INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS SUPERIORES DE MONTERREY
PRESENTE.-Por medio de la presente hago constar que soy autor y titular de la obra denominada"
, en los sucesivo LA OBRA, en virtud de lo cual autorizo a el Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey (EL INSTITUTO) para que efectúe la divulgación, publicación, comunicación pública, distribución, distribución pública y reproducción, así como la digitalización de la misma, con fines académicos o propios al objeto de EL INSTITUTO, dentro del círculo de la comunidad del Tecnológico de Monterrey.
El Instituto se compromete a respetar en todo momento mi autoría y a otorgarme el crédito correspondiente en todas las actividades mencionadas anteriormente de la obra.
La Comunicación y la Gestión de Crisis en Seis PyMES del
Sector Químico en Nuevo León-Edición Única
Title La Comunicación y la Gestión de Crisis en Seis PyMES
del Sector Químico en Nuevo León-Edición Única
Authors María Catalina Sada Guajardo
Affiliation Tecnológico de Monterrey, Campus Monterrey
Issue Date 2009-05-01
Item type Tesis
Rights Open Access
Downloaded 19-Jan-2017 00:43:07
TESIS
MAESTRÍA EN CIENCIAS DE LA COMUNICACIÓN ESPECIALIDAD EN COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL
INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS SUPERIORES DE MONTERREY
CAMPUS MONTERREY
POR
MARÍA CATALINA SADA GUAJARDO
POR
MARÍA CATALINA SADA GUAJARDO
TESIS
PRESENTADA A LA DIVISIÓN DE HUMANIDADES Y CIENCIAS SOCIALES
ESTE TRABAJO ES REQUISITO PARCIAL PARA OBTENER EL TÍTULO DE MAESTRÍA EN CIENCIAS DE LA COMUNICACIÓN
ESPECIALIDAD EN COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL
INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS SUPERIORES DE MONTERREY
PROGRAMA DE GRADUADOS DE LA DIVISIÓN DE HUMANIDADES Y CIENCIAS SOCIALES
Los miembros del Comité de tesis recomendamos que la presente tesis de la Lic. María Catalina Sada Guajardo sea aceptada como requisito parcial para obtener el grado
académico de:
Maestra en Ciencias en Comunicación, Con Especialidad en Comunicación Organizacional.
Comité de Tesis:
_____________________________ Dra. Mariela Pérez Chavarría
ASESORA
_____________________________
Dra. Ma. Eugenia González Alafita
SINODAL
_____________________________ Dr. Héctor René Díaz Sáenz SINODAL
_____________________________ Dra. Gabriela de Lourdes Pedroza Villarreal
Directora de Programa de Maestria em Ciências em Comunicación División de Ciências y Humanidades
A mi esposo,
mi hijo, y a mi mamá
A mi querida Asesora de tesis: Dra. Mariela Pérez Chavarría, por haberme brindado su
orientación y apoyo continuo en un marco siempre afectuoso. Así como también, por haberme
inducido a la disciplina y constancia.
Al Dr. Héctor René Díaz Záenz, por su disposición para aclara mis dudas y brindarme su apoyo
en todo momento.
A la Dra. María Eugenia Gonzáles Alafita por sus valiosas sugerencias y aliento constante.
A el Mtro. Maximiliano Maza Pérez quien me abrió las puertas para lograr mi meta: Obtener el
título de maestra en Comunicación
Dedico mi trabajo a mi esposo y mi hijo por su constante apoyo, comprensión y aliento amoroso
durante todo este camino, a mis papás por haberme infundido una gran confianza en mí misma
para lograr retos cada vez mayores y haberme enseñado a enfrentar obstáculos con
El presente estudio cualitativo explora el manejo de la comunicación y la gestión de crisis
en las PyMES con giro industrial del sector químico de Nuevo Léon. Se utilizó como estrategia
el estudio de caso colectivo y como herramienta entrevistas a profundidad para examinar la
importancia que se le da al tema en este tipo de empresas. Los resultados obtenidos en el estudio
reflejan una falta de noción sobre la importancia de la comunicación en las empresas y en
especial el valor de la comunicación de crisis. También se observó que el interés en gestionar la
crisis es el resultado de las leyes del país en donde operan, por lo que el proceso se orienta al
área de seguridad industrial olvidándose de los aspectos comunicacionales.
Palabras claves: Gestión de crisis, Comunicación de crisis, Pre crisis, Manejo de crisis,
This qualitative study explores Crisis Communications Management in the chemical
industrial PyMES in Nuevo León. It was selected collective case study and in-depth interviews
as strategies to review the importance of the subject in this kind of companies. The results
reflected a lack of knowledge about the Organizational Communications importance and the real
value of Crisis Communication, although this companies do some kind of management crisis but
only because the Legal System in which operate, reason that makes the efforts going to the
operative side forgetting the communication’s matter.
Keywords: Crisis Communication, Crisis Management, Precrisis, Postcrisis, Crisis, Disasters
Caítulo 1: Introducción
1.1Antecedentes ……….1
1.2Justificación ……….3
1.3Objetivos del Proyecto ……….4
1.4Preguntas de Investigación ………..5
1.5Delimitaciones ………... ………..5
Capítulo 2: Marco Conceptual ………..6
2.1 Comunicación Organizacional ……….8
2.1.1 La Comunicación Organizacional como Proceso ……… 9
2.2 Comunicación Estratégica ……….. 10
2.3 Gestión de Crisis ……….12
2.3.1 La Crisis ………...14
2.3.2 Tipos de Crisis ……….17
2.3.3 Ciclos de Vida de una Crisis ………18
2.4 Modelo de las Tres Etapas ………...21
2.4.1 Pre Crisis ………..23
2.4.1.1 Equipo de Crisis ………..23
2.4.1.2 Plan de Gestión de Crisis ………24
2.4.1.4.2Sitios Web de Crisis o Dark Sites ... 35
2.4.2 Manejo de la Crisis ……….. 37
2.4.2.1. Reconocimiento de la crisis. ……….. 37
2.4.2.2 Contención de Crisis ……….39
2.4.2.3 Restauración de Actividades ………..40
2.4.3 Post Crisis ………41
2.4.3.1Evaluación ………..41
2.4.3.2 Registro de Memorias ………..…………...41
2.4.3.3 Otras Actividades Post Crisis ……….…………...42
2.5 Las Relaciones Públicas Herramienta para enfrentar la Crisis …….………..42
2.6 Imagen y Reputación ……….………….. 46
Capítulo 3: Metodología 3.1 Tipo de Estudio ………. 49
3.2 Muestreo ………51
3.3 Unidad de la Muestra ……….53
3.4 Recolección de Datos ……….55
3.5 Análisis de datos ………58
Capítulo 4: Resultados 4.1 Resultados por Empresa ………...59
4.1.3 Empresa C …...71
4.1.4 Empresa D ………...75
4.1.4 Empresa E ………...80
4.1.4 Empresa F ………...86
4.2 Resultados Generales y Discusión ……….………....95
Capítulo 5: Conclusiones ………100
6. Bibliografía ………...104
Ínidce de Tablas Tabla 1 Públicos Internos y Externos de la Empresa ………16
Tabla 2 Tipología de Crisis ………18
Tabla 3 Comparación de Modelos de Crisis………...20
Tabla 4 Modelo de las 3 Etapas Sintetizado ………..22
Tabla 5 Fuentes de Monitoreo como Prevención de Futuras Crisis ……….28
Tabla 6 Criterios de Clasificación de Empresas Mexicanas ……….52
Tabla 7 Estratificación de Empresas en México por Tamaño ………..52
Tabla 8 Comparativo entre Empresas, Pre crisis ………...……...92.
