante, que ambas metodologías tienen, en general, una misma base analítica. La diferencia entre ambas estriba en el ordenamiento de los pasos a seguir para llegar a la construcción de los escenarios.
La construcción de escenarios cae, en general, en tres categorías:
a) Mas de lo mismo, pero mejor. (Ejemplo: gran crecimiento económico mundial, buenos salarios, alto consumo, con algunos problemas sociales pero que son resueltos por el gobierno, etc.). A pesar de que no siempre el mundo va por estos rieles, en general este escenario es trabajado por los analistas "por si estas cosas llegaran realmente a suceder". Es lo que se conoce como "the oficial scenario".
b) Peor (hay declinación, o hay depresión). Todo en declinación, alto desempleo, bajo consumo, precios del petróleo en alza, precios de los bienes a la baja, crecimiento económico bajo, aumento del índice de la pobreza, desbordes sociales, etc. Este escenario es una herramienta para pensar cómo sobrevivir en tiempos duros.
crecimiento económico quizás no sea tomada como una variable relevante. El punto fundamental gira alrededor de un "mejor estilo de vida", incluyendo todo lo referente a la calidad total y al confort. Sin embargo, en la realidad los tres escenarios se combinan y cambian permanentemente.
En la metodología de análisis y construcción de escenarios de Schwartz, la construcción de escenarios contiene las siguientes ocho etapas:
Etapa 1. Identificación de los aspectos centrales en la toma de decisiones dentro de una institución. La pregunta central es: ¿cuáles son las decisiones que deben ser tomadas para influir en el éxito de largo plazo de la institución?
Etapa 2. Factores centrales en el ámbito de las decisiones. Aquí se confecciona un listado de aquellos factores críticos que influencian el éxito o fracaso de tales decisiones.
Etapa 3. Listado de variables macro y microeconómicas. ¿Cuáles son las variables que están detrás de los factores críticos identificados en la Etapa 2?
Etapa 4. Clasificación de las variables de la Etapa 3 por Importancia e Incertidumbre. El punto central es la identificación de las variables consideradas como las más importantes y de más incertidumbre.
Etapa 5. Selección de Escenarios. Sobre la base de la clasificación anterior, se obtienen los ejes en los cuales se apoyarán los diferentes escenarios. El objetivo de esta sección es finalizar con pocos escenarios cuyas diferencias sean sustantivas para la toma de decisiones.
Etapa 6. Nuevo análisis de los Escenarios en conexión con las etapas 2 y 3.
Etapa 7. Nuevo análisis de los Escenarios en conexión con la Etapa 1. La pregunta central es: ¿Cómo quedan las decisiones en cada escenario? ¿Cuáles son las vulnerabilidades encontradas?
Etapa 8. Identificación de los Indicadores a ser monitoreados durante el proceso de ejecución de una acción y/o estrategia.
De los deseos de la prospectiva a la realidad de la estrategia.
general de la estrategias de los dos "Para toda organización....la noción de estrategia es inseparable a la de la irreversibilidad"
Así, el éxito de la palabra escenario ha conducido a cierto abuso y confusión con la estrategia que es conveniente aclarar. Sería juicioso distinguir entre una fase exploratoria que persiga la identificación de los retos de futuro y una fase normativa que busque la definición de las opciones estratégicas posibles y deseables para que la empresa, frente a estas apuestas, pueda mantener bien el rumbo de su nave.
La distinción entre estas dos fases está más que justificada si entendemos que la elección de las estrategias está condicionada por la incertidumbre, más o menos grande, que pesa sobre los escenarios y por la naturaleza, más o menos contrastada, de los que, entre dichos escenarios, son los más probables. Confundir los escenarios de la prospectiva con la elección de las opciones estratégicas equivaldría a que tampoco serían los mismos actores internos los que estarían en primera línea. La fase de anticipación a las mutaciones debe ser colectiva y debería englobar al mayor número de personas. Las herramientas que se utilizan en la prospectiva permiten organizar y estructurar de manera transparente y eficaz la reflexión colectiva sobre las apuestas y retos de futuro y, llegado el caso, también la evaluación de las opciones estratégicas. Por el contrario, debido a razones de estricta confidencialidad y de responsabilidad, la fase consistente en la elección de las opciones estratégicas reconocemos que es propia de la incumbencia de un número limitado de personas; en general, de los miembros del Comité de Dirección de la empresa. Señalaremos que esta última fase no tiene necesidad de un método específico.
Las decisiones tienen que ser tomadas después de la concertación y el consenso que se logre entre los dirigentes, teniendo en cuenta los modos de regulación propias a la cultura de cada empresa y el temperamento y la personalidad de sus dirigentes. Los útiles son útiles para preparar las opciones y no sustitutos de la libertad de elección.
¿Qué estrategias, para qué escenarios?
Debido a los defectos en la anticipación cometidos ayer, el presente se nos aparece lleno de cuestiones antes insignificantes, ahora urgentes, que es necesario solucionar rápidamente, sacrificando el desarrollo a largo plazo, instalando ilusorias soluciones. En un mundo en mutación donde las fuerzas de cambio están revolucionando los factores de inercia y los hábitos instalados, se impone un esfuerzo creciente de prospectiva (tecnológica, económica y social) a la empresa para dotarse de flexibilidad estratégica, es decir para reaccionar con flexibilidad manteniendo su rumbo.
Dinámica de sistemas
A su vez utilizaremos una herramienta muy importante para plantear lo anterior, se trata de la dinámica de sistemas, es una metodología para la construcción de modelos de sistemas. Pretende establecer técnicas que permitan expresar en un lenguaje formal (matemático), los modelos verbales (mentales).
La dinámica de sistemas aparece en un momento histórico en el que se desarrollan unos determinados movimientos de tipo científico y tecnológico, y resulta influida, y hasta cierto punto condicionado, por algunos de éstos desarrollos científicos a los que se puede considerar íntimamente ligada. Al mismo tiempo la dinámica de sistemas pretende resolver una clase determinada de problemas prácticos", por medio de tres disciplinas básicas para la dinámica de sistemas
La Teoría General de Sistemas proporcionó un poderosísimo lente para ver el Universo. El enfoque sistémico derriba las barreras tradicionales de diferentes disciplinas y propone un nuevo orden para la observación y la comprensión. El modelo, la transferencia de resultados entre campos de la ciencia. El "paradigma de sistemas" toma una visión global, lidiar con el todo (holístico), en lugar del enfoque analítico tradicional, tomar en cuenta la interacción como elemento determinante del todo.
