Gestión de talento humano y la influencia en la satisfacción de los colaboradores del centro de contacto BCP Sede La Esperanza 2013

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(1)TESIS UNT. Biblioteca Digital. Oficina de Sistemas e Informática. Bach. Gabriela Lisset Pérez Ruíz. UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS ESCUELA ACADEMICO PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN. “GESTIÓN DE TALENTO HUMANO Y LA INFLUENCIA EN LA SATISFACCIÓN DE LOS COLABORADORES DEL CENTRO DE CONTACTO BCP – SEDE LA ESPERANZA 2013” TESIS PARA OPTAR POR EL TITULO DE: LICENCIADO EN ADMINISTRACIÓN AUTOR: Pérez Ruíz, Gabriela Lisset. ASESOR: Mg. Roger Hurtado Aguilar Trujillo - Perú 2014. Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/.

(2) TESIS UNT. Biblioteca Digital. Oficina de Sistemas e Informática. Bach. Gabriela Lisset Pérez Ruíz. DEDICATORIA. A Dios por guiar y cuidar mis pasos en cada dia de mi vida, por brindarme fortaleza y oportunidades de crecimiento pero sobretodo por regalarme una familia maravillosa.. A mis padres Clara y Gonzalo por todo el amor, apoyo, confianza, fe y fortaleza que han inculcado en mi crecimiento, por motivarme y darme la mano en cada paso de mi vida, a ustedes por siempre y para siempre.. A Juan, Rocio, Miguel y Desy, mis hermanos y tambien importantes personas en mi vida que siempre estuvieron dispuestos a brindarme toda su ayuda, ahora me toca regresar un poco de todo lo inmeso que me han otorgado.. A ti Isaac por tu apoyo incondicional, por tu inspiración, por ser siempre tu y quererme como soy, por ser mi amigo y compañero fiel, por ser mi polo opuesto y a la vez ser gran parte de mi vida.. II. Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/.

(3) TESIS UNT. Biblioteca Digital. Oficina de Sistemas e Informática. Bach. Gabriela Lisset Pérez Ruíz. AGRADECIMIENTO. A mis padres quienes que a lo largo de toda mi vida han apoyado y motivado mi formación académica, creyeron en mí en todo momento y no dudaron de mis habilidades. A mis profesores a quienes les debo gran parte de mis conocimientos, gracias a su paciencia,. enseñanza y finalmente un eterno agradecimiento a esta. prestigiosa universidad la cual abre sus puertas a jóvenes como nosotros, preparándonos para un futuro competitivo y formándonos como personas de bien. III. Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/.

(4) TESIS UNT. Biblioteca Digital. Oficina de Sistemas e Informática. Bach. Gabriela Lisset Pérez Ruíz. PRESENTACION. Es un honor para mí, presentar ante Uds., la Tesis titulada “GESTIÓN DE TALENTO HUMANO Y LA INFLUENCIA EN LA SATISFACCIÓN DE LOS COLABORADORES DEL CENTRO DE CONTACTO BCP – SEDE LA ESPERANZA – 2013”, teniendo como desafío demostrar que la gestión de la fuerza laboral es crear la capacidad de competir por talento y generar a partir de este una ventaja competitiva Y dar cumplimiento con lo dispuesto en el Reglamento de Grados y Títulos de la Universidad Nacional de Trujillo para obtener el Título Profesional de Licenciada en Administración La presente Tesis ha sido elaborada en base a esfuerzo y dedicación de acuerdo a los conocimientos teóricos – prácticos adquiridos a través de mi formación profesional, los cuales han sido aplicados para la presente investigación.. Gabriela Lisset Pérez Ruíz Bachiller en Ciencias Económicas. IV. Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/.

(5) TESIS UNT. Biblioteca Digital. Oficina de Sistemas e Informática. Bach. Gabriela Lisset Pérez Ruíz. RESOLUCION DE DECANATO. V. Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/.

(6) TESIS UNT. Biblioteca Digital. Oficina de Sistemas e Informática. Bach. Gabriela Lisset Pérez Ruíz. RESUMEN. El presente trabajo tiene como finalidad evaluar la actual Gestión de Talento Humano y como ha influido en la satisfacción de los colaboradores del Centro de Contacto BCP – Sede La Esperanza 2013, esto debido a que durante el último trimestre del año 2012 se encontró que la sede presentaba problemas de ausentismo, renuncias, falta de predisposición de los colaboradores ocasionando al cierre de mes que la sede termine con un bajo nivel de servicio. Por tal motivo, se identificaron cuales eran los principales temas a reforzar y de esta forma se implemento y desarrollo el programa SOMOS BCP, el cual a través de 8 puntos busca motivar, incentivar al colaborador, así como otorgarle no solo un buen lugar para trabajar sino también un mejor clima organizacional y de esta manera tener colaboradores más satisfechos en el Centro de Contacto. Como resultado a la investigación realizada hemos encontrado un mejor ambiente de trabajo, con personal motivado, satisfecho e identificado con las metas del banco así como una actual Gestión de Talento Humano que busca seguir afianzando relaciones interpersonales con sus colaboradores Palabras Claves: Gestión del Talento Humano, clima organizacional. VI. Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/.

(7) TESIS UNT. Biblioteca Digital. Oficina de Sistemas e Informática. Bach. Gabriela Lisset Pérez Ruíz. ABSTRACT. This work has as finality the current Human Resource Management and how it has influenced the employee satisfaction BCP Contact Center – Sede La Esperanza 2013, this because during the last quarter of 2012 found that the seat presented problems of absenteeism, leave off, unwillingness of employees at end of month causing the contact center finished with a low level of service.. For this reason, they identified what were the main issues to strengthen and thus was implemented and development program “We´re BCP”, which through 8 points seeks to motivate, encourage the employee and give not only a good place to work but also a better organizational climate and thus have more satisfied employees in the contact center.. As a result of the investigation we have found a better work environment with motivated, satisfied and identified with the goals of the bank as well as a current Human Resource Management seeking further strengthening relationship with partners. Keywords: Human Resource Management, organizational climate. VII. Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/.