Tabla 9 Comparativo entre Empresas, Manejo de la crisis ………...…………...93
Tabla 10 Comparativo entre Empresas, Post crisis ………..……....94
4.1.3 Empresa C …...71
4.1.4 Empresa D ………...75
4.1.4 Empresa E ………...80
4.1.4 Empresa F ………...86
4.2 Resultados Generales y Discusión ……….………....95
Capítulo 5: Conclusiones ………100
6. Bibliografía ………...104
Ínidce de Tablas Tabla 1 Públicos Internos y Externos de la Empresa ………16
Tabla 2 Tipología de Crisis ………18
Tabla 3 Comparación de Modelos de Crisis………...20
Tabla 4 Modelo de las 3 Etapas Sintetizado ………..22
Tabla 5 Fuentes de Monitoreo como Prevención de Futuras Crisis ……….28
Tabla 6 Criterios de Clasificación de Empresas Mexicanas ……….52
Tabla 7 Estratificación de Empresas en México por Tamaño ………..52
Tabla 8 Comparativo entre Empresas, Pre crisis ………...……...92.
Tabla 9 Comparativo entre Empresas, Manejo de la crisis ………...…………...93
Tabla 10 Comparativo entre Empresas, Post crisis ………..……....94
Anexo1 Guía para entrevistar al Gestor de crisis ………112
Anexo 2 Guía para entrevistar expertos ………115
1. INTRODUCCIÓN
1.1 Antecedentes
Una situación de crisis llega sin avisar, independientemente del tamaño de la
empresa, su giro o su presencia en el mundo, ninguna organización es inmune a esto.
Lo anterior es una de las causas por las que investigadores y estudiosos de la
comunicación han volteado sus ojos a este tema y algunos otros relacionados, como: la
imagen corporativa, la reputación, la responsabilidad social, la cultura organizacional, la
ética en la comunicación y sobre todo, la comunicación estratégica, los cuales van de la
mano con el manejo de crisis y son los que forman los nuevos “activos intangibles” de
las empresas que hoy en día dan mayor valor a la compañía que los mismos bienes
materiales (Villafañe, 2002, Rojas,2007). Estos “activos”, se protegen sólo si se
maneja una adecuada comunicación (Rojas, 2007), de ahí la importancia de estudiar este
tema y desarrollarlo dentro de la empresa, sobre todo en casos de crisis donde existe un
intercambio de información enorme y cualquier error puede ocasionar la pérdida de
tales activos.
En México, el interés por estudiar la comunicación en las organizaciones surgió
apenas hace algunas décadas. Fue en los 70´s cuando se inició la investigación en este
campo a través de las Universidades, pero también con la creación de la Asociación
Mexicana de Comunicación Interna (AMCI), fundada en 1973 y conocida hoy en día
como AMCO. Después, en los 80´s aparecen los estudios sobre las relaciones públicas
y fue hasta los 90´s que la imagen y reputación corporativa despertaron el interés de los
En particular, el estudio de la comunicación de crisis, según Coombs (1999),
inicia en América a partir de los 80´s y en nuestro país la preocupación por el impacto
de este tipo de comunicación en la empresa y su investigación son temas muy recientes
y poco analizados todavía, inclusive las grandes compañías están en el proceso de
asimilar la importancia de contar con estos programas (Rebeil, 2006). La mayoría de
las organizaciones, sin importar su tamaño, le apuestan a “que no pase” y prefieren
improvisar las acciones ante estos imprevistos (Rosas, 2006). Pero si las grandes
organizaciones mexicanas se mueven bajo este supuesto, es muy factible suponer que
las pequeñas y medianas empresas prácticamente ignoran el tema porque le prestan poca
atención a la comunicación en general y por ende, desconocen el impacto de una crisis
en la imagen y reputación de su negocio.
Por consiguiente, las investigaciones de comunicación de crisis cobran cada vez
mayor importancia porque las empresas se mueven en un contexto global de alta
tecnología que permite que la comunicación y las noticias fluyan libremente y casi de
manera inmediata a los acontecimientos.
Ahora bien, un tema íntimamente relacionado con la comunicación de crisis es la
comunicación estratégica; en la cual se destaca la planeación de actividades y recursos
para lograr objetivos determinados por la empresa, como su parte central. Cabe
mencionar que para lograr una óptima planeación es necesario una vasta investigación
sobre la empresa (giro, públicos, productos que maneja, materias primas que utiliza,
etc.) y el entorno para poder detectar posibles detonantes de una crisis. De acuerdo con
Wilcox, Aula, Agee y Cameron, (2001) mencionado por Martin (2007) y Coombs
(1999), la planeación puede ser vista como un rompecabezas, donde la investigación
proporciona las piezas que después se tendrán que analizar para lograr una aplicación
planificación de gestión de conflictos potenciales, centrada en acciones proactivas en
lugar de reactivas como normalmente se manejan en una gestión de crisis. Por su parte
Mitroff (1994) propone un modelo de cinco etapas para enfrentar una crisis:
Identificación de señales, Prevención, Daños, Recuperación y Aprendizaje. Es decir,
por medio de la comunicación estratégica se maneja la identificación de puntos
detonantes y la planeación, buscando coordinar integralmente los recursos existentes
para lograr una ventaja sobre cualquier situación de conflicto.
