Administración de los inventarios en la empresa Makro

TALLER DE GRADO II

ADMINISTRACIÓN DE LOS INVENTARIOS EN LA EMPRESA MAKRO

PRESENTADO POR:

JAVIER CAMILO CASTAÑEDA BECERRA

TUTOR:

GIOVANNA ELIZABETH CARRANZA GOMEZ

PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA

ADMINISTRACION DE EMPRESAS

BOGOTA D.C.

Tabla de contenido

Resumen ... 11

1. Identificación de la organización. ... 12

1.1. Reseña histórica:... 12

1.2. Misión: ... 14

1.3. Visión: ... 14

1.4. Objeto social: ... 14

1.5. Estructura organizacional: ... 14

2. IDENTIFICACIÓN DEL ÁREA DE PRÁCTICA. ... 14

2.1. Su objeto misional: ... 15

2.2. Direccionamiento estratégico: ... 15

2.3. El DOFA (Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas) de la línea de manufacturados. ... 16

3. IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA Y PREGUNTA DEL PROYECTO LÍDER ... 17

3.1. Planteamiento del problema. ... 17

3.2. Pregunta de investigación. ... 19

3.3. Objetivo general... 19

3.4. Objetivos específicos ... 19

3.4.1. Levantar el proceso actual para el manejo de inventarios. ... 19

3.4.2. Realizar un análisis del comportamiento de los proveedores en el año. ... 19

3.4.3. Identificar los factores que influyen en el superávit de inventarios en la línea de manufacturados y clasificarlos de acuerdo a su importancia. ... 19

3.4.4. Depurar el portafolio de todos los productos que no sean estratégicos, ni rentables de los proveedores identificados. ... 19

4. MARCO TEÓRICO ... 20

5. DESARROLLO PLAN DE TRABAJO ... 23

5.1. Levantamiento del proceso actual para el manejo de inventarios. ... 23

5.2. Análisis del comportamiento de los proveedores en el año. ... 25

5.4. Depuración del portafolio de los productos que no sean estratégicos, ni

rentables mediante el análisis ABC ... 29

6. CONCLUCIONES ... 32

6.1. Proceso actual para el manejo de inventarios. ... 32

6.2. Comportamiento de los proveedores en el año. ... 32

6.3. Factores que influyen en el superávit de inventarios ... 33

6.4. Depuración del portafolio de los productos que no sean estratégicos, ni rentables ... 33

7. RECOMENDACIONES ... 34

8. BIBLIOGRAFIA ... 36

9. ANEXOS ... 37

9.1. Información recolectada para la gráfica: ... 37

9.2. Encuesta:... 38

9.3. Información arrojada por la encuesta: ... 39

9.4. Información gráfica Análisis ABC: ... 40

9.5. Recomendaciones DOFA: ... 41

9.5.1. FORTALEZAS, ¿Cómo aumentarlas? ... 41

9.5.2. DEBILIDADES, ¿Cómo mitigarlas? ... 41

9.5.3. OPORTUNIDADES, ¿Cómo aumentarlas? ... 42

Resumen

La administración de los inventarios en las compañías comercializadoras colombianas es de gran importancia ya que en ellas se encuentra gran parte de la inversión, de la cual se espera una rentabilidad que ayude a crear valor para los accionistas, es por esto, que en la empresa Makro Supermayorista S.A.S. el estudiante en práctica decidió enfocar su proyecto en mitigar los problemas de superávit de inventarios que se presentan en la línea de manufacturados, área la cual apoya.

El desarrollo del proyecto se enfocara en mostrar cuales son las razones por las cuales se presenta el problema de superávit de inventarios en la empresa, y desarrollar herramientas que ayuden a mitigar las razones por la cuales se presenta este fenómeno que afecta a la compañía Makro Supermayorista S.A.S., estas herramientas serán desarrolladas bajo el apoyo de la literatura que se relacione con la administración de los inventarios.

1. Identificación de la organización.

1.1. Reseña histórica:

Makro forma parte del Grupo Holandés SHV (Steenkolen Handels-Vereeniging) fundado en 1896. Hoy en día SHV es un "holding" es decir, una agrupación de empresas con misiones y negocios diferentes.

 SHV Gas: Distribución de gas doméstico e industrial.  NPM Capital: Inversiones financieras.

 Recycling: Producción y comercialización de materiales ferrosos y otros.  Dyas: Exploración y producción de petróleo.

 Makro: Autoservicio Mayorista, Makro comercializa productos en las áreas de: alimentos secos, alimentos perecederos y no alimentos.

Bajo el concepto "PAGUE Y LLEVE" y la estrategia de mejor calidad al más bajo precio.

Makro en el mundo.

 1968: Makro Inicia sus actividades en Amsterdam (Holanda), con el concepto Cash and Carry.

 1972: El concepto Makro fue exitosamente introducido por primera vez en Latinoamérica en Brasil.

 1989 Makro inicia operaciones en Asia, con la apertura de la Primera tienda en Bangkok y Tailandia.

 1997 el grupo vendió su participación en Europa a sus socios de Metro. Actualmente Makro continúa sus operaciones en Europa con el mismo concepto “Cash and Carry”.

 1998 se crearon d os oficinas para dar soporte a cada región: Makro Asia y Makro Sur América1.

La compañía se expandió rápidamente en estos dos continentes mediante la apertura de más de 100 tiendas en 9 países e introduciéndose en nuevos mercados, logrando posicionarse como líder en el sector de

1_{Makro “uper a orista. Historia , [e lí ea]. Dispo i le e la We :}

Carry (pague y lleve). Actualmente Makro continúa su plan de expansión en Latinoamérica abriendo tiendas en:

 Brazil hoy son 64 tiendas.

 Argentina hoy cuenta con 16 tiendas.  Colombia hoy cuenta con 16 tiendas.