(8) TESIS UNT. Biblioteca Digital. Oficina de Sistemas e Informática. Bach. Gabriela Lisset Pérez Ruíz. INDICE Dedicatoria…………………………………………………………………..........II Agradecimiento…………………………………………………..…...……........III Presentación……………………………………………………………………...IV Resolución de decanato………………………………………………….……...V RESUMEN………………………………………………………………...…......VI ABSTRACT……………………………………………………………….….….VII Índice………………………………………………………………………….....VIII CAPITULO I: INTRODUCCION………….……………………………………..1 INTRODUCCION ………………………………………...……………………..2 1.1.Antecedentes y justificación del problema………………………..3 1.1.1.Antecedentes……………….…………………………......3 1.1.2. Realidad Problemática…………………………………...6 1.1.3. Justificación del Problema…………………………...….10 a)Justificación Teórica…………………………….........10 b) Justificación Práctica………..……………………….10 c) Justificación Social…………………………..….…....11 1.2.PROBLEMA……………………………………………………........11 1.3.HIPOTESIS……………………………………………………..…...11 1.4.VARIABLES……………………………………………………........12 1.5.OBJETIVOS………………………………………………………....12 1.5.1. Objetivo General………………………………….………12 1.5.2. Objetivo Especifico……………………………….………12 1.6. DEFINICION OPERACIONAL…………………………………….13 CAPITULO II: MARCO TEORICO ……………..…………………………..…14 MARCO TEORICO………………….………...……………………….…….…15 2.1. El talento humano como elemento de diferenciación……….....16 2.2. Aspectos fundamentales de la gestión de talento humano……17 2.3. La gestión integral del talento en la empresa………………......18 2.3.1. Reclutamiento y selección……………………………....19 2.3.2. Evaluación del desempeño……………………………..20 1. Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/.

(9) TESIS UNT. Biblioteca Digital. Oficina de Sistemas e Informática. Bach. Gabriela Lisset Pérez Ruíz. 2.3.3. Desarrollo de personas………………………………….20 2.3.4. Retención del talento…………………………………….21 2.4. Reto de gestionar el talento en la empresa……………………..22 2.5. Importancia en la Gestión de Talento Humano………………...25 2.6. Composición del Talento Humano ……………………………...27 2.7. Teoria de las Relaciones Humanas……………………………..27 CAPITULO III…………………………………………………………………….40 MATERIAL Y METODOS……………………………...……………………….41 3.1. Material de estudio…………………………………………………41 3.1.1. Población………………………………………………………….41 3.1.2. Muestra…………………………………………………………....41 3.2. Métodos y Técnicas………………………………………………..42 3.2.1. Método………………………………………………….....42 3.2.2. Técnicas…………………………………………………...42 CAPITULO VI…………………………………………………………………….44 RESULTADOS ……………………………………………………………….….45 CAPITULO V………………………………………………………………….…..71 DISCUSION……………………………………………………………………….72 CONCLUSIONES…………………………………………………………………76 RECOMENDACIONES………………………………………………………..…78 REFERENCIAS BIOGRAFICAS…………………………………………….…..79 ANEXO……………………………………………………………………………..81. 2. Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/.

(10) TESIS UNT. Biblioteca Digital. Oficina de Sistemas e Informática. Bach. Gabriela Lisset Pérez Ruíz. CAPÍTULO I. 3. Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/.

(11) TESIS UNT. Biblioteca Digital. Oficina de Sistemas e Informática. Bach. Gabriela Lisset Pérez Ruíz. INTRODUCCIÓN. En un mercado competitivo, la gestión de talentos es un impulsor del éxito organizacional y de la creación de valor en la empresa. La gestión de talentos es la puesta en práctica de estrategias diseñadas para aumentar la rentabilidad de la empresa, siendo este un activo estratégico y no un gasto. El desarrollo de subsistemas mejorados para atraer ,desarrollar, conservar y aprovechar a las personas con las habilidades y aptitudes requeridas para resolver las necesidades comerciales actuales y futuras del mercado es una necesidad del día a día. En definitiva es importante saber qué talento necesitamos y cómo lo vamos a medir. Por lo tanto, tenemos que saber el valor real del talento que adquirimos y no basta con hacer, sino que hay que hacer bien. Así la fuerza laboral debe desempeñarse mejor que el estándar del mercado, generando valor en la empresa mediante una eficaz dirección estratégica.. 4. Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/.

(12) TESIS UNT. Biblioteca Digital. Oficina de Sistemas e Informática. Bach. Gabriela Lisset Pérez Ruíz. 1.1 ANTECEDENTES Y JUSTIFICACIÓN DEL PROBLEMA. 1.1.1 Antecedentes. La gestión del talento también es conocida como Gestión del Capital Humano, Sistemas de Gestión de Recursos Humanos o módulos de Recursos Humanos. Las compañías que se involucran en la gestión del talento son estratégicas. e. intencionadas. para. buscar,. atraer,. seleccionar,. capacitar, desarrollar, retener, promover, y movilizar a los empleados en la organización. Las investigaciones realizadas para medir el valor de sistemas como estos dentro de las empresas, descubren beneficios en estas áreas económicas críticas: utilidades, satisfacción al cliente, calidad, productividad, costos, duración del ciclo de los procesos, y capitalización de mercado. Este abordaje del manejo del recurso humano busca no sólo emplear al personal más calificado y valioso, si no también enfatizar la retención. Como el reclutamiento y la selección son tan costosos para una empresa, es importante colocar al individuo en una posición donde sus habilidades sean óptimamente utilizadas. La gestión del talento humano es un área muy sensible a la mentalidad que predomina en las organizaciones. Es contingente y situacional, pues depende de aspectos como la cultura de cada organización, la estructura organizacional adoptada, las características del contexto ambiental, el negocio de la organización, la tecnología utilizada, los procesos internos y otra infinidad de variables importantes. En este contexto, el área de recursos humanos (RH) es una de las áreas que 5. Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/.

(13) TESIS UNT. Biblioteca Digital. Oficina de Sistemas e Informática. Bach. Gabriela Lisset Pérez Ruíz. más cambios experimenta. Los cambios son tantos y tan grandes que hasta el nombre del área ha cambiado En muchas organizaciones, la denominación de administración de Recursos humanos (ARH) está sustituyéndose por gestión de talento humano, gestión de socios o de colaboradores, gestión del capital humano, administración del capital intelectual e incluso gestión de personas. Las empresas hoy. en día ya. los bienes o servicios,. sino. no. solamente. también. en. compiten. talento;. la. con fuga. de capital humano se ha convertido en un tema de mucha importancia, donde la Gerencia del Talento Humano tiene gran responsabilidad en mantener el personal que previamente recluto, para ello es necesario diseñar estrategias que satisfagan las expectativas del personal. Son muchos los especialistas en este tema que sostienen que entre las principales razones de la fuga de capital humano se encuentra el desacuerdo con la orientación cultural y liderazgo de la empresa, escasas oportunidades de ascensos, salarios no competitivos, falta de reconocimientos; entre otros. Por. tal. motivo. las. empresas. deben. contar. con. planes. de incentivos para aumentar la satisfacción de los empleados, entre los cuales señala: reconocimientos, buena compensación económica y posibilidad de crecimiento dentro de la organización. Pareciera esa las directrices a tomar para retener al recurso humano, para esto es importante la capacitación y el desarrollo del personal, centrada en aquello que sea de interés. Tomando en consideración que un empleado que haga uso de su talento produce el doble que 6. Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/.

