Modelo de Aprendizaje Autodirigido Para el Desarrollo de Las Competencias del Líder-Edición única

Monterrey, Nuevo León a

Lic. Arturo Azuara Flores:

Director de Asesoría Legal del Sistema

Por medio de la presente hago constar que soy autor y titular de la obra titulada:"

", en los sucesivo LA OBRA, en virtud de lo cual autorizo a el Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey (EL INSTITUTO) para que efectúe la divulgación, publicación, comunicación pública, distribución y reproducción, así como la digitalización de la misma, con fines académicos o propios al objeto de EL INSTITUTO.

El Instituto se compromete a respetar en todo momento mi autoría y a otorgarme el crédito correspondiente en todas las actividades mencionadas anteriormente de la obra.

De la misma manera, desligo de toda la responsabilidad a EL INSTITUTO por cualquier violación a los derechos de autor y propiedad intelecutal que cometa el suscrito frente a terceros.

Nombre y Firma AUTOR (A)

Modelo de Aprendizaje Autodirigido Para el Desarrollo de Las

Competencias del Líder-Edición única

Title Modelo de Aprendizaje Autodirigido Para el Desarrollo de

Las Competencias del Líder-Edición única

Authors Alejandra Olvera Martínez

Affiliation Itesm

Issue Date 2003-12-01

Abstract Tesis presentada para obtener el grado de Maestro en Ciencias especialidad en Sistemas de Calidad y Productividad

Item type Tesis

Rights Open Access

Downloaded 18-Jan-2017 19:24:26

CAMPUS MONTERREY

DIVISIÓN DE INGENIERÍA Y ARQUITECTURA PROGRAMA DE GRADUADOS EN INGENIERÍA

TECNOLÓGICO DE MONTERREY.

MODELO DE APRENDIZAJE AUTODIRIGIDO PARA EL DESARROLLO DE LAS COMPETENCIAS DEL LÍDER

T E S I S

PRESENTADA COMO REQUISITO PARCIAL PARA OBTENER EL GRADO ACADÉMICO DE:

MAESTRO EN CIENCIAS

ESPECIALIDAD EN SISTEMAS DE CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD

POR:

ALEJANDRA OLVERA MARTÍNEZ

CAMPUS MONTERREY

DIVISIÓN DE INGENIERÍA Y ARQUITECTURA PROGRAMA DE GRADUADOS EN INGENIERÍA

Los miembros del comité de tesis recomendamos que el presente proyecto de tesis presentado por la Ing. Alejandra Olvera Martínez sea aceptado como requisito parcial para obtener el grado académico de Maestro en Ciencias con especialidad en:

SISTEMAS DE CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD

Comité de Tesis

Agustín Buendía Espinosa, Ph. D. Asesor

Lic. América Martínez Sánchez, M. Ed.

Sinodal Lic. Héctor Palacios Martínez, MA.Sinodal

Aprobado:

Federico Viramontes Brown, Ph. D.

A los Amores de mi vida:

Mis amados padres Gerardo y María Tayde Por su incondicional y tan demostrado amor, apoyo, aliento, atención, cuidado, ejemplo y enseñanza en toda mi vida. Este logro también es de ustedes.

Mi amado esposo Luis Antonio Por dejarme ser, crecer y desarrollarme. Por que siempre me has apoyado sin condicionarme y buscado conmigo la mejor solución a las acciones que enriquecen nuestras vidas. Por sentirte orgulloso de mí, por cuidarme, por alentarme, por corregirme, por escucharme, por procurar mi felicidad, por darme libertad, y sobretodo por amarme como soy.

Nuestra amada y preciosa hija María Fernanda Mi Fernandita, mi nenita, a tu corta edad has sido tan madura y cuando crezcas y leas estas palabras sabrás que este logro no hubiese podido ser terminado sin tu apoyo y palabras tan decididas de permitirme alejarme de ti estos cuatro meses para terminar esta investigación. Me siento muy orgullosa de ti, eres el amor en vida, mi extensión. Tus palabras de amor, abrazos y recuerdo son el alimento de mi alma.

Mis amados hermanos Gerardo de Jesús y María Tayde Por apoyarme. Sus palabras, aceptación de mis decisiones y amor enriquecen y fortalecen mi vida.

Mis queridos hermanos políticos Maricarmen, Ana María y Alejandro. Por demostrarme siempre su cariño, apoyo y ayuda, por darme palabras de aliento.

Mi querida suegra Josefina Por apoyar las decisiones de mi familia, por cuidar de mi hogar en mi ausencia, por cuidar

A mi Asesor de Tesis, Dr. Agustín Buendía Espinosa Por haber sido mi líder y parte fundamental en esta investigación, por su valiosa enseñanza, gran disposición, dedicación, atención, consejos y profesionalismo.

A mis Sinodales de Tesis, Lic. América Martínez Sánchez, M. Ed. y el Lic. Héctor Palacios Martínez, MA. Por haber integrado mi Comité de Tesis, por su gran disposición, interés, responsabilidad, recomendaciones, atención y profesionalismo.

A los expertos que participaron en la validación del modelo propuesto en este trabajo de investigación. Por su valioso tiempo, interés, disposición, responsabilidad, recomendaciones y experiencia. Lic. Bertha Alicia Reyes Soto. Grupo Comercializador Citlalin Lic. Elsa Beatriz Palacios. Universidad Virtual del ITESM Lic. María Eloísa Pérez González. Universidad Virtual del ITESM Lic. Carla Victoria Ramírez López. Universidad Virtual del ITESM Lic. Myriam Villarreal Rodríguez. Universidad Virtual del ITESM Ing. José Gerardo F. Robles Gil y Maza. Sello Tapa, S.A. de C. V. Lic. Eduardo Leal Beltrán. Efectividad Organizacional y Capacitación

Al Moderador que condujo el Grupo de Enfoque realizado para la validación del modelo propuesto en este trabajo de investigación. Ing. Javier Andrés Montiel Sánchez. Por su tiempo, atención, recomendaciones y gran profesionalismo.

A este Instituto y al Centro de Calidad. Ing. Rosa María Martínez Portilla, MCP. y el Dr. José Humberto Cantú Delgado. Por haberme dado la oportunidad y el apoyo para cursar este postgrado.

El presente trabajo de investigación se realizó con la finalidad de proponer un Modelo de aprendizaje autodirigido para el desarrollo de las competencias del Líder. Los tres objetivos de la investigación fueron: 1) Definir las competencias generales que requiere el líder de una Organización basándose en los modelos sugeridos ya existentes, 2) Proponer un modelo de aprendizaje autodirigido que permitiera a un líder desarrollar por sí mismo las competencias que le conciernen por rol y reducir las brechas existentes, y 3) validar cualitativamente el modelo propuesto con un grupo de expertos.

La investigación se diseñó de alcance descriptivo, enfoque cualitativo, no experimental en donde la muestra fue dirigida, y por último la investigación fue transversal o transeccional. La recolección de los datos para validar el modelo propuesto se hizo por medio de la realización de un Grupo de Enfoque o Focus Group con la participación de expertos, quienes llenaron un instrumento de recolección de datos diseñado para tal fin. Los datos recolectados se analizaron cualitativamente por medio de una codificación diseñada a partir del instrumento de recolección de datos, el resultado de la codificación fue interpretado a partir de criterios de aceptación definidos previamente a la recolección.

que son: 1) El modelo propuesto es un medio efectivo por el cual una persona autoaprende las competencias de liderazgo, 2) El líder que ha desarrollado las competencias de liderazgo por medio del modelo propuesto mejora su desempeño dentro de la Organización en la cual labora, 3) El modelo propuesto contribuye positivamente a generar una cultura de autoaprendizaje en una Organización, y 4) Un modelo de aprendizaje autodirigido para desarrollar competencias de liderazgo tiene como características estructurales un marco del entorno organizacional, diagnóstico de competencias, ambiente psico­social, condiciones para el aprendizaje, proceso de autoaprendizaje y un ciclo de aprendizaje.

