Creando una Visión para su compañía Por James C. Collins y Jerry I Porras
No dejemos de explorar
Y el fin de toda nuestra exploración Será llegar donde comenzamos Y conocer el lugar por primera vez T.S Eliot, Cuarto Cuartetos
Las compañías que gozan de un éxito duradero tienen valores centrales y un propósito central que sigue siendo fijo mientras las estrategias del negocio y las prácticas se adaptan interminablemente al mundo cambiante. La dinámica de preservar lo central al tiempo que se estimula el progreso es la razón por la cual compañías como Hewlett Packard, 3M, Johnson & Johnson, Procter & Gamble, Merck, Sony, Motorola y Nordstrom se convirtieron en instituciones élites capaces de renovarse y lograr un desempeño superior a largo plazo. Los empleados de Hewlett-Packard desde hace mucho saben que el cambio radical en las prácticas operativas, las normas culturales y las estrategias del negocio no significan perder el espíritu del Estilo de HP – los principios centrales de la compañía. Johnson & Johnson continuamente se cuestionan su estructura y reformar sus procesos al tiempo que preserva los ideales que tienen incorporados en su credo: En 1996, 3M vendió varios de sus negocios maduros – un paso dramático que sorprendió a la prensa de negocios – para re-enfocarse en su propósito central y permanente de resolver problemas no resueltos en forma innovadora. Estudiamos compañías como ésta en nuestras investigaciones para Empresas que perduran: Hábitos Exitosos de las Compañías Visionarias y encontramos que han tenido un desempeño superior en el mercado de valores equivalentes a un factor de 12 veces las compañías de comparación que se utilizaron en un período que va de 1925 a la fecha.
una organización. Es un marco prescriptivo basado en seis años de investigación y refinado y comprobado por nuestro trabajo continuo con ejecutivos de diversas organizaciones de todo el mundo.
Una visión bien concebida consta de dos componentes importantes: Ideología Central y Visión de Futuro. La Ideología Central, el yin (extremo contrario o polaridad) en nuestro esquema, define lo que valoramos y por qué existimos. El yin no cambia y complementa el yang, la Visión de Futuro. La Visión de Futuro es aquello a lo que aspiramos convertirnos, lograr, crear algo que requiere un cambio y progreso significativo para poder alcanzarlo.
La Ideología Central
La ideología central define el carácter permanente de una organización – una identidad consistente que trasciende el producto a los ciclos de vida en el mercado, los adelantos tecnológicos, las modas gerenciales y los líderes individuales. De hecho, la contribución más duradera y significativa de aquellos que crean compañías visionarias es la ideología central. Como se refirió Hill Hewlett sobre se amigo y socio David Packard cuando éste último murió hace poco. “En lo que respecta a la compañía, lo más grande que dejó fue un código de ética conocido como el Estilo HP” la ideología central de HP, que ha servido como guía para la compañía desde sus comienzos hace 50 años, incluye un profundo respeto por el individuo, una dedicación por la calidad y confiabilidad, un compromiso con la comunidad (Packard mismo legó su participación en Hewlett-Packard de US$4.3 billones a una fundación de caridad), y una visión de que la compañía existe para hacer contribuciones técnicas para el avance y el bienestar de la humanidad. Los creadores de compañías como David Packard, Maseru Ibvuka de Sony, George Merck de Merck, William McKninght de Em, y Paul Galván de Motorola comprendieron que es más importante saber quién es usted que hacia dónde va, porque el lugar hacia donde va cambiará a medida que el mundo cambie. Los líderes mueren, los productos se vuelven obsoletos, los mercados cambian, surgen nuevas tecnologías, y las modas gerenciales vienen y van, pero la ideología central en una gran compañía perdura como una fuente y guía de inspiración.
central de la organización, lo cual a su vez consta de dos partes distintas; Los Valores Centrales, un sistema de principios y doctrinas que sirven como guía; y un propósito central, la razón más fundamental de la existencia de la organización.
Valores Centrales.