(14) TESIS UNT. Biblioteca Digital. Oficina de Sistemas e Informática. Bach. Gabriela Lisset Pérez Ruíz. una persona que no tiene el talento natural para hacer el mismo trabajo. También se debe tener en cuenta que la gestión del talento se refiere al proceso que desarrolla e incorpora nuevos integrantes a la fuerza laboral, y que además retiene a un recurso humano existente. Este busca básicamente destacar a aquellas personas con un alto potencial, entendido como talento, dentro de su puesto de trabajo. Además retener o incluso atraer a aquellas personas con talento será una prioridad y es que el proceso de atraer y de retener a colaboradores productivos, se ha tornado cada vez más competitivo entre las empresas y tiene además importancia estratégica de la que muchos creen. Se ha llegado a convertir en una "guerra por el talento" y aún más en una etapa donde la competencia entre empresas es muy dura. Mora Bautista, Luisa (2008) ,en su tesis de investigación titulado: Propuesta. para. la gestión del. talento. humano. y la. comunicación en sistemas de información, concluyó: "La productividad de los empleados se va a aumentar si se mejora la calidad de vida de ellos y como talento humano les ofrece charlas donde pueden ayudar a superar los obstáculos que se les pueden estar presentando" Guerrero Crespo, Anderson (2008), en su tesis de investigación titulado: Administración de Talento Humano concluyo: “La participación activa del trabajador en la actualidad es de vital importancia y esto solo se puede lograr venciendo todos los paradigmas, logrando el aprendizaje participativo”. 7. Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/.

(15) TESIS UNT. Biblioteca Digital. Oficina de Sistemas e Informática. Bach. Gabriela Lisset Pérez Ruíz. Alvarado Julca Jorge (2011), en su tesis de investigación titulada: Influencia del coaching como herramienta de Gestión de Talento Humano en el nivel de satisfacción laboral concluyo “La productividad de los colaboradores se encuentra vinculada a el grado de incentivos y motivaciones que el colaborador recibe por la empresa” Alcantara Napa Anais (2012), en su tesis Talento humano y su influencia en el desarrollo organizacional en las microempresas concluyo:. Los. microempresarios. aplicaron. programas. para. el. desarrollo del Talento en un 55% originando un buen desarrollo organizacional. 1.1.2. Realidad Problemática El Banco de Crédito del Perú durante sus 124 años ha tenido como meta posicionarse como banco líder, ofrecer calidad de servicio, brindar mejores productos, ser transparente con la información, mayor rentabilidad y sobre todo mantener la lealtad de sus clientes. Sin embargo en los últimos años se ha enfocado a convertirse en la mejor opción para trabajar en el país. El BCP – Sede La esperanza entre los meses octubre - diciembre 2012 se identificaron problemas de ausentismo, productividad deficiente, bajos niveles de desempeño individuales y grupales, el porcentaje de las metas mensuales alcanzadas eran mínimas, se presentaron hasta un 10% de renuncias, los cuales llevaron a gerencia a implementar el Programa “SOMOS BCP” este programa tiene como misión que la entidad bancaria cuente con los mejores talentos 8. Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/.

(16) TESIS UNT. Biblioteca Digital. Oficina de Sistemas e Informática. Bach. Gabriela Lisset Pérez Ruíz. disponibles en el mercado, buscar y retener ya no solo a sus clientes sino también a su fuerza de trabajo, SOMOS BCP es el programa actual que gerencia ha puesto en práctica ya que en los últimos años mediante los estudios de mercado se ha ido buscando brindar mayores beneficios y una mejor calidad de vida a los colaboradores, BCP ha obtenido los siguientes resultados de aceptación entre los colaboradores en los últimos años 63% (2010), 69% (2011) 73% (2012), teniendo este año el mayor porcentaje de aceptación 77%(2013), cabe resaltar que solo en los dos últimos años BCP logró obtener el mínimo porcentaje de aceptación de la meta trazada ( 70%), SOMOS BCP tiene como finalidad brindar mayores beneficios a sus colaboradores, este programa cuenta con 8 pasos. 1. Ofrecer mejores beneficios financieros para colaboradores. Dentro de la iniciativa de mejorar los beneficios financieros a partir del 1 de diciembre del 2012, todos los depósitos CTS en soles de los colaboradores migraron de una tasa de 1.7% a una tasa de 4.2% Adicionalmente se otorgó una tasa preferencial de préstamos personales así como para todas las tarjetas de créditos de los colaboradores del BCP. 2. Manejar de forma eficiente las responsabilidades laborales y tiempo personal En busca de una vida saludable y productiva, el BCP otorga flexibilidad de horarios, oportunidad de coordinar nuestras vacaciones así como. 9. Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/.

(17) TESIS UNT. Biblioteca Digital. Oficina de Sistemas e Informática. Bach. Gabriela Lisset Pérez Ruíz. nos otorga 2 días libres al año los cuales pueden ser utilizados en cualquier momento.. 3. Realizar eventos para celebrar éxitos y fortalecer la cultura de integración. El BCP realiza fiestas de integración, los cuales son organizadas por gerencia en los cuales se busca resaltar los logros alcanzados en el año al igual que premiar a los asesores que resaltan por su calidad de atención, desempeño, entre otros. 4. Conocer la política de compensación del BCP – remuneración SOMOS BCP En los últimos meses todos los colaboradores recibieron un aumento desde 10% hasta un 15% de su sueldo fijo.. 5. Programas de líderes BCP Líder BCP, un programa dirigido especialmente a los más de 300 Jefes y Gerentes, a fin de que en los próximos dos años, todas las personas que tienen gente a cargo puedan mejorar la gestión de sus equipos y contar con las herramientas adecuadas para seleccionar, gestionar el desempeño y administrar las compensaciones, entre otros importantes temas relacionados a la gestión de personas.. 10. Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/.

(18) TESIS UNT. Biblioteca Digital. Oficina de Sistemas e Informática. Bach. Gabriela Lisset Pérez Ruíz. 6. Crear un canal de comunicación permanentemente abierto Hace un año y medio BCP tomo la decisión de crear el grupo de interacción en los cuales se citaban a diferentes colaboradores representantes de equipos en los cuales se reunían con los principales miembros de recursos humanos para compartir ideas de mejoras, bienestar y mejores ambientes de trabajo.. 7. Oportunidades laborales y líneas de carrera, información y principios del BCP Las convocatorias vigentes son enviadas por correo a todos los colaboradores, en los cuales nos informan de los requisitos, el periodo de capacitación, la plaza y el aumento salarial. 8. Centro de bienestar y recreación BCP Teniendo en cuenta que el estrés diario y la rutina laboral el BCP han buscado complementar nuestros horarios de refrigerio, descanso, entre otros, por lo mismo ha implementado un espacio especial con juegos de mesa como pictionary, jenga, un nintendo wii, entre otros.. Revista “ÉXITO BCP” Edición 2012. 11. Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/.