La comunicación estratégica también ayuda a destacar la necesidad de recuperar
o mantener la confianza del mayor número posible de públicos, afirmando que el valor
de la acción-comunicación (Costa, 1999) debe estar sustentado en la congruencia de las
acciones comunicativas. El prestigio y la reputación de cualquier marca u organización
hoy dependen más del enfoque integral que supone la comunicación estratégica.
Además, dentro de la comunicación estratégica y la comunicación de crisis, un
recurso que ha cobrado un fuerte protagonismo es Internet, porque aparte de ayudar a la
empresa a informar puede también fungir como medio de producción de rumores o
información negativa que podría afectar a la compañía, sobre todo porque las noticias
viajan rápidamente poniendo en riesgo la confianza y legitimidad que por muchos años,
a través de diversas acciones, ha construido la organización.
Así, planeación estratégica e Internet como medio de comunicación, son temas
importantes que inciden en el estudio de la comunicación de crisis y por supuesto, en
toda comunicación que se realiza en cualquier empresa o institución.
1.2 Justificación
Hoy en día las grandes corporaciones son conscientes de los efectos de una crisis
y cuentan con especialistas que las apoyan para gestionarlas apropiadamente, pero esto
manejan su comunicación sin mucha planeación, poniéndose en riesgo en momentos de
conflicto. Por lo tanto, esta investigación se plantea en las llamadas PyMES quienes, de
acuerdo con Becerra (2004), conforman el 97% de las compañías mexicanas y aportan
alrededor del 43% del ingreso nacional bruto (PIB) en México; además, estas mismas
compañías generar más del 50% de los empleos en nuestro país (Rebeil, 2006).
En consecuencia, el estudio que aquí se plantea es relevante porque se enfoca a
las organizaciones que constituyen el grueso de las empresas mexicanas; además no se
encontró evidencias de que existan investigaciones dirigidas al estudio de la
comunicación dentro de estas empresas (PyMES) en México, y mucho menos en el
tema de la comunicación de crisis; aunque podría haber trabajos desconocidos para la
investigadora o que no han sido publicaos a la fecha.
Particularmente el análisis se centrará en PyMES del estado de Nuevo León, en
concreto se orientará a las empresas del sector químico. Se eligieron estas empresas
porque dada su naturaleza las crisis parecen ser inherentes a su condición, además de
haberse suscitado, en el primer semestre del 2005, el 40% de los accidentes en las
empresas con giro industrial. (El Norte, 2005); aunque esto no significa que otras
empresas con diferente giro estén exentas de enfrentarlas.
1.3 Objetivos del Proyecto
Dado el impacto de la comunicación de crisis, tanto en imagen y reputación
como en la propia sobrevivencia de una empresa, el objetivo central de esta
investigación es explorar cómo las PyMES, del sector químico en Nuevo León,
enfrentan la comunicación dentro de la gestión de crisis. Esto también permitirá
1.5 Preguntas de Investigación
Para alcanzar los objetivos antes mencionados se buscará contestar las siguientes
preguntas de investigación.
P1: ¿Reconocen las PyMES del sector químico de Nuevo León que pueden ser
afectadas por diferentes tipos de crisis?
P2. ¿Este tipo de industrias posee un Equipo de Gestión de Crisis?
P3. ¿Las PyMES del sector químico de N.L. manejan una adecuada gestión de
crisis?
P4. ¿Existe algún tipo de factor(es) que influye(n) a que las PYMES actúen de
manera proactiva ante una crisis?
P5. ¿Qué tipo de problemas o deficiencias tienen en la ejecución de la Gestión
de Crisis?
P6. ¿Conocen la importancia de desarrollar, como escudo ante la crisis, una
sólida imagen y reputación corporativa?
1.4 Delimitaciones
Para analizar cómo enfrentan la comunicación de crisis las PyMES se decidió
limitar el estudio a seis empresas del sector químico ubicadas en el estado de Nuevo
León. La localización geográfica obedeció a la proximidad física y la accesibilidad para
hacer el estudio; mientras que el número seis, a razones de metodología ya que se
pretende llevar a cabo estudio de caso colectivo.
Lo anterior permitió un análisis de mayor profundidad para comprender el
manejo de la comunicación en las PyMES, así como también un acercamiento a
empresas del sector químico consideradas altamente peligroso, pero de enorme impacto
2. MARCO CONCEPTUAL
En este estudio, es de vital importancia comprender la función y el propósito que
posee la comunicación interna y externa de una organización para visualizar el impacto
que ésta tiene en el comportamiento de sus diferentes grupos de interés específicamente
durante un periodo de crisis. Por lo tanto, dentro de las teorías y el enfoque de la
comunicación organizacional, la perspectiva funcionalista será muy relevante para este
propósito ya que se enfoca en la manera en que opera la comunicación.
Así, desde esta perspectiva la comunicación de crisis se entiende como: el grupo
de factores diseñados para combatir un suceso crítico y disminuir el daño que pudiera
ocasionar a la empresa (Coombs, 1999) y la gestión de crisis como: el proceso con el
cual se pretende reducir o evitar situaciones que generen un incidente grave, con una
respuesta rápida, profesional y coordinada, y evaluar el procedimiento que se siguió
(Coombs, 1999; Pinkerton s/f); siendo interesante para este estudio la revisión de las
etapas de gestión de crisis propuestas por diferentes autores como Fink (1986), Mitroff
(1994) y Coombs (1999), con las cuales se busca que las empresas estén preparadas en
situaciones de conflicto, que junto a los cuatro puntos (anticipación, agilidad, calidad
de la información y la veracidad) que conforman la naturaleza de la gestión de
comunicación, de acuerdo a Villafañe (2002), se logrará una clara comunicación
estratégica dentro del proceso de gestión de crisis.
Para comprender mejor los efectos que un conflicto puede tener en la reputación
de la organización se considerarán teorías como la del Efecto Halo, en donde se
argumenta que una buena y alta reputación protegerá a la compañía de los daños que
pudiera provocar la crisis, o al menos no dañarla significativamente (Ulmer et al, 2001;
(Situational Crisis Communication (SCCT)) en donde se estableceque el tipo de crisis
será un factor que influye en la reputación durante un periodo de conflicto (Coombs y
Holladay, 2002, 2006; Coombs, 2004).