Los valores centrales son la doctrina esencial y perdurable de una organización. Siendo un pequeño conjunto de principios eternos, los valores centrales no requieren ningún tipo de justificación externa; tienen un valor intrínseco e importancia para aquellos dentro de la organización. Los valores centrales de Walt Disney Company de imaginación y salubridad no radican en los requerimientos del mercado, sino en la creencia interna de su fundador de que la imaginación y la salubridad deben nutrirse por su propio bien. William Procter y James Gamble no infundieron en la cultura P&G un enfoque excelencia del producto solo como una estrategia para el éxito, sino casi como una doctrina religiosa. Y ese valor ha sido transmitido durante más 15 décadas por las personas de P&G. El servicio al cliente – incluso hasta el punto del servilismo – es una forma de vida en Nordstrom que se encuentra desde sus orígenes en 1901, ocho décadas antes de que los programas de servicio al cliente se pusieran de moda. Para Hill Hewlett y David Packard, el respeto por la persona fue el primero y más importante valor personal; no lo tomaron de un libro ni se lo escucharon a un gurú gerencial. Y Ralph S. Larsen, CEO de Johson & Johnson lo expresa de esta forma: “Los valores centrales incorporados en nuestro credo puede ser una ventaja competitiva, pero esa no es la razón por la cual los tenemos. Los tenemos porque nos define lo que valoramos, y nos aferraríamos a ellos aún cuando se conviertan en una desventaja competitiva en ciertas situaciones.”El punto es que una gran compañía decide por sí misma cuáles valores considera centrales, en gran parte independiente del entorno actual, los requerimientos competitivos, o las modas gerenciales. Es claro entonces que no existe un conjunto de valores centrales que sea universalmente correcto. Una compañía no necesita tener como su valor central del servio al cliente (Sony no la tiene) o respeto por las personas (Disney no lo tiene) o calidad (las tiendas Wal – Mart no lo tienen) o enfoque en el mercado (HP no lo tiene) o trabajo en equipo (Nordstrom no lo tiene). Una compañía posiblemente tenga prácticas operativas y estrategias de negocios alrededor de esas cualidades sin tenerlas en las esencia de su ser. Además, las grandes compañías no requieren tener valores centrales agradables o humanistas, aunque muchas los tienen. La clave no es qué valores centrales tiene una organización, sino que en realidad los tenga.
unos pocos valores pueden ser verdaderamente centrales – es decir, tan fundamentales y profundamente arraigados que raras veces cambian, si es que lo hacen.
Para identificar los valores centrales de su propia organización, trate de definir con inflexible honestidad cuáles valores son realmente centrales. Si articula más de cinco o seis, es posible que esté confundiendo los valores centrales (los cuales no cambian) con las prácticas operativas, las estrategias del negocio, o las normas culturales (las cuales deben estar bien abiertas al cambio). Recuerde que los valores deben soportar la prueba del tiempo. Después de que haya hecho una lista preliminar de valores centrales, y hagan las siguientes preguntas sobre cada uno: Si las circunstancias cambiaran y resultáramos afectados por tener este valor central, ¿Seguiríamos manteniéndolo? Si honestamente no puede responder sí, entonces el valor no es central y no debe tenerlo en cuenta.
Una compañía de alta tecnología se preguntaba si debía poner la calidad en su lista de valores centrales. El Director Ejecutivo preguntaba, “Suponga que en diez años la calidad no tiene mayor importancia en nuestros mercados. Suponga que lo único que importa es la rapidez y la potencia, pero no la calidad. Aún así seguiríamos poniendo la calidad en nuestra lista de valores centrales?” los miembros del equipo gerencial se miraron entre sí y finalmente dijeron que no. La calidad estaba en la estrategia de la compañía y los programas de mejoramiento de la calidad continuaron como un mecanismo para estimular el progreso; pero la calidad no estaba en la lista de valores centrales.
El mismo grupo de ejecutivos entonces pugnó por considerar la innovación como un valor central. El Director Ejecutivo preguntó, “Mantendríamos la innovación en la lista como un valor central, no importa qué tanto cambie el mundo a nuestro alrededor?”. Esta vez, el equipo gerencial dio una respuesta afirmativa. La visión de los gerentes puede resumirse como, “Siempre deseamos hacer innovaciones de punta. Eso es lo que somos. Realmente esto es importante para nosotros y siempre seguirá siéndolo. No importa lo que suceda. Y si nuestros actuales mercados no lo valoran, encontraremos mercados que sí lo valoren.” La innovación de punta pasó a la lista y aún sigue allí. Una compañía no debe cambiar sus valores centrales en respuesta a los cambios en el mercado; más bien, debe cambiar los mercados, si es necesario, para seguir siendo fiel a sus valores centrales.
solo hay cabida para cinco o siete personas. A quiénes debe enviar? Lo más probable es que usted seleccione a personas que tengan una compresión clara de sus valores claves, el más alto nivel de credibilidad con sus compañeros y los más altos niveles de competencia.
Con frecuencia pedimos a la gente que se encuentra reunida que trabaje en los valores centrales para nombrar a un Grupo Marte de cinco a siete personas (no necesariamente todas del grupo reunido). Invariablemente, terminan seleccionando representantes con alta credibilidad que realiza un súper trabajo para articular los valores centrales precisamente porque son ejemplos de esos valores – una muestra representativa del código genérico de la compañía.