(19) TESIS UNT. Biblioteca Digital. Oficina de Sistemas e Informática. Bach. Gabriela Lisset Pérez Ruíz. 1.1.2. Justificación del Problema. a) Justificación Teórica Programar un conjunto de conocimientos que enriquezca. a. la comunidad científica; dichos conocimientos guarden relación con la forma en cómo se debe de desarrollar y manejar el Talento Humano en todas sus áreas para que con lleven a aumentar el desarrollo de la organización. b)Justificación Práctica Para el centro de contacto BCP Trujillo por encontrarse en expansión y estar en un mercado competitivo, es de vital importancia contar con estrategias que los ayuden a minimizar la fuga de talento, así como incorporar programas de satisfacción de necesidades y estrategias que permitan motivar a los empleados para mantener una plantilla de profesionales altamente calificados, considerando que existe un alto porcentaje de descontento en los empleados, lo cual ha ocasionado que estos profesionales decidan ejercer en otras organizaciones, consonó con expectativas de crecimiento profesional e individual. La implementación de las estrategias permitirán a los empleados contar. con:. competitividad. salarial,. incentivos,. capacitación. y. desarrollo. Debido a que el mayor activo que tiene la organización son sus empleados considerados como el principal líder que garantiza la gestión de la organización hacia la excelencia; de esta manera se percibe el talento natural de cada uno ya que son los que marcan la diferencia dentro de la organización y hacen que la economía y el. 12. Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/.

(20) TESIS UNT. Biblioteca Digital. Oficina de Sistemas e Informática. Bach. Gabriela Lisset Pérez Ruíz. mercado se muevan, evolucionen y cambien, aunque muchas veces estos individuos deban sacrificar horas y días de labores, estas sean compensadas por las estrategias diseñadas y puedan seguir realizando una labor de alto desempeño en la empresa. c) Justificación Social Los clientes son cada vez más exigentes, ya no solo buscan calidad y precio, sino también una buena atención, un ambiente agradable, una rápida atención, un trato personalizado. Brindar un buen servicio ya no es solo cuestión de un manual de atención hoy en día brindar la mejor atención es una cuestión de actitud y para mantener esa actitud colaboradora y servicial se debe tener a los colaboradores motivados e incentivados para poder seguir creando esa interacción con los clientes. Cumplir con un alto nivel de calidad de servicio a través del trato personal con posibles prospectos de clientes o con clientes actuales para lograr ventaja competitiva ante la competencia. 1.2 Problema. ¿Cómo influye la Gestión de Talento Humano, en la satisfacción de los colaboradores del Centro de Contacto BCP Sede La Esperanza 2013? 1.3 Hipótesis. La gestión del talento humano influye positivamente en la satisfacción de los colaboradores del Centro de Contacto BCP Sede La Esperanza 2013. 13. Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/.

(21) TESIS UNT. Biblioteca Digital. Oficina de Sistemas e Informática. Bach. Gabriela Lisset Pérez Ruíz. 1.4. Variables. 1.4.1 Variable Independiente: Gestión de Talento Humano 1.4.2 Variable Dependiente: Satisfacción de los colaboradores del Centro de Contacto BCP Sede La Esperanza 2013 1.5 Objetivos: 1.5.1 Objetivo General:. Determinar la influencia de la Gestión de Talento Humano en la satisfacción de los colaboradores del BCP Sede La Esperanza. 1.5.2 Objetivos Específicos:. Describir la situación actual de los colaboradores del Centro de Contacto BCP – Sede La Esperanza relacionado a la Gestión del Talento Humano. Identificar qué aspectos mejoran la satisfacción de los colaboradores del Centro de Contacto BCP – Sede La Esperanza Analizar alternativas que refuercen la actual Gestión de Talento Humano Identificar. cual. de. los. beneficios. brindados. a. los. colaboradores resulte más relevante en la satisfacción de los mismos. Identificar oportunidades que refuercen las relaciones interpersonales entre colaborador es y supervisores. 14. Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/.

(22) TESIS UNT. Biblioteca Digital. Oficina de Sistemas e Informática. Bach. Gabriela Lisset Pérez Ruíz. DEFINICIÓN OPERACONAL. PROBL. CIENTIF.. HIPÓTESIS. VARIABLES. INDICADORES. VARIABLE. -Planeamiento del. INDEPENDIENTE. Recurso Humano -Reclutamiento y. ¿Cómo. influye. la. Gestión de Talento. La gestión del talento. positivamente en la. satisfacción de los. satisfacción de los. en. colaboradores. del. Centro de Contacto BCP. Sede. Esperanza 2013?. La. Selección. Talento Humano. -Capacitación -Prestaciones. influye. humano. la. Humano,. Gestión de. colaboradores. -Sueldos y Salarios -Liderazgo -Evaluación de desempeño. del. Valuación de puestos. Centro de Contacto BCP. Sede. Esperanza 2013. La. VARIABLE DEPENDIENTE. -Calidad de vida -Clima Laboral. Satisfacción. de. los colaboradores BCP. Sede. La. Esperanza 2013. -Rotación del Personal -Motivación e incentivos al personal -Desarrollo de habilidades -Seguridad en el Trabajo. 15. Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/.

(23) TESIS UNT. Biblioteca Digital. Oficina de Sistemas e Informática. Bach. Gabriela Lisset Pérez Ruíz. CAPITULO II. 16. Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/.

(24) TESIS UNT. Biblioteca Digital. Oficina de Sistemas e Informática. Bach. Gabriela Lisset Pérez Ruíz. 2. MARCO TEORICO La gestión del talento humano se refiere al proceso que desarrolla e incorpora nuevos integrantes a la fuerza laboral, y que además retiene a un recurso humano existente. Este busca básicamente destacar a aquellas personas con un alto potencial, entendido como talento, dentro de su puesto de trabajo. Además retener o incluso atraer a aquellas personas con talento será una prioridad y es que el proceso de atraer y de retener a colaboradores productivos, se ha tornado cada vez más competitivo entre las empresas y tiene además importancia estratégica de la que muchos creen. Las empresas que se enfocan en desarrollar el talento integran planes, procesos y seguimiento utilizando lo siguiente: Buscar, atraer y reclutar candidatos calificados con formación competitiva. Administrar y definir sueldos competitivos. Procurar oportunidades de capacitación y desarrollo. Establecer procesos para manejar el desempeño. Tener en marcha programas de retención. Administrar ascensos y traslados.. http://www.degerencia.com/articulo/gerencia_de_recursos_humanos_vs_gestion_capital_humano_bajo_un a_mirada_sistemica. 17. Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/.