Estructura de un modelo de sistema dinámico
La estructura básica donde aparecen en forma alterna niveles y rapideces, pareciera representar la naturaleza de los sistemas de gerencia industrial. Los niveles determinan las decisiones que controlan las rapideces. Las rapideces ocasionan cambios en los niveles. Estos niveles y rapideces conforman seis redes interconectadas que constituyen la actividad industrial.
Un modelo en particular puede volverse complicado debido a su tamaño y riqueza en detalles, pero su naturaleza fundamental seguirá siendo la misma, constituida por niveles y decisiones. La forma de un modelo debe ser tal que permita lograr varios objetivos. El modelo debe tener las siguientes características:
Parecerse, en cuanto a nomenclatura, a la terminología industrial, económica y social.
Ser extensible a un gran número de variables (incluso miles) sin exceder los límites prácticos de las computadoras digitales, y
Ser capaz de manejar interconexiones continuas en el sentido de que cualquier discontinuidad artificial introducida por intervalos de tiempo-solución no afectará los resultados. Sin embrago, debe al mismo tiempo, ser capaz de generar cambios discontinuos en las decisiones cuando sea necesario.
Estructura básica
[image:20.616.97.492.323.507.2]Los requerimientos antes mencionados pueden lograse mediante una estructura que alterne depósitos o niveles interconectados por flujos controlados como muestra la Figura 2.1.
Figura 2.1: Estructura Básica de un Modelo.
o <
Función de Decisión Canal de Flujo
Fuentes de Información
La Figura 2.1 contiene cuatro características principales que discutiremos separadamente:
• Varios niveles.
• Flujos que transportan el contenido de un nivel a otro.
Funciones de Decisión (dibujadas como válvulas) que controlan la rapidez de los flujos entre los niveles.
Esta es la estructura básica que usaremos. Aún cuando un modelo industrial o económico pueda parecer mucho más complicado, si se comprende adecuadamente esta estructura.
La Información como base de las decisiones:
3. Desarrollo y Experimentación
Descripción del modelo
A excepción del análisis del juego de actores con el método Mactor, los métodos clásicos de la prospectiva han conocido pocos avances significativos, pero han sido ampliamente difundidos a través de múltiples aplicaciones. Todo esto ha sucedido como si quienes practicaran hubieran seguido la recomendación de J.-N. Kapferer: "más vale una imperfección operativa que una perfección que no lo es". En efecto, para abordar un mundo complejo, es necesario tener útiles simples y apropiados y apropiables.
De hecho, la prospectiva adopta cada vez más frecuentemente la forma de una reflexión colectiva, de una movilización de los espíritus frente a las mutaciones del entorno estratégico y conoce un éxito creciente entre las organizaciones regionales, colectividades locales y empresas. Si es necesario alegrarse de esta tendencia creciente a la difusión y apropiación de la prospectiva, no hace mucho reservada a especialistas, es necesario también lamentar las debilidades metodológicas que subsisten y que acusamos.
Más grave aún, está por todas partes y sobre todo en EE.UU., el retroceso significativo de la racionalidad y en particular de la formalización, en beneficio de métodos principalmente fundados en la intuición, cuyo éxito comercial no justifica los errores. De hecho, según la racionalidad estructurada (Simón, 1982), un ejercicio de prospectiva debe conservar un método heurístico por oposición al algorítmico, lo que no impide una utilización de técnicas rigurosas cuando se crea convenientes. Desde este punto de vista, la construcción de escenarios se presenta como "The art of the long view" (Peter Schwartz, 1991). Son necesarios espíritus tan brillantes como Peter Schwartz para ejercer este arte sin técnicas. La filosofía y las etapas del método son prácticamente inapropiables o reproducibles en la medida en que está ausente. Este retroceso de la racionalidad se ha visto acompañado de una pérdida de memoria hasta olvidar prácticamente las palabras y los nombres.
necesitamos para que sea utilizada en las condiciones adecuadas y en el momento oportuno. Cuando se presenta un método en un manual, se debería decir también todo aquello que debería evitarse de hacer, al objeto de servirse bien de él.
Hipótesis
La palabra escenario representa cierto peligro para la reflexión prospectiva de Planta Implementos, corre el riesgo de no ser considerada como punto de partida para la elaboración del plan estratégico desarrollado, por esa razón planteamos lo siguiente: - El análisis interno de Planta Implementos por muy atractivo que sea, ¿debe mantenerse en esa credibilidad prospectiva, de tal manera que solo se tenga una sola dirección?
-Es absolutamente necesario elaborar escenarios completos y definidos en una reflexión prospectiva, con distintas variables que generarán los principales cambios en el entorno.
En otros términos, es preciso plantear las buenas preguntas y formular verdaderas hipótesis claves de futuro, apreciar la coherencia y verosimilitud de las combinaciones posibles, de lo contrario corremos el riesgo de dejar en la sombra al 80% del campo de lo probable. Un escenario no es una realidad futura, sino un medio de representarla con el objetivo de esclarecer la acción presente a la luz de los futuros posibles y deseables.
La prueba de la realidad y la preocupación por la eficacia deben guiar la reflexión prospectiva para un mejor dominio de la historia; es por ello que los escenarios no tienen credibilidad y utilidad si no respetan las cinco condiciones de rigor: pertinencia, coherencia, verosimilitud, importancia y transparencia.
Curiosamente, algunos futuristas rehusan someter su pensamiento a lo que podría jugar el papel de la máquina que detecta las contradicciones y reduce las incoherencias en el razonamiento. Sin embargo, tienen también razón cuando señalan que la probabilidad no debe conducir a descartar de la reflexión los escenarios que resulten menos probables, pero sin embargo importantes por los riesgos de ruptura o de impacto que representen.