Incluso las organizaciones globales compuestas de personas de culturas ampliamente diversas pueden identificar un conjunto de valores centrales compartidos. El secreto es trabajar desde la persona hacia la organización. Las personas involucradas en articular los valores centrales necesitan responder varias preguntas: Cuáles valores centrales personalmente trae a su trabajo? (Estos deberán ser tan fundamentales que usted se aferraría a ellos independientemente de si son recompensados o no.) Cuáles diría a sus hijos que son los valores centrales que usted mantiene en el trabajo y que espera que ellos tengan cuando trabajen como adultos? Si usted despertara mañana con suficiente dinero para retirarse por el resto de su vida, continuaría viviendo con esos valores centrales? Puede imaginar que dentro de 100 años tendrá la misma validez que tiene hoy? Le gustaría mantener esos valores centrales, aún cuando en algún punto uno o más se convierta en una desventaja competitiva? Si usted iniciara una nueva organización mañana en una línea de trabajo deferente, cuáles valores centrales crearía en la nueva organización, independientemente de su industria? Las tres últimas preguntas son particularmente importantes porque determinan una distinción crucial entre los valores centrales perdurables que no deben cambiar y las prácticas y estrategias que deben estar cambiando todo el tiempo.
un grupo de personas se reúne y existe como una institución que llamamos una compañía , de tal forma que puedan lograr algo colectivamente que no podrían lograr en forma separada – hacen una contribución a la sociedad, una frase muy trillada pero que es fundamental…Puede mirar alrededor (en el mundo de negocios en general) ver la gente que está interesada en el dinero y en nada más, pero el impulso básico viene en gran parte de un deseo de hacer algo más: hacer un producto, dar un servicio – generalmente hacer algo que sea de valor.
El propósito (el cual debe durar por lo menos 100 años) no debe confundirse con metas específicas o estrategias de negocio (las cuales deben cambiar muchas veces en 100 años). Mientras que puede lograr una meta o completar una estrategia, no puede cumplir un propósito; es como una estrella guía en el horizonte – siempre se persigue pero nunca se llega a ella. Aún así, aunque el propósito mismo no cambia, sí inspira el cambio. El verdadero hacho de que el propósito nunca puede ser totalmente realizado significa que una organización nunca pueda dejar de estimular el cambio y el progreso.
Al identificar el propósito, algunas compañías cometen el error de simplemente describir su línea de productos actual o segmentos de clientes. No consideramos el siguiente enunciado para reflejar un propósito efectivo: “Existimos para llevara a cabo nuestra razón social y participar en el mercado hipotecario secundario convirtiendo hipotecas en títulos de inversión.” El enunciado es meramente descriptivo. Un enunciado mucho más efectivo del propósito sería aquel expresado por los ejecutivos de Federal National Mortgage Associatgion, Fannie Mae: “Fortalecer la estructura social democratizando continuamente la propiedad de vivienda.” El mercado hipotecario secundario como lo conocemos posiblemente no exista en 100 años, pero el fortalecimiento de la estructura social democratizando continuamente la propiedad de vivienda puede ser un propósito perdurable, no importa cuánto cambie el mundo Guiada e inspirada por su propósito Fannie Mae lanzó a principios de la década de 1990 una serie de iniciativas intrépidas, que incluían un programa para desarrollar nuevos sistemas para reducir los costos de suscripción de hipotecas en un 40% en cinco años; programas para eliminar la discriminación en el proceso de préstamo (respaldado por US$5 mil millones en expertos de suscripción); y una meta audaz de proporcionar hacia el año 2000, US$1 trillón destinado a 10 millones de familias que tradicionalmente no había tenido oportunidad de poseer vivienda – minorías, inmigrantes y grupos de bajo ingreso.
no existe para hacer pruebas electrónicas y equipos de medición, sino para hacer contribuciones técnicas que mejoren la vida de las personas – un propósito que ha llevado a la compañía lejos de sus orígenes en instrumentos electrónicos. Imagine que Walt Disney hubiera concebido que el propósito de su compañía era hacer dibujos animados, en lugar de hacer sentir feliz a la gente, probablemente no tendríamos a Mickey Mouse, Disneyland, EPCOT Center, ni el gran equipo de Jockey de Patos de Anaheim.
Un método poderoso de llegar al propósito es los cinco por qué. Comience con un enunciado descriptivo. Hacemos productos X o entregamos servicios X, y luego nos preguntamos, por qué es eso importante? Cinco veces. Después de unos cuantos por qué, encontrará que está llegando al propósito fundamental de la organización.