DEDICATORIA

AGRADECIMIENTOS

RESUMEN

ÍNDICE DE CONTENIDO

Página

IV

VI

CAPÍTULO 1 PLANTEAMIENTOS GENERALES

1.1 Introducción al problema

1.2 Planteamiento del Problemade Investigación 1.3 Identificación de las variables del planteamiento del

Problema de Investigación 1.4 Objetivos de Investigación 1.5 Preguntas de Investigación 1.6 Justificación de la Investigación

1

2

3 3 4 5

CAPÍTULO 2 MARCO TEÓRICO 7

2.1 Introducción 7 2.2 Competencia laboral y Modelo de competencia 10 2.3 El líder 13 2.4 Modelos propuestos de Competencias para el líder 14

2.4.1 Modelo 1. Modelo genérico validado para el

Liderazgo y las prácticas gerenciales 14 2.4.2 Modelo 2. Cluster del Liderazgo 16 2.4.3 Modelo 3. Modelo de Competencias Directivas del ESE 18 2.4.4 Modelo 4. Sistema para el Liderazgo basado en el marco

de las Competencias del Líder 21 2.4.5 Modelo 5. Competencias del Liderazgo en el Modelo de

Inteligencia Emocional 23 2.4.6 Análisis de los Modelos propuestos de competencias para

el líder 25

2.11 Modelo de Aprendizaje Auto­dirigido 43 2.12 Proceso de Adquisición de Competencia del Adulto 45 2.13 Diseño de la Instrucción 47

2.13.1 Condiciones para el Aprendizaje 47 2.13.2 Los Resultados del Aprendizaje 48 2.13.3 Eventos de Instrucción 49

2.14 Planificación del Aprendizaje 51 2.15 Aprendiz Autodirigido 54

2.15.1 Características de la persona de autoaprendizaje 54 2.15.2 Perfil del Aprendiz Autónomo 55

2.16 Competencias del Aprendiz Autodirigido 56 2.17 Conclusión del Marco Teórico 58

CAPITULO 3 MODELO PROPUESTO 60

3.1 Introducción 60 3.2 Finalidad del Modelo de Aprendizaje Autodirigido para el

desarrollo de las Competencias del Líder 60 3.3 Supuestos del Modelo de Aprendizaje Autodirigido para el

desarrollo de las Competencias del Líder 61 3.4 Modelo de Aprendizaje Autodirigido para el desarrollo de las

Competencias del Líder 62 3.5 Elementos componentes del Modelo de Aprendizaje Autodirigido

para el desarrollo de las Competencias del Líder (primer nivel) 63 3.6 Elementos componentes del Modelo de Aprendizaje Autodirigido

para el desarrollo de las Competencias del Líder (segundo nivel) 72 3.7 Limitaciones del Modelo de Aprendizaje Autodirigido para el

desarrollo de las Competencias del Líder 77

CAPITULO 4 METODOLOGÍA 78

4.9 Análisis de datos 87

4.9.1 Datos de entrada 87 4.9.2 Codificación de los datos 88 4.9.3 Criterios de aceptación 88

CAPÍTULO 5 RESULTADOS Y CONCLUSIONES 91

5.1 Introducción 91 5.2 Resultados de la codificación del Instrumento

para la recolección de datos 91 5.3 Interpretación de resultados de la codificación

del Instrumento para la recolección de datos 91 5.4 Análisis cualitativo de los datos recolectados durante el Grupo de Enfoque 111 5.5 Hipótesis para investigaciones futuras 116 5.6 Conclusiones de la investigación 118 5.7 Recomendaciones futuras 120

BIBLIOGRAFÍA 123

ANEXOS 127

Formatol. Instrumento para la recolección de datos 128

Formato 2. Guía de entrevista para la selección de la muestra 136

Formatos. Codificación de Datos 138

Formato 4. Agenda de la sesión de Grupo de Enfoque 150

Carta invitación a expertos 151

Figura 9. Categorización de las unidades de evaluación 152 (comentarios y recomendaciones al Modelo propuesto)

Tabla 27. Ventajas que la muestra de expertos considera que tiene el 154 Modelo de Aprendizaje Autodirigido para el desarrollo de las competencias

del Líder en referencia al Modelo tradicional de aprendizaje (Modelo pedagógico).

Tabla 29. Lista de comentarios y recomendaciones recolectados

durante la sesión de Grupo de Enfoque. 156

CURRICULUM VÍTAE 159

LISTADO DE FIGURAS

Figura 1. Mapa conceptual del Marco Teórico. 9

Figura 2. Pirámide de Competencias. Lucia y Lepsinger, 1999. 11

Figura 3. Las competencias y los roles del liderazgo en el marco de competencias. 21 Quinn, Faerman, Thompson y McGrath, 1990.

Figura 4. Conclusión del Marco Teórico. 59

Figura 5. Modelo de Aprendizaje Auto­dirigido para el desarrollo de las 62 competencias del Líder (primer nivel).

Figura 6. Modelo de Aprendizaje Auto­dirigido para el desarrollo de las 72 competencias del Líder (segundo nivel).

Figura 7. Categorización de las unidades de evaluación

(ventajas del Modelo propuesto) 106

Figura 8. Categorización de las unidades de evaluación

(desventajas del Modelo propuesto) 108

Figura 9. Categorización de las unidades de evaluación (comentarios y

recomendaciones al Modelo Propuesto) 152

LISTADO DE TABLAS

Tabla 1. Modelo genérico validado para el Liderazgo y las prácticas gerenciales. 15 Basado en Lucia y Lepsinger, 1999.

Tabla 4. Modelo de Competencias Directivas del IESE. Competencias Estratégicas. 18 Basado en Cardona, 2001.

Tablas. Modelo de Competencias Directivas del IESE. Competencias Intratégicas. 19 Basado en Cardona, 2001.

Tabla 6. Modelo de Competencias Directivas del IESE. Competencias de eficacia 20 personal. Basado en Cardona, 2001.

Tabla 7. Sistema para el liderazgo basado en el marco de las competencias del líder. 22 Basado en Quinn, Faerman, Thompson y McGrath, 1990.

Tabla 8. Competencias del Liderazgo en el Modelo de Inteligencia Emocional. 24 Basado en Goleman, Boyatzis y McKee, 2002.

Tabla 9. Tabla de similitud de los Modelos propuestos de competencias para el líder. 27

Tabla 10. Características de la Administración y el Liderazgo. Prewitt, Vana, 2003. 33

Tabla 11. Roles del Líder. Basado en Marquardt, 1996. 35

Tabla 12. Competencias seleccionadas para el Líder de la Organización. 36

Tabla 13. Modelo guía, o plan, para el aprendizaje auto­dirigido. 43 Stubblefield, 1981a:24­25. Tomado de Brockett, Hiemstra, 1991.

Tabla 14. Relaciones entre el Modelo de Aprendizaje Auto­dirigido y el Proceso 43 Andragógico.

Tabla 15. Procesos internos del aprendizaje y su evento instruccional 49 correspondiente. Gagné, 1985. Barba, 2003.

Tabla 16. Aplicación de los eventos de aprendizaje a la instrucción para un grupo, 50 a la instrucción tutoriada y al aprendizaje individual. Maschke, 2003.

Tabla 17. Características de la persona de auto­aprendizaje. 54 Basado en Brockett, Hiemstra, 1991.

Tabla 18. Dimensiones del perfil del aprendiz autónomo. 55 Basado en Candy, 1991.