(25) TESIS UNT. Biblioteca Digital. Oficina de Sistemas e Informática. Bach. Gabriela Lisset Pérez Ruíz. 2.1. El talento humano como elemento de diferenciación El talento humano es clave para diferenciarnos en las empresas de hoy en día, no obstante, ese elemento de diferenciación no siempre se consigue. Muchas empresas aplican prácticas importada de otras empresas de características muy diferentes a las suyas, con la supuesta garantía de que se trata de una mejor práctica. En consecuencia las organizaciones que cosechan éxitos de la gestión del talento dan importancia a tres cuestiones: Dedican tiempo y esfuerzo a entender las tendencias del mercado laboral en el que se mueven, además de analizar su propia organización actual y futura para definir qué talento marca la diferencia en su negocio y en su tipo de organización. Actúan en toda la cadena de la gestión del talento (no sólo en la atracción y retención), prestan especial atención a la identificación, el desarrollo y el despliegue de personas que ya forman parte de la empresa, superando las barreras de procesos específicos como. la. selección, formación. o. compensación, que a menudo imponen una visión parcial y sesgada, para planificar y evaluar los resultados. Involucran a las personas adecuadas en diversas fases del proceso para apoyar la iniciativa, desde el comité de dirección hasta el área de recursos humanos, pasando por los mandos intermedios. 18. Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/.

(26) TESIS UNT. Biblioteca Digital. Oficina de Sistemas e Informática. Bach. Gabriela Lisset Pérez Ruíz. Si entendemos por personas con talento aquéllas que contribuyen a los resultados de la organización, sea individual o colectivamente, queda patente que existe un vínculo muy estrecho con la estrategia. No obstante, uno de los errores más habituales entre las empresas consiste en saltarse la fase de definición del talento para su organización, con el fin de pasar directamente a adoptar buenas prácticas de otras organizaciones y, en su caso, realizar un benchmarking con otras empresas para cotejar los resultados conseguidos. Esta práctica que genera información interesante, conlleva. el. riesgo. de. centrar. la. dirección. más. en. realizar. comparaciones con otras empresas, en un marco temporal limitado, que en contrastar su situación actual con la que necesita generar para apoyar su estrategia. 2.2. Aspectos fundamentales de la gestión de talento humano Las personas como seres humanos, dotados de personalidad propia y fundamentalmente diferentes entre sí, con un historial personal particular y diferenciado, poseedoras de conocimientos, habilidades y competencias indispensables para la debida administración de los demás recursos de la organización. Las personas como activadores de los recursos de la organización, capaces de dotarla de talento indispensable para su constante renovación y competitividad en un mundo lleno de cambios y desafíos. Las personas como fuente de impulso propio que dinamiza a la organización y no como agentes pasivos, inertes y estáticos.. 19. Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/.

(27) TESIS UNT. Biblioteca Digital. Oficina de Sistemas e Informática. Bach. Gabriela Lisset Pérez Ruíz. Las personas como talentos proveedores de competencias, las personas como elementos vivos y portadores de competencias esenciales para el éxito de la organización. Cualquier organización puede comprar maquinarias y adquirir tecnologías para equipararse con sus competidores; esto es relativamente fácil, pero construir competencias similares a los que poseen los competidores es extremadamente difícil, lleva tiempo, maduración y aprendizaje 2.3. La gestión integral del talento en la empresa Las dificultades para gestionar bien el talento estriban muchas veces en que se tiende a tomar la parte por el todo y se cataloga como gestión del talento lo que no es más que el desarrollo de los procesos de siempre bajo un nuevo, sabemos que la tecnología de avanzada es indispensable para lograr la productividad que hoy nos exige el mercado, pero vemos también que el éxito de cualquier emprendimiento depende principalmente de la flexibilidad y de la capacidad de innovación que tenga la gente que participa en la organización. Además en la era actual, la tecnología y la información están al alcance de todas las empresas, por lo que la única ventaja competitiva que puede diferenciar una empresa de otra es la capacidad que tienen las personas dentro de la organización de adaptarse al cambio. Esto se logra mediante el fortalecimiento dela capacitación y aprendizaje continuo en las personas a fin de que la educación y experiencias sean medibles y más aún, valorizadas conforme aún sistema de competencias.. 20. Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/.

(28) TESIS UNT. Biblioteca Digital. Oficina de Sistemas e Informática. Bach. Gabriela Lisset Pérez Ruíz. A todo lo mencionado se debe tener en cuenta que en el BCP, tenemos un modelo conceptual de Gestión del Talento desde hace diez años, que consiste en identificar, reclutar, retener y desarrollar personas talentosas como práctica empresarial bajo un proceso sistematizado.. 2.3.1. Reclutamiento y selección Comprende las actividades dirigidas a cubrir las necesidades de personal y afrontar la carga productiva. Requiere un análisis de planilla previo, así como el estudio de la oferta potencial y la demanda futura de trabajadores. La planificación de planillas, igual que el diseño de la estructura organizacional, es una iniciativa básica que está en la agenda de la práctica totalidad de los departamentos de recursos humanos, aunque no como parte integrante de la gestión del talento. En el caso del BCP la tarea de reclutamiento y selección lo tiene a cargo la consultora INNOVACIÓN, la cual se encarga de evaluar a todos los posibles Recursos. En este proceso tiene 4 etapas definidas 1° ETAPA: Evaluación de aptitud 2° ETAPA: Entrevista grupal 3° ETAPA: Entrevista psicológica 4°ETAPA: Entrevista personal. http://www.degerencia.com/articulo/gerencia_de_recursos_humanos_vs_gestion_capital_humano_bajo_un a_mirada_sistemica. 21. Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/.

(29) TESIS UNT. Biblioteca Digital. Oficina de Sistemas e Informática. Bach. Gabriela Lisset Pérez Ruíz. 2.3.2. Evaluación del desempeño Se efectúa a través de la medición del grado de cumplimiento de los objetivos y la generación de valor de los empleados, que pueden ir ligados a los sistemas de revisión salarial y de incentivos. Muchas empresas cuentan con sistemas de gestión del desempeño, pero pocas trabajan de forma sistemática la evaluación del potencial (excepto para colectivos muy reducidos como los pre directivos) y menos aún la integran con la evaluación del desempeño para identificar y medir el talento. Luego de pasado el periodo selección, los candidatos aprobados ingresan al periodo de prueba en los que son evaluados por su calidad de servicio, por su actitud y predisposición para la resolución de problemas. 2.3.3. Desarrollo de personas Son aquellos esfuerzos que despliega la empresa para desarrollar profesionalmente a sus colaboradores y favorecer su movilidad, ya sea dentro de la misma área o entre áreas y unidades departamentales diferentes (movilidad horizontal y diagonal). En estos casos tenernos los programas formativos, desarrollo, actualización y calidad que son dirigidos al personal que ingresa al BCP o a aquellos colaboradores que son promovidos. Los programas son diseñados tomando en cuenta las competencias requeridas para el puesto. Comprenden cursos, talleres, experiencias. en. campo,. laboratorios,. asignación. a. unidades,. investigación y sustentación de propuestas. La gestión del conocimiento 22. Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/.