Usamos este método para profundizar y enriquecer una discusión sobre el propósito cuando trabajamos con cierta compañía de investigación de mercados. El equipo ejecutivo primero se reunió durante varias horas y generó el siguiente enunciado del propósito de su organización: Proporcionar los mejores datos disponibles de investigación de mercados. Entonces formulamos la siguiente pregunta: ¿Por qué es importante proporcionar los mejores datos disponibles de investigación de mercados? Después de alguna discusión, los ejecutivos respondieron en una forma que reflejaba un sentido mas profundo del propósito de su organización: Proporcionar los mejores datos disponibles de investigación de mercados de tal forma que nuestros clientes comprendieran sus mercados mejor de lo que podrían hacerlo de otra forma. A través de otra discusión los miembros del equipo pudieron darse cuenta que su sentido de auto-valor no solo provenía de ayudar a los clientes a comprender sus mercados mejor, sino también de contribuir al éxito de sus clientes. Esta introspección eventualmente permitió a la compañía identificar su propósito como: Contribuir al éxito de nuestros clientes ayudándoles a comprender sus mercados. Con este propósito en mente, la compañía ahora determina las dediciones sobre sus productos no con la pregunta ¿Se venderá? Sino con las pregunta, ¿Contribuirá con el éxito de nuestros clientes?
hechas por el hombre, Granite Rock Company de Watsonville, California, ganó el premio Nacional de la Calidad Malcolm Baldrige-lo cual no fue una proeza fácil para una pequeña compañía de roca de canteras y alfalto. Y Granite Rock ha continuado por su sendero de éxito para convertirse en una de las compañías más progresivas y fascinante que hemos encontrado en cualquier industria.
Note que ninguno de los propósitos centrales entran en la categoría de “Maximizar la riqueza de los accionistas.” Un papel básico del propósito central es el de servir como guía e inspiración.
Maximizar la riqueza de los accionistas no inspira a las personas de todos los niveles de una organización, y sirve como guía. Maximizar la riqueza de los accionistas es el propósito estándar común para aquellas organizaciones que aun no han identificado su verdadero propósito central. Es un substituto débil.
Cuando las personas de las grandes organizaciones hablan sobre sus logros, dicen muy poco acerca de las ganancias por acción. La gente de Motorola habla sobre los impresionantes mejoramientos en la calidad y el efecto de los productos que crean en el mundo. La gente de Hewlett-Packard habla sobre sus contribuciones técnicas al mercado. La gente de Nordstrom habla sobre el servicio al cliente heroico y el notable desempeño individual por los vendedores estrella. Cuando un ingeniero de Boeing habla del lanzamiento de un nuevo avión fascinante y revolucionario, este no dice, “Yo pongo mi corazón y mi alma en este proyecto porque agregaría 37 centavos a nuestras ganancias por acción.”
Otros enfoque es preguntar a cada miembro del Grupo Marte, como podemos formular el propósito de esta organización de tal forma que si mañana nos despertamos con suficiente dinero en el banco para retirarnos, de todas maneras ¿Seguiría trabajando aquí? ¿Qué sentido de propósito mas profundo le motivaría a continuar dedicando sus energías preciosas y creativas a los esfuerzos de esta compañía?
En su avance hacia el siglo XXI, las compañías necesitarán toda la energía creativa y el talento de su gente. Pero ¿Por qué la gente debe dar la medida? Como lo señala Peter Drucker, las personas mejores y más dedicadas son en últimas voluntarios, pues tiene la oportunidad de hacer algo más con sus vidas. Confrontados con una sociedad cada vez mas móvil, cierto cinismo acerca de la vida corporativa, y un segmento empresarial de la economía de expansión, las compañías ahora mas que nunca necesitan comprender claramente su propósito para que el trabajo sea significativo y por lo tanto atraer, motivar retener gente buena.
Cómo descubrir la ideología central
La ideología central no se crea ni se establece. Usted descubre la ideología central. No la deduce observando el entorno, sino que la comprende mirando hacia el interior de la organización. La ideología debe ser autentica. No puede falsificarla. Descubrir la ideología central no es un ejercicio intelectual. No pregunte, ¿Cuáles valores centrales debemos tener? Pregunte más bien, ¿A cuáles valores centrales nos aferramos en forma real y apasionada? No debe confundir los valores que piensa que la organización debería tener -pero no tiene- con los valores centrales auténticos. El hacerlo crearía cinismo en toda la organización. (¿A quién están tratando de engañar? Todos aquí sabemos que ese no es un valor central) Las aspiraciones son más apropiadas como parte de su visión de futuro o como parte de su estrategia, no como parte de su ideología central. Sin embargo, los valores centrales auténticos que se han debilitado con el tiempo pueden considerarse como una parte legitima de la ideología central-mientras que usted reconozca ante la organización que debe trabajar duro para revivirlos.