Makro en Colombia

En 1995, El grupo SHV para ingresar al mercado Colombiano, se asocia con el Grupo Empresarial Antioqueño GEA, con lo cual se complementaban la experiencia en el negocio Supermayorista de SHV y el conocimiento del mercado Colombia del GEA, y con ello dan vida a Makro Supermayorista en Colombia.

En 2009, El grupo Empresarial Antioqueño decide focalizar sus negocios y vende toda su participación accionaria al Grupo SHV, quien ve una oportunidad de continuar afianzando y fortaleciendo su participación en Latinoamérica. Hoy somos 100% del grupo SHV.

Makro Supermayorista, está presente en 12 ciudades Colombianas con un total de 16 tiendas las cuáles cuentan con áreas de venta entre 4.000 y 9.900 metros cuadrados.

Posee una sólida red de proveedores, compuesta por cerca de 1.200 empresas2.

Makro es uno de los más eficientes distribuidores mayoristas de Colombia, que traduce su estructura y esquema eficiente de negocio de bajos costos a los más bajos precios para sus clientes, conservando la calidad y frescura de sus productos.

2_{Makro “uper a orista. Historia , [e lí ea]. Dispo i le e la We :}

1.2. Misión:

“Somos un equipo humano dedicado a la distribución de productos de excelente calidad y variedad al más bajo precio, al servicio de nuestros clientes institucionales, proporcionándoles ventajas y oportunidades”

1.3. Visión:

“Ser la mejor y más completa solución para abastecimiento de todos los negocios en Colombia”

1.4. Objeto social:

“Comercialización de todo tipo de productos al por mayor”

1.5. Estructura organizacional:

2. IDENTIFICACIÓN DEL ÁREA DE PRÁCTICA.

La gerencia de alimentos se encarga de definir y negociar un portafolio de productos para el abastecimiento de las 16 tiendas que actualmente tiene Makro en Colombia, esta gerencia se divide en cuatro líneas las cuales manejan los

Presidencia

Direccion De

Alimentos

Direccion De

No

Alimentos

Direccion De

RR.HH

.

Direccion De

Marketin

g

productos con marca líder y las marcas propias las cuales son Aro, Don perfecto y M&K.

Las líneas son las siguientes y serán descritas por los grupos de alimentos que negocian y compran:

a) Básico, es responsable de definir y negociar un portafolio para los grupos de productos arroces, granos secos y sal.

b) Basic1, es responsable de definir y negociar un portafolio para los grupos de productos Azúcar - Endulzantes y Aceites-Grasas.

c) Basic2, es responsable de definir y negociar un portafolio para los grupos de productos Cereales, Harinas, Avenas, Chocolates, Pastas comestibles, Café-Te-Aromáticas, Insumos de panadería, Especias y Condimentos y Canasta básica.

d) Manufacturados, es responsable de definir y negociar un portafolio para los grupos de productos Conservas de frutas, Compotas y Mermeladas, Conservas vegetales, Platos preparados, Conservas mar-rio, Aceitunas y Encurtidos, Salsas-Mayonesas- Vinagres, Sopas-Caldos-Puré, Leches-Cremas de leche y Productos para ancheta.

2.1. Su objeto misional:

Entregar un portafolio óptimo en calidad, precio y presentación para los clientes Makro garantizando un margen objetivo.

2.2. Direccionamiento estratégico:

 Crecer gracias a nuestros resultados, el crecimiento paulatino nos garantizara la permanencia en el mercado.

 Conseguir cuota y nicho de mercado, todos nuestros esfuerzos están encaminados a lograr su fidelidad.

2.3. El DOFA (Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas) de la línea de manufacturados.

Fuente: Elaboración propia (Ver anexo 5 que contiene las recomendaciones sobre como mitigar las DA y aumentar las FO)

FORTALEZAS: - Recurso humano capacitado.

-Elementos y equipos de apoyo disponibles para el comprador.

- Se establecen negociaciones anuales. - Se tiene una exelente imagen con los proveedores.

- Se tiene una plataforma que permite el analisis de los proveedores y clientes.

DEBILIDADES: - Tiempos de respuesta lento. - Se realizan compras recurrentes. - No existe una planeacion para el proceso de compras por provedor. - Las tiendas lo ponen a reccionar todo el tiempo, se esta acustumbrado a esto y no se puede ajustar el proceso de compra y negociacion.

- Se tiene una cultura de todos hacen de todo.

- Ordenes de compra incumplidas.

Oportunidades:

- Creciemiento de las microempresas en el pais.

- El crecimiento de comercio en el pais y la actividad empresarial, pueden requerir el servicio de la empresa.

- Aumento de la variedad de productos por los tratados de libre comercio, pueden ayudar a traer nuevos clientes. - Con el aumento de la oferta de proveedores se puede lograr mejores negocios con menores costos y menores precios.

Amenazas:

- Proveedores grandes pueden ejercer poder sobre el comprador.

- Entrada de nuevos competidores que traen propuestas innovadoras.

3. IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA Y PREGUNTA DEL PROYECTO LÍDER

3.1. Planteamiento del problema.

En el área de compras de alimentos secos, se está presentando un nivel alto de inventarios y también faltantes, teniendo mayor complicación en la línea de manufacturados, esto se evidencia a partir de los siguientes datos que son obtenidos a partir de la plataforma MBS de la organización y teniendo en cuenta que la política de inventarios para esta línea en específico es de 30 días:

Fuente: plataforma de manejo de la inventarios MBS

PROVEEDOR STOCK DIF. STOCK VLOR SOBRE STOCK PROVEEDOR STOCK DIF. STOCK VLOR SOBRE STOCK UNILEVER ANDINA COLOMBIA LTDA 34840 18942 $ 198.395.636,77 AROMAS Y SABORES BUENA VIDA S.A.S 622 -493$ (1.758,10)

#N/A 12664 4250 $ 153.452.383,24 MULTIPROYECTOS INDUSTRIAL LTDA 78 -4 $ (21.600,00)