Otra condición indispensable para la credibilidad y la utilidad de los escenarios es la transparencia desde el comienzo hasta el final: "lo que se concibe bien se enuncia claramente". Esto debe ser así desde el problema a tratar, los métodos a utilizar y las razones de su elección, los resultados y las conclusiones de los escenarios. Demasiado frecuentemente, por desgracia, la lectura de los escenarios es fastidiosa y el lector debe hacer verdaderos esfuerzos para seguirlos con interés (pertinencia, coherencia); o bien la escasa calidad literaria no invita a continuar y el lector se apresura en considerar cerrado el trabajo.
emocionante, que llena de placer y también de angustia: esto es "El shock del futuro" de Alvin Toffler (1971). Se trata de libros de ficción, es decir de un género literario absolutamente honorable, apasionante (pensemos en "1984", por ejemplo), pero raramente son escenarios pertinentes, coherentes o verosímiles. Respondiendo negativamente a la segunda cuestión (¿es necesario elaborar escenarios completos?), lo que queremos dejar claro es que prospectiva y escenarios no son sinónimos. Demasiadas reflexiones prospectivas se han atascado con el tiempo porque el grupo de trabajo había decidido lanzarse al método de escenarios. Pero, ¿por qué hacerlo? Un escenario no es un fin en si mismo, no tiene sentido más que a través de sus resultados y de su consecuencias para la acción. Seguir el método de escenarios, supone que debe desarrollarse a lo largo de unos cuantos meses (12-18 no es extraño), y es preciso además contar con unos cuantos para poder formar un equipo y que este sea operativo.
Lo más frecuente en las empresas y las administraciones, es que los grupos de trabajo deben normalmente dar cuentas al cabo de un plazo inferior a un año. El extremo opuesto es cuando los dirigentes de las empresas emprenden una reflexión prospectiva que debe finalizar en el plazo de unas semanas. Las condiciones para seguir un proceso de reflexión raramente son las ideales, es mejor esclarecer las decisiones que tomarlas sin luz alguna. El sentido común sugiere que las cuestiones importantes deben plantearse al principio. ¿Qué se puede hacer con el tiempo y los medios disponibles? ¿Cómo hacer de forma que los resultados sean creíbles y útiles para los destinatarios?
Una última dificultad en la construcción de los escenarios radica en la elección del método y en plazo de trabajo. Aunque se disponga de muchos meses, incluso años para finalizar "la obra", es arriesgado lanzarse pues durante el tiempo del que se dispone, el equipo o incluso el líder pueden cambiar. Un estudio prospectivo raramente resiste a la marcha de quien lo ha iniciado. En las grandes organizaciones, teniendo en cuenta las movilidades existentes, es preferible limitar a un año o prever resultados intermedios.
Si la prospectiva necesita directrices para abordar la complejidad, son necesarios e igualmente útiles, además de suficientemente simples para que resulten apropiables. Visualizaremos todos los elementos como una entidad que mantiene su existencia a través de una mutua interacción entre ellos. Por lo cual éste sistema lo clasificaremos como complejo, ya que no se mantienen constantes en el tiempo, ni es conocido el movimiento relativo de los componentes en un momento dado.
Antes de lanzarse a un ejercicio más o menos grande de prospectiva estratégica, es sensato tomarse tiempo para la reflexión sobre el problema objeto del estudio, sobre la manera en que se entiende y para buscar respuestas y ponerlas en marcha.
El análisis del pensamiento sistémico, es el análisis morfológico que plantea a partir de un supuesto, donde la clasificación de un sistema complejo, el cual descansa entre un sistema periódico ó estable y uno caótico ó impredecible.
elección de los componentes es delicada y necesita una reflexión profunda realizada por ejemplo a partir de los resultados del análisis estructural.
Conviene tener de antemano los componentes tan independientes como posibles. Deben rendir cuenta de la totalidad del sistema estudiado. Pero demasiados componentes no llegarán rápidamente al análisis del sistema, al contrario demasiado pueden empobrecer seguramente, de ahí la necesidad de encontrar un equilibrio.
Cada componente puede, naturalmente, tener varias configuraciones. En el caso de los escenarios de Industrias John Deere que se presenta en este proyecto, un escenario dado está caracterizado por la elección de una configuración específica sobre cada uno de los componentes. Habrá también tantos escenarios posibles como combinaciones de configuraciones. El conjunto de estas combinaciones representa el campo de los posibles, ahora llamado espacio morfológico.
[image:25.618.93.314.450.598.2]Por lo tanto el planteamiento para éste proyecto está basado en utilizar el análisis morfológico para entender las interrelaciones de las variables que formarán nuestro modelo. La simplificación de éste proceso nos ayudará a determinar en forma gráfica el comportamiento interno del entorno de IJD. El principal valor de éste trabajo radica en el planteamiento de las variables con nombre y apellido a ser monitores en distintos niveles, debido a su importancia, incertidumbre y principalmente impacto relativo al crecimiento de la empresa, por eso al observar la figura 3.1 observamos a que nivel de control vs incertidumbre llevaremos nuestra propuesta de modelo.
Figura 3.1 Gráfica del planteamiento de Control Vs. Incertidumbre
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CAdaptive Scenario
Management Planning
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Control
4. Resultados
Una vez determinado el punto de partida de nuestro caso, seguiremos con el análisis a priori de las siguientes variables a determinar en el inicio de nuestro proceso. Considerando las bases que las soportan para poder entrar dentro de éste contexto.
Con lo anterior descrito, a continuación se presenta la metodología para la construcción de los escenarios (3 en total) a revisar, lo cual dividiremos en ocho etapas según la propuesta de Schwartz, para lo cual durante la última etapa afrontaremos nuestro diseño idealizado vs. los 3 escenarios:
Etapa 1. Identificación de los aspectos centrales en la toma de decisiones dentro
de John Deere.
Algunas de las variables clave para una industria como el agro en nuestro país serían: el monto de recursos financieros y humanos que el gobierno debe de asignar en el futuro a los distintos programas, en qué regiones, y que tipo de investigación / extensión se debe realizar, y además, que sea compatible y/o armonizado con el avance de la investigación privada.