La ideología central deber ser significativa e inspiradora solo para las personas al interior de la organización; no tiene que ser emocionante para los que están por fuera. ¿Por qué no? Porque es la gente al interior de la organización la que necesita comprometerse con la ideología organizacional en el largo plazo. La ideología central también puede jugar un papel importante para determinar quien esta al interior y quien no. Una ideología clara y bien articulada atrae hacia la compañía personas cuyos valores personales sean compatibles con los valores centrales de la compañía; Contrariamente, rechaza a aquellas cuyos valores personales sean incompatibles. A la gente no se le puede imponer nuevos valores centrales o un propósito. Tampoco puede convencer a la gente acerca de los valores centrales y el propósito Los ejecutivos con frecuencia se preguntan, ¿Cómo logramos que la gente comparta nuestra ideología central? No se hace y no se puede. Más bien, encuentre personas que estén predispuestas a compartir sus valores centrales y propósitos: atraiga y retenga a aquellas personas y deje que aquellos que no comparten sus valores centrales se vayan a otra parte. En realidad, el verdadero proceso de articular la ideología central puede hacer que la gente se vaya cuando se da cuenta que no es compatible personalmente con el corazón de la organización. Ese resultado hay que agradecerlo. Ciertamente es deseable retener dentro de la ideología central una diversidad de personas y puntos de vista. Las personas que comparten los mismos valores centrales y propósito no necesariamente piensan igual o son iguales.
No confunda la ideología central en si con los enunciados de la ideología central. Una compañía puede tener una ideología central muy fuerte sin un enunciado formal. Por ejemplo, Nike no ha articulado (hasta donde sabemos) formalmente un enunciado de su propósito central. Aún así, según nuestras observaciones, Nike tiene un poderoso propósito central que invade toda la organización: experimentar la emoción de competir, ganar y vencer a los rivales. Nike tiene un campus que se asemeja más a un santuario del espíritu competitivo que a un complejo de oficinas corporativas. Fotos gigantescas de los héroes de Nike cubren las paredes, placas de bronce de atletas de Nike cuelgan en la pared de la Fama de Nike, estatuas de los atletas de Nike erigidas a lo largo de la pista de recorrido que rodea el campus, y los edificios hacen honor a destacadas figuras en deportes como el campeón de maratón Joan Benoit, la súper estrella del basketbol Michael Jordan, y al gran tenista John McEnroe. La gente de Nike que no se siente estimulada por el espíritu competitivo y la urgencia de ser feroces simplemente no dura mucho en la cultura. Incluso el nombre de la compañía refleja un sentido de competencia: Nike es la diosa griega de la victoria. Por lo tanto aunque Nike no haya articulado formalmente su propósito, es claro que tiene uno.
archivos de Hewlett-Packard, encontramos más de media docena de distintas versiones del Estilo de HP, redactados por David Packard entre 1956 y 1972. Todas las versiones decían los mismos principios, pero las palabras usadas variaban dependiendo de la era y las circunstancias. Igualmente; la ideología central de Sony ha sido enunciada en diferentes formas a lo largo de la historia de la compañía. En el momento de su fundación, Maseru Ibuka describió dos elementos claves en la ideología de Sony: “Aceptaremos con beneplácito las dificultades técnicas y nos enfocaremos en productos técnicos altamente sofisticados que sean de gran utilidad para la sociedad independientemente de la calidad involucrada; daremos mayor énfasis a la habilidad, desempeño y carácter personal, de tal forma que cada persona pueda demostrar lo mejor en habilidades y capacidades.” Cuatro décadas después, este mismo concepto apareció en un enunciado de la ideología central llamado el Espíritu Pionero de Sony: “Sony es un pionero y nunca trata de seguir a otros. A través del progreso, Sony desea servir a todo el mundo. Siempre irá en búsqueda de lo desconocido… Sony tiene un principio de respetar y estimular la habilidad de cada quien… y siempre trata de sacar a relucir lo mejor de cada persona. Esta es la fuerza vital de Sony.” Los mismos valores centrales, con palabras diferentes.
Por lo tanto hay que enfocarse en llegar al contenido correcto -en capturar la esencia de los valores centrales y el propósito-. El punto no es crear un enunciado perfecto sino comprender profundamente los valores centrales de su organización y el propósito, lo cual entonces se puede expresar de muchas formas. De hecho, con frecuencia sugerimos que una vez se haya identificado la esencia, los gerentes deben enunciar sus propios enunciados de los valores centrales y el propósito para compartirlo con sus grupos.