Auto­dirigido y Proceso de Adquisición de Competencia del Adulto. 92

Tabla 21. Resultado de frecuencias observadas de la muestra

respecto al orden secuencial de los elementos del primer nivel de detalle

del Modelo propuesto. 94

Tabla 22. Resultado de frecuencias observadas de la muestra

respecto al orden secuencial de los elementos del segundo nivel de detalle

del Modelo propuesto. 95

Tabla 23. Resultado de frecuencias observadas de la muestra respecto a la

Planificación del aprendizaje en el Modelo propuesto. 97

Tabla 24. Resultado de frecuencias observadas de la muestra respecto

a la Claridad del Modelo propuesto. 99

Tabla 25. Resultado de frecuencias observadas de la muestra respecto

a la Utilidad del Modelo propuesto. 101

Tabla 26. Resultado de frecuencias observadas de la muestra respecto

a la Funcionalidad del Modelo propuesto. 104

Tabla 27. Ventajas que la muestra de expertos considera que tiene el Modelo de aprendizaje autodirigido para el desarrollo de las competencias

del líder en referencia al Modelo tradicional de aprendizaje (Modelo pedagógico) 154

Tabla 28. Desventajas que la muestra de expertos considera que tiene el Modelo de aprendizaje autodirigido para el desarrollo de las competencias

del líder en referencia al Modelo tradicional de aprendizaje (Modelo pedagógico) 155

Tabla 29. Lista de comentarios y recomendaciones recolectados durante

CAPITULO 1 PLANTEAMIENTOS GENERALES

1.1 INTRODUCCIÓN AL PROBLEMA

A finales del Siglo XX y principios del Siglo XXI la competencia entre las organizaciones se ha vuelto cada día más fuerte, este suceso ha provocado en la organizaciones la necesidad de transformarse, como única opción de sobre vivencia al cambio. El cambio organizacional se entiende como "el intento planificado por la administración para mejorar por completo la efectividad de los individuos, grupos y la organización, a través de la alteración de la estructura, comportamientos y procesos" (Gibson, Ivancevich y Donnelly, 2003, p. 26). Este proceso de cambio debe ser dirigido por los líderes de cada organización, es decir, éstos tienen que gestionar el cambio para transformarse a través de la re­educación, la cual es la esencia del Desarrollo Organizacional (Gibson, et al., 2003).

La necesidad de cambio y de re­educación que es ahora reconocida como una responsabilidad de los líderes, es la base de la idea de este trabajo de investigación, ya que surge la interrogante de cómo estos líderes pueden ser competentes para dirigir tal cambio organizacional y re­educar a las personas que laboran en sus organizaciones. Por tanto, los líderes también tienen la necesidad de re­educarse. Aunado a esta necesidad de re­educación, las organizaciones tienden cada vez más a desplazar la responsabilidad de desarrollo en sus empleados (Robbins, 1998), los programas formales dirigidos de desarrollo están siendo sustituidos por los programas de desarrollo autodirigidos en los cuales las organizaciones proporcionan apoyo a sus empleados.

En esta investigación se analiza la combinación de cuatro temas considerados por el autor de relevante importancia para este estudio, los cuales son: 1) liderazgo, 2) competencias laborales, 3) organización de alto desempeño y 4) aprendizaje auto­dirigido, ya que están íntimamente relacionados para contribuir a lograr una organización de alto desempeño.

1.2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN

El problema que se plantea en esta investigación surge de la idea a investigar mencionada en el punto anterior y para mayor claridad se define en forma de la siguiente pregunta con la finalidad de establecer claramente lo que se pretende con este estudio y poder orientar la búsqueda de su solución. Así pues, el problema de la investigación es:

¿Qué Modelo de Aprendizaje Auto­dirigido permite el desarrollo de las

competencias (concernientes al contexto de una Organización de Aprendizaje)

requeridas para el Líder de una Organización?

1.3 IDENTIFICACIÓN DE LAS VARIABLES DEL PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN

El problema de investigación se integra de una variable independiente y en una variable dependiente. Dichas variables establecen una relación funcional, es decir, establecen que el modelo que se proponga en este trabajo de investigación deberá ser una alternativa de solución para desarrollar las competencias requeridas para el líder. Dichas variables son:

Variable Independiente

Modelo de Aprendizaje Auto­dirigido.

Variable Dependiente

El desarrollo de las competencias (concernientes al contexto de una Organización de Aprendizaje) requeridas para el Líder de una Organización.

1.4 OBJETIVOS DE INVESTIGACIÓN

Los tres objetivos de investigación que se buscan lograr con este trabajo son:

1) Definir las competencias generales que requiere el Líder de una Organización basándose en los modelos sugeridos ya existentes.

2) Proponer un modelo de aprendizaje autodirigido que permita a un Líder desarrollar por sí mismo las competencias que le conciemen por rol y reducir las brechas existentes.

1.5 PREGUNTAS DE INVESTIGACIÓN

Con la finalidad de orientar el desarrollo del marco teórico para resolver el problema de investigación y lograr los objetivos definidos anteriormente, se establecen las siguientes preguntas de investigación:

1) ¿Qué son las competencias laborales? 2) ¿Qué es el liderazgo?

3) ¿Qué Modelos propuestos de competencias existen para el Líder? 4) ¿Qué es una organización que aprende?

5) ¿Cuál es el papel del Líder en una organización que aprende? 6) ¿Qué es el aprendizaje del adulto?

7) ¿Qué es el aprendizaje auto­dirigido?

8) ¿Qué modelos de aprendizaje auto­dirigido existen? 9) ¿Cómo se desarrollan las competencias?

10) ¿Qué características debe tener una persona para poder desarrollar el aprendizaje auto­ dirigido?

11) ¿Cómo se planea el aprendizaje? 12) ¿Qué es el diseño instruccional?

1.6 JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN

Esta investigación se justifica tomando como base su implicación práctica, la relevancia organizacional y el impacto social que el autor considera relevantes y convenientes para propiciar el desarrollo de este proyecto.

Conveniencia

Esta investigación se considera conveniente porque propone un Modelo para que el líder de una organización auto­aprenda las competencias requeridas, pueda lograr un mejor desempeño de su función y contribuya más efectivamente al éxito de su organización. Como lo citan Gibson, Ivancevich y Donnelly (2003), la efectividad individual apoya a la efectividad grupal, y ésta a su vez apoya a la efectividad organizacional. Estos mismos autores definen entre otras causas de la efectividad individual a la competencia del individuo, del mismo modo, definen entre otras causas de la efectividad grupal al liderazgo. Todo lo anterior sirve para reforzar la conveniencia de realizar este trabajo de investigación ya que el modelo propuesto ayuda a desarrollar las competencias del individuo líder, causas principales de la efectividad individual y grupal, y por consecuencia parte importante de la efectividad organizacional.

Implicación práctica

Relevancia social

CAPÍTULO 2 MARCO TEÓRICO

2.1 INTRODUCCIÓN

La base teórica desarrollada en este capítulo busca aportar los elementos necesarios para poder proponer un Modelo de aprendizaje auto­dirigido que permita el desarrollo de las competencias requeridas por el líder de una organización. En la figura 1 se muestra un mapa conceptual del marco teórico cuya finalidad es ayudar al lector a visualizar de forma gráfica los diferentes temas que serán desarrollados a lo largo de este capítulo y cómo se relacionan unos con otros. Primeramente, se aborda el tema de las Competencias Laborales y el Modelo de Competencias correspondiente (apartado 2.2 del marco teórico), posteriormente se define al Líder (2.3) y se continua la indagación sobre los distintos Modelos de Competencias para el líder que ya han sido propuestos por otros autores (2.4) de los cuales se hace una revisión y análisis (2.4.6) con la finalidad de encontrar sus similitudes, diferencias y aportaciones. Este análisis permite también poder definir las competencias que con mayor frecuencia son consideradas como las que un líder debe demostrar en su desempeño.

Enseguida se aborda el tema de la Organización de alto desempeño (2.5) con el objetivo de definir sus características y describir su contexto. Posteriormente se describe el liderazgo según este tipo de organizaciones (2.6) con el propósito de obtener una visión clara de los roles que debe desempeñar el líder. Los temas expuestos hasta este punto nos permiten realizar la selección y determinar el perfil de las competencias para el líder de la Organización (2.7). Todo lo hasta aquí desarrollado nos facilita cumplir con el primer objetivo de esta investigación señalado en el punto 1.4 del capítulo 1, el "qué" se va a aprender con el Modelo propuesto.

complementar estos procesos de aprendizaje se abordan otros tres temas; el primero es el referente al Proceso de desarrollo de las competencias en el adulto (2.12), ya que lo que se busca que aprenda son precisamente las competencias del líder, como adulto. El segundo es el referente al diseño de la instrucción (2.13) y el tercero a la Planificación del aprendizaje (2.14), la aportación buscada con los dos últimos es ayudar a las personas en el rol de líderes a pasar por el proceso de aprender de una manera planeada y comprometida.

Finalmente, una vez resuelto el "qué" aprender e indagado el "cómo", se debe definir el "quién", es decir, qué competencias debe tener un líder adulto para poder pasar por un proceso de aprendizaje auto­dirigido. Este "quién" se aborda en los apartados 2.15, 2.15.1 y 2.15.2 en los cuales se define al aprendiz auto­dirigido, se exponen sus características y su perfil respectivamente. Finalmente en el apartado 2.16 se definen las competencias del aprendiz auto­ dirigido seleccionadas por el autor de esta investigación.