(30) TESIS UNT. Biblioteca Digital. Oficina de Sistemas e Informática. Bach. Gabriela Lisset Pérez Ruíz. en el BCP es un aspecto muy importante. Por ello, cabe resaltar que más de 50% de los cursos internos en los programas formativos han sido desarrollados por funcionarios y gerentes, lo que asegura la transferencia de conocimiento adecuada. Estas últimas iniciativas han cobrado protagonismo en los últimos años y suelen ser parte integrante de los programas de desarrollo que más apuestan por la gestión sistemática del talento. 2.3.4. Retención del talento Se trata del desarrollo de una buena política salarial y otras iniciativas relacionadas con la generación de compromiso y motivación, que construyan una relación sólida entre empresa y colaborador. Ejemplos de dichas iniciativas pueden ser el desarrollo de una propuesta de valor atractiva y competitiva, el desarrollo de una potente marca interna o las políticas de flexibilidad y conciliación de la vida familiar y la laboral. Por otro lado, se ha elaborado también un programa de retención de talentos, que incluye una estrategia tanto en el ámbito económico como en el desarrollo personal. Así mismo, se ha continuado fomentando el desarrollo de talentos, a través del Fondo de Alta Especialización (FAE), que ofrece financiamiento para realizar estudios de maestría con condiciones preferenciales a colaboradores con potencial directivo. En ese contexto, e mantiene la visión de “contar con personal altamente capacitado y motivado”. 23. Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/.

(31) TESIS UNT. Biblioteca Digital. Oficina de Sistemas e Informática. Bach. Gabriela Lisset Pérez Ruíz. Fuente: Enfoque Integral de Gestión de Talento, People Matters, 2008. 2.4. RETO DE GESTIONAR EL TALENTO EN LA EMPRESA. Gestionar el talento en las organizaciones de hoy en día se hace más difícil cada vez y es que si no genera un retorno de inversión, llamada rentabilidad en los procesos y/o servicios, aquella gestión propia del área de RR.HH se vuelve nula, es por eso que se debe tener una orientación organizacional permanente con visión estructurada y adaptable al cambio.. 2.4.1. Impulsadores de la gestión de talentos. Para adquirir una ventaja competitiva, la demanda de capital humano impulsa la gestión de talentos. Las estrategias de gestión de talentos se enfocan a cinco áreas fundamentales: atraer, seleccionar, comprometer, desarrollar y retener al personal.. http://revistas.upc.edu.pe/index.php/sinergia/article/viewFile/51/23. 24. Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/.

(32) TESIS UNT. Biblioteca Digital. Oficina de Sistemas e Informática. Bach. Gabriela Lisset Pérez Ruíz. Aunque inicialmente la paga y las prestaciones atraen personal, las organizaciones de liderazgo de alto nivel se concentran en retener y desarrollar talentos. Las tendencias de la fuerza laboral impulsan la gestión de talentos. Factores como una fuerza laboral crecientemente internacional y virtual, diversas generaciones que trabajan juntas, esperanzas de vida más largas y una fuerza laboral empoderada y autónoma han cambiado el lugar de trabajo para siempre. Debido a los cambios demográficos, la fuerza laboral es también cada vez más diversa en términos de edad, género y origen étnico, e incluso formas de vida, patrones de migración y normas culturales.. 2.4.2. El compromiso del personal y su relación con la gestión de Talentos. Las eficaces políticas y prácticas de gestión de talentos que demuestran el compromiso con el capital humano dan como resultado un mayor compromiso por parte del personal y una rotación menor. Por lo tanto, la contratación de personal tiene un impacto sustancial en la productividad de cada uno de sus miembros y la retención de talentos. De hecho, la contratación de personal puede ser decisiva para los resultados finales. El personal más comprometido se desempeña mejor y tiene menos probabilidades de renunciar.. http://revistas.upc.edu.pe/index.php/sinergia/article/viewFile/51/23. 25. Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/.

(33) TESIS UNT. Biblioteca Digital. Oficina de Sistemas e Informática. Bach. Gabriela Lisset Pérez Ruíz. Asimismo, los fundamentos de una fuerza laboral comprometida son la calidad, la profundidad y la autenticidad de la comunicación por parte de RRHH y la alta gerencia hacia el personal, así como la calidad de la supervisión. Es necesario enfatizar, tanto como sea posible, el papel de la gerencia como el facilitador más importante del compromiso del personal con el trabajo, la organización y los equipos. Además, cuando se realizan bien, las prácticas que apoyan la gestión de talentos también apoyan el compromiso del personal (por ejemplo, los programas de equilibrio entre el trabajo y la vida personal tiempo flexible, el teletrabajo, las semanas laborales comprimidas, los programas de recompensas, los sistemas de gestión del desempeño). El desarrollo del compromiso del personal es un proceso continuo. Más allá de la remuneración y las prestaciones, la mejor manera de fomentar el compromiso del personal es brindar una experiencia laboral significativa y emocionalmente enriquecedora. El compromiso eficaz del personal es una mezcla de factores tangibles e intangibles y su vez fomenta un ambiente de estímulo, desarrollo, aprendizaje, apoyo, colaboración y reconocimiento. El. riesgo. es. que. los. miembros. del personal medianamente. comprometidos tiendan a perder el vínculo con la empresa. La oportunidad y el desafío para RRHH, en colaboración con la alta gerencia, radica en fortalecer el compromiso del personal.. http://revistas.upc.edu.pe/index.php/sinergia/article/viewFile/51/23. 26. Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/.