Una vez tenga claridad sobre la ideología central, debe sentirse libre para cambiar absolutamente cualquier cosa que no haga parte de ella. De ahí en adelante, cada vez que alguien diga que algo no debe cambiar porque “hace parte de nuestra cultura” o “siempre lo hacemos hecho de esa forma” o una excusa de ese estilo, mencione esta regla simple: No es esencial, está sujeto al cambio. La versión fuerte de la regla es, no es esencial, ¡Cámbielo! Sin embargo, articular la ideología central solo es un punto de partida. También debe determinar que tipo de progreso desea estimular.
La Visión de Futuro
El segundo componente básico del marco de la visión es la visión de futuro. Consiste en dos partes: una meta audaz de 10 a 30 años más descripciones vividas de lo que será lograr la meta. Reconocemos que la frase visión de futuro encierra una paradoja. Por un lado, comunica algo concreto – algo visible, vivido y real. Por otro lado, involucra un tiempo que aún no se ha realizado – con sus sueños, esperanzas y aspiraciones.
MGAP al nivel de la visión. Encontramos en nuestra investigación que las compañías visionarias con frecuencias usan misiones intrépidas -o lo que preferimos denominar MGPA que corresponde a Metas Grandes, Peligrosas, Audaces- como una forma poderosa de estimular el progreso. Todas las compañías tienen metas, pero existe una diferencia entre meramente tener una meta y estar comprometido con un reto enorme e intimidador como subir el Monte Everest. Un verdadero MGPA es claro y obligante, sirve como un punto central unificador de esfuerzo, y actúa como un catalizador para el espíritu de equipo. Tiene una línea de meta clara, de tal forma que la organización ahora sabe cuando ha logrado la meta; a la gente le gusta llegar a las líneas de meta. Un MGPA logra el compromiso de la gente -llega a ella y la atrapa-. Es tangible, energizante, altamente enfocado. La gente lo comprende de inmediato; se requiere poca o ninguna explicación. Por ejemplo, la misión a la luna de la NASA en 1960 no requirió un comité de personas expertas en redacción para dedicar interminables horas a convertir la meta en un enunciado de misión difuso, imposible de recordar. La meta misma era tan fácil de comprender -tan obligante por derecho propio– que podría decirse en 100 formas diferentes y era fácil de entender por cualquiera. La mayoría de los enunciados corporativos que hemos visto poco hacen por estimular el movimiento porque no contienen el poderoso mecanismo de un MGPA.
a ser visionario, en lugar de solo estratégico o táctico. Un MGPA no debe ser una apuesta segura -tendrá quizás solo un 50 a 70% de probabilidad e éxito-pero la organización debe creer que puede llegar a la meta de todas formas. Un MGPA requeriría un esfuerzo extraordinario y quizás un poco de suerte. Hemos ayudado a las compañías a crear un MGPA a nivel de visión recomendándoles que piensen en términos de cuatro amplias categorías: MGPAs objetivo, MGPAs de enemigos comunes, MGPAs de modelos de rol y MGPAs de transformación interna.
Descripción vivida. Además de los MGPAs de nivel de visión, la visión de futuro necesita lo que denominamos una descripción vivida -que es una descripción vibrante, comprometedora y especifica de lo como lograr el MGPA-. Piense en ello como traducir la visión de palabras a imágenes, de crear una imagen que las personas puedan llevar en sus cabezas. Es cuestión de pintar una imagen con sus palabras. La pintura de imágenes es esencial para hacer que el MGPA de 10 a 30 años sea tangible en las mentes de las personas.
Por ejemplo, Henry Ford convirtió en realidad la meta de democratizar el automóvil con esta descripción vivida: “Construiré un vehículo para las grandes multitudes…Tendrá un precio tan bajo que no habrá persona que ganándose un buen sueldo no pueda tener uno y disfrutar con su familia las agradables horas de placer en los espacios abiertos de Dios…Cuando haya terminado, cualquier persona podrá tener uno, y todas las personas tendrán uno. El caballo habrá desaparecido de nuestras carreteras, el automóvil será algo que se dará por hecho… (Y nosotros) generaremos empleo para un gran número de personas con un buen salario.