Por otra parte, en cuanto a la imagen, Justo Villafañe (2002) habla sobre cómo la
imagen corporativa oscila entre el desarrollo de la identificación de la empresa con su
identidad visual y la gestión de la comunicación, de tal manera que los mensajes y
acciones de la empresa sean plasmadas en el individuo de manera congruente; es decir,
las acciones y mensajes deben ir acordes a lo que la compañía quiere reflejar ante la
gente y no caer en contradicciones, de esta manera se puede lograr formar una imagen
positiva.
Por otro lado, el uso de el Internet, como recurso de la comunicación estratégica
de conflictos, se ha convertido en una valiosa herramienta; ya que a través de este medio
se puede lograr el efectivo manejo de la comunicación (Schiller, 2007) y el impacto,
positivo o negativo, que pudiera tener esta información en la opinión pública. Este
medio de comunicación supone una aceleración en la publicación de cualquier
información y, por lo tanto, en la toma de decisiones, obligando a las organizaciones,
algunas veces, a actuar en tiempo real (López, 2003).
Todos los puntos anteriores son temas implícitos de la comunicación estratégica,
que ayudarán a lograr una planeación de acciones y mensajes que formarán el escudo
con el que se vestirá la empresa para hacer frente a cualquier tipo de conflicto y
2.1. Comunicación Organizacional
La gestión de crisis es un tema que destaca dentro de la comunicación
organizacional, por lo que antes de ahondar en la gestión de crisis se revisará lo que es
este concepto.
La comunicación cuando se aplica en las organizaciones es denominada
comunicación organizacional. Esta comunicación se da, de forma natural, en toda
organización sin importar su tipo o su tamaño por lo que es imposible imaginar una
organización sin comunicación. Bajo esta perspectiva, Fernández (1999) define la
comunicación organizacional como el conjunto total de mensajes que se intercambian
entre los integrantes de una organización, y entre ésta y su entorno.
Como disciplina, la comunicación organizacional es la forma en que se da la
comunicación dentro de las empresas (comunicación interna) y entre ellas y su entorno
(comunicación externa), teniendo como objetivo el facilitar y agilizar el flujo de los
mensajes o bien, influir en las opiniones, actitudes y conductas de los públicos internos
y externos de la empresa; con el fin de alcanzar de la mejor manera los objetivos de la
organización (Cruz, 2004).
Para Contreras (s/f) la importancia de la comunicación organizacional radica en
que ésta se encuentra presente en toda actividad realizada por la empresa y por ser
además el proceso que involucra continuamente a todos los empleados. El autor también
menciona cómo, para los dirigentes de la empresa, es fundamental una comunicación
eficaz para las funciones de planificación, organización y control, las cuales cobran
Debido a lo anterior, es que en los últimos años este tipo de comunicación ha
alcanzado un estatus de herramienta de gestión valiosa al contribuir al logro de los
objetivos empresariales (van Riel, 1997).
2.1.1 La Comunicación organizacional como proceso
El interés por la comunicación ha dado como consecuencia diversidad en su
proceso. Las diferencias que se dan en el desarrollo de la comunicación radican en las
descripciones y elementos, pero esto no hace un proceso mejor que otro, simplemente
algunos serán de mayor utilidad o corresponderán más que otros en determinado
momento. De acuerdo con Fiske (1982) existen dos vertientes o tendencias en cuanto a
modelos de comunicación, por un lado los que se centran en la semiótica y por el otro
los que se centran en el proceso
La primera vertiente parte del punto de vista semiótico, contribuye a la creación
y estabilidad de valores sociales, por el hecho de preocuparse por el contenido del
mensaje y sus implicaciones socioculturales en las conductas generadas en el receptor
del mensaje.
La segunda vertiente es la comunicación como proceso y se centra en el proceso
comunicacional desde un ángulo científico y exacto (Contreras, s/f); aquí el concepto
central es la transmisión de mensajes por medio de un proceso eficiente (Berlo, 1979 en
Contreras s/f), donde tiene gran relevancia el rol de codificadores y decodificadores que
cumplen los emisores y receptores respectivamente. Esta vertiente está relacionada con
la perspectiva funcionalista propuesta por Fisher (1986) la cual ve a la comunicación
como un proceso de transmisión, en donde el mensaje viaja a través de un determinado
Desde esta perspectiva de la comunicación, lo principal es el manejo del mensaje
el método y el medio de transmisión. Se entiende en términos de conducto (medio) en
cuanto a:
1. El medio de transmisión del mensaje
2. El enlace para la relación entre las partes del proceso
3. El efecto del mensaje en el receptor
4. El manejo de la información, evitando rumores y cuidando la claridad del
mensaje (Axley, 1984 en Jablin, Putnam, Roberts y Porter, 1992).
Desde este punto de vista, van Riel (1997) propone a la comunicación
organizacional como el instrumento por medio del cual toda forma de comunicación, ya
sea interna o externa, debe armonizar perfectamente para crear una base favorable para
las relaciones con los públicos de los que depende la empresa. Este enfoque es
precisamente el que se utilizará para el análisis del presente estudio, por ser la
transmisión del mensaje hacia los públicos de interés de la empresa lo que establecerá la
percepción sobre la empresa y su posición ante ella en los momentos de crisis.
2.2. Comunicación Estratégica
La comunicación dentro de la organización, como ya se comentó en el apartado
anterior, no sólo trata de enviar mensajes, sino comunicar con un propósito bien
definido y alcanzar los objetivos determinados por la empresa. Para lograr lo anterior se
deben coordinar todos los recursos comunicacionales, tanto externos como internos, de
la empresa y así, desarrollar un proceso participativo que permita trazar una línea de
propósitos que determinarán el cómo se pretende lograr los objetivos. A este proceso se
Millar et al (2004) y Coombs (1999) mencionan que para lograr una
comunicación estratégica eficaz, se deben tomar en cuenta las fortalezas y debilidades
del ambiente interno de la organización, la disponibilidad de los medios y recursos,
como también revisar los elementos de la estructura interna que podrían mostrarse
inadecuados o insuficientes a la hora de una mayor exigencia por parte del público
externo o de alguna situación determinada como podría ser una crisis.
Por otro lado, para Costa (2005) se debe tener conocimiento de quienes
conforman los públicos estratégicos para la empresa con el fin de asegurar el éxito de la
transmisión de todo mensaje es decir, la comunicación estratégica debe orientarse al
receptor y no al emisor, mucho menos al mensaje o al medio.
