Teoria de las Relaciones Humanas

Esta teoría aporta un nuevo lenguaje al repertorio administrativo ya que habla de motivación, liderazgo, comunicación, organización informal, dinámica de grupo, etcétera, y se critican con dureza y se dejan a un lado los antiguos conceptos clásicos de autoridad, jerarquía, racionalización del trabajo, departamentalización, principios generales de administración, etc.

De repente, se comienza a explorar la otra cara de la moneda: el ingeniero y el técnico ceden el paso al psicólogo y sociólogo. El método y la maquina pierden primacía ante la dinámica del grupo; la felicidad humana se concibe desde otros puntos de vista, pues el homo economicus sede lugar al hombre social. Esta revolución en la

administración, que destacó el carácter democrático de esta, ocurrió en los albores de la segunda guerra mundial. El énfasis en las tareas y en la estructura es sustituido por el énfasis en las personas. Con la teoría de las relaciones humanas surgió otra concepción sobre la naturaleza del hombre: el hombre social, basado en los aspectos siguientes. - Los trabajadores son criaturas sociales complejas que tienen

sentimientos, deseos y temores.

- Las personas están motivadas por ciertas necesidades que logran satisfacer en los grupos sociales en que interactúan.

- El comportamiento de los grupos depende del estilo de supervisión y liderazgo.

- Las normas del grupo sirven de mecanismos reguladores del comportamiento de los miembros y controlan de modo informal los niveles de producción.

TEORIAS DE SATISFACCIÓN

Son dos los modelos teóricos más importantes que han considerado la satisfacción como elemento central:

Por un lado, destacan un grupo de autores que han hecho hincapié en la idea de que la satisfacción laboral es una actitud, es el resultado de haber satisfecho una serie de necesidades en el lugar de trabajo,

Hay también autores que destacan que los factores que determinan la satisfacción laboral son, de carácter social y externo, al resaltar la importancia del grupo de referencia sobre la determinación de las actitudes del sujeto.

TEORÍA BIFACTORIAL DE HERZBERG

El psicólogo Frederick Herzberg propuso la teoría motivación – higiene. Al creer que la relación que un individuo tiene con su trabajo es básica, y que su actitud hacia el mismo bien puede determinar su éxito o fracaso, Herzbreg investigó la pregunta, “¿Qué desea la gente de sus puestos?” Les pidió a las personas que describieran con todo detalle aquellas situaciones en que se sintieron muy bien o mal en relación a sus puestos. Luego se tabularon y categorizaron estas respuestas. La teoría bifactorial tuvo como sustento los estudios que Frederick Herzberg junto con su grupo de investigación desarrollaron en empresas de Pittsburgh, Estados Unidos. La investigación consistía en un cuestionario en el cual se preguntaba a ingenieros y contadores acerca de los factores que producían satisfacción e insatisfacción en su trabajo. Por el análisis de las contestaciones, Herzberg llegó a la conclusión de que las respuestas que la gente daba cuando se sentía mal. Factores intrínsecos, como logros, reconocimiento y responsabilidad, se relacionaron con la satisfacción con el puesto. Herzberg dijo que los datos sugieran que lo opuesto de la satisfacción no es insatisfacción, como se creía en la forma tradicional. La eliminación de las características insatisfactorias de un puesto no necesariamente hace que el puesto sea satisfactorio. Los factores que llevan a la satisfacción con el puesto se les separa y son diferentes a los que conducen a la insatisfacción con el puesto.

De dicha investigación se lograron separar dos tipos de factores, a saber:

1. Factores higiénicos: La insatisfacción en el cargo depende del ambiente, de la supervisión, de los colegas y del contexto general del cargo: Estos son los llamados factores higiénicos. La presencia de estos factores permite que la persona no se sienta insatisfecha en su trabajo pero no implica que generaran la motivación necesaria para la consecución de los objetivos. Ejemplos de estos factores son: Las condiciones de trabajo, la supervisión recibida, el salario, etc.

2. Factores motivacionales: La satisfacción en el cargo es función del contenido o de las actividades desafiantes y estimulantes del cargo: Estos son los llamados factores motivadores. Se describe como la energía que da el impulso necesario para conducir a las personas a depositar sus fuerzas en la organización con el objeto de alcanzar los resultados. Ejemplos: El grado de responsabilidad, el reconocimiento, la posibilidad de progreso, etc.