Etapa 2. Factores centrales en el ámbito de las decisiones
Los factores centrales en el ámbito de las decisiones son los siguientes:
• Perspectivas de Deere & Co.; en sus políticas de outsourcing en los implementos de la maquinaria agrícola y construcción, ver anexo 2.
• Perspectivas del mercado ante el mercado común asiático, ver anexo 4. • Capacidad de consolidación del mercado común asiático, ver anexo 1.
• Nivel de absorción de capital intelectual por parte de China con respecto a los países competidores del mismo segmento. Ver anexo 6
• Evolución de las directrices gubernamentales en China con respecto a las mismas en México. Ver anexo 7.
Evolución a nivel infraestructura de las reformas energéticas de acuerdo a la capacidad potencial requerida en México. Ver anexo 1.
• Volatilidad en los precios internacionales del acero por sus flujos de demanda. • Canales de desarrollo generados por las regulaciones estatales en el transporte. • Alcance en el desarrollo de las vías de transporte más óptimas para la cadena de
suministro. Ver anexo 1.
• El nivel de paridad del dólar en lo que respecta a los mercados internacionales, en su relación con respecto al euro. Ver anexo 7
Las elecciones federales en USA, debido al apoyo generado con los demócratas desde el inicio del establecimiento del TLC.
• Nivel de desarrollo económico de Brasil como el gigante del sur. Ver anexo 5. • El nivel de actividad de maquila en la zona norte del país. Ver anexo 8.
• La capacidad de desarrollo de Europa del este con respecto a América Latina. Ver anexo 4 y 5.
El avance de la investigación privada y de los centros de desarrollo de JD es un hecho que se potenciará en el futuro cercano. En consecuencia, el grado de intensidad y áreas de cobertura técnica y geográfica de la actividad privada constituye otro factor clave para ser considerado en la asignación de los fondos públicos de investigación.
Etapa 3 y 4 Listado de variables y Clasificación de las variables por importancia
e Incertidumbre.
Para los escenarios de la maquinaria agrícola, las variables microeconómicas, macroeconómicas, sociales, comerciales, políticas y ecológicas que influyen en los factores clave para la toma de decisiones, los agrupamos en nueve: Infraestructura país, Mercado Común Asiático, China, USA, Deere & Co., Aranceles, Transporte, Latinoamérica, Europa del Este.
Si bien este agrupamiento es correcto, en el sentido que permite abordar las variables relevantes que conducen a la construcción de escenarios. En éste trabajo se procederá a seguir de acuerdo a las tendencias de oferta y demanda a nivel Norteamérica de la maquinaría agrícolas. Lo anterior se encuentra respaldado por la apertura del tratado de libre comercio. En síntesis, las variables fundamentales han sufrido y sufrirán los efectos de las políticas de intervención que suelen encaminar el flujo del comercio y los precios internacionales.
Siguiendo con la metodología de Schwartz, cada una de las variables se clasificará de acuerdo al criterio de la tabla 4.1:
Tabla 4.1 Niveles de Importancia e Incertidumbre de Schwartz.
Importancia Incertidumbre
Alta Alta Alta Baja Baja Alta Baja Baja
Tabla 4.2 Lista de variables iniciales
Grupo vari able Importancia incertidumbre
Infraestructura f
China
Deere & Co. Aranceles Transporte Latinoamérica Europa del Este
Costo Energético Precio Acero Apertura Comercial Consolidación Bloque Directrices Gubernamentales Bajo Costo Capital Intelectual Elecciones Federales Nivel Dólar Políticas de Outsourcing Reformas Hacendarías Regulaciones Estatales Vías de Transporte DE Brasil Nivel Actividad Maquila México Consolidación MCE Desarrollo Bloque Europa Oriental A A , A A A B
:::::::;ZA;;;;;;;;;;;;
A A..:.::::.::;A ;
B Q Á B A A A B A A B A B A B ~B B _ A B BTabla 4.3 Clasificación inicial de las variables
«¡Consolidación MCE
Una vez realizada la primera iteración de clasificación de variables (Ver tabla 4.3), se procede al planteamiento de los tres escenarios que en conjunto nos plantearan una serie de interrogantes. En ocasiones nos será difícil de resolver, sin embargo nos pondrán en entredicho si el planteamiento estratégico de IJD es lo suficientemente robusto para soportar los distintos cambios en el entorno.
Etapa 5. Selección de escenarios; la metodología utilizada en este trabajo
Tabla 4.4 Escenario positivo del entorno
[image:30.612.77.485.408.699.2]Constante j en el j tiempo Comentarios Precio constante de la luz en el X ítjernjx>_ Precio controlado y regulado ¡internacional ¡Problemas estructurales en los distintos gobiernos Directrices con impacto a largo plazo a mas de 10 años Gobierno demócrata con apoyo a juna zona de comercio en América jdeUtortB | Políticas de j&D con enfoque de joutsourcing en México Tparidad favorable con respecto al ¡crecimiento económico del país ¡Cambios estructurales favorabfes jen los impuestos Desarrollo a largo plazo j Este i Q«»¡« . . . Inestabilidad política en Europa del Este Bajo impacto económico en el PIB de México Con enfoque a reducir la cadena de ¡valor con los retaiters I Bajo nivel de contratación de capital intelectual en China Reformas favorables a la I exportación |Consolidación al capítulo del TLC
Tabla 4.5 Escenario conservador del entorno.