Jonson (1991) propone dos preguntas que las empresas siempre deberían de
plantearse para lograr un manejo eficaz y eficiente de la comunicación: “¿Con quién
queremos hablar, por qué y sobre qué?, ¿Quién quiere hablar con nosotros, por qué y
respecto a qué?” (En Enrique, 2007 p. 64).
Hay que tomar en cuenta que la opinión pública sobre la empresa estará ligada
con los mensajes transmitidos, tanto de manera interna como externa, por lo que
siempre se debe cuidar que la comunicación sea clara, precisa, congruente y dada en el
momento adecuado. Las compañías deben de procurar que los objetivos de la
comunicación estén directamente relacionados con los objetivos de la institución, de
esta manera logrará ser congruente entre la identidad de la empresa y la imagen
proyectada generando confianza en sus públicos, confianza que será necesaria cuando la
compañía atraviese por momentos difíciles tales como huelgas, incendios, rumores,
fraudes, en fin, toda catástrofe que afecte a la empresa y sus grupos de interés, también
El manejar una comunicación estratégica permitirá a la empresa tener la base para
desarrollar lo que se conoce como comunicación o gestión de crisis, en la cual la
planeación de toda actividad y comunicado será fundamental para lograr su buen
desarrollo.
2.3. Gestión de Crisis
Como se mencionó en el primer apartado, la comunicación organizacional desde
su aspecto funcionalista impacta en la forma en que se envían los mensajes, lo cual es
de gran importancia dentro de la gestión de crisis, proceso que depende del manejo de la
información.
Ahora bien, toda empresa es susceptible a enfrentar una crisis sin importar su
tamaño, giro o ubicación (Ulmer et al, 2007; Millar et al, 2002; Coombs, 1999). De
acuerdo con Barton (1993), actualmente las organizaciones que no están preparadas
para enfrentar una crisis tienen más que perder que en otros tiempos, debido a la
diversidad del medioambiente en el que se desarrollan y las presiones sobre los
activistas, medios de comunicación y grupos de interés.
Muchas compañías piensan que enfrentarse a una crisis es sencillo, pero al
momento de hacerle frente, sobre todo en los primeros momentos, resulta difícil
mantener la calma y dar las indicaciones adecuadas. Aunque las variables de riesgo son
muchas, es posible prepararse y de esta manera lograr sobrellevar la crisis con más
posibilidades de éxito (Coombs, 1999; Rojas, 2002; Millar et al, 2004).
Autores como Coombs (1999), Millar (2004) y Ulmer et al (2007) coinciden en
antelación para prevenir o reducir daños al enfrentar una crisis, consiguiendo al final
que la empresa vuelva a sus actividades cotidianas.
Coombs (1999) explica cómo una efectiva gestión de crisis es esencial y hasta
cierto punto natural para todo proceso organizacional, ya que ésta permitirá un mejor
liderazgo para enfrentar la sorpresa de la crisis, establecer el trato que se le va a dar y la
pronta respuesta que se necesita para frenar los daños que la catástrofe pudiera hacer a
la organización; también enfatiza cómo la gestión de crisis es una función vital dentro
de la organización, ya que cualquier falla en ella podría causar daños irreparables a la
institución.
Por otra parte, Miller (2004) menciona que para que la gestión de crisis tenga
éxito debe encajar perfectamente con la empresa e ir de acuerdo con sus fortalezas y
debilidades. Por su parte, Coombs y Holladay (2002) y Coombs (2007) destacan la
importancia de tomar en cuenta la misma naturaleza de la crisis, proponiendo la Teoría
Comunicativa de la Crisis Situacional o Situational Crisis Commuinication Theory, y
así identificar las familias de crisis, de las cuales se hablará más adelante. El que la
organización distinga la familia o tipo de crisis logrará que se prepare contra ellas y
aplique estrategias de comunicación específicas a cada grupo con el fin de solucionar la
crisis lo mejor posible y que las consecuencias sean menores, tanto en el ámbito
económico como en el de la imagen y la reputación de la empresa.
Por otro lado, la organización debe ser consciente de la necesidad de contar con
medidas preventivas que junto a un plan de comunicación ayudarán a eliminar o
disminuir las consecuencias negativas que una crisis puede provocar sobre la imagen y
reputación organizacional. De hecho, si se maneja con astucia la gestión de crisis y su
comunicación se podría llegar a obtener beneficios sobre estos intangibles y hasta
Es importante comprender que la comunicación y la gestión de crisis son dos
procesos íntimamente relacionados, ya que la empresa deberá informar a sus públicos
acerca del asunto que enfrenta, evitando en la medida que es posible los efectos
negativos que toda crisis conlleva. La gestión de crisis contempla la situación de manera
globalizada, en donde se establecerán todas las medidas y acciones preventivas, dentro
de las cuales están el procedimiento de contingencias, medidas y técnicas de seguridad y
la gestión de la comunicación (Paniagua, 2005 en Enrique, 2007; Costa, 2004).
2.3.1 La Crisis
Como ya se mencionó, es importante que las organizaciones estén preparadas
para afrontar una crisis; por lo que el primer paso es determinar qué es una crisis, qué
tipos hay y cómo pueden afectar a la empresa, de esta forma se podrá manejar un plan
proactivo más eficiente. Entonces, ¿Qué es una crisis? Coombs (1999) describe a la
crisis como un suceso impredecible, mas no inesperado; para Fink (1986) es un punto
de quiebre para mejorar o empeorar; mientras que para Ulmer et al (2007) es un
momento de peligro en el ciclo de vida de la organización. Para fines de este trabajo,
después de haber revisado la literatura relacionada al tema, se definirá la crisis como
todo evento inesperado que rompe con la rutina diaria de una empresa y que pudiera
poner en peligro su supervivencia.
En la actualidad, cualquier empresa es susceptible a sufrir una crisis (Coombs,
1999; Ulmer et al; 2007; Millar, 2002), sin importar tamaño, giro o presencia en el
mundo. Huelgas, inundaciones, explosiones y conflictos sociales son algunos de los
casos que pudieran causar una crisis en una organización; obviamente no todas las
empresas son susceptibles a todos los tipos de crisis y no todas serán afectadas de la
misma manera, esto dependerá de las características propias de la empresa y del buen
vulnerabilidad de la empresa, cualquier empresa que sufre una crisis, y no está
preparada para afrontarla, supone la pérdida de confianza, de crédito, de imagen y de
reputación; poniendo en peligro su futuro.