NESTLE DE COLOMBIA S.A. 21825 -2626 $ 135.121.576,80 MOLINO LA SABANA S.A. 2309 -3521 $ (288.352,60)

GRUPO ALIMENTARIO DEL ATLANTICO S.A 24195 6924 $ 77.731.488,59 HARINERA DEL VALLE S.A. 0 -76$ (368.503,20)

PRODUCTOS ALIMENTICIOS BARY S.A. 23031 362$ 52.652.515,05 COLOMBINA S.A. 32675 -624$ (667.151,09)

INDUSTRIAS LA CORUNA LTDA. 35635 4880 $ 39.829.996,11 OPTION S.A. 1210 -629$ (836.791,18)

RIMOPLASTICAS S.A. 7484 6434 $ 37.261.596,50 INVERSIONES CAMPANIA LTDA CAMPANIA 65 -102$ (1.690.157,80)

ATUNES Y ENLATADOS DEL CARIBE S.A. 5599 1699 $ 26.239.121,30 E.QUATROS S.A.S (INSTITUCIONAL) 544 -319$ (2.655.616,73)

NESTLE DE COLOMBIA S.A. 4166 1423 $ 22.382.460,80 INDUSTRIAS LA CORUNA (ARO). 23675 83$ (2.818.590,83)

SUDESPENSA DE GRANOS BARRAGAN S.A. 1152 -723$ 21.274.403,24 LEVAPAN S.A. 13835 96$ (3.056.511,96)

COOPERATIVA COLANTA LTDA. 2249 460$ 20.908.607,10 JOHN RESTREPO A. Y CIA. S.A. 1099 -889$ (3.279.797,70)

QUALA S.A. 11638 1535 $ 19.790.685,20 #N/A 7617 -1313 $ (3.974.382,90)

TROPICAL CROP S.A. 7831 4780 $ 17.142.892,60 PARMALAT COLOMBIA LTDA 1999 -663$ (4.161.720,50)

PRODUCTOS ALIMENTICIOS PEPITA S.A. 6421 2016 $ 13.661.281,92 ALPINA PRODUCTOS ALIMENTICIOS S.A. 1103 -667$ (4.217.236,30)

ALIMENTOS TONING S.A. 2571 731$ 13.208.638,58 CONGRUPO S.A. 1562 -796$ (5.275.694,03)

BEST CHOICE LTDA 4751 1479 $ 12.615.699,00 LAFRANCOL S.A. 548 -411$ (5.817.952,00)

E.QUATROS S.A.S 3734 983$ 12.563.865,05 DISTRIBUIDORA DALSAN S.A 1939 -805$ (6.860.784,00)

ASCENDER S.A. 38610 1644 $ 10.650.202,30 PROCESADORA DE LECHES S.A. PROLECHE 1554 -237$ (6.964.088,32)

COLCARTON LTDA 7336 6322 $ 9.204.160,00MAYORGA CORONADO MARY LUZ 35 -830$ (9.077.760,00)

#N/A 90 90$ 6.804.000,00COMERCIAL NUTRESA S.A.S 6613 -2467 $ (9.543.604,44)

COMPA?IA INDUSTRIAL DE CEREALES S.A 1688 532$ 6.551.229,18#N/A 391 -3518 $ (9.764.990,50)

#N/A 2668 52$ 6.488.979,00AGROFOODS CENTRAL VALLEY CHILE S.A 0 -5790 $ (13.792.512,07)

FRIGORIFICO DE LA COSTA S.A.S 5913 1411 $ 5.460.394,42COMESTIBLES ALFA LTDA. 11702 -2461 $ (15.391.392,46)

INDES INDUSTRIAL DESECHABLES LTDA 2290 1000 $ 5.126.296,00C I INVERSIONES LIBANO S.A.S 4793 -2115 $ (20.605.957,00)

SIGNA GRAIN S.A 694 289$ 4.540.954,36ALIMENTOS ANDINOS DE COLOMBIA S.A.S 10538 -3608 $ (23.393.873,35)

TECNOAL S.A. 1404 536$ 3.955.999,00#N/A 0 -133$ (28.305.000,00)

SUCESORES DE JOSE JESUS RESTREPO &. 2518 -463$ 3.289.173,89COOPERATIVA COLANTA LTDA. 2300 -206$ (40.897.533,19)

COMERCIAL NUTRESA S.A.S 1193 -61$ 2.738.291,95UNILEVER ANDINA COLOMBIA LTDA 12913 -11246 $ (41.496.861,18)

PRODUCTOS EL DORADO S.A. 3673 1215 $ 1.550.410,60ORGANIZACION CARDENAS S.A 70 -19722 $ (111.899.919,62)

CONGELAGRO S.A. 481 120$ 989.544,72 COOLECHERA 1309 -957$ (218.647.543,60)

CONGELAGRO S.A 347 221$ 942.565,00 #N/A 26 -18797 $ (395.894.455,54)

COLOMBIA UNIDA LIMITADA 28 27$ 331.250,00

#N/A 333 44$ 128.700,00

Teniendo en cuenta la información y el balance que la línea maneja 85 proveedores se puede evidenciar que 34 o el 40% de los proveedores presentan un valor en días de inventario en promedio de 150 días y por el otro lado el 31 0 36% de los proveedores presenta niveles de inventario que no van a cubrí la demanda y bajan el nivel de servicio de las tiendas teniendo como consecuencia perdida de ventas y clientes.

En el caso del aumento del valor de los inventarios se tiene como resultado un aumento en los costos financieros que se derivan por tener que pagar los inventarios comprados y no vendidos en menos del cumplimiento del día treinta como lo tiene establecido la compañía para la línea, y además, causando según políticas de la compañía, provisiones sobre los costos de los inventario que no tiene rotación como lo establece el procedimiento Control de Stock y surtido (CAS).