2.2 Competencia laboral y Modelo de competencia

2.3 El Líder 2.4 Modelos propuestos de competencias para el Líder 2.4.6 Análisis de los Modelos propuestos de competencias para

el Líder

2.5 La Organización de alto desempeño 2.6 El Liderazgo en la Organización de alto

desempeño

2.15 Aprendiz Auto­dirigido 2.1 5.1 Características de la persona de auto­aprendizaje 2.1 5.2 Perfil del aprendiz

autónomo

J

~Y

J

2.7 Competencias seleccionadas para el

Líder de la organización 2.16 Competencias del aprendiz auto­ dirigido

J

MODELO DE APRENDIZAJE AUTODIRIGIDO PARA EL DESARROLLO DE LAS COMPETENCIAS DEL LÍDER DE

LA ORGANIZACIÓN

2.13 Diseño de la instrucción 2.14 Planificación del aprendizaje

2.11 Modelo de Aprendizaje Auto­dirigido 2.10 El Aprendizaje Auto­dirigido

2.9 El Proceso Andragógico 2.8 La Andragogía y sus supuestos

2.12 Proceso de adquisición de competencia del adulto

2.2 COMPETENCIA LABORAL Y MODELO DE COMPETENCIA

Existen diversas definiciones de lo que es una competencia laboral, para fines de esta investigación se ha decidido presentar definiciones básicas y otras más enfocadas al fin de este trabajo. Las cuales se citan a continuación:

La Competencia Laboral es la capacidad efectiva para llevar a cabo exitosamente una actividad laboral plenamente identificada, es decir, es una capacidad real y demostrada (Cinterfor/OIT, 1999). La definición dada por la organización CONOCER de México es: la capacidad productiva de un individuo que se define y mide en términos de desempeño en un determinado contexto laboral, y no solamente de conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes; Éstas son necesarias pero no suficientes por sí mismas para un desempeño efectivo (Cinterfor/OIT, 1999).

Otras definiciones de competencia laboral de países como España, La Provincia de Quebec y Australia citan también aspectos tales como el conjunto de comportamientos, la facultad de análisis, la toma de decisiones, la transmisión de información, los comportamientos socioafectivos, las habilidades psicológicas, sensoriales, motoras y los valores. Para la Organización Internacional del Trabajo (OIT) la Competencia Laboral es la idoneidad para realizar una tarea o desempeñar un puesto de trabajo eficazmente por poseer las calificaciones requeridas para ello (Cinterfor/OIT, 1999).

Expertos en el ámbito de competencias laborales como Lucia y Lepsinger (1999), citan la definición de Parry (1996) que dice: "es un grupo de conocimientos, habilidades y actitudes que afectan en gran medida el rol, y se correlacionan con el desempeño en el trabajo, pueden ser medidas contra los estándares aceptados y se pueden mejorar a través del entrenamiento y el desarrollo".

competencias técnicas o de puesto y las competencias directivas. Éstas últimas son las competencias que se consideran a lo largo de esta investigación, por lo cual la definición base a considerar es:

"Competencias directivas son aquellos comportamientos observables y habituales que posibilitan el éxito de una persona en su función directiva" (Cardona, 2001:82).

Aunado al concepto de competencias laborales se encuentra otro concepto relativo al Modelo de Competencias, entendiendo por esto "la combinación de conocimientos, habilidades y características necesarias para desempeñar eficazmente un rol en una organización" (Lucia, Lepsinger, 1999:5). Los Modelos de Competencias fueron creados a principios de 1970 por McClelland a partir de sus trabajos de motivación y satisfacción.

En la siguiente figura se presenta los elementos que conforman un Modelo de Competencias:

Habilidades

Actitud

Conocimientos

Características personales

La interpretación de esta pirámide es de que el comportamiento individual es la manifestación de las habilidades, conocimientos, actitudes y características de la persona. Dichas habilidades, actitudes y características personales pueden ser innatas o desarrolladas y la manera de medirlas o saber si están presentes en un individuo es por medio de su comportamiento.

2.3 EL LÍDER

En este apartado se pretende definir, antes de continuar con la base teórica, qué es un Líder. Silíceo (2001) define: "ser líder es influir en otros para el logro de un fin valioso". Se entiende por "influencia" el proceso que motiva a otros a la realización comprometida de una tarea u objetivo; y por "fin valioso" se entiende que el objetivo a lograr tiene un contenido ético que beneficia al grupo cualquiera que éste sea.

De acuerdo a los modelos básicos del estudio del liderazgo de McGregor, Tannenbaum y Schmidt, y Blake y Mounton, las dos variables en las que debe moverse un líder para lograr la meta propuesta son: 1) Motivar, promover, orientar, negociar y relacionarse con las personas, y 2) Definir, promover y hacer lograr las tareas y objetivos (Centro para la Calidad Total y la Competitividad, 1996).

2.4 MODELOS PROPUESTOS DE COMPETENCIAS PARA EL LÍDER

Este apartado tiene como propósito presentar cinco diferentes tipos de modelos de competencias para el liderazgo. Estos modelos son: 1) Modelo genérico validado para el liderazgo y las prácticas gerenciales, 2) Cluster del liderazgo, 3) Modelo de competencias directivas del IESE, 4) Sistema para el liderazgo basado en el marco de las competencias del líder, y 5) Competencias del Liderazgo en el Modelo de Inteligencia Emocional. Después de presentar cada uno de ellos se hace un análisis en el que se resaltan sus similitudes así como algunos comentarios particulares al respecto.

2.4.1 Modelo 1

Modelo genérico validado para el liderazgo y las prácticas gerenciales

Modelo genérico validado para el Liderazgo y las prácticas gerenciales Información

Clarificación

Monitoreo

Planeación

Solución de problemas

Consultor Delegación

Influencia

Reconocimiento Recompensación

Soporte Mentoreo Red de trabajo

Construcción de equipos

Diseminar información relevante acerca de decisiones, planes y actividades para la gente que necesite la información para su trabajo.

Asignación de trabajo, proveer dirección y cómo hacer el trabajo, y comunicar un claro entendimiento de las responsabilidades, objetivos de las tareas, prioridades, plazos y expectativas del desempeño.

Reunir información acerca de las actividades del trabajo y condiciones externas que afectan el trabajo, revisar el progreso y calidad del trabajo, y evaluar el desempeño de los individuos y la eficacia de la unidad organizativa.

Determinar los objetivos a largo plazo y las estrategias, asignar los recursos acordes a prioridades, determinar el uso del personal y recursos eficientemente para lograr una tarea o proyecto, y determinar cómo mejorar la coordinación, productividad y eficiencia.

Identificar los problemas relacionados al trabajo, analizar los problemas de manera sistemática pero oportuna, y actuar con decisión para la implantación de soluciones y solución de crisis.

Revisar con la gente ante de hacer cambios que los puedan afectar, alentar la participación en la toma de decisiones, y permitir a otros influir en las decisiones. Asignar responsabilidades a los subordinados directos y darles discrecionalidad y autoridad para llevarlas a cabo.

Usar técnicas de influencia para atraer o apelar la razón, valores, o emoción para generar entusiasmo en el trabajo, compromiso con los objetivos de la tarea, o conformidad con las órdenes solicitadas.

Dar elogio y mostrar aprecio a otros para un desempeño efectivo, logros significativos y contribuciones especiales.

Proveer recompensación tangible tal como el incremento en el pago o promoción para el desempeño efectivo y las competencias demostradas.

Ser amigable y considerado, ser paciente y amable, y mostrar simpatía y respaldo cuando alguien se disguste, preocupe o sienta mal.

Proveer consejo profesional y facilitar el desarrollo de habilidades y ascenso profesional.

Socializar informalmente, desarrollar contactos con la gente que es recurso de información y soporte, y mantener el contacto a través de visitas periódicas, llamadas telefónicas, correspondencia, y asistencia a encuentros y eventos sociales.

Facilitar las soluciones constructivas de los conflictos, y alentar la cooperación, trabajo en equipo y la identificación con la organización.