En los últimos años se han conocido crisis de gran impacto como la que produjo,
Jhonson & Johnson, en 1982, debido a la colocación de cianuro en el medicamento
Tylenol provocando la muerte de varias personas. Más tarde, en 1986, sucede la
conocida explosión de Chernobyl causando muertes instantáneas y secuelas que aún hoy
en día se perciben. En 1999, PYOSA, fue otra empresa que no se salvó de padecer una
crisis a causa de la contaminación de plomo en el subsuelo del terreno que utilizaron por
años, causando severas enfermedades a los niños que en la actualidad viven y juegan en
esas tierras. En este último año, 2008, la empresa Mattel tuvo que recoger millones de
juguetes a nivel mundial al saber que se había utilizado plomo en la pintura utilizada en
varios de sus juguetes. Todos estos son ejemplos que comprueban que cualquier
empresa, en cualquier momento y sin importar su giro o tamaño pueden verse
amenazadas por una situación no deseada y que desencadene una catástrofe, la cual
muy seguramente sería cubierta por los medios de comunicación haciendo llegar la
noticia a la opinión pública. Es importante comentar que el que una noticia llegue al
público sin ser planificada por la empresa podría generar peligro en las buenas
relaciones existentes entre la institución y sus diferentes grupos de interés, en su
imagen, en su reputación y hasta en su situación financiera.
El hecho de que las crisis sean repentinas y en algunos casos inesperadas es lo
que hace que muchas empresas le apuesten al “que no pase” (Rosas, 2006) y no se
esmeran en tener un plan para gestionarla, en pocas palabras muchas de las empresas
manejan la crisis de manera reactiva. De acuerdo con autores como Coombs (1999),
reactiva es un error, ya que se pudieran evitar o disminuir los riesgos provocados por
dicho evento y con suerte, como ya se mencionó, hasta tomar ventaja de este tipo de
situaciones si se manejara de forma proactiva.
La crisis es un fenómeno de gran amplitud que puede afectar a diversos públicos
cercanos a la empresa. Por esta razón, Costa (2004) propone clarificarlos en públicos
internos y externos y así visualizar en ambos grupos lo siguiente: a) quiénes podrían ser
afectados, de acuerdo al tipo de crisis; b) cómo podrían ser perjudicados, y c) cuáles
sería la mejor manera de comunicarnos con ellos, tomando en cuenta sus necesidades.
Algunos ejemplos de estos grupos de interés, también llamados stakeholders,
[image:30.595.77.504.377.609.2]presentados por el autor son los siguientes:
Tabla 1: Fuente: Costa, 2004
Públicos Internos Públicos Externos Empleados
Sindicatos
Dirección General, de Comunicación, jurídica, financiera, industrial, técnica, de recursos humanos y comercial Seguridad
Consejo de Administración Accionistas
Prestatarios Técnicos de trabajo Sociedad madre Fuerza de venta
Proveedores Clientes Competidores Prescriptores Distribuidores Subcontratados Consumidores Grupos de presión
Medio político (local, regional y nacional) Asociaciones de consumidores
Usuarios Medios Estado Instancias gubernamentales Auxilios/servicios policía/comisaría Tribunales Consultores Informaciones Generales
Después de la revisión de literatura se puede llegar a la conclusión de que a
pesar de la amplitud que destaca Costa (2004) las crisis poseen al menos cuatro
1.- Sorpresa.
2.- Todas provocan desequilibrio a la empresa, pero ninguna provocará el mismo
desequilibrio.
3.- Todas poseen el carácter de urgente.
4.- Desestabilizan las relaciones con los diferentes públicos.
2.3.2 Tipos de Crisis
Debido a la amplia variedad de catástrofes que pueden afrontar las compañías y
que sería casi imposible preparar planes anticrisis para cada una de ellas (Coombs,
1999), por lo que diferentes autores como Baker (1997), Mitroff y Pearson (1997),
Barquero (2002) y el mismo Coombs (1999) han desarrollado diferentes tipologías
agrupando a estos eventos de acuerdo con las causas que las provocan, su origen, su
naturaleza y hasta por sus efectos, todo esto para facilitar su detección y gestión.
Coombs (1999) destaca la relevancia del tema al mencionar cómo el tipo de
crisis determinará el plan de acción, las estrategias para comunicar y el equipo de crisis
que saldrá al rescate. Él mismo propone una tipología que es de interés para esta tesis
por ser un condensado de otras propuestas de reconocidos autores como Fearn– Banks
(1996), Lerbinger (1997), Pauchant y Mitroff (1992), entre otros. Para integrarlas y
simplificar su lectura se desarrolló el siguiente cuadro de acuerdo con la explicación
realizada por Coombs (1999). En este cuadro se expone: el tipo de crisis, las
características de cada una de ellas, el autor o autores a los que se hace referencia y un
ejemplo de cada tipo de crisis (Tabla 2).