(34) TESIS UNT. Biblioteca Digital. Oficina de Sistemas e Informática. Bach. Gabriela Lisset Pérez Ruíz. Concentrarse en el compromiso exige un liderazgo fuerte, un sentido de. destino. compartido,. autonomía,. rendición. de. cuentas. y. oportunidades de desarrollo y progreso. Para lograr el compromiso óptimo del personal, las compañías deben esforzarse más en inspirar a la gente e inyectarle el sentido de pasión orgullo y misión. 2.5. Importancia en la Gestión de Talento Humano En el cuadro que sigue las personas y sus conocimientos, habilidades y competencias se convierten es la base principal de la nueva organización. La antigua administración de recursos humanos cede su lugar a un nuevo enfoque: la gestión del talento humano (GNT).Con esa nueva concepción, las personas dejan de ser simples recursos (humanos) organizacionales y son consideradas seres con inteligencia, personalidad, conocimientos, habilidades, competencias, aspiraciones y. perfecciones. singulares.. Son. los. nuevos. asociados. de. la. organización. La cultura organizacional recibe un fuerte impacto del mundo exterior, y ahora privilegia al cambio y la innovación enfocados al futuro y al destino de la organización. Los cambios se vuelven rápidos, sin continuidad con el pasado, y producen un contexto ambiental impugnado de turbulencia e imprevisibilidad. Las personas deben estar preparadas para enfrentar los nuevos desafíos y para ayudar a la organización a superarlos Chiavenato, Idalberto; (2013) “Gestión del Talento Humano” Tercera Edit Mc Graw-Hill.. 27. Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/.

(35) TESIS UNT. Biblioteca Digital. Oficina de Sistemas e Informática. Bach. Gabriela Lisset Pérez Ruíz. Chiavenato, I.(2004). Gestión del Talento Humano (3ra Ed.) editorial mc graw hill. 2.6.. Composición del Talento Humano. Chiavenato, I.(2004). Gestión del Talento Humano (3ra Ed.) editorial mc graw hill. Chiavenato, Idalberto; (2013) “Gestión del Talento Humano” Tercera Edit Mc Graw-Hill.. 28. Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/.

(36) TESIS UNT. Biblioteca Digital. Oficina de Sistemas e Informática. Bach. Gabriela Lisset Pérez Ruíz. Así mismo tenemos que tener en cuenta que existen diferentes teorías que explican teorías de la gestión del talento humano.. 2.7.. TEORIA DE LAS RELACIONES HUMANAS Esta teoría aporta un nuevo lenguaje al repertorio administrativo ya que habla de motivación, liderazgo, comunicación, organización informal, dinámica de grupo, etcétera, y se critican con dureza y se dejan a un lado. los. antiguos conceptos. clásicos. de. autoridad,. jerarquía,. racionalización del trabajo, departamentalización, principios generales de administración, etc.. De repente, se comienza a explorar la otra cara de la moneda: el ingeniero y el técnico ceden el paso al psicólogo y sociólogo. El método y la maquina pierden primacía ante la dinámica del grupo; la felicidad humana se concibe desde otros puntos de vista, pues el homo economicus sede lugar al hombre social. Esta revolución en la administración, que destacó el carácter democrático de esta, ocurrió en los albores de la segunda guerra mundial. El énfasis en las tareas y en la estructura es sustituido por el énfasis en las personas. Con la teoría de las relaciones humanas surgió otra concepción sobre la naturaleza del hombre: el hombre social, basado en los aspectos siguientes. - Los trabajadores son criaturas sociales complejas que tienen sentimientos, deseos y temores.. Introducción a la teoría general de la administración –ChiavenatoIdalberto (7° edición). 29. Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/.

(37) TESIS UNT. Biblioteca Digital. Oficina de Sistemas e Informática. Bach. Gabriela Lisset Pérez Ruíz. - Las personas están motivadas por ciertas necesidades que logran satisfacer en los grupos sociales en que interactúan. - El comportamiento de los grupos depende del estilo de supervisión y liderazgo. - Las normas del grupo sirven de mecanismos reguladores del comportamiento de los miembros y controlan de modo informal los niveles de producción.. TEORIAS DE SATISFACCIÓN Son dos los modelos teóricos más importantes que han considerado la satisfacción como elemento central: Por un lado, destacan un grupo de autores que han hecho hincapié en la idea de que la satisfacción laboral es una actitud, es el resultado de haber satisfecho una serie de necesidades en el lugar de trabajo, Hay también autores que destacan que los factores que determinan la satisfacción laboral son, de carácter social y externo, al resaltar la importancia del grupo de referencia sobre la determinación de las actitudes del sujeto.. Introducción a la teoría general de la administración –ChiavenatoIdalberto (7° edición). 30. Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/.

(38) TESIS UNT. Biblioteca Digital. Oficina de Sistemas e Informática. Bach. Gabriela Lisset Pérez Ruíz. TEORÍA BIFACTORIAL DE HERZBERG El psicólogo Frederick Herzberg propuso la teoría motivación – higiene. Al creer que la relación que un individuo tiene con su trabajo es básica, y que su actitud hacia el mismo bien puede determinar su éxito o fracaso, Herzbreg investigó la pregunta, “¿Qué desea la gente de sus puestos?” Les pidió a las personas que describieran con todo detalle aquellas situaciones en que se sintieron muy bien o mal en relación a sus puestos. Luego se tabularon y categorizaron estas respuestas. La teoría bifactorial tuvo como sustento los estudios que Frederick Herzberg junto con su grupo de investigación desarrollaron en empresas de Pittsburgh, Estados Unidos. La investigación consistía en un cuestionario en el cual se preguntaba a ingenieros y contadores acerca de los factores que producían satisfacción e insatisfacción en su trabajo. Por el análisis de las contestaciones, Herzberg llegó a la conclusión de que las respuestas que la gente daba cuando se sentía mal.. Factores. intrínsecos,. como. logros,. reconocimiento. y. responsabilidad, se relacionaron con la satisfacción con el puesto. Herzberg dijo que los datos sugieran que lo opuesto de la satisfacción no es insatisfacción, como se creía en la forma tradicional. La eliminación de las características insatisfactorias de un puesto no necesariamente hace que el puesto sea satisfactorio. Los factores que llevan a la satisfacción con el puesto se les separa y son diferentes a los que conducen a la insatisfacción con el puesto. Introducción a la teoría general de la administración – Idalberto Chiavenato (7° edición). 31. Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/.

(39) TESIS UNT. Biblioteca Digital. Oficina de Sistemas e Informática. Bach. Gabriela Lisset Pérez Ruíz. De dicha investigación se lograron separar dos tipos de factores, a saber: 1. Factores higiénicos: La insatisfacción en el cargo depende del ambiente, de la supervisión, de los colegas y del contexto general del cargo: Estos son los llamados factores higiénicos. La presencia de estos factores permite que la persona no se sienta insatisfecha en su trabajo pero no implica que generaran la motivación necesaria para la consecución de los objetivos. Ejemplos de estos factores son: Las condiciones de trabajo, la supervisión recibida, el salario, etc. 2. Factores motivacionales: La satisfacción en el cargo es función del contenido o de las actividades desafiantes y estimulantes del cargo: Estos son los llamados factores motivadores. Se describe como la energía que da el impulso necesario para conducir a las personas a depositar sus fuerzas en la organización con el objeto de alcanzar los resultados. Ejemplos: El grado de responsabilidad, el reconocimiento, la posibilidad de progreso, etc. Herzberg caracterizó a los factores que crean la insatisfacción con el puesto como factores de higiene. Cuando estos factores son adecuados, la gente no estará insatisfecha; sin embargo, tampoco estará satisfecha. Para motivar a las personas en sus puestos, Herzberg sugirió la enfatización de motivadores, aquellos factores que aumentan. la. satisfacción. con. el. puesto.. En la vida de la organización la falta de cobertura de los factores higiénicos provocará la insatisfacción de sus miembros, impidiendo al. 32. Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/.