Fuente: http://makronet.com

Estas fases que se presentan en el cuadro dan una alerta al comprador para saber cómo se están comportando los productos y si el producto no se vende y se mantiene la tendencia de aumento de días de inventarios empieza a generar provisiones sobre los resultados de la línea a partir de la fase 3 (critico), así afectando su rentabilidad.

reaccionar ante esta disminución de la rotación del producto, por ejemplo en el caso de caer en fase 1 (Alerta) “el comprador debe comenzar, a realizar un reducción de precios, hacer devoluciones , realizar promoción en tienda, hacer transferencias entre tiendas, o realizar la descontinuación del producto a nivel regional o totalmente en los próximos 30 días”3.

Esto que está establecido, bajo la observación llevada a cabo, no se realiza y la reacción del comprador comienza cuando el inventario pasa a fase 3 (Critica) y se comienza a realizar la provisión financiera.

3.2. Pregunta de investigación.

¿Cómo se puede lograr una adecuada administración de los inventarios?

3.3. Objetivo general

Proponer un modelo de gestión de inventarios para lograr un nivel óptimo en la línea de manufacturados en la empresa Makro Supermayorista S.A.S., que le permita reducir la provisión financiera en un 20% en el primer año.

3.4. Objetivos específicos

3.4.1. Levantar el proceso actual para el manejo de inventarios.

3.4.2. Realizar un análisis del comportamiento de los proveedores en el año.

3.4.3. Identificar los factores que influyen en el superávit de inventarios en la línea de manufacturados y clasificarlos de acuerdo a su importancia.

3.4.4. Depurar el portafolio de todos los productos que no sean estratégicos, ni rentables de los proveedores identificados.

3_{Makro “uper a orista. Pro edi ie to: Co trol de}

Stock “urtido CA“ , [e lí ea]. Dispo i le e la We :

4. MARCO TEÓRICO

Alineando los objetivos propuestos en esta investigación, se pondrá en contexto con la teoría administrativa que existe en relación a las compras y manejo de inventarios.

Los procesos de compra según Alberto Montoya Palacios “Deben ser analíticas y racionales con el fin de lograr los objetivos de una acertada gestión de adquisiciones, que se resume en adquirir productos y/o servicios en la cantidad, calidad, precio, momento, sitio y proveedor justo o adecuado buscando la máxima rentabilidad para la empresa y una motivación para que el proveedor desee seguir

realizando negocios con su cliente”4

.

El stock o los inventarios son el resultado de una negociación, resulta importante definirlo, por lo cual, lo definiré como: “provisiones de artículos en espera de su utilización posterior, cuya utilidad está en función de la cantidad, momento y lugar de necesidad5”

Para el desarrollo de un modelo de gestión de stock es necesario realizar un revisión interna de la compañía y para esto se utilizara la herramienta de gestión que fue propuesta por Michael Porter llamada la cadena de valor. La cual considera unas actividades primarias que son un conjunto de procesos que son la parte neurálgica de la organización y por otra parte unas actividades de apoyo las cuales aportan herramientas para el buen funcionamiento de las actividades primarias6.

La revisión que se realiza para ver que proveedores son los que tiene un portafolio mejor definido o que tiene una mayor participación de las ventas. El análisis se realizar con la metodología llama análisis ABC la cual se basa en la teoría de

4_{MONTOYA PALACIO“, Al erto. Ad i istra ió de o pras: Las o pras e la e presa oder a .}

Bogotá: Ecoe Ediciones, 2006 pag.18

5_{PARRA GUERRERO, Fra is a. Gestió de “to ks: Co eptos Bási os . Madrid: E“IC EDITORIAL, 1999}

pag.16

6

PORTER, Mi hael E. Ve taja o petiti a: rea ió soste i ie to superior . Compañía Editorial

Pareto, con esto se pretende realizar un análisis cuantitativo de las compras revisando la participación del proveedor y sumando estas participaciones para ver cuál es el 20% de los proveedores que más vende y que producen el 80% de los ingresos.

En relación con los costos derivados de los inventarios se definirán los más comunes según la definición encontrada en la literatura relacionada con la administración de los inventarios:

 Capital: “es muy variable el cargo correcto para aplicar al inventario. Las valoraciones del capital van desde la tasa de interés primo hasta un porcentaje más alto determinado por la administración. La lógica para utilizar la tasa de interés primo o una tasa de interés especificada estimada con la tasa prima es que el efectivo para reemplazar el capital invertido en el inventario se puede obtener en los mercados de dinero a esa tasa. Los costos de capital más altos especificados por la administración se basan en el retorno esperado u objetivo sobre la inversión del capital empleado.”7

Es de importancia señalar que uno de los más grandes desafíos de la venta al mayoreo es la expansión de las líneas de producto hasta un punto donde la amplitud del riesgo del inventario es casi igual al de los minoristas.

 Impuestos: “el gasto tributario suele ser un imposición basada en el nivel de inventario en un día especifico del año o el nivel promedio del inventario durante un periodo8.”

 Seguro: “el costo del seguro es un gasto basado en el riesgo estimado o en

la perdida durante un tiempo. El riesgo por perdida depende del producto y del lugar donde se almacena9.”

7

J. BOWER“OX, Do ald. Ad i istra ió logísti a e la ade a de su i istro . Mé i o D.F. : M Gra

-Hill Interamericana, 2007 pag.136

8

J. BOWER“OX, Do ald. Ad i istra ió logísti a e la ade a de su i istro . Mé i o D.F. : M Gra -Hill Interamericana, 2007 pag.136

9

J. BOWER“OX, Do ald. Ad i istra ió logísti a e la ade a de su i istro . Mé i o D.F. : M Gra

 _{Obsolescencia: “}el costo de obsolescencia es el resultado del deterioro del producto durante el almacenamiento. La obsolescencia también incluye la perdida financiera cuando un producto deja de estar de moda. Los costos de obsolescencia se suelen estimar con base en experiencias anteriores relacionadas con rebajas, donaciones o cantidades destruidas. El gasto es el porcentaje del valor promedio del inventario que se declara obsoleto cada año.10”

 Almacenamiento: “el costo de almacenamiento es el gasto de la planta relacionado con mantener un producto en vez de manejarlo. El costo del almacenamiento debe asignarse en los requerimientos de los productos específicos porque no se relaciona directamente con el valor del inventario.11”

También es de importancia conocer el concepto de SKU que es utilizado en las compañías que manejan productos y mantienen un control de los inventarios por medio de este término. SKU por sus siglas en ingles significa “Stock keeping units12” que en español se puede traducir como numero de referencia de la unidad.