Nivel Bajo X X X Constante en el tiempo X X X X X X Comentarios Precio sin control en incrementos de la luz (Déficit Energético) Precio controlado por la oferta ( Control de Acero x Empresas Extranjeras) Problemas estructurales resueltos a corto plazo Directrices con impacto a corto plazo (2 años) Gobierno republicano sin cambios al modelo comercial en América del Norte Políticas de J&D con enfoque outsourcing en China Sin cambios estructurales favorables en los impuestos Paridad favorable con respecto al crecimiento promedio global Desarrollo a mediano plazo (TLC) Nivel 1 .4 a 1 del Euro Vs Dólar Problemas estructurales resueltos a mediano plazo Impacto económico alto en el PIB de México (afecta Industria Automotriz) Sin cambios en la cadena de valor con tos retailers Sobreoferta de capital intelectual en China Reformas actuales a la exportación Sin opciones de apertura a capitulo del TLC
Tabla 4.6 Escenario Pesimista o Negativo
Etapa 6. Nuevo análisis de los escenarios en conexión con las etapas 2 y 3. Por lo
tanto se analizan las relaciones entre 3 escenarios y las variables de nuestro diseño idealizado que plantea la empresa en un inicio. En un primer acercamiento, ésta es la etapa más difícil,
Ante éste contexto el grado de conocimiento del sistema estudiado y de los objetivos que se persigan, no es necesario recorrerlo de principio a fin. Es decir, puede establecerse incluso en forma modular, dependiendo de las necesidades, limitaciones ó inclusive el tipo de análisis. Existen para efecto de éste proyecto el planteamiento del modelo para IJD con sus respectivas variables críticas, así como la interacción entre cada una de ellas.
Etapa 7. Nuevo análisis de los Escenarios en conexión con la Etapa 1. La
más fuerte se encuentra en la zona más cercana al centro. Por eso la volatilidad de la capa exterior permite de alguna manera la entrada y salida de las variables. Es por esa razón que no es posible afrontar estrategias con análisis lineales. Ya que lo afrontaremos con el planteamiento actual estratégico de Planta Implementos, para validar la fortaleza actual. Sin embargo como parte complementaria, éste trabajo se anexará al desarrollado por Antares Ortega, él cual analizó el desarrollo de una nueva estrategia interna como medida de desarrollo para el futuro de la compañía
Figura 4.1 Modelo desarrollado para el entorno de IJD Planta Implementos.
China
Deere &
Ooinpam
Siguiendo con el análisis actual de IJD, se presenta la identificación de las estrategias competitivas, así como las competencias y capacidades clave de la compañía actual, las cuales pueden ser vistas en la figura 4.2:
Estrategias Competitivas
* Excelencia de los procesos del negocio: Desarrollo de una visión integral, enfocada hacia alcanzar los objetivos del negocio de todos los departamentos de la compañía, teniendo alineados todos los esfuerzos logrando sinergia.
* Organización por procesos: Organización Esbelta.
* Calidad en el origen: Pensar en términos de calidad desde el diseño de todos los sistemas que participan e interactúan en la organización.
* Mantener el capital de trabajo * Desarrollo del Capital Humano
- Capacitación del personal: Planes de desarrollo del personal con un enfoque alineado a los objetivos del negocio.
- Mejora de clima organizacional: Desarrollo de cultura robusta en la organización, buen sistema de compensaciones, entre otros puntos.
* Mejorar sistemas de información: Estar a la vanguardia en tecnología de la información lo cual soporte el desarrollo de los procesos de manera efectiva.
* Administración de proveedores: Desarrollo de proveedores para alinearlos con los requerimientos del negocio.
[image:33.613.103.386.326.596.2]* Desarrollo de nuevos productos para mercados actuales y nuevos: Incrementar el valor agregado de nuestros productos logrando satisfacer constantemente las necesidades de nuestros clientes, así como desarrollar con innovación nuevos productos al mercado. * Crecimiento de productos actuales en mercados actuales: Penetración mayor en el mercado, logrando obtener una mayor participación en el mismo mediante mecanismos enfocados a satisfacer a las demandas de los clientes tanto en calidad, precio, soporte y servicio.
Figura 4.2 Nivel actual de Estrategias competitivas
Estrategias Competitivas
§
i
2.
8
c8
_o ^Ei
o 0 O)i
Ventaja Competitiva Costo más bajo >Mantener el capital de trabajo. >Reducción de inventarlos en los canales de venta. >Reducir costos de manufactura. >Adminlstraclón de proveedores. Diferenciación > Ex ce lene la de los procesos del negocio. >Org«nlzaclón por procesos. >Calldad en el origen. >Programa de transformación KM >Desarrolo del Capital Humano Facultamiento del personal Mejora de clima organizacional >Mejorar sistemas de Información >De Competencias clave* Adquisición de materiales: Centralización en la adquisición de materiales con las demás empresas del grupo lo cual da la oportunidad de obtener mejores opciones en la compra de materiales.
* Compra de materia prima a bajo costo: Convenios favorables de suministro de materia prima al tener una cadena de suministro integrada.
* Precio de adquisición competitivo.
* Calidad: Programas de capacitación y desarrollo personal totalmente definidos y alineados con los objetivos del negocio.
* Iniciativa Calidad en el origen. * Plan de Calidad del Producto * Desarrollo del producto
* Proceso desarrollo del producto.
* Ciclo del producto; Concepto - Prueba - Implementación.
Capacidades Clave y su descripción
* Procesos de Manufactura: Se ha logrado desarrollar capacidades en el proceso de transformación que han llevado al desarrollo de conocimiento para la empresa en procesos tales como: Corte Láser y Plasma fino, Tratamiento Térmico y Soldadura.
Al observar el planteamiento actual estratégico, se observa una completa alineación entre las distintas áreas para alcanzar la excelencia operativa de la compañía. Razón por la cual no se observa un desarrollo en el cual se busque apostar por zonas difíciles, llamadas de las grandes apuestas. Otra implicación es la falta de análisis del entorno, tomando en cuenta todas las competencias que se tienen desarrolladas. En el punto de discusión de resultados analizaremos con mas detalle éste punto.
Etapa 8. Identificación de los Indicadores a ser monitoreados durante el proceso
de ejecución de una acción y/o estrategia.
Tabla 4.6 Tabla de monitores del entorno.
Comentarios
Precio sin control en incrementos de la luz (Déficit Energético)
Precio controlado por la oferta ( Control de Acero x Empresas Extranjeras)
Problemas estructurales resueltos a corto plazo
Directrices con impacto a corto plazo (2 años)
Gobierno republicano sin cambios al modelo comercial en América del Norte
Políticas de J&D con enfoque outsourcing en China
Sin cambios estructurales favorables en los impuestos
5. Discusión de Resultados
Rompiendo el paradigma de la autosuficiencia, John Deere debe impulsar fuertes alianzas en sectores estratégicos de la industria para empujar más la venta de sus productos, por lo cual se propone analizar el desarrollo de las siguientes capacidades:
1. Alianzas estratégicas con productores de agroquímicos y semillas para desarrollar un servicio integral al conseguir los mejores productos complementarios de la cadena que brinden el mejor desempeño con los productos John Deere.