2.4.2 Modelo 2 Cluster del Liderazgo

Boyatzis (1982) propone un modelo conformado por cuatro competencias que ha denominado: Cluster del Liderazgo. Dichas competencias son: 1) Auto­confianza, 2) Uso de presentaciones orales, 3) Pensamiento lógico y 4) Conceptualización. En la siguiente tabla se presentan y describen cada una de ellas:

Cluster del Liderazgo

Auto­confianza (Decisión o presencia)

Uso de presentaciones orales

(Comunicación oral efectiva)

Pensamiento Lógico (Colocación de los eventos

en secuencia causal) Conceptualización (Proceso de pensamiento

en el cual la persona identifica o reconoce patrones de una variedad de

información)

Contexto Social / Organizacional

Comportamiento

Contexto Social / Organizacional

Contexto Social / Organizacional

Contexto Social / Organizacional

• Auto­estima positiva.

• Habilidades de auto­presentación y carisma. • Habilidad de identificar los pros y contras de una

decisión particular.

• Enérgico, convincente, decidido e impresionante en acciones verbales y no verbales.

• Cree en la seguridad de su propio éxito.

• Resume o vuelve a exponer lo que otros han dicho o tratan de decir.

• Habilidad en el uso de símbolos, conducta verbal y no verbal, para reforzar o interpretar el contenido de un mensaje y asegurar que se claro y convincente.

• Pregunta para asegurarse de que la gente entiende lo que se ha dicho.

• Utiliza ayuda visual y gráficos para comunicarse. • Analista de sistemas.

• Habilidad para organizar pensamientos, y describir acciones y eventos en un orden que refleja una secuencia racional, causal.

• Habilidad para desarrollar un concepto para interpretar o entender ciertos eventos e información.

• Habilidad para desarrollar algo nuevo (inventar), solucionar un problema.

• Uso de metáforas o analogías para ayudar a interpretar o entender una experiencia, serie de eventos, ideas o fenómenos.

Boyatzis resume su modelo de la siguiente forma (1982):

Cluster del Liderazgo Competencia

Auto­confianza Uso de presentaciones

orales Pensamiento Lógico

Conceptualización

Auto­lmagen Yo sé lo que hago y lo hago

bien

Yo puedo comunicarme verbalmente bien Yo soy ordenado

Yo soy creativo

Rol social Líder natural Comunicador Analista de sistemas

Inventor

Habilidades Habilidades de auto­

presentación Habilidades de presentación

verbal Organización de pensamientos y actividades

Pensamiento secuencial Identificación de patrones a

través de la formación de conceptos. Análisis de temas o

2.4.3 Modelo 3

Modelo de Competencias Directivas del IESE

Cardona (2001) presenta las tres dimensiones de competencias para el Líder o Directivo del Cuestionario de Competencias Directivas del IESE (CEGAD). Estas dimensiones son: 1) Competencias Estratégicas (necesarias para obtener buenos resultados económicos), 2) Competencias Intratégicas (desarrollo de los empleados e incremento de su grado de compromiso con la misión de la empresa), y 3) Competencias de eficacia personal (hábitos que facilitan una relación eficaz de la persona con su entorno y desarrollo personal).

En las siguientes tablas se presentan y describen cada una de las dimensiones anteriores:

Modelo de Competencias Directivas del IESE

Competencias Estratégicas

Visión de negocio

Orientación Interfuncional

Gestión de recursos

Orientación al cliente

Red de relaciones

Negociación

Capacidad de reconocer los peligros y aprovechar las oportunidades y las fuerzas extemas que repercuten en la competitividad y efectividad del negocio.

Capacidad de conocer la empresa más allá de los límites de la propia función, comprender la interrelación entre las distintas unidades y desarrollar la cooperación interfuncional.

Capacidad de utilizar los recursos materiales y económicos del modo más idóneo, rápido, económico y eficaz para obtener los resultados deseados.

Capacidad de satisfacer las necesidades del cliente, superar sus expectativas con una oferta de valor, cuidar los detalles de la relación y dar respuesta a las peticiones y sugerencias del mismo.

Capacidad de desarrollar, mantener y utilizar una amplia red de relaciones con personas clave dentro de la organización.

Capacidad de alcanzar acuerdos satisfactorios para las partes implicadas, descubriendo o creando elementos que produzcan valor añadido a la relación.

Modelo de Competencias Directivas del (ESE

Competencias Intrategicas

Comunicación

Dirección de personas

Liderazgo

Delegación

Coaching

Trabajo en equipo

Capacidad de escuchar y transmitir ideas de manera efectiva empleando procedimientos formales e informales, proporcionar datos concretos para respaldar las observaciones y conclusiones.

Capacidad de asignar objetivos y tareas a las personas adecuadas para realizar el trabajo y de planificar su seguimiento.

Capacidad de lograr el compromiso de los colaboradores, inspirando su confianza, dando sentido a su trabajo y motivándolos a conseguir sus objetivos.

Capacidad de conseguir que los colaboradores del equipo dispongan de la información y los recursos necesarios para tomar decisiones y lograr sus objetivos.

Capacidad de ayudar a los colaboradores a descubrir sus áreas de mejora, y a desarrollar sus habilidades y capacidades profesionales.

Capacidad de fomentar un ambiente de colaboración, comunicación y confianza entre los miembros de su equipo, y estimularlos hacia el logro de los objetivos comunes.

Modelo de Competencias Directivas del ESE Competencias de eficacia personal Proactividad Iniciativa Creatividad Optimismo

Capacidad de mostrar un comportamiento emprendedor iniciando e impulsando los cambios necesarios con energía y autonomía personal.

Capacidad de generar planteamientos y soluciones innovadoras a los problemas que se presentan.

Capacidad de ver y de juzgar a las personas, cosas o situaciones desde su lado más favorable sin dejar de reconocer los problemas con realismo.

Gestión personal

Gestión del tiempo

Gestión de la atención

Gestión del estrés

Capacidad de priorizar los objetivos, programar las actividades de manera adecuada y ejecutarlas en el plazo previsto.

Capacidad de mantener la concentración enfocada en los asuntos que se estén tratando durante el tiempo necesario.

Capacidad de mantener el equilibro personal ante situaciones de especial tensión.

Capacidad de evaluar con frecuencia y profundidad el propio comportamiento, reconociendo en su justa medida tanto los aciertos como los errores personales.

Capacidad de identificar los puntos fuertes y débiles, tanto en lo personal como en lo profesional y de actuar en consecuencia.

Capacidad para cambiar los propios comportamientos y actitudes a fin de fortalecer los puntos fuertes y mejorar los débiles. Desarrollo personal Autocrítica Autoconocimiento Aprendizaje Acción personal Toma de decisiones Autocontrol Inteligencia emocional Integridad

Capacidad de conjugar dos procesos: el análisis para entender las causas de los problemas y desarrollar alternativas realistas y la síntesis para elaborar un plan de acción.

Capacidad de actuar de acuerdo con lo que uno cree que tiene que hacer sin dejarse llevar por lo cómodo, lo sencillo o lo vistoso.

Capacidad de dominar las emociones y los estados de ánimo para actuar ponderadamente.

Capacidad de comportarse de manera recta y honrada ante cualquier situación.

2.4.4 Modelo 4

Sistema para el liderazgo basado en el marco de las competencias del líder

Quinn, Faerman, Thompson y McGrath (1990) presentan un sistema para el liderazgo basado en el marco de las competencias que el líder debe tener para desempeñarse eficientemente. Estos autores dividen su sistema propuesto en cuatro modelos los cuales son: 1) Modelo de meta racional, 2) Modelo de procesos internos, 3) Modelo de relaciones humanas y 4) Modelo de sistemas abiertos. En conjunto estos modelos suman ocho roles de liderazgo y 24 competencias. A continuación se presenta el esquema del Sistema para el liderazgo basado en el marco de las competencias del líder de los autores citados anteriormente.