10

J. BOWER“OX, Do ald. Ad i istra ió logísti a e la ade a de su i istro . Mé i o D.F. : M Gra

-Hill Interamericana, 2007 pag.136

11

J. BOWER“OX, Do ald. Ad i istra ió logísti a e la ade a de su i istro . Mé i o D.F. : M Gra

-Hill Interamericana, 2007 pag.137

12

J. BOWER“OX, Do ald. Ad i istra ió logísti a e la ade a de su i istro . Mé i o D.F. : M Gra

5. DESARROLLO PLAN DE TRABAJO

5.1. Levantamiento del proceso actual para el manejo de inventarios.

Según el plan de trabajo se tenía como primer objetivo describir el proceso de compra de la compañía.

Se inició la investigación por medio de la página de la intranet de Makro en donde se encontró un diagrama de proceso que ayudó a visualizar la importancia de este procedimiento en esta compañía. Este diagrama ayudó a la aplicación de la teoría de la cadena de valor de Porter y ahí es donde se inició la descripción del proceso de compra y la visualización de la importancia que tiene este en la compañía.

El proceso de compra en Makro Supermayorista se describirá por medio de la observación realizada y la participación en este proceso por parte del estudiante en práctica.

El proceso que se lleva a cabo se representó en un flujo grama:

Fuente: elaboración propia

a) Si la orden no es entregada a tiempo se realizan llamadas a los proveedores para ver cuál es el estado de esta, saber la fecha de entrega y cuáles son los inconvenientes que tienen para la entrega.

5.2. Análisis del comportamiento de los proveedores en el año.

Como segundo objetivo se tenía que realizar un análisis del comportamiento de los proveedores durante el año 2013, este se realizó con ayuda de la herramienta virtual que tiene Makro Supermayorista S.A.S., conocida como BI (Business Inteligencie), esta herramienta es una base de datos que contiene información de los proveedores, artículos, tiendas y clientes.

Esta plataforma fue de gran ayuda ya que facilito la selección y recolección de los datos para poder realizar el análisis del comportamiento de los proveedores que fueron identificados con mayor problema de superávit de inventarios, ya que si bien se tenían unos identificados, se quería ver cuáles eran los que tenían constantemente este problema durante el año.

Para dar inicio al análisis, se estableció una relación entre tres variables sugeridas por el Director del área de compras de alimentos.

Las variables sugeridas fueron:

 El DMS (Venta Media Diaria).  El valor del inventario.

 Los días de inventarios.

Recopilada la información se realizó un grafica de burbujas en Excel (este tipo de grafica permite manejar las tres variables mencionadas) la cual mostro cómo fue el comportamiento de los proveedores desde el inicio del año hasta el mes de septiembre.

La grafica que se elaboro es la siguiente:

Manejo de la obsolescenciadel stock

Fuente: Elaboración propia bajo la asesoría del Director del área de alimentos secos el Sr. Javier Sanabria (Ver Anexo 1)

Este cuadro facilita la identificación de los proveedores que tienen problemas con la administración del inventario, estableciendo la relación de este con su DMS (venta media diaria), días de inventario y valor del inventario.

En el plan de trabajo se realizaron cambios en el orden de las actividades, los cambios que se realizaron fueron en la actividad dos y la tres ya que para la obtención de la información es necesario ver primero cual ha sido el comportamiento de los proveedores durante el año. Con la obtención y revisión bajo la teoría se podrá determinar que factores influyen en el superávit de inventarios en los proveedores escogidos por tener el mayor problema.

0 3 6 9 12 15 18 21 24 27 30

- 50.0 100.0 150.0 200.0

D

M

S

DIAS DE STOCK

COOPERATIVA COLANTA LTDA.

A.V.A S.A

RIMOPLASTICAS S.A.

COOLECHERA

INDUSTRIAS LACTEAS PRIMAVERA S.A.S

SUDESPENSA DE GRANOS BARRAGAN S.A.

GRUPO ALIMENTARIO DEL ATLANTICO S.A

EMPRELAC S.A.S.

5.3. Identificación de factores que influyen en el superávit de inventarios y clasificarlos según su importancia.

Para identificar los factores que influyen en el superávit de inventarios, se decidió realizar una encuesta (Ver anexo 2) la cual contiene varios factores que fueron identificados y participan en la gestión de inventarios.

Los factores identificados son:

No Factor Descripción

1 Tiempos de reposición de los artículos

Capacidad de responder a bajos tiempos de reposición.

2 Espacio en los almacenes

(planometria)

Espacio físico del almacén para el manejo de inventario.

3 Distribución

Capacidad de la cadena de

suministro para atender la demanda

de productos con movimientos

coordinados de inventarios.

4 Confianza en el proveedor Contar con proveedores confiables

5 Ordenes de compra Ordenes que no son satisfechas y

son repetidas

6 Estacionalidad de los

productos

Es la demanda de los productos por ciclos.

8 Pronostico de la demanda Pronostico de la demanda de

productos terminados.

9 Ventas Oportunidades en nuevos mercados.

10 Empaques Altos o bajos contenidos de los

embalajes

11 Calidad del surtido El surtido en todos sus aspectos

(tamaños, marcas, calidad, variedad).