(40) TESIS UNT. Biblioteca Digital. Oficina de Sistemas e Informática. Bach. Gabriela Lisset Pérez Ruíz. mismo permanecer en un estado de motivación debido a su preocupación por satisfacer necesidades de este tipo. Una vez satisfechas en forma mínima las necesidades higiénicas esto evitará que los miembros de la organización padezcan un estado de insatisfacción, pero no será suficiente para provocar una actitud motivante.. http://es.wikipedia.org/wiki/Empoderamiento Introducción a la teoría general de la administración – Idalberto Chiavenato (7° edición) Gestión del Talento Humano - Idalberto Chiavenato Mc Graw-Hill 2009. TEORÍA DEL VALOR DE LOCKE Esta teoría pertenece a Edwin Locke (1969, 1976). Propone que la satisfacción laboral es la consecuencia del ajuste existente entre los resultados del trabajo y los deseos del individuo. Cuanto mayor sea este ajuste, mayor será la satisfacción laboral. Para Locke, los resultados que las personas valoran no tienen por qué ser necesariamente necesidades físicas, sino que puede ser aspecto del trabajo que desee. El aspecto clave es la discrepancia percibida entre los aspectos del trabajo que uno tiene y aquellos que uno desea. Las mayores discrepancias dan lugar a mayor grado de insatisfacción y las menores dan lugar a mayor grado de satisfacción. En esta teoría se destacan los aspectos del trabajo que necesitan ser cambiados para conseguir satisfacción laboral. Locke sugiere que estos aspectos 33. Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/.

(41) TESIS UNT. Biblioteca Digital. Oficina de Sistemas e Informática. Bach. Gabriela Lisset Pérez Ruíz. podrían no ser los mismos para todas las personas. También al hacer hincapié en los valores, sugiere que la satisfacción laboral puede derivarse de muchos factores.. http://descuadrando.com/Satisfacci%C3%B3n_laboral. TEORIA DE MASLOW. Pirámide de Maslow: jerarquía de necesidades. En 1943, Maslow formuló A Theory of Human Motivation, teoría en la que define una jerarquía de necesidades humanas y argumenta que a medida que los individuos van satisfaciendo las necesidades más. 34. Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/.

(42) TESIS UNT. Biblioteca Digital. Oficina de Sistemas e Informática. Bach. Gabriela Lisset Pérez Ruíz. básicas, los individuos desarrollan necesidades y deseos más elevados. Estas necesidades se agrupan en distintos niveles formando una pirámide según acompaña al post de tal manera que las necesidades situadas en la parte superior de la pirámide sólo requieren nuestra atención cuando tenemos satisfechas las necesidades más básicas o aquellas que se colocan en la parte inferior de la pirámide. El movimiento entre las necesidades, se realiza mediante las fuerzas de crecimiento, que son los movimientos que cubren necesidades inferiores y empujan al individuo a las necesidades superiores y las fuerzas regresivas, que son aquellas que eliminan necesidades superiores y empujan al individuo hacia las necesidades más básicas. Las cinco necesidades de Maslow Maslow agrupa las distintas necesidades que debe cubrir cada individuo en cinco niveles de la siguiente forma: Necesidades básicas En las necesidades básicas se incluyen las necesidades fisiológicas básicas para mantener la vida humana y la supervivencia de la especie. En estas necesidades básicas encontramos las funciones básicas de alimentación, respiración e hidratación así como las necesidades internas para regular la temperatura y el pH. 35. Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/.

(43) TESIS UNT. Biblioteca Digital. Oficina de Sistemas e Informática. Bach. Gabriela Lisset Pérez Ruíz. Necesidades de seguridad y protección Una vez cubiertas y compensadas las necesidades básicas, en los individuos aparecen las necesidades de seguridad y protección. En estas necesidades, se desarrollan también conceptos que acotan y ponen límites. Pensemos por ejemplo en la seguridad física, en la salud de los individuos, en la necesidad de cobertura del empleo, mantenimiento de ingresos u obtención de recursos.. Gestión del Talento Humano - ChiavenatoIdalberto - Mc Graw-Hill 2009. Necesidades de afiliación y afecto Este grupo de necesidades se cubren mediante la realización de servicios y prestaciones que incluyen actividades deportivas, culturales y recreativas. El ser humano por naturaleza siente la necesidad de relacionarse, ser parte de una comunidad, de agruparse en familias, con amistades o en organizaciones sociales. Entre estas se encuentran: la amistad, el compañerismo, el afecto y el amor. Tengamos presente también que estas necesidades surgen de manera colectiva en función de la propia organización social de los colectivos. Necesidades de estima Maslow describió dos tipos de necesidades de estima, una alta y otra baja. La estima alta concierne a la necesidad del respeto a uno mismo, 36. Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/.

(44) TESIS UNT. Biblioteca Digital. Oficina de Sistemas e Informática. Bach. Gabriela Lisset Pérez Ruíz. el cuidado de nuestro yo y las necesidades de comunicación interna y auto comprensión que los individuos tenemos sobre nosotros mismos. Dentro de estos sentimientos propios nos encontramos con la confianza, competencia, maestría, logros, independencia y libertad. La estima baja concierne al respeto de las demás personas y a la traslación de las necesidades de estima alta al resto de interacciones sociales. Maslow sitúa en esta escala la necesidad de atención, aprecio, reconocimiento, reputación, estatus, dignidad, fama, gloria, e incluso dominio sobre el resto de los individuos.. Gestión del Talento Humano - ChiavenatoIdalberto - Mc Graw-Hill 2009. Este último nivel es algo diferente y Maslow utilizó varios términos para denominarlo a lo largo de toda su vida tales como “motivación de crecimiento”, “necesidad de ser” y “autorrealización”. En este nivel se encuentran las necesidades más elevadas, se hallan en la cima de la jerarquía, y a través de su satisfacción, se encuentra un sentido a la vida mediante el desarrollo potencial de una actividad. Para alcanzar este nivel, todos los individuos necesitan alcanzar y completar. punto posible, el resto de niveles y necesidades. inferiores.. TEORIA DE INCENTIVOS La explicación de la motivación por incentivos se debe a autores como Young, Thorndike, Olds, Mc Clelland, Skinner, Ritcher.. 37. Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/.