Es posible que existan otras clasificaciones, pero la anterior es un buen ejemplo
para construir un “portafolio de crisis” y para desarrollar un plan de gestión individual
Tabla 2: Tipología de las Crisis
Tipo de Crisis Características Adaptación con Base a las Propuestas
De
Ejemplos
Desastres
Naturales Cuando la organización es dañada como consecuencia del clima Coombs (1995) Egelhoff y Sen (1992) Fearn-Banks (1996) Lerbinger (1997) Terremotos, tornados, huracanes
Malevolencia Cuando un actor externo o competidor emplea tácticas para expresar enojo hacia
la empresa o para forzar a la compañía a cambiar
Coombs (1995) Egelhoff y Sen
(1992) Fearn-Banks (1996) Lerbinger (1997) Pauchant y Mitroff (1992) Secuestros, rumores maliciosos, terrorismo, espionaje y alteración de
productos
Fallas Técnicas Cuando la tecnología empleada falla o se
trunca Lerbinger (1997) Pauchant y Mitroff (1992)
Accidentes industriales, fallas en el software, recoger productos por fallas en la
producción Fallas Humanas Cuando errores humanos causan
interrupciones Coombs (1995) Marcus y Goodman
(1991)
Accidentes industriales, recoger productos por errores
humanos
Confrontación Cuando los grupos de interés encaran a la compañía al creer que se ha desempeñado
de forma inadecuada
Lerbinger (1997) Pauchant y Mitroff (1992)
Boycotts, huelgas, demandas legales, protestas, penalidades
establecidas por el gobierno
Mega daño Cuando el accidente provoca severos daños al medioambiente, estos pueden ser
causados por fallas técnicas, humanas o ambas Fearn-Banks (1996) Lerbinger (1997) Pauchant y Mitroff (1992) Derrames, explosiones radioactivas, contaminación
Felonía por parte
de la Organización Cuando la empresa hace algo consciente de que habrá daños a terceras personas Lerbinger (1997) Marcus y Goodman (1991)
Ganar sobre los valores sociales, actos inmorales o
ilegales
Violencia en el
Área de Trabajo violencia contra otros empleados dentro Cuando empleados cometen actos de de la empresa
Coombs (1995) Fearn-Banks
(1996)
Peleas entre trabajadores
Rumores Cuando información falsa sobre la empresa o sus productos se expanden
dañando la reputación corporativa
Fearn-Banks (1996) Gross (1990)
Ligar a la empresa con grupos radicales, historias sobre productos contaminados
Adaptación de lo expuesto por Coombs (1999)
3.3.3 Ciclo de Vida de una Crisis
La idea de que las crisis tengan un ciclo de vida es un tema consistente en la
literatura. Autores como González-Herrero y Pratt (1995), Sturges (1994) y Coombs
lograr gestionarla, ya que de acuerdo al evento dependerán las acciones que se lleven a
cabo y la manera en que serán integradas a la vida diaria de la organización
De acuerdo con Coombs (1999), los tres modelos sobre ciclos de vida más
reconocidos son los de Fink (1986), el de Mitroff (1994) y El Modelo Básico de Tres
Etapas, el cual no tiene autor.
Fink (1986) es el primero en tratar a la crisis como un evento extendido, el cual
inicia con señales de peligro para después evolucionar y golpear. Para el mejor
entendimiento de su propuesta el autor utiliza la metáfora para comparar la crisis con
una enfermedad estableciendo cuatro etapas:
Para la primera etapa toma prestado de la jerga médica el término “Prodromal”
para referirse a los primeros indicios o señales del problema, en este caso la crisis. La
segunda etapa la llama Explosión de Crisis, en la cual se da el desarrollo de eventos que
provocan daños, es la etapa aguda de la crisis. En esta etapa los stakeholders o grupos
de interés necesitan saber cómo van a ser afectados por el suceso y qué es lo que pueden
hacer. La Etapa Crónica es la tercera y es donde los efectos de la crisis persisten a pesar
de los esfuerzos por detenerla. La cuarta etapa la denomina como Resolución, aquí la
crisis deja de ser una preocupación, ya terminó. En esta etapa los stakeholders son
receptivos al envío de mensajes para reforzar la reputación.
Por su parte, Mitroff (1994) propone cinco etapas: 1) Detección de Señales, 2)
Prevención a fondo, en donde se investigan los factores de riesgo y cómo disminuirlos;
3) Contención de daños en donde se busca evitar la expansión de los efectos a
departamentos no contaminaos y al entorno; 4) Recuperación, en donde se busca
alcanzar la operación normal y 5) Aprendizaje, en la cual se revisa el esfuerzo hecho por
Como se puede apreciar las similitudes en ambas propuestas son fuertes, sin
embargo la gran diferencia se puede ver al comparar las últimas etapas en las cuales
Mitroff es más activo, acentuando lo que el equipo de crisis debe hacer, siguiendo el
progreso de los esfuerzos del Management, mientras que Fink queda en un plano
descriptivo acentuando las características de cada etapa, mapeando el progreso de la
crisis.
Por otro lado, existe un modelo sin autor llamado Modelo de las tres etapas
reconocido por diversos expertos en gestión de crisis como Brich, (1994), Gulth,
(1995), Mitchell, (1986) y Woodcock, (1994) (Coombs, 1999); y aunque más sencillo y
general no deja de ser valioso dada su practicidad. Las etapas de este modelo son:
Precrisis, Crisis y Postcrisis, las cuales agrupan las propuestas de Fink (1986) y Mitroff
[image:34.595.80.515.424.709.2](1994). Estas semejanzas son ilustradas en la siguiente tabla.
Tabla 3 Comparación entre Modelos
Qué se Hace en la Etapa Fink
(1986) Cuatro Etapas Mitroff (1994) Cinco Etapas Modelo de Las 3 Etapas
Aspectos de preparación 1.- Prodromal o
Detección de
indicios
1.- Detección
De señales
2.- Prevención a
Fondo
1.-Pre
crisis
Incluye las acciones tomadas
para enfrentar la crisis
2.- Explosión de
crisis
3.- Crónica
3.- Contención de
daños
4.- Recuperación
2.- Crisis
Refleja el periodo después de la crisis,
cuando ya todo terminó
4.- Resolución 5.- Aprendizaje 3.- Post
Este último modelo será la base para el desarrollo de este estudio por lograr
resumir los modelos de Fink (1986) y Mitroff (1994), por ser reconocido por diversos
expertos en el área y por su sencillez. A continuación se ahondará un poco más en cada
una de estas etapas tomando como base la adaptación de Coombs (1999).
2.4 Modelo de las Tres Etapas
Sin importar el tipo de crisis, su efectiva gestión dentro de las organizaciones
implica distinguir las distintas fases o ciclos por las que toda crisis atraviesa: Pre crisis,
Manejo de Crisis y Post crisis, ya que todas ellas tienen características específicas que
determinarán las acciones a llevar a cabo (Coombs, 1999; Millar, 2004; Mitroff y
Pearson, 1995).