12 Productos importados productos producidos en otros

La encuesta arrojo la siguiente gráfica:

Fuente: Elaboración propia (Ver Anexo 3) 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%

1

2

3 4

5

CALIFICACION DE LOS FACTORES QUE AFECTAN EL SUPERÁVIT DE INVENTARIOS

Tiempos de reposición de los artículos Espacio en los almacenes (planometria)

Distribución Confianza en el proveedor

Ordenes de compra Estacionalidad de los productos

Pronostico de la demanda Ventas

Empaques Calidad del surtido

La encuesta se realizó a los compradores que trabajan en la dirección de alimentos secos, esta arrojo como resultado que los factores que más afectan en el superávit de inventarios en la empresa Makro Supermayorista S.A.S. son los siguientes:

 Tiempos de reposición de los artículos. El 56% de los encuestados respondió que la calificación es de 4.

 Órdenes de compra. El 56% de los encuestados respondió que la calificación es de 4.

 Ventas. El 44% de los encuestados respondió que la calificación es de 4.

Los encuestados tienen diferente años de experiencia, la encuesta arrojo los siguientes resultados:

Años de experiencia

Rango Porcentaje

20-30 22,22%

10-20 0,00%

5-10 22,22%

1-5 55,56%

Fuente: Elaboración propia

5.4. Depuración del portafolio de los productos que no sean estratégicos, ni rentables mediante el análisis ABC

en estos, esto con el objetivo de focalizar los de mayor inversión y los que son más rentables para la compañía, así, tiendo más posibilidad de tener rotación.

El análisis ABC consiste en hacer una gráfica que represente el valor de la inversión acumulada y la cantidad de inventario acumulado por proveedor.

Para la recolección de la información se acudió a la plataforma BI (Business Inteligence). Los datos recolectados fueron el valor del inventario y la cantidad en unidades del inventario, con la información se obtuvo los siguientes datos para realizar la gráfica:

Fuente: Elaboración propia con la información recolectada del BI. (Ver anexo 4)

COD ART

ARTICULO

Ctd Stock

Valor Stock

Acumulado Ctd

stock (X)

Acumulado valor

inversion (Y)

10582

LECHE ENTERA COLANTA X 25000 g

42,70%

35,04%

42,70%

35,04%

903084

DURAZNO MITADES ARO 12und X 820g

31,48%

34,44%

74,18%

69,48%

415922

LECHE POLVO ENT MONTEFRIO 25000g

5,23%

20,16%

79,41%

89,63%

903097

DURAZNO MITAD ARO X 820g

5,03%

2,12%

84,44%

91,75%

368706

CALDO GALLINA MAGGI 270undsX11g

3,20%

2,05%

87,64%

93,80%

454233

CALDO GALLINA MAGGI BL X 1600 g

3,15%

1,70%

90,79%

95,50%

780286

CREMA LECHE NESTLE X 1 l

2,42%

0,99%

93,21%

96,49%

420602

LECHE DESCREM COLANTA X 25000g

1,96%

0,94%

95,17%

97,43%

196456

CREMA CHAMPI?ON MAGGI X 900 GR

1,36%

0,58%

96,53%

98,01%

770224

CALD COSTI DOB GUSTO MAGGI X 900g

1,24%

0,58%

97,77%

98,59%

194818

CREMA DE POLLO MAGGI X 900 g

1,10%

0,51%

98,88%

99,10%

196547

SALSA DEMIGLACE MAGGI X 900 g

0,99%

0,51%

99,87%

99,60%

196508

SALSA BECHAMEL MAGGI X 900 g

0,13%

0,40%

100,00%

100,00%

La grafica que se obtuvo a partir de los datos, es la siguiente:

Fuente: Elaboración propia con la información recolectada del BI.

Este tipo de grafica permite enfocar la atención del comprador en inventarios en los cuales se tiene mayor inversión y en los cuales se puede producir un problema de superávit de inventario. Esta grafica se divide en tres zonas, la Zona A muestra en que inventarios se tiene la mayor inversión en la tienda y además las unidades que se tienen como porcentaje acumulado del total del inventario, la Zona B muestra el inventario que sigue en inversión y que tiene unidades más bajas, la

Zona C muestra los artículos que tiene inversión e inventarios bajos los cuales no necesitan atención urgente por parte del comprador.

0.00% 10.00% 20.00% 30.00% 40.00% 50.00% 60.00% 70.00% 80.00% 90.00% 100.00%

0.00% 20.00% 40.00% 60.00% 80.00% 100.00%

% A C U M U L A D O D E L V A L O R D E L S T O C K E N E L A L M A C E N

% ACUMULADO DE ARTICULOS EN EL ALMACEN

Analisis ABC

LECHE ENTERA COLANTA X 25000 g

DURAZNO MITADES ARO 12und X 820g

LECHE POLVO ENT MONTEFRIO 25000g

DURAZNO MITAD ARO X 820g

CALDO GALLINA MAGGI 270undsX11g

CALDO GALLINA MAGGI BL X 1600 g

CREMA LECHE NESTLE X 1 l

LECHE DESCREM COLANTA X 25000g

CREMA CHAMPI?ON MAGGI X 900 GR

CALD COSTI DOB GUSTO MAGGI X 900g

CREMA DE POLLO MAGGI X 900 g

SALSA DEMIGLACE MAGGI X 900 g

6. CONCLUCIONES

6.1. Proceso actual para el manejo de inventarios.

El proceso de compras presenta dos inconvenientes. El primero se presenta en la comunicación al interior de la compañía, en relación a las órdenes de compra, estas pueden ser montadas por la tienda o por oficina central, lo cual produce que estas se puedan duplicar así aumentando los inventarios de la línea, en este mismo sentido se presenta corte de la información entre el proveedor y la empresa al momento de comunicar las órdenes de compra, esto porque el sistema que se maneja denominado EDI toma la información en determinadas horas del día lo que ocasiona que el proveedor tome la orden y después esta pueda ser modificada por el comprador, produciendo la misma orden pero con otras cantidades confundiendo al proveedor y haciendo que este entregue una orden duplicada.