MODELO DE RELACIONES HUMANAS Flexibilidad

Enterder a uno mismo y a los otros

Comunicación interpersona] Desarrollar subordinados

Vivir con cambio Pensamiento creativo Administración del cambio

Construcción de equipos Toma de decisiones parücipativas Administración del conflicto Interno información Evaluar información cotidiana

Responder a información cotidiana

MODELO DE SISTEMAS ABIERTOS

anizar

FACILITADOR \

\

MONITOR

CORREDOR

PRODUCTOR , i

v COORDINADOR DIRECTOR

1. Planear 2. Organizar 3. Controlar

Construcción y mantenimiento de una base de poder

Negociación de acuerdos y compromiso

Negociación y venta de ideas

Externo

Productividad personal y motivación

Motivación a otros Adminsitración del tiempo y del estrés

Iniciativa

Establecimiento de metas Delegación

MODELO DE PROCESO INTERNO

Control

MODELO DE META RACIONAL

Enseguida se resumen en una tabla los roles y las competencias del liderazgo propuestas en la figura anterior.

Sistema para el liderazgo basado en el marco de las competencias del líder Modelo

Modelo de meta racional Director

Productor

Competencias Iniciativa

Establecimiento de metas Delegación

Productividad personal y motivación Motivación a otros

Administración del tiempo y del estrés Modelo de proceso interno Coordinador

Monitor

Planeación

Organización y diseño Control

Reducción de la información

Análisis de la información con pensamiento crítico

Presentación de información; escritura efectiva

Modelo de relaciones humanas Mentor

Facilitador

Entendimiento de él mismo y de los otros

Comunicación interpersonal Desarrollo de subordinados Construcción de equipos Toma de decisiones participativas Administración del conflicto Modelo de sistemas abiertos Innovador

Intermediario

Vivir con el cambio Pensamiento creativo Administración del cambio

Construcción y mantenimiento de una base de poder

Negociación de acuerdos y compromiso

Presentación de ideas

2.4.5 Modelo 5

Competencias del Liderazgo en el Modelo de Inteligencia Emocional

Goleman, Boyatzis y McKee (2002) presentan las Competencias del Liderazgo en el Modelo de Inteligencia Emocional, el cual propone cuatro ámbitos que son: 1) auto­conciencia, 2) auto­ dirección, 3) conciencia social y 4) administración de las relaciones. Estos ámbitos contienen dieciocho competencias. El Modelo de Inteligencia Emocional se resume y describe en la siguiente tabla:

Competencias del Liderazgo en el Modelo de Inteligencia Emocional Competencia

Auto­conciencia

Auto­conciencia emocional

Auto­evaluacíón precisa

Auto­confianza

Identificar las propias emociones y reconocer su impacto, usar el "sentido" para guiar decisiones.

Conocer las propias fortalezas y limitaciones.

Sentido de auto­valor y capacidades.

Auto­dirección

Auto­control emocional

Transparencia

Adaptabilidad

Logro

Iniciativa

Optimismo

Controlar las emociones nocivas e impulsos.

Demostrar honestidad e integridad.

Flexibilidad para adaptarse a las situaciones de cambio u obstáculos.

Conducir a la mejora del desempeño para encontrar estándares de excelencia.

Buena disposición para actuar y tomar oportunidades.

Ver los eventos de otro modo.

Conciencia social

Empatia

Conciencia organizacional

Servicio

Sentir, percibir, intuir, presentir las emociones de los demás, entender su perspectiva y tomar interés activo en sus preocupaciones.

Percibir la situación actual, decisiones de redes, y políticas en el nivel organizacional.

Reconocer y satisfacer las necesidades de los seguidores o clientes.

Influencia

Desarrollo de personal

Catalizar el cambio

Administración del conflicto Construcción de vínculos Trabajo en equipo y colaboración

Manejar o ejercer un rango de tácticas para persuadir.

Reforzar las capacidades, talentos o aptitudes de los demás a través de la retroalimentación y guía.

Iniciar, administrar y liderar en una nueva dirección.

Resolución de desacuerdos. Cultivar y mantener las relaciones. Construcción de equipos y cooperación.

Tabla 8. Competencias del Liderazgo en el Modelo de Inteligencia Emocional. Basado en Goleman, Boyatzis y McKee, 2002.

2.4.6 Análisis de los Modelos propuestos de competencias para el líder

Los modelos anteriormente expuestos son diferentes en forma pero tienen bastante similitud. Así pues, la propuesta del IESE resulta muy interesante y fácil de entender, con una forma lógica y convincente en la que se dividen las competencias del líder enfocadas al logro de los resultados económicos de la organización, al desarrollo de los empleados y al desarrollo personal del líder; sin embargo, no las relaciona a los diferentes roles que el líder debe desempeñar.

Caso contrario resulta el modelo de Quinn, Faerman, Thompson y McGrath en el que se presentan las competencias del líder para cada uno de sus roles. Este modelo es más claro de entender ya que al asociar las competencias al rol es más fácil identificar el comportamiento requerido por el líder para cada rol que deba desempeñar en su organización.

El modelo de Lucia y Lepsinger presenta en listado las competencias para el líder, sin hacer más división o clasificación, sin embargo, las competencias son bastante claras y descriptivas lo cual permite asociarlas fácilmente a los roles de otros modelos y encontrar su similitud.

El modelo de Boyatzis asocia las competencias a roles más sin embargo parece ser un modelo orientado más a un líder tradicional, carente de enfoque hacia el exterior del mismo. Por último, el modelo del trío Goleman, Boyatzis y McKee propone un aspecto muy importante que es la auto­administración del líder por medio de las primeras nueve competencias, y otra proporción igual la divide entre competencias sociales y de relaciones, aún sin embargo, parece carecer de la parte estratégica y visionaria de otros modelos.

Tabla de similitud de los Modelos propuestos de competencias para el líder

Competencias

Modelos i

(Lucia y Lepsinger)

Información Clarificación Monitoreo Planeación Solución de problemas Consultor Delegación Influencia Reconocimiento Recompensación Soporte Mentoreo

Red de trabajo

Construcción de equipos II (Boyatzis) Uso de presentaciones orales Conceptualización Auto­confianza Pensamiento Lógico III (CECAD) Comunicación Dirección de personas

Visión de negocio Gestión de recursos

Proactividad

Delegación Liderazgo

Coaching

Red de relaciones

Trabajo en equipo

Orientación Interfuncional Orientación al cliente Negociación Gestión personal IV (Quinn, Faerman, Thompson y McGrath) Reducción de la

información Análisis de la información con pensamiento crítico Presentación de información escritura efectiva Establecimiento de metas Productividad personal y motivación Planeación Administración del conflicto Construcción de equipos Toma de decisiones

participativas Delegación

Entendimiento de él mismo y de los

otros Comunicación interpersonal Desarrollo de subordinados Construcción de equipos Toma de decisiones

participativas V (Goleman, Boyatzis y McKee) Administración del conflicto Influencia Empatia Desarrollo de otros

Construcción de vínculos Trabajo en equipo y

colaboración

Auto­confianza

Servicio

Desarrollo personal

Acción personal

Iniciativa Motivación a otros Administración del tiempo y del estrés Organización y

diseño Control Vivir con el cambio

Pensamiento creativo Administración del

cambio Construcción y mantenimiento de una base de poder Negociación de

acuerdos y compromiso Presentación de

ideas

Auto­evaluación precisa Auto­conciencia

emocional Transparencia Auto­conciencia

emocional

Iniciativa Optimismo Inspirar liderazgo

Adaptabilidad Logro Conciencia organizacional Catalizar el cambio

Tabla 9. Tabla de similitud de los Modelos propuestos de competencias para el líder.

Modelo I: Modelo genérico validado para el liderazgo y las prácticas gerenciales (Lucia y Lepsinger). Modelo II: Cluster del liderazgo (Boyatzis).

Modelo III: Modelo de competencias directivas del IESE (CEGAD).

Modelo IV: Sistema para el liderazgo basado en el marco de las competencias del líder (Quinn, Faerman, Thompson y McGrath).

Las competencias similares de los modelos anteriores son:

• Comunicación

• Dirección de personas • Planeación

• Proactividad

• Administración del conflicto • Delegación

• Influencia • Mentoreo

• Construcción de quipos • Construcción de vínculos • Autoconfianza

• Iniciativa

• Desarrollo personal • Orientación al cliente

2.5 LA ORGANIZACIÓN DE ALTO DESEMPEÑO

El final del Siglo XX ha significado el final de la era moderna de las organizaciones, y da pauta al inicio de la era post­moderna. La era moderna define el período de tiempo en el que las máquinas llegaron a ser primordiales y los trabajadores eran considerados como una extensión de éstas. Su apogeo, fue entre los años de 1930 a 1970 y entre las características más importantes de esta era, se pueden mencionar las siguientes (Grieves, 2000):

• Las organizaciones son burocráticas y administradas de manera jerárquica. • Se desarrollaron sofisticados sistemas técnicos.