2. Cambiar el enfoque de la franquicia John Deere, buscando promover el diseño integral de maquinaria - educación - complementarios para garantizarle a usuario final (Productor, Industria, gobierno) la productividad del producto.
3. Creación de alianzas con las universidades importantes del país para la educación en técnicas de cultivo, uso de tecnología y mecanización, finanzas y economía, etc.
4. Rediseñar estructuras organizacionales del área de ventas en John Deere para incluir el recurso necesario que se enfocara a un nuevo diseño idealizado:
Incluir las siguientes Funciones:
• Relaciones con el gobierno de México y USA. • Impulso al desarrollo en conjunto universidades.
• Relación con la industria complementaria y productora.
5. A través de la relación con el gobierno poder influir en los criterios de asignación de recursos al campo; por ejemplo, condicionar los tipos y montos de financiamientos al incremento de productividad y eficiencia demostrada, al entrenamiento y asesoría, al buen uso de agroquímicos y semillas, etc. Así como los posibles beneficios fiscales por la generación de empleo y el desarrollo de tecnología.
Frente a este diagnóstico y con un panorama de fuerte necesidad de enfrentar el entorno económico, se propone adaptar a la empresa para responder a profundos cambios del sistema productivo demandante que no son coyunturales sino serán más profundos y por lo cual se deben generar las siguientes competencias:
1).Crecimiento de la escala productiva, en todos los niveles de la cadena de suministro. En la red debemos mantener un acercamiento con los detallistas a fin de generar una confiabilidad en la determinación de las políticas de Outsourcing de Deere & Company.
3) Crear las ventajas comparativas y competitivas más difíciles de prevalecer actualmente y que hoy favorecen a las empresas, mañana pueden no existir, los recursos materiales cada día serán más dependientes de los recursos intelectuales, reforzándolo con intercambios culturales en otras empresas de John Deere, así como importando personal involucrado en los procesos clave de Deere & Company.
4) Los nuevos desarrollos tendrán una duración definida en el corto plazo, antes de ser imitados; en el cual se extraerán beneficios. Para dar entrada a las ventajas comparativas y competitivas de los productos con una planificación a mediano plazo, donde al finalizar un desarrollo para ponerlo al mercado, el próximo está ya muy cerca de finalizarse para ser patentado.
5) Alianzas estratégicas entre la empresa y competidores con características diferentes. Donde John Deere colocará el diseño innovador y la creatividad industrial para producir, otro aporta la manufactura a bajo a costo, otro aporta los conocimientos de marketing, la búsqueda de nichos de mercado con posibilidad de exportación y finalmente el reconocimiento de la trayectoria, la red de concesionarios y servicio técnico post venta, se constituye una alianza estratégica para configurar una empresa competitiva a nivel internacional. En pocas palabras generar un enfoque al desarrollo del diseño de productos.
6) Habrá una demanda más exigente en cuanto a tecnología, los insumes deberán ser acompañados de un asesoramiento integral a nivel de campo, en el rubro maquinaria agrícola, al crecer las máquinas en tamaño y sofisticación, los demandantes de mayor escala exigirán puesta a punto, servicio mecánico y repuestos, o sea ya no sólo se adquirirá una máquina, sino la máquina más conveniente a cada sistema productivo con argumentos demostrables y con la garantía de servicio integral. Por éste motivo debemos generar un desarrollo de materiales alternos al acero, así como el uso de energéticos alternos, los cuales nos distinguirán en el desarrollo de nuestros procesos y productos.
6. Conclusiones y Trabajo a Futuro
Al impulsar la venta del producto John Deere a través de proponer un modelo de negocio integral con mayor diversidad de producto que fortalezca la productividad de sus clientes, le daría a la compañía una fuerte ventaja competitiva sostenible. Este modelo es un parte aguas en la forma de hacer negocio, reta a romper los paradigmas que por años se han mantenido y obliga a generar nuevas capacidades y competencias clave en la organización para sostener las estrategias propuestas.
Estamos seguros que la nueva propuesta cumple con un diseño idealizado, puesto que se desarrolló dejando al lado las restricciones (paradigmas) impuestas en el modelo actual, rompiendo barreras de pensamiento del tipo de producto que se debe ofrecer. La conclusión es crear y conquistar nuevos espacios de mercado, satisfaciendo necesidades vitales de nuestros clientes.
Todas las propiedades son tecnológicamente posibles, viables desde el punto de vista operacional, por medio del diseño detallado y los agregados a la estructura organizacional se alcanzarán cambios exitosos en la organización.
La robustez provista por la consideración de múltiples futuros posibles ha servido para crear una nueva estructura que genera un proceso sistémico de conocimiento compartido. A su vez para la conservación y obtención de mayores beneficios, se debe de seguir contemplando dentro de la planificación de los escenarios:
1) Un mayor conocimiento de las incertidumbres de importancia clave.
2) La incorporación de perspectivas alternativas en la planificación de la conservación. 3) Mayor resistencia a las decisiones frente a situaciones imprevistas.
Ahora necesitamos una estrategia que dirija el esfuerzo del cambio hacia un objetivo claro y retador, aquí será vital que los esfuerzos sean dirigidos hacia los objetivos planteados por la visión.
Este trabajo es definitivamente una herramienta base para desarrollar la nueva visión y estrategia. Sobre todo para establecer el modelo ó marco conceptual que se va ha seguir para lograr los objetivos fijados en la visión.
Aquí es donde el grupo sería responsable de crear los nuevos procesos de negocios, para llevar a la organización a la visión idealizada. En este paso se difunde la nueva visión a la organización y definen formas para estar enviando mensajes claros que marquen el nuevo rumbo. Es importante aprovechar todos los recursos y tiempos para estar comunicando constantemente la nueva visión y estrategia.