Segundo por el desconocimiento de la logística del proveedor en cuanto a los tiempos de despacho, esto ocasiona que el comprador genere ordenes y al mismo tiempo la tienda también, al ver que no se realiza la entrega se repiten las ordenes pero las anteriores no son borradas, esto provoca que se acumulen órdenes de compra y el proveedor cuando a realizar los despachos tome estas órdenes acumuladas y entrega a la tienda, esto provoca acumulación de inventario que tenía diferentes órdenes de compra pero que eran solicitados para un mismo fin.

6.2. Comportamiento de los proveedores en el año.

6.3. Factores que influyen en el superávit de inventarios

Se identificó mediante la encuesta realizada que lo hay tres factores que influyen en el superávit de inventarios los cuales son:

 Tiempos de reposición de los artículos.

 Órdenes de compra.

 Ventas.

Teniendo en cuenta que la mayoría de los compradores tomo como estos los factores que más afectan a los inventarios se debe enfocar estrategias para mitigar estos factores.

6.4. Depuración del portafolio de los productos que no sean estratégicos, ni rentables

7. RECOMENDACIONES

Para logra una disminución en las provisiones realizadas por el tener un superávit de inventarios, se recomienda:

 Mejorar la comunicación interna entre la tienda y el área de compras, en cuanto a la forma en cómo se realizan las órdenes de compra, esta comunicación puede ser mejorada estableciendo días en los que la tienda puede realizar órdenes y el área de compras no y viceversa, así evitando duplicación de los pedidos, o implementando en la plataforma usada por la compañía una comunicación en línea en donde se reflejen las ordenes de la tienda y la oficina central.

En cuanto a la comunicación entre los proveedores y la compañía se recomienda realizar una base de datos que le indique al comprador al momento de realizar la orden cuales son las fechas de despacho de los proveedores y la frecuencia de estos, para así evitar el montaje de órdenes que tienen un mismo fin.

 La encuesta arrojo tres factores que influyen en el superávit de inventarios dos de ellos están relacionados con los tiempos de reposición de los artículos y las órdenes de compra, lo cual ya tiene recomendaciones al estar relacionado con el proceso de compra, el tercer factor que son las ventas en referencia a oportunidades en nuevos mercados, se recomienda tener mayor contacto con el área de mercadeo para poder ver si en realidad se tiene una oportunidad de venta con el producto a codificar y dialogar si este hace parte del formato que la compañía ofrece a su cliente objetivo.

8. BIBLIOGRAFIA

1. Makro Supermayorista. “Historia”, [en línea]. Disponible en la Web: http://www.makro.com.co/site/makro/pt/empresa/historia/historia.aspx, 2013.

2. Makro Supermayorista. “Procedimiento: Control de Stock y Surtido (CAS)”, [en línea]. Disponible en la Web: http://makronet.com/procedimientos, 2013.

3. MONTOYA PALACIOS, Alberto. “Administración de compras: Las compras en la empresa moderna”. Bogotá: Ecoe Ediciones, 2006

4. PARRA GUERRERO, Francisca. “Gestión de Stocks: Conceptos Básicos”. Madrid: ESIC EDITORIAL, 1999

5. PORTER, Michael E. “Ventaja competitiva: creación y sostenimiento superior”. Compañía Editorial Continental, 1987.

9. ANEXOS

9.1. Información recolectada para la gráfica:

COD PROV

PROVEEDOR

Prom Dias Stock

Prom de DMS Prome Valor Stock

22932 COOPERATIVA COLANTA LTDA.

32

19

$

137.954.006

30029 A.V.A S.A

127

27

$

116.350.340

9.2. Encuesta:

NOMBRES : _______________________________________ APELLIDOS: _______________________________________ CARGO: _______________________________________

¿Cuánto tiempo a trabajado en la compañia?

¿Cuánto tiempo a trabajado en la linea?

¿Cuánto tiempo se desempeñado como comprador?

No Factor Calificación

1 Tiempos de reposición de los artículos

2 Espacio en los almacenes

(planometria)

3 Distribución

4 Confianza en el proveedor

5 Ordenes de compra

6 Estacionalidad de los productos

7 Pronostico de la demanda

8 Ventas

9 Empaques

10 Calidad del surtido

11 Productos importados productos producidos en otros paises

Otros (Especifique y califique)

Capacidad de responder a bajos tiempos de reposición.

Espacio físico del almacén para el manejo de inventario.

Capacidad de la cadena de suministro para atender la demanda de productos con movimientos coordinados de inventarios.

Oportunidades en nuevos mercados.

_____________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________

Contar con proveedores confiables

Ordenes que no son satisfechas y son repetidas

Es la demanda de los productos por ciclos.

Pronostico de la demanda de productos terminados.

El surtido en todos sus aspectos (tamaños, marcas, calidad, variedad). Altos o bajos contenidos de los embalajes

_____________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________ ________ _____________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________ ________ _____________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________ ________

Califique de 1 a 5 los factores que pueden influir en el superávit de inventarios, donde 1 es la puntaje mas bajo y 5 el mas alto.

9.3. Información arrojada por la encuesta:

No Factor

E1 E2 E3 E4 E5 E6 E7 E8 E9

1 2 3 4 5

1 Tiempos de reposición de los artículos

3 4 4 4 3 3 4 4 1 11% 0% 33% 56% 0%

2 Espacio en los almacenes (planometria)

4 4 2 2 2 2 5 1 3 11% 44% 11% 22% 11%

3 Distribución

2 3 3 4 4 3 4 3 2 0% 22% 44% 33% 0%

4 Confianza en el proveedor

_{2 4 5 2 3 4 4 2 5 0% 33% 11% 33% 22%}

5 Ordenes de compra

3 3 4 4 3 4 4 4 1 11% 0% 33% 56% 0%

6 Estacionalidad de los productos

3 3 4 1 2 2 4 1 1 33% 22% 22% 22% 0%

7 Pronostico de la demanda

3 3 3 4 3 4 5 4 5 0% 0% 44% 33% 22%

8 Ventas

2 4 5 3 4 4 5 2 4 0% 22% 11% 44% 22%

9 Empaques

3 3 5 4 4 3 5 4 3 0% 0% 44% 33% 22%

10 Calidad del surtido

4 5 4 3 4 3 5 1 3 11% 0% 33% 33% 22%

11 Productos importados

2 4 5 2 4 3 5 5 4 0% 22% 11% 33% 33%

PORCENTAJE CALIFICACION

Contar con proveedores confiables

Ordenes que no son satisfechas y son

repetidas

Es la demanda de los productos por

ciclos.