Herzberg caracterizó a los factores que crean la insatisfacción con el puesto como factores de higiene. Cuando estos factores son adecuados, la gente no estará insatisfecha; sin embargo, tampoco estará satisfecha. Para motivar a las personas en sus puestos, Herzberg sugirió la enfatización de motivadores, aquellos factores que aumentan la satisfacción con el puesto. En la vida de la organización la falta de cobertura de los factores higiénicos provocará la insatisfacción de sus miembros, impidiendo al

mismo permanecer en un estado de motivación debido a su preocupación por satisfacer necesidades de este tipo. Una vez satisfechas en forma mínima las necesidades higiénicas esto evitará que los miembros de la organización padezcan un estado de insatisfacción, pero no será suficiente para provocar una actitud motivante.

http://es.wikipedia.org/wiki/Empoderamiento

Introducción a la teoría general de la administración – Idalberto Chiavenato (7° edición) Gestión del Talento Humano - Idalberto Chiavenato Mc Graw-Hill 2009

TEORÍA DEL VALOR DE LOCKE

Esta teoría pertenece a Edwin Locke (1969, 1976). Propone que la satisfacción laboral es la consecuencia del ajuste existente entre los resultados del trabajo y los deseos del individuo. Cuanto mayor sea este ajuste, mayor será la satisfacción laboral. Para Locke, los resultados que las personas valoran no tienen por qué ser necesariamente necesidades físicas, sino que puede ser aspecto del trabajo que desee. El aspecto clave es la discrepancia percibida entre los aspectos del trabajo que uno tiene y aquellos que uno desea. Las mayores discrepancias dan lugar a mayor grado de insatisfacción y las menores dan lugar a mayor grado de satisfacción. En esta teoría se destacan los aspectos del trabajo que necesitan ser cambiados para conseguir satisfacción laboral. Locke sugiere que estos aspectos

podrían no ser los mismos para todas las personas. También al hacer hincapié en los valores, sugiere que la satisfacción laboral puede derivarse de muchos factores.

http://descuadrando.com/Satisfacci%C3%B3n_laboral

TEORIA DE MASLOW

Pirámide de Maslow: jerarquía de necesidades

En 1943, Maslow formuló A Theory of Human Motivation, teoría en la que define una jerarquía de necesidades humanas y argumenta que a medida que los individuos van satisfaciendo las necesidades más

básicas, los individuos desarrollan necesidades y deseos más elevados.

Estas necesidadesse agrupan en distintos niveles formando una pirámidesegún acompaña al post de tal manera que las necesidades situadas en la parte superior de la pirámide sólo requieren nuestra atención cuando tenemos satisfechas las necesidades más básicas o aquellas que se colocan en la parte inferior de la pirámide.

El movimiento entre las necesidades, se realiza mediante las fuerzas de crecimiento, que son los movimientos que cubren necesidades inferiores y empujan al individuo a las necesidades superiores y las fuerzas regresivas, que son aquellas que eliminan necesidades superiores y empujan al individuo hacia las necesidades más básicas.

Las cinco necesidades de Maslow

Maslow agrupa las distintas necesidades que debe cubrir cada individuo en cinco niveles de la siguiente forma:

Necesidades básicas

En las necesidades básicas se incluyen las necesidades fisiológicas básicas para mantener la vida humana y la supervivencia de la especie.

En estas necesidades básicas encontramos las funciones básicas de alimentación, respiración e hidratación así como las necesidades internas para regular la temperatura y el pH.

Necesidades de seguridad y protección

Una vez cubiertas y compensadas las necesidades básicas, en los individuos aparecen las necesidades de seguridad y protección. En estas necesidades, se desarrollan también conceptos que acotan y ponen límites. Pensemos por ejemplo en la seguridad física, en la salud de los individuos, en la necesidad de cobertura del empleo, mantenimiento de ingresos u obtención de recursos.

Gestión del Talento Humano - ChiavenatoIdalberto - Mc Graw-Hill 2009

Necesidades de afiliación y afecto

Este grupo de necesidades se cubren mediante la realización de servicios y prestaciones que incluyen actividades deportivas, culturales y recreativas. El ser humano por naturaleza siente la necesidad de relacionarse, ser parte de una comunidad, de agruparse en familias, con amistades o en organizaciones sociales. Entre estas se encuentran: la amistad, el compañerismo, el afecto y el amor. Tengamos presente también que estas necesidades surgen de manera colectiva en función de la propia organización social de los colectivos.

Necesidades de estima

Maslow describió dos tipos de necesidades de estima, una alta y otra baja. La estima alta concierne a la necesidad del respeto a uno mismo,

el cuidado de nuestro yo y las necesidades de comunicación interna y auto comprensión que los individuos tenemos sobre nosotros mismos. Dentro de estos sentimientos propios nos encontramos con la confianza, competencia, maestría, logros, independencia y libertad. La estima baja concierne al respeto de las demás personas y a la traslación de las necesidades de estima alta al resto de interacciones sociales. Maslow sitúa en esta escala la necesidad de atención, aprecio, reconocimiento, reputación, estatus, dignidad, fama, gloria, e incluso dominio sobre el resto de los individuos.