• Se separó el trabajo de conocimiento del trabajo manual.

• Los empleados adoptaron formas de trabajo altamente codificadas de acuerdo a la división de la tarea.

• Se crearon controles jerárquicos.

• Se estratificó la cultura organizacional por estatus o autoridad, entre otras.

A partir del año 1970 la era moderna fue impactada por un nuevo esquema de pensamiento derivado de las nuevas economías post­industrializadas de Japón y la costa del pacífico, y por el poder de las corporaciones globales trascendiendo las fronteras y moviendo capital y experiencia alrededor de todo el mundo. La era post­moderna definida a partir del año 1970 se diferencia de la era moderna por características tales como la existencia de la administración de la calidad, el empowerment y el aprendizaje. La tendencia de ir del control al empowerment tiene rasgos característicos tales como (Grieves, 2000):

• Estructura orgánica.

• Reducción del tamaño organizacional y trabajo en equipo. • Economía global.

• Economía de servicio. • Tecnologías de información.

• Reconocimiento de límites para crear el enfoque a la calidad. • Diferenciación de clientes.

El paso de las organizaciones de la era moderna a la era post­moderna ha significado una transformación que las hace pasar de una administración jerárquica tradicional a una participativa con el involucramiento total de todos sus empleados. Dicha transformación ha sido impulsada por la hipercompetencia global y por el dinamismo en el desarrollo de las tecnologías empresariales por lo cual las organizaciones deben adaptarse con mayor rapidez al cambio y ser capaces de hacer bien más cosas con los mismos recursos . (Garza, 2001).

Ante esta nueva situación, la capacidad de aprender de la organización puede significar su capacidad de sobre vivencia y su ventaja competitiva. Es precisamente responsabilidad de la administración generar dicha capacidad de aprendizaje y adaptación al cambio, utilizando nuevas técnicas y formas de implantación para poder realizar dicho aprendizaje.

Garza (2001) cita lo siguiente: "Hoy en día casi toda organización lucha para adaptarse a rápidos cambios sociales y económicos, desplazarse hacia una mayor participación de la información, desarrollar empowerment en su personal y modificar la cultura y las estructuras corporativas para que sean más flexibles y adaptables", la organización de alto desempeño que aprende es la organización que se ha rediseñado para afrontar los cambios y satisfacer los requerimientos de supervivencia.

La organización de alto desempeño se caracteriza por ser una organización que aprende de sus experiencias. Una organización que aprende significa que es una organización flexible que facilita el aprendizaje de todos sus miembros y se transforma así misma para lograr sus metas estratégicas (Prewitt, 2003), también se entiende como aquella que desarrolla la posibilidad de crear, adquirir y transferir conocimientos para modificar conductas con base en su aprendizaje (Aguado, 2003).

aprendizaje personal al colectivo para desarrollar la capacidad de aprender y crear como organización las estrategias y acciones que requiere para ser competitiva en la nueva economía global.

Algunas de las características de las organizaciones de aprendizaje son las siguientes (Garza, 2001):

• Poseen una estructura plana,

• Se delega autoridad a los empleados para pensar, actuar y diseñar métodos de trabajo en apoyo a la organización (empowerment),

• Los empleados son capaces de identificar y anticipar necesidades de los clientes, • Los empleados contribuyen a la dirección estratégica en gran medida,

• Existe un liderazgo reflexivo, • Existe una cultura fuerte,

• Existe una extensa participación en la información y un cambio sistemático en las estructuras y sistemas formales,

• La unidad básica son los equipos multifuncionales, • Se desarrolla la motivación,

• Se invierte considerablemente en capacitación y,

• Se adapta rápidamente a los cambios sociales y económicos.

Se puede decir que la esencia de las organizaciones de alto desempeño es la de tener la capacidad de utilizar el conocimiento y aprendizaje para poder adaptarse a los cambios, pero no termina ahí, tomando en cuenta la evolución del ambiente de competencia se debe tener un aprendizaje continuo que permita a la organización reaccionar y cambiar paradigmas para sobrevivir de una manera competitiva.

2.6 EL LIDERAZGO EN LA ORGANIZACIÓN DE ALTO DESEMPEÑO

El cambio que una organización requiere llevar a cabo para transformarse y lograr sus metas estratégicas es tarea de los líderes; esta transformación no puede darse sin aprendizaje y viceversa, es decir, no hay aprendizaje sin transformación ni transformación sin aprendizaje. Es por eso que la función del líder resulta de suma importancia, ya que como define Prewitt (2003, p. 59), "la función del líder es establecer el rumbo o camino hacia la meta y motivar a los demás a seguirlo". Este establecimiento del rumbo y el lograr que lo sigan lleva implícitamente la transformación requerida y por ende el aprendizaje. Ahora bien, conociendo dicha función, salta la pregunta de cómo identificar al líder, de qué comportamiento y qué características debe éste de tener. En seguida se señalan algunos comentarios al respecto.

El líder, a diferencia del administrador, muestra comportamientos específicos que no se relacionan directamente con la posición o título del Puesto que tenga dentro de la organización. Algunos comportamientos que se pueden citar son los siguientes (Prewitt,2003):

• Se enfoca en la visión al futuro de la organización. • Establece el camino estratégico para lograr las metas. • Inspira a los seguidores y los motiva a lograr la excelencia. • Piensa holísticamente, sistemáticamente y estratégicamente.

Características de la Administración y el Liderazgo

Característica Función Base del poder

Concentración Enfoque

Estatus Dependencia

Propósito Servicio

Administración Organizar, planear, presupuestar,

controlar, evaluar Formal Asignación de recursos

Objetivos Estático Alto poder de asignación

Mantener la estabilidad Estatus quo

Liderazgo

Misión, visión, valores, cultura

Personal Motivación humana

Emocional Flexible

Seguidores, respeto, verdad Introducir el cambio Evolución, adaptación

Tabla 10. Características de la Administración y el Liderazgo. Prewitl, Vana, 2003.

Dado lo anterior, ahora se entiende mejor la gran responsabilidad que tienen los líderes para afrontar el cambiante ambiente global, lograr la supervivencia y el desarrollo de la organización del nuevo milenio. El líder es alguien que va más allá de lo cotidiano, tiende a ver holísticamente hacia el futuro regido por la visión, valores y cultura organizacional, busca transformar la organización en ese cambio requerido para lograr sus metas y provoca el aprendizaje organizacional, lo cual es vital para conducirse entre la competencia y ser más flexibles para satisfacer las necesidades de sus clientes y de la organización misma. El líder, tiene un gran enfoque al lado humano al cual motiva, enseña, escucha, dirige y alienta ­entre otros­ a lograr la excelencia y provocar la Entropía en su organización, es decir seguir en una continua adaptación a las necesidades del ambiente (mercado, economía, leyes, sindicalismo, entre otros) y realizar las trasformaciones para apoyar ese cambio.

Dejando por el momento de lado las características y competencias del líder, se presentan enseguida los roles definidos para éste. Considerando que una organización de alto desempeño se caracteriza entre otras cosas, por ser una organización de aprendizaje. Los roles del líder considerados en esta investigación son los que Marquardt propone precisamente para las organizaciones de aprendizaje. El propósito de mencionar estos roles es para poder realizar en el siguiente punto, una selección de las competencias del líder tomando como base los roles definidos para él.

En la siguiente tabla se resumen los roles del líder.

Roles del Líder

Roles

Instructor

Coach

Mentor

Arquitecto y diseñador

Coordinador

Constructor de una visión compartida

Pensamiento sistémico

Definición Enfoque a la tarea.

Período de tiempo de un día o dos.

Ayuda en supervisión, mostrar y decir, práctica. Enfoque en los resultados del trabajo.

Período de tiempo de un mes o un año.

Ayuda compartida en la exploración de problemas. Identifica en conjunto el problema, crea, desarrolla oportunidades.