La división de competencias de una compañía de computadores tenia un gerente general que podría describir vividamente la meta de convertirse en una de las divisiones más solicitadas de la compañía: “Seremos respetados y admirados por nuestros compañeros… Nuestras soluciones serán buscadas activamente por las divisiones de producto terminado, que lograran “éxitos” de productos significativos en el mercado en gran parte gracias a nuestra contribución técnica… Nos sentiremos orgullosos de nuestro trabajo… Las personas con mejores capacidades y con gran porvenir en la compañía buscaran trabajar en nuestra división… Las personas darán retroalimentación no solicitada expresando que les gusta lo que están haciendo…(Nuestra propia) gente trabajara incansablemente… Estarán dispuestos a trabajar duro porque lo desean… Tanto los empleados como los clientes sentirán que nuestra división ha contribuido en su vida en nuestra forma positiva”.
Merck dijo en la inauguración de la instalación de investigación de Merck en 1933,”Creemos que el trabajo de investigación llevado a cabo con paciencia y resistencia dará a la industria y al comercio nueva vida; y tenemos fe en que este nuevo laboratorio, con las herramientas que esta dotado, se harán adelantos científicos, el conocimiento aumentará y la vida del hombre estará cada vez menos invadida de sufrimientos y enfermedades. Prometemos que esta empresa será merecedora de la fe que hemos depositado en ella. Dejemos que su luz brille -que aquellos que buscan la verdad, que aquellos que se esfuerzan para que este mundo sea un mejor lugar para vivir que aquellos que sostienen en lo alto la antorcha de la ciencia y el conocimiento a través de estas eras sociales y económicas oscuras, deben revivir su ánimo y sentir que sus manos tienen están asidas a algo.”
La pasión, emoción, y convicción son partes esenciales de las descripciones vividas. Algunos gerentes se sientes incómodos al expresar emoción sobre sus sueños, pero eso es lo que motiva a otras personas. Churchill comprendió eso cuando el BAHAG que enfrentaba Gran Bretaña en 1940. No solo dijo, “Derrotar a Hitler. “Dijo, “Hitler sabe que tiene que destrozarnos en esta isla o perderá la guerra. Si podemos hacerle frente, toda Europa quedara liberada, y la vida del mundo podrá avanzar hacia tierras elevadas amplias y llenas de luz. Pero si fracasamos, el mundo entero, incluyendo Estados Unidos, incluyendo todo lo que hemos conocido y amado, se hundirá en el abismo de la nueva Era Oscura, que será aun más siniestra y quizás más larga por las luces de la ciencia pervertida. Recobremos el ánimo entonces y consideremos que si el imperio Británico y su Estados Asociados duran mil años, los hombres aun dirán, Esta fue su mejor hora”.
Unos cuantos puntos claves. No confunda la ideología central con la visión de futuro. En particular, no confunda el propósito central con los MGPAs. Los gerentes con frecuencia los mezclan y no logran articularlos como aspectos distintos. El propósito central -no alguna meta especifica- es la razón por la cual la organización existe. Un MGPA es una meta claramente articulada. El propósito central nunca se puede completar, mientras que el MGPA se puede alcanzar en 10 a 30 años. Piensen en el propósito central como la estrella en el horizonte que se sigue siempre; el BAHAG es la montaña que se va a subir. Una vez haya alcanzado la cima, buscará trasladarse hacia otra montaña.
biotecnología en la cual trabajamos tenía problemas en visualizar su futuro. Un miembro del equipo ejecutivo dijo, “Cada vez que creamos algo para la compañía, es tan genérico que no resulta emocionante -algo banal como “hacer adelantos en biotecnología a nivel mundial.” Al pedírseles que pinten una imagen de la compañía en 20 años, los ejecutivos mencionaron cosas como “en la cubierta de Business Week como una historia de éxito… Una de las diez mas admiradas de Fortune… Los mejores graduados en ciencias y negocios desean trabajar aquí… las personas en los aviones hablan con mucho entusiasmo sobre nuestros productos con sus vecinos de asiento… 20 años consecutivos de crecimiento rentable… una cultura empresarial que ha producido desde su interior media docena de divisiones nuevas… los gurús gerenciales se refieren a nosotros como ejemplo de excelente pensamiento gerencial y progresivo,” etc. A partir de esto, pudieron establecer la meta de volverse tan respetados como Merck o Johnson &Johnson en biotecnología. No tiene sentido analizar si una visión de futuro es la correcta. Con una creación -y la tarea es creación de un futuro, no predicción- no puede haber una respuesta correcta. ¿Beethoven creó la Novena Sinfonía correcta?, ¿Shakespeare creó el Hamlet correcto? No podemos dar respuesta a estas preguntas pues no tiene sentido. La visión de futuro implica preguntas tan esenciales como, ¿Nos hace vibrar?, ¿Encontramos que es estimulante?, ¿Hace que la gente se mueva? La visión de futuro debe ser tan excitante por derecho propio que continuaría manteniendo a la organización motivada aún si los líderes que establecen las metas desaparecen. El City Bank, el predecesor de Citicorp, tenía el MGPA, “convertimos en la institución financiera mas poderosa, mas servicial y mas trascendente del mundo que se ha vista hasta ahora” una meta que generó emoción a través de múltiples generaciones hasta que se logró. Igualmente la misión luna de la NASA continuo estimulando a la gente aunque el presidente John F. Kennedy (el líder asociado con la creación de la meta) murió muchos años antes de que se realizara.