Gestión del Talento Humano - ChiavenatoIdalberto - Mc Graw-Hill 2009

Este último nivel es algo diferente y Maslow utilizó varios términos para denominarlo a lo largo de toda su vida tales como “motivación de crecimiento”, “necesidad de ser” y “autorrealización”. En este nivel se encuentran las necesidades más elevadas, se hallan en la cima de la jerarquía, y a través de su satisfacción, se encuentra un sentido a la vida mediante el desarrollo potencial de una actividad. Para alcanzar este nivel, todos los individuos necesitan alcanzar y completar punto posible, el resto de nivelesy necesidades inferiores.

TEORIA DE INCENTIVOS

La explicación de la motivación por incentivos se debe a autores como Young, Thorndike, Olds, Mc Clelland, Skinner, Ritcher.

Para empezar hay que reseñar que hay una relación profunda entre la psicología de la afectividad y el concepto de incentivo que se da al existir una conexión, más o menos total, entre los principios hedonistas y el tema de los incentivos.

Un incentivo es un elemento importante en el comportamiento motivado. Básicamente consiste en premiar y reforzar el motivo mediante una recompensa al mismo.

Young es uno de los autores que más han documentado empíricamente la función motivadora de los incentivos, independientemente del valor homeostático para reducir una necesidad biológica o un impulso. Young nunca pretendió hacer de la teoría hedonista una alternativa del modelo homeostático, cuya base biológica le era patente. De todas formas sus estudios comprobaron el hecho de que a los organismos pueden motivarles los deseos de placer, tanto como los de reponer energías pérdidas o los de reducir un impulso molesto.

Otros autores como Mc Clelland o James Olds también realizan sus aportaciones a este campo. Para Mc Clelland : "un motivo es una asociación afectiva intensa, caracterizada por una reacción anticipatoria de una meta, en base a la asociación previa de ciertos estímulos clave con reacciones afectivas de placer o dolor". Por otra parte Olds estudia los centros de placer y dolor del cerebro confirmando el gran poder motivacional de las experiencias afectivas que no tienen más función inmediata que el goce. Éste puede ir

funcionar como un fin en sí mismo disociado de toda utilidad homeostática o impulso-reductora.

C

CAAPPÍÍTTUULLOO

IIIIII

M MAATTEERRIIAALLYYMMÉÉTTOODDOOSS 3 3..11..MMaatteerriiaallddeeeessttuuddiioo 3 3..11..11..PPoobbllaacciióónn

La población estuvo conformada por 250 colaboradores que operan en el centro de contacto del BCP La Esperanza

3.1.2.MMuueessttrra a . . . ) 1 ( ) .( . . 2 2 2 q p Z N E N q p Z n n n == ttaammañañoo ddee llaa mmueuessttrraa nneecceessaarriiaa Z Z== NNiivveell ddee ccoonnffiiaannzzaa == 9955%% == 11..9966 p p==ggrraaddoo ddee aacceeppttaacciióónn:: 00..55

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q== GGrraaddoo ddee nnoo aacceeppttaacciióónn == 11--pp==00..55 E

E== MMaarrggeenn ddee eerrrroorr:: 00..0044 N

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res Colaborado n 94.4160 94 ) 5 . 0 ( ) 5 . 0 ( ) 96 . 1 ( ) 249 ( ) 05 . 0 ( ) 250 ( ) 5 . 0 ( ) 5 . 0 ( ) 96 . 1 ( 2 2 2 Muestra:

La muestra estuvo conformada por 94 colaboradores del centro de contacto BCP La esperanza.

3.1.3.DDiisseeññoo

El diseño de contrastación utilizado para este estudio es de tipo descriptivo. Este diseño de contrastación describe la realidad actual a manera de diagnostico en un determinado espacio en el tiempo.

Donde:

X= Gestión del Talento Humano

Y= Satisfacción de los colaboradores del BCP Sede la esperanza

3.2. METODOS Y TÉCNICAS

3.2.1. Métodos

3.2.1.1. Método inductivo

Este método permitió llegar de los estudios particulares a los generales. Debido a que se realizó un estudio de la satisfacción obtenida por los colaboradores.

3.2.1.2. Método estadístico

Para determinar el comportamiento de las variables de estudio de la investigación en los métodos antes mencionados utilizaremos operaciones estadísticas para la tabulación de los datos, gráficos, determinar el grado de relación de las variables.