Enfoque al desarrollo de la persona a lo largo de su vida. Período de tiempo de vida o carrera.

Actúa como amigo.

Liga el trabajo con otras partes de la vida.

Crea sistemas que prosperen en el ambiente cambiante (nuevas tecnologías, estructuras, medio ambiente, recursos)

Ayuda a redefinir la organización.

Reforma redes de trabajo y equipos de trabajo. Reinventa métodos para la selección, entrenamiento y recompensa del personal.

Crea nuevas y apropiadas políticas, estrategias y principios.

Transforma los individuos en una unidad cohesiva (enfoque sistémico).

Prevé en conjunto con los empleados el tipo de organización deseada para el futuro.

La visión debe ser atractiva para retener a los mejores empleados del know ­ how.

Prueba nuevos modelos mentales

Confronta nuevas ideas con los modelos mentales actuales.

externos a la organización. Enfoque de procesos. Interrelaciones. Tabla 11. Roles del Líder. Basado en Marquardt, 1996.

Los roles presentados anteriormente son información de entrada para el análisis y selección de las competencias del líder ­objeto de estudio en esta investigación­ en el siguiente apartado.

2.7 COMPETENCIAS SELECCIONADAS PARA EL LÍDER DE LA ORGANIZACIÓN

Las competencias seleccionadas para el líder en esta investigación se listan en la siguiente tabla. Dichas competencias fueron seleccionadas tomando en cuenta los roles definidos en el punto 2.6, el análisis realizado en el punto 2.4.6 y el criterio del autor de la presente investigación.

Competencias

Dirección de personas

Mentoreo

Construcción de Red de relaciones

Construcción de equipos

Pensamiento lógico

Conceptualización

Coaching

Planeación

Capacidad de asignar objetivos y tareas a las personas adecuadas para realizar el trabajo, proveer dirección y cómo hacer el trabajo, y comunicar un claro entendimiento de las responsabilidades, prioridades, plazos y expectativas del desempeño.

Capacidad de proveer consejo profesional y facilitar el desarrollo de habilidades y ascenso profesional de subordinados.

Capacidad de desarrollar, mantener y utilizar una amplia red de relaciones con personas clave dentro de la organización (recurso de información y soporte)

Capacidad de fomentar un ambiente de colaboración, comunicación, confianza entre los miembros de su equipo, identificación con la organización y estimularlos hacia el logro de los objetivos comunes. Facilitar las soluciones constructivas de los conflictos del equipo.

Habilidad para organizar pensamientos, y describir acciones y eventos en un orden que refleja una secuencia racional, causal. Analista de sistemas.

Habilidad para desarrollar un concepto para interpretar o entender ciertos eventos e información.

Habilidad para desarrollar algo nuevo (inventar), solucionar un problema.

Uso de metáforas o analogías para ayudar a interpretar o entender una experiencia, serie de eventos, ideas o fenómenos.

Capacidad de ayudar a los colaboradores a descubrir sus áreas de mejora, y a desarrollar sus habilidades y capacidades profesionales.

Gestión de recursos

Visión de negocios

Orientación interfuncional

Reconocimiento Orientación al cliente

Información

Comunicación

Solución de problemas

Delegación Autocontrol Empatia Auto­confianza Iniciativa Auto­evaluación Aprendizaje

uso del personal y recursos eficientemente para lograr una tarea o proyecto, y determinar cómo mejorar la coordinación, productividad y eficiencia.

Capacidad de utilizar los recursos materiales y económicos del modo más idóneo, rápido, económico y eficaz para obtener los resultados deseados.

Capacidad de reconocer los peligros y aprovechar las oportunidades y las fuerzas externas que repercuten en la competitividad y efectividad del negocio.

Capacidad de conocer la empresa más allá de los límites de la propia función, comprender la interrelación entre las distintas unidades y desarrollar la cooperación interfuncional.

Dar elogio y mostrar aprecio a otros para un desempeño efectivo, logros significativos y contribuciones especiales. Capacidad de satisfacer las necesidades del cliente, superar sus expectativas con una oferta de valor, cuidar los detalles de la relación y dar respuesta a las peticiones y sugerencias del mismo.

Diseminar información relevante acerca de decisiones, planes y actividades para la gente que necesite la información para su trabajo.

Capacidad de escuchar y transmitir ideas de manera efectiva empleando procedimientos formales e informales, proporcionar datos concretos para respaldar las observaciones y conclusiones (comunicación oral efectiva). Identificar los problemas relacionados al trabajo, analizar los problemas de manera sistémica pero oportuna, y actuar con decisión para la implantación de soluciones y solución de crisis.

Capacidad para asignar responsabilidades a los subordinados directos y darles información, recursos, discrecionalidad y autoridad para llevarlas a cabo y lograr sus objetivos.

Capacidad de actuar de acuerdo con lo que uno cree que tiene que hacer sin dejarse llevar por lo cómodo, lo sencillo o lo vistoso.

Sentir, percibir, intuir, presentir las emociones de los demás, entender su perspectiva y tomar interés activo en sus preocupaciones.

Sentido de auto­valor y capacidades. Auto­estima positiva.

Habilidades de auto­presentación y carisma.

Habilidad de identificar los pros y contras de una decisión particular.

Cree en la seguridad de su propio éxito.

Buena disposición para actuar y tomar oportunidades. Capacidad de evaluar con frecuencia y profundidad el propio comportamiento, reconociendo en su justa medida tanto los aciertos como los errores personales.

Lo presentado anteriormente hasta este punto es el marco de referencia del liderazgo y de las competencias. Una vez definidas las competencias del líder de la organización del nuevo milenio y sus respectivos comportamientos, los cuales son la manera de identificar que se tienen dichas competencias, toca ahora abordar el tema del aprendizaje, que como bien se ha visto en puntos anteriores, no hay transformación sin aprendizaje, y el líder requiere transformarse, para desarrollar y transformar la organización a la cual pertenece.

2.8 LA ANDRAGOGIA Y SUS SUPUESTOS

La Andragogía es el arte y la ciencia de ayudar a los adultos a aprender (Merriam y Caffarella, 1999; Merriam, 2001), otra definición es la Ciencia de la educación del adulto (Ludojoski, 1972), esto representa el punto de partida y la base del aprendizaje que se trata en esta investigación. La Andragogía está basada en cinco suposiciones, que vienen a ser la base para el aprendizaje del adulto. Dichas suposiciones son las siguientes (Knowles, 1984; Merriam y Caffarella, 1999):

1. Consideración del concepto del aprendiz. El aprendiz se considera ser una persona auto­dirigida, es decir, capaz de aprender por sí mismo sin la dirección de un maestro.

2. Consideración del rol de la experiencia del aprendiz. Los adultos poseen experiencia en gran volumen y de diferente calidad adquirida en su juventud, cómo aprendieron a aprender. Para el aprendizaje esta experiencia significa el recurso más valioso que cada persona tiene, de ahí que en el aprendizaje de adultos se empleen técnicas tales como de discusión de grupo, simulación de ejercicios, experiencias de laboratorio, experiencias de campo, proyectos de solución de problemas, y aquellas que hacen uso de la experiencia de los aprendices.

3. Consideración de la buena disposición para aprender. El adulto está listo para aprender cuando experimenta la necesidad de conocer o hacer algo en orden de desempeñar más efectivamente algún aspecto de su vida. Cada experiencia de la vida puede ser el motivo que mueva a tener una buena disposición al aprendizaje. La buena disposición a aprender puede provocarse por medio de exponer al aprendiz a nuevos roles, a planes de carrera y a un diagnóstico de experiencias para definir en dónde se está y hacia dónde se quiere o se necesita llegar.

5. Consideración de la motivación a aprender. Los motivadores para aprender son externos, sin embargo, el motivador más potente considerado por el modelo andragógico es interno, es decir, el amor propio, el reconocimiento, una mejor calidad de vida, la auto­confianza, la auto­ actualización y por gusto, entre otros.

Este Modelo Andragógico, propone las condiciones principales para el aprendizaje, de las cuales se pueden resumir que para que se dé el aprendizaje se requiere concebir al aprendiz como una persona adulta, experimentada, motivada y con disposición a aprender (que tenga la necesidad de aprender).