comprometió a la compañía con el 707 y posteriormente con el 747. La gente de Nike no solo habló sobre la idea de aplastar a Adidas; emprendieron una cruzada para cumplir ese sueño. En realidad, la visión de futuro debe producir un poco del factor “dejar sin resuello”. Cuando la gente se empieza a dar cuenta de lo que se requiere para lograr la meta, todos deben quedar sin resuello.
Pero qué sucede cuando no se logra llegar a la visión de futuro? En nuestra investigación, encontramos que las compañías visionarias desplegaron una capacidad notable para lograr incluso sus metas más audaces. Ford democratizo el automóvil; Citicorp se convirtió en el banco de mas presencia en el mundo; Philip Morris pasó de ocupar un sexto lugar a un primer lugar y derroto a JR Reynolds en todo el mundo; Boeing se convirtió en una compañía de aviones comerciales dominante; y parece que Wal Mart logrará su meta de US$125 mil millones, aun sin Sam Walton. En contraste, las compañías comparativas en nuestra investigación con frecuencia no lograron sus Mapas, si es que alguna vez los establecieron. La diferencia no radica en establecer metas fáciles: las compañías visionarias presentaban una tendencia a tener ambiciones incluso más audaces. La diferencia no radica en un liderazgo carismático y visionario: las compañías visionarias con frecuencia lograron sus Mapas sin líderes eternos a la cabeza. Tampoco la diferencia radica en una mejor estrategia: las compañías visionarias con frecuencia realizaron sus metas mas por medio de un proceso orgánico de “ensayemos muchas cosas y conservemos lo que funciona” que a través de planes estratégicos bien montados. Más bien, su éxito radica en crear la fortaleza de su organización como su forma principal de crear el futuro.
¿Por qué Merck se convirtió en un fabricante de drogas destacado en el mundo? ¿Por qué los arquitectos de Merck crearon la mejor organización en investigación farmacéutica y desarrollo del mundo? ¿Por qué Boeing se convirtió en una compañía de aviones comerciales dominante en el mundo? Debido a su magnifica organización de ingeniería y mercadeo, la cual podría hacer que proyectos como el 747 se convirtieran en una realidad. Cuando se les pidió que nombraran las decisiones más importantes que habían contribuido al crecimiento y al éxito de Hewlett-Packard, David Packard respondió enteramente en términos de decisiones para crear la fortaleza de la organización y su gente.
un computador que cualquier persona pudiera usar. Las compañías que inician con frecuencia sufren del Síndrome de Hemos Llegado después de vender sus acciones al público o después de alcanzar una etapa en la cual su supervivencia parece cuestionable. Una visión de futuro ayuda a una organización solo mientras no se haya alcanzado esta visión. En nuestro trabajo con compañías, con frecuencia escuchamos a los ejecutivos decir, “Esto ya no es emocionante como era antes; parece que hemos perdido el entusiasmo.” Generalmente ese tipo de observaciones indica que la organización ha ascendido a una montaña y aún no ha escogido otra para subirla.
Muchos ejecutivos examinan una y otra vez los enunciados de la misión y la visión. Desafortunadamente, la gran mayoría de esos enunciados resultan ser una confusa mescolanza de valores, metas, propósitos, creencias, aspiraciones, normas, estrategias, prácticas y descripciones. Generalmente son aburridos, confusos, una corriente de palabras sin mucha firmeza que evoca la respuesta “Cierto, pero ¿A quién le importa?” Aun más problemático es que raras veces estos enunciados tienen una relación directa con la dinámica fundamental de las compañías visionarias: preservar la esencia y estimular el progreso. Esa dinámica, no los enunciados de visión o misión, es el motor básico de las compañías que perduran. La visión simplemente proporciona el contexto para dar vida a esta dinámica. Crear una compañía visionaria requiere 1% de visión y 99% de alineación. Si usted tiene una magnifica alineación, un visitante podría caer del espacio de inferir su visión por las operaciones y actividades de la compañía sin siquiera leerlo en un papel ni reunirse con un ejecutivo.