3.2.2 Técnicas

3.2.2.1. Encuesta

Se llevó a cabo una encuesta aplicada tanto para los asesores como también para un supervisor para poder recabar información de la institución bancaria.

3.2.2.2. Entrevista

Se llevó a cabo entrevistas al supervisor de línea, para que puedan brindar información detallada de los procesos de selección, reclutamiento y promoción en el banco.

Se realizó una observación detallada de la situación de las diferentes líneas comerciales a fin de obtener un punto objetivo que nos demuestre que los beneficios otorgados causan una mejora en las actividades diarias de los colaboradores.

C

I. RESULTADOS

1. ¿Cómo se ha sentido trabajando en el BCP?

TABLA N°1: _{Grado de satisfacción laboral}

ITEM Colaboradores Porcentaje

Muy satisfecho 51 54.26%

Satisfecho 37 40.43%

Insatisfecho 6 6.38%

Muy Insatisfecho 0 0

Total 94 100.00%

Fuente: Encuesta aplicada. Febrero 2014

Tabla: Elaborada por autor

Fuente: Encuesta aplicada. Febrero 2014

Tabla: Elaborada por autor

Interpretación: El 54.26% de colaboradores se sintieron muy satisfechos de trabajar en el BCP, el 40.43% se sintieron satisfechos y solo el 6.38% se ha sentido insatisfecho se laboral en el BCP.

2. Al escuchar el nombre de la empresa y su posición en el sector ¿usted se siente identificado con el BCP?

TABLA N°2: Colaboradores identificados con el BCP

ITEM Colaboradores Porcentaje

Siempre _{76 80.85%}

Frecuentemente 10 10.64%

A veces 8 8.51%

Nunca 0 0

Total _{94 100.00%}

Fuente: Encuesta aplicada. Febrero 2014

Tabla: Elaborada por autor

Fuente: Encuesta aplicada. Febrero 2014

Tabla: Elaborada por autor

Interpretación: El 80.85% de los colaboradores siempre se sienten identificados con el BCP, el 10.64% de los colaboradores frecuentemente se sienten identificados con el BCP y solo el 8.51% de colaboradores se sienten identificados con el BCP.

3. ¿Se siente motivado y le gusta el trabajo que desarrolla?

TABLA N°3: Colaboradores motivados

ITEM Colaboradores Porcentaje

Siempre 7 7.45% Frecuentemente _{52 55.32%} A veces 32 34.04% Nunca 3 0 Total 94 100.00%

Fuente: Encuesta aplicada. Febrero 2014

Tabla: Elaborada por autor

Fuente: Encuesta aplicada. Febrero 2014

Tabla: Elaborada por autor

Interpretación: Escasamente 7.45% de los colaboradores siempre se sienten motivados en la labor que desempeñan a diferencia del 55.32% de los colaboradores frecuentemente se sienten motivados a laborar y el 34.04% de los colaboradores solo a veces se siente motivado.

4. ¿Considera que en su puesto de trabajo se desarrollan al máximo sus habilidades?

TABLA N°4: Desarrollo de habilidades

ITEM Colaboradores Porcentaje

Mis habilidades se desarrollan al máximo _{6 6.38%}

Lo necesario para el puesto 58 61.70%

Trabajo a solicitud de la demanda 17 18.09%

Solo lo mínimo _{13 13.83%}

Total _{94 100.00%}

Fuente: Encuesta aplicada. Febrero 2014

FIGURA N°4

Fuente: Encuesta aplicada. Febrero 2014

Tabla: Elaborada por autor

Interpretación: El 61.70% de los colaboradores consideran que sus habilidades se desarrollan lo necesario para el puesto en que laboran a su vez el 18.09% considera que sus habilidades trabajan en función a la demanda de llamadas, el 13.83% de colaboradores considera que la labor realizada solo potencia el mínimo de sus habilidades por otro lado el 6.38% de colaboradores consideran que la labor realizada potencia al máximo sus habilidades.

5. ¿Siente

que la empresa se preocupa por mantenerlo informado y capacitado por los cambios diarios?

TABLA N°5: Capacitación

ITEM Colaboradores Porcentaje

Siempre 66 70.21%

A veces _{21 22.34%}

Solo al principio 3 3.19%

Nunca 4 4.26%

Total 94 100.00%

Fuente: Encuesta aplicada. Febrero 2014

FIGURA N°5

Fuente: Encuesta aplicada. Febrero 2014

Tabla: Elaborada por autor

Interpretación: El 70.21% de los colaboradores consideran que el BCP siempre los mantiene capacitados, a su vez el 22.34% de los colaboradores encuestados considera que solo a veces son capacitados, por otro lado el 4.26% de los colaboradores indican que nunca reciben capacitación y solo el 3.19% de los colaboradores opinan que solo eres capacitado cuando ingresas por primera vez al BCP.