áreas y funciones. Aquí es momento de hacer cambios en sistemas y estructuras que no apoyen a la visión para hacerlos funcionales hacia los objetivos que se buscan.
Soportar tareas que lleven riesgo para hacer cambios e ideas que se salen de lo tradicional o del paradigma actual, pueden ser ideas y acciones que impulsen al verdadero cambio.
Hay que desarrollar procesos que aseguren el desarrollo del liderazgo que continúen empujando a la organización hacia la nueva cultura. Los planes de sucesión son vitales para conservar la visión en la siguiente generación de ejecutivos.
Todas estas proyecciones pueden ser utilizadas en forma aislada o de manera combinadas. En este trabajo se ha presentado una propuesta de integración de diferentes herramientas conceptuales y metodológicas aceleradas, sistémicas y balanceadas que sirven al propósito de la planificación estratégica dirigida al desarrollo sustentable de la organización. Futuros trabajos de investigación podrían relacionar otras metodologías alrededor de este mismo planteamiento, el que constituye un interesante desafío de "dejar ir" al enfoque tradicional de resolución de problemas. Es por eso que las distintas zonas de las grandes apuestas requieren de un esquema de trabajo como el presentado, ver anexo 3.
De hecho es inútil perder el tiempo con falsos problemas, un problema bien expuesto está medio resuelto. Cuando se comienza un proceso de reflexión prospectivo estratégico, antes de implicar a varias docenas de personas durante unos cuantos meses, es útil simular el conjunto del proceso que se va a seguir, teniendo en cuenta los objetivos y los posibles cambios intermedios, la elección de los métodos están no solamente subordinados a la naturaleza del problema identificado, sino también a las obligaciones que marca el tiempo y los medios disponibles del grupo de reflexión.
La necesidad de tener en cuenta la presencia de criterios múltiples en los problemas de decisión ha motivado el desarrollo de numerosos métodos, más o menos sofisticados a partir de una extensa gama de conceptos y procedimientos.
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8. Anexos
Anexo 1 (Comparativo económico China Vs. México)
Competitiveness
Comparison
Populación Área Populación denstty Gross dómesete product (GDP) GDPgrowth GDP per capita (real) Inflación rate (consumer price) Import Export Trade Balance Passenger cars in use Personal computers Telephone lines Average Tax Rate over Income Finm Contribución to Social securfty Cost Office Space industrial Etectrkfty Costs Direct Labor Wage1,295
114
1,079,948
7.9
824
0.6
206,132
249,297
43,165
7
2099
15
tt»
24%
O
I SO
0.03
$ 0.90
MEXICO/V6W
MÉXICO
100.4 Mtton1 ,953, 1 62 sq, km
5IMMMkantsfMrsq.Km 573,923 mHltenUS-$
3787 US4
5.45% }
174,458 «rtlBonUS-$ 1 66,455 mfllionUS-$ -8,003 niRon US4 1 06 per l,000lnnabltams 69pwl,000inhabitants
l4M«k» 35%of locóme
Anexo 2 (Modelo de Industrias John Deere)
Modelo de Empresa de Clase Mundial IJD
** JOHN&
DEEREMisión, Visión y Valores del Negocio Lidera/g.0 con I níoque Estratégico Relac ion ron Proveedores I xternos I irleraz^o sostenido en el mercado Compromiso con la comunidad Procesos de Clase Mundial Personal altamente motivado y comprometido Resultados del Negocio Valor Creado Accionistas Rentabilidad Cliente I ¡nal Satisfacción Personal Comunidad
Anexo 3 (Modelo de Estrategias de productos y ciclos de procesos)
Matching Major stages of Product and
Process Cycles
Product Structure / Product Life Cycle stage
Anexo 4 (Nivel de inversión extranjera en distintos países de Asia,
Europa del este y Latinoamérica)
Brilion Dotan 216
FDlin
developing
countries
(1997-2001)
MEXICO/V6W
Source: UNTACD, World Invwtment Report 2002
Anexo 5 (índice de competitividad micro económico)
PARTIAL MICROECONOMIC
COMPETITIVENESS INDEX 2002
(KA Finbnd Germany Japan Spaln Chfe Brazll China Costa Rica Domlnican RepubUc Pubiiü Panamá México Jamaica Romanía Zfcnbabw* Haití R 2002 1 1 2 4 II 25 31 33 38 39 41 46 50 55 59 67 70 80 ANKING 2001 2 1 4 10 24 29 30 43 48 60 42 49 52 39 61 65 NA 1 2000 7 1 3 14 23 26 31 44 43 NA 41 NA 42 NA NA SO NA
COMPOSITOR Of THE MICROÉCOMOMtC COMPETITIVE
MOEX
Anexo 6 (Nivel de disponibilidad de científicos e ingenieros)
AvailabilHy of Scientists
Rank
and Engineers
i
2
6
10
24
43
47
64
Reliance on Professional
Rank Management
Trinidad and Tobago
Anexo 7 (índice tecnológico de competitividad)
Anexo 8 (Nivel maquila en México)
Fimshed Product
WORLD
Non-originating
malcriáis
EUA/CanadA
Fmished Product
México
Maquiladora
Superiores de Monterrey
f$:EGADE
Asesor Ing. Eduardo González Sinodal: [)r. Ricardo Ramírez Sinodal: Dr. Rafael Bourguct Josué Wilfrido Hernández Moran 176499 San Pedro Garza García Julio 07, 2004 marco de la empresa Industrias John Deere, partiremos por el planteamiento de! paradigma de la industria, así como el de la empresa: La industria cree y está convencida que tener una organización de bajo desempeño es suficiente para tener una participación sostenible en el mercado. Ofrecer un producto de bajo precio y desempeño, con servicio posventa regular es suficiente para permanecer en el mercado. El paradigma actual de John Deere es diferenciar sus productos por su tecnología y alta calidad y el cliente esta dispuesto a pagar por ella. La tecnología le da mayor productividad y eficiencia al agricultor la cual reconoce y busca, la Calidad es reconocida por el mercado por la durabilidad y buen desempeño de los productos. John Deere es autosuficiente^A
" " " e conquistar e l mercado ^