Pronostico de la demanda de

productos terminados.

Capacidad de la cadena de suministro

para atender la demanda de productos

con movimientos coordinados de

inventarios.

El surtido en todos sus aspectos

(tamaños, marcas, calidad, variedad).

Productos producidos en otros paises

ENCUESTA

Oportunidades en nuevos mercados.

Altos o bajos contenidos de los

embalajes

Descripción

Capacidad de responder a bajos

tiempos de reposición.

9.4. Información gráfica Análisis ABC:

COD ART ARTICULO Valor Stock

10582LECHE ENTERA COLANTA X 25000 g 35,04%

903084DURAZNO MITADES ARO 12und X 820g 34,44%

415922LECHE POLVO ENT MONTEFRIO 25000g 20,16%

903097DURAZNO MITAD ARO X 820g 2,12%

368706CALDO GALLINA MAGGI 270undsX11g 2,05%

454233CALDO GALLINA MAGGI BL X 1600 g 1,70%

780286CREMA LECHE NESTLE X 1 l 0,99%

420602LECHE DESCREM COLANTA X 25000g 0,94%

196456CREMA CHAMPI?ON MAGGI X 900 GR 0,58%

770224CALD COSTI DOB GUSTO MAGGI X 900g 0,58%

194818CREMA DE POLLO MAGGI X 900 g 0,51%

196547SALSA DEMIGLACE MAGGI X 900 g 0,51%

196508SALSA BECHAMEL MAGGI X 900 g 0,40%

Total general 100,00%

COD ART ARTICULO Ctd Stock

903084DURAZNO MITADES ARO 12und X 820g 42,70%

903097DURAZNO MITAD ARO X 820g 31,48%

780286CREMA LECHE NESTLE X 1 l 5,23%

10582LECHE ENTERA COLANTA X 25000 g 5,03%

454233CALDO GALLINA MAGGI BL X 1600 g 3,20%

415922LECHE POLVO ENT MONTEFRIO 25000g 3,15%

770224CALD COSTI DOB GUSTO MAGGI X 900g 2,42%

368706CALDO GALLINA MAGGI 270undsX11g 1,96%

196456CREMA CHAMPI?ON MAGGI X 900 GR 1,36%

194818CREMA DE POLLO MAGGI X 900 g 1,24%

196547SALSA DEMIGLACE MAGGI X 900 g 1,10%

196508SALSA BECHAMEL MAGGI X 900 g 0,99%

420602LECHE DESCREM COLANTA X 25000g 0,13%

9.5. Recomendaciones DOFA:

9.5.1. FORTALEZAS, ¿Cómo aumentarlas?

 Capacitar a los compradores sobre los nuevos tratados de libre comercio que se firmaron y están por firmar.

 En las negociaciones anuales se pueden establecer objetivos y clausulas por cumplimiento con los proveedores (NS, MM, MERMAS ETC...)

 Aumentar la imagen por medios de comunicación para que no solo el proveedor sino también el cliente nos conozcan para así tener más interés por parte del proveedor.

 Aumentar las capacitaciones en el modelo de negocio y en las herramientas que generan la información estadística (BUSSINES INTELIGENT), para mejorar el análisis y la medición en las acciones comerciales.

9.5.2. DEBILIDADES, ¿Cómo mitigarlas?

 Las compras recurrentes deben ser ajustadas por las tiendas, no se puede ofrecer productos que no están disponibles o que tienen baja rotación en las zonas geográficas donde está ubicada la tienda.

 El comprador debe tener una lectura del mercado en donde conozca las tendencias y el comportamiento que afecta las industrias en cuanto a sus costos de producción, para así poder entrar a negociar precios mejores para Makro y no reaccionar ante la competencia sino que esta reacciona ante nosotros. Crear un grupo de estudios de mercado donde se informe a los compradores sobre esa información.

9.5.3. OPORTUNIDADES, ¿Cómo aumentarlas?

 Realizar un convenio con las cámaras de comercio del país donde nos den la oportunidad de dar a conocer a Makro y los servicios que ofrece como mayorista, participar activamente en ruedas de negocios.

 realizar un sectorización de las industrias para ver cuáles son sus necesidades y comenzar a ofrecer los servicios de Makro y mostrarles cuales son los beneficios de trabajar con nosotros.

 El aumento del comercio como consecuencia de los tratados de libre comercio, nos ofrecen productos nuevos e innovadores que antes se conseguían a altos costos, crear una revista Makro en donde se le muestre a nuestros clientes las tendencias del mercado y sus nuevos productos y así informarlos e interesarlos.

9.5.4. AMENAZAS, ¿Cómo mitigarlas?

 Crear informes sobre cuáles son los competidores de Makro en el mundo y realizar de investigaciones sobre planes de inversión de estos en el los próximos años y revisar si Colombia está incluido en estos.

 Tener información sobre la industria manufacturera del país (crecimiento, costos etc.) para poder tener lectura sobre las tendencias de los precios y mirar si hay mejores opciones en el mercado nacional o internacional, aprovechar los tratados de libre comercio.

 Mantener constantemente informados a los compradores sobre las políticas comerciales que salen, crear un informe mensual o bimensual que tenga informado y actualizado a los compradores.