6. De acuerdo a los beneficios de SOMOS BCP cuál considera que es el más importante?

TABLA N°6: Beneficios

ITEM Colaboradores Porcentaje

Breaks _{3 3.19%} EPS 1 1.06% Tiempo Dorado 21 22.34% Sala de descanso 15 15.96% Tasa Preferenciales _{54 57.45%} Total _{94 100.00%}

Fuente: Encuesta aplicada. Febrero 2014

Tabla: Elaborada por autor

FIGURA N°6

Fuente: Encuesta aplicada. Febrero 2014

Tabla: Elaborada por autor

Interpretación: El 57.45% de los colaboradores consideran que el mejor beneficio son las tasas preferenciales, para el 22.34% de los colaboradores es el tiempo dorado, así como el 15.96% de los colaboradores indican que es la sala de descanso, a su vez para el 3.19% de colaboradores considera que tener break es el mejor beneficio y finalmente solo el 1.06% de los colaboradores consideran que la EPS es el mejor beneficio.

7. ¿Al

recibir alguno de los beneficios del programa SOMOS BCP, con que sentimiento se identifica?

TABLA N°7: _{Beneficios BCP}

ITEM Colaboradores Porcentaje

Presionado _{0 0.00%}

Satisfecho 62 65.96%

Insatisfecho 3 3.19%

Total 94 100.00%

Fuente: Encuesta aplicada. Febrero 2014

Tabla: Elaborada por autor

FIGURA N°7

Fuente: Encuesta aplicada. Febrero 2014

Tabla: Elaborada por autor

Interpretación: _{El 65.96% de los colaboradores consideran que se sienten}

satisfechos con los beneficios recibidos a su vez e 30.85% de los colaboradores indican que todos los beneficios los motivan y solo un 3.19% de los colaboradores se sienten insatisfechos con los beneficios recibidos.

8. ¿Conside

ra que la empresa le proporciona oportunidades para su desarrollo profesional?

ITEM Colaboradores Porcentaje Siempre 2 2.13% Frecuentemente _{17 18.09%} A veces _{74 78.72%} Nunca 1 1.06% Total 94 100.00%

Fuente: Encuesta aplicada. Febrero 2014

Tabla: Elaborada por autor

FIGURA N°8

Fuente: Encuesta aplicada. Febrero 2014

Tabla: Elaborada por autor

Interpretación: _{El 65.96% de los colaboradores consideran que se sienten}

satisfechos con los beneficios recibidos a su vez e 30.85% de los colaboradores indican que todos los beneficios los motivan y solo un 3.19% de los colaboradores se sienten insatisfechos con los beneficios recibidos

9. ¿Alguna vez ha participado en algún evento de reconocimiento por parte de la empresa? (desayunos de premiación, vales de consumos, ruleta, días libres, etc)

ITEM Colaboradores Porcentaje 1-2 11 11.70% 2-4 _{71 75.53%} Más de 5 _{7 7.45%} Ninguna 5 5.32% Total 94 100.00%

Fuente: Encuesta aplicada. Febrero 2014

Tabla: Elaborada por autor

FIGURA N°9

Fuente: Encuesta aplicada. Febrero 2014

Tabla: Elaborada por autor

Interpretación: El 75.53% de los colaboradores ha asistido entre 2 a 4 veces a un evento de premiación, a su vez el 11.70% asistió entre 1 a 2 veces y el 7.45% de los colaboradores asistió más de 5 veces a diferencia del 5.32% de colaboradores quienes indican nunca asistieron a un evento de premiación.

10. ¿Considera que el BCP otorga medios necesarios para el cumplimiento de sus actividades?

TABLA N°10: _Recursos

Si _{72 76.60%} No 4 4.26%

A veces 18 19.15%

Nunca 0 0.00%

Total _{94 100.00%}

Fuente: Encuesta aplicada. Febrero 2014

Tabla: Elaborada por autor

FIGURA N°10

Fuente: Encuesta aplicada. Febrero 2014

Tabla: Elaborada por autor

Interpretación: El 76.60% de los colaboradores consideran que cuentan con los medios necesarios para tener un buen cumplimiento, el 19.15% de los colaboradores considera que solo a veces tienen los medios necesarios y el 4.26% considera que no tienen los medios necesarios para realizar una buena

In document Gestión de talento humano y la influencia en la satisfacción de los colaboradores del centro de contacto BCP Sede La Esperanza 2013 (página 36-94)