Prólogo Planta al entregar bienes o La principal pregunta es, ¿De qué maneta la estrategia de Industrias John De Implementos es suficientemente competitiva al entregar Diem servicios que satisfacen las necesidades de su cliente ante un entorno mundial? En planta Implementos, la supervivencia se traduce en la preferencia de su cliente (Deere &. Company) el cual al designa bienes a ésta planta, activan el flujo de dineio que generala las utilidades que se emplearan para retribuir a los accionistas su inversión y para incrementar los equipos e instal—:— 1 '
En primer lugar, es conveniente presentar una definición de "Construcción de Escenarios $• trata d* 'ima herramienta para ordenar percepción*! con respecto a contextos futuros attematfvos en base a k» cuales se debe tomar una decisión" fSchwart?. 1991). la construcción de escenarios es necesaria debido a la incertidumbie que se suele tener con respecto a eventos importantes que podrían suceder o no en el futuro. Pero ademas, también debe tenerse presente estas dos pregunta • ¿Cuál es el futuro que más tememos que ocurra? y. • ¿Cuál es el futuro que nosotros queremos crear? (Masón, 1994). fot mal (matemático), los modelos verbales (mentales}. Teoría General de Sistemas:
Proporciona un poderosísimo lente para ver el Univetso. ti enfoque sistémico derriba las barreras tradicionales de diferentes disciplinas y propone un nuevo orden para la observación y la compfensión. El modelo, la transferencia de resultados entre campos de la ciencia. El 'paradigma de sistemas" loma una visión global, lidiai con el todo (hollstico], en lugar del enfoque analítico ti adicional, tomar en cuenta la interacción como elemento determinante del todo. Escenarios Análisis :
- Pensamiento sistémico (driving torces behavior) • Una fuerza directri?. es la base para iniciar el proceso de
planteamiento de escenarios. Es importante identificar que elementos clave son los iniciales para inicial.
- Planteamiento de escenarios:
• Ningún escenario nos da la probabilidad al 100% de que suceda. La exactitud no es la mejor manera de medir un escenario sin embargo lo siguiente silo es: • Admisible (tria (uta racional entre do; puntos> • ppscnpc ion de piüi_esos causales Utilidad en la loma de decisiones ¡» ahn l"ó ', - Escenario Optimista
• ¿ Cual es el futuro que nosotros queremos crear? - Escenario Conservador
- Escenario Pesimista
• ¿Cuál es el futuro que más tememos que ocurra? _1JJ
Formulación Hipótesis
Lo palabra escenario representa cierto peligro para la reflexión prospectiva de Planta Implementos, corre el riesgo de no ser considerada como punto de partida para la elaboración del plan estratégico desarrollado, por esa razón planteamos lo siguiente'
£1 aná/isis inferno de Planta Implementos por muy atractivo que sea, ¿debe manfenerse en esa credibilidad prospectiva, de tal manera que solo se tenga una sola dirección? Es absolutamente necesario elaborar escenarios completos y definidos en una reflexión prospectiva, con distintas variables que generarán los principales cambios en el entorno. Pensamiento Sistémico
La estructura influye sobre la conducta:
Las personas pertenecientes a la misma estructura tienden a producir resultados cualitativamente similares. Cuando hay problemas o el desempeño no satisface las expectativas, es fácil encontrar a alguien o algo para echarle la culpa. Pero a menudo los sistemas causan sus propias crisis
La estructura en los sistemas humanos es sutil:
En los sistemas humanos, la estructura incluye el modo de tomar decisiones, las políticas operativas mediante las cuales traducimos percepciones, metas, reglas y normas en actos.
El punto de apalancamiento a menudo se descubre mediante nuevos modos de pensar
En los sistemas humanos, la genle a menudo goza de una influencia potencial que no ejerce porque se concentra sólo en sus propias decisiones e ignora como esas decisiones afectan a los demás.
Proceso de las grandes apuestas
Match i ng. Major stages of Product and Proeess Cycles
B principal valor de éste trabajo radica en el planteamiento de las variables con nombre y apellido a ser monitores en distintos niveles, debido a su importancia incertidumbre y principalmente impacto relativo al crecimiento de la empresa
Ad«ptlv. Seonario Manaflwnont Ptannlng
Optlm.l
Control Hodglng
Controllablllty
Desarrollo y Experimentación
Desarrollo del modelo (The Art of the Long Víew. By Peter Schwartz} Etapa 1. Identificación de los aspectos centrales en la toma de
decisiones dentro de IJD
Etapa 2. Factores centrales en el ámbito de las decisiones Etapa 3. Listado de variables micro y macroeconámicas
(Basados en que?)
Etapa 4. Clasificación de las variables de la Ftapa 3 por Importancia e Incertidumbre
Ftapa 5. Selección de Escenarios
Etapa 6. Nuevo análisis de los Escenarios en conexión con las etapas 2 y 3.
Etapa 7. Nuevo análisis de los Escenarios en conexión con la Etapa I
Etapa 8. Identificación de los Indicadores a ser monitoreados durante el proceso de ejecución de una acción y/o estrategia.
Resultados Factores Centrales
Desarrollo y Experimentación
Consideraciones Metodológicas. (The Art of the Lona View, By Peter Schwartz)
En inicio, se basa en un mapeo del proceso identificando que variables son las criticas tanto para su entrada y salida del mismo, después se evaluaran para redefinir su involucramiento en el modelo a desarrollar,
riables Sobre este marco de referencia, y siguiendo la metodología de
Schwartr, cada una de las variables macro y micro se clasificarán de acuerdo al siguiente criterio:
» Impórtatela (ncertktumbre ii Alta Alta j) Alta Baja u Baja Alta
u Baja Baja „.
Comparativa Económica entre China Vs México
Nivel de China:
TTttt ttttt
Inversión Exterior Directa (Billion Dollars)
«.
124 _
Potad South Koret
O*.
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FDlin
(1997-2001) MÉXICO \OM « UMTMH. Wartd hvi
Resultados Factores Escenario Positivo
Comparativa de capital intelectual
Refancc on Pnfciwiul
Desarrollo Intelectual, como activo intangible
Resultados Factores Escenario Conservador