A continuación se presenta un esquema sintetizado para visualizar de manera
Tabla 4: Modelo de las Tres Etapas Sintetizado
E q u i p o d e C r i s i s
P l a n d e G e s ti ó n d e C r i s i s
E v a l u a c i ó n d e l T i p o d e C r i s i s
S i s te m a d e C o m u n i c a c i ó n
D e te c c i ó n d e S e ñ a l e s
P a p e l d e l a T e c n o l o g ía
S i ti o s W e b d e C r i s i s
F u e n t e s d e In f o r m a c i ó n
E v a l u a c i ó n d e l a In fo r m a c i ó n R e c o l e c c i ó n d e D a to s E l e c c i ó n d e l
P o r t a v o z
D i s e ñ o d e l P l a n d e G e s ti ó n d e C r i s i s
E t a p a 1 : P r e c r i s i s
R e c o n o c i m i e n to d e l a C r i s i s
C o n te n c i ó n d e C r i s i s
R e s ta u r a c i ó n d e A c t i v i d a d e s E ta p a 2 :
M a n e j o d e l a C r i s i s
E v a l u a c i ó n
R e g i s t r o d e M e m o r i a s
O tr a s A c t i v i d a d e s E t a p a 3 :
2.4.1 Precrisis
El mejor camino de manejar una crisis es evitándola, sin embargo no todas pueden
ser prevenidas (Coombs, 1999; González- Herrero y Pratt, 1995, Millar, 2004). De aquí
la importancia de esta etapa en la cual se busca detectar de manera temprana señales de
una crisis en potencia para después prepararse para prevenirla (Millar y Pearson, 1995).
Autores como Millar (2004), Coombs (1999), Rojas (2004), Ulmer et al (2007) están de
acuerdo en que el enfrentar una crisis de manera proactiva es la mejor decisión que
puede tener una compañía.
Coombs (1999) menciona que para lograr la gestión con éxito se deben revisar:
a) la formación y capacitación de un equipo de gestión de crisis, b) desarrollar un plan
de gestión de crisis, c) evaluar los tipos de crisis (los cuales se revisaron en el apartado
anterior), y d) revisar el sistema de comunicación.
2.4.1.1 Equipo de crisis
Ahora bien, para que este proceso pueda iniciar lo primero que hay que asegurar
es que la alta dirección comprenda y acepte la importancia de gestionar una crisis, ya
que de ellos dependerá la formación del Equipo de crisis, el cual esta ligado
directamente a la toma de decisiones durante el proceso (Goldstein, 1993 en Coombs,
1999; Mitroff y Pearson, 1995). Los miembros de este equipo, para que sea efectivo, no
sólo deben de ser los más calificados sino que también deben de representar las áreas
que se necesitan para hacer frente a la crisis, como lo son el área de legal, procesos,
seguridad, Relaciones públicas, seguridad, comunicación y el CEO (Barton, 1993;
Pauchant y Mitroff, 1992). Este equipo también necesitará ser capacitado de manera
continua para mejorar sus habilidades y conocimientos y así lograr ser más
Coombs (1999) y Millar (2004) mencionan que este equipo definirá quién será el
portavoz o vocero y desarrollarán el Plan de Gestión de Crisis, del cual se hablará en el
siguiente inciso.
Para estos autores el portavoz, es decir quien hablará por la empresa durante la
crisis, tiene la responsabilidad de enviar el mensaje en el momento oportuno, de manera
clara y consistente, debe saber manejar preguntas difíciles y tener una buena presencia,
ante las cámaras de los medios y mostrar empatía hacia el público afectado.
2.4.1.2 Plan de Gestión de Crisis
Por otro lado, el Plan de Gestión de Crisis debe responder a las preguntas: en
qué va a consistir, cuándo y cómo se va a aplicar y cómo responder a aquellos factores
que pudieran surgir de vez en cuando. Este plan debe ser probado constantemente,
generalmente por medio de simulaciones y capacitaciones realizadas por consultores
externos para detectar errores o debilidades tanto del Equipo de Gestión de Crisis como
del Plan de Gestión de Crisis (Coombs, 1999, Millar et al, 2004).
Además, Millar et al (2004) y Coombs (1999) concuerdan en que el Plan de
Gestión de Crisis es el corazón de la misma gestión, es el manual que marcará el camino
a seguir de una manera precisa y concisa frente una crisis que no espera. Este plan
ayuda a evitar pérdida de tiempo para reaccionar ante la crisis, es un plan proactivo en
donde ya se tiene establecido cómo se debe actuar de acuerdo con la crisis que se
enfrenta, quiénes tienen cada responsabilidad y quién se encargará de cada acción o
mecanismo. Este manual es un sistema para salvar vidas, reducir la exposición de la
organización a riesgos y tomar acciones seguras. Coombs (1999) afirma que para lograr
el éxito de este plan debe de ser revisado y actualizado al menos una vez al año y
1.- Portada: Identifica el documento como Plan de Gestión de Crisis, debe
estipular que es información confidencial, la fecha de la última revisión y el
número de copias que se manejó.
2.- Introducción: Es realizada por el CEO resaltando la importancia del
documento.
3.- Reconocimiento: Esta es una hoja removible que es firmada por los
empleados como signo de que conocen y comprenden el documento y la
seriedad con la que la aplicarán. Esta hoja después de ser firmada se regresa al
departamento de Recursos Humanos.
4.- Fechas de simulacros: Es un registro para constatar que este al día el Plan de
Gestión de Crisis
5.- Equipo Gestor de Crisis: Grupo de personas que tiene la información para
empezar el proceso de gestión de crisis.
6.- Hoja de contactos del Equipo de Gestión de Crisis o Directorio de Crisis:
Provee un sistema de fácil uso para identificar y localizar a los miembros del
equipo (Barton, 1993; Fearn-Banks, 1996 en Coombs, 1999). Aquí se enlista el
nombre de los integrantes del Equipo de Gestión de Crisis, el ramo de
experiencia, teléfonos, nombre de consultores externos o agencias (protección
civil, bomberos, aseguradoras, etc.) que pudieran ser necesarios; es decir, toda la
información necesaria para saber a quien y cómo contactar.
7.- Evaluación de riesgo: Identifica las posibles crisis que pudiera enfrentar la
empresa y los riesgos que conlleva en términos de probabilidad e impacto.
8.- Reporte del incidente: Es un registro de lo que se hizo durante la crisis. Esta
información será de utilidad a la hora de evaluar los esfuerzos realizados y como
El documento establece cuándo se detectó la crisis por primera vez, dónde
ocurrió y a quién se contacto.
9.- Información Patentada: Contiene políticas e información que no puede ser
revelada a los stakeholders sin la autorización previa del CEO o después de una
revisión de consenso legal (Tyler, 1997).
10.- Hoja de trabajo para estrategias del Equipo de Gestión de Crisis: Sirve para
documentar las acciones tomadas, qué mensaje se envió, a quién se envió y con
qué propósito.
11.- Hoja de contactos secundaria: Se tiene información de los grupos de interés
que no se tienen en la hoja de contactos principal, pero que pudieran tener
información que necesita la empresa o bien, ser notificados sobre la situación.
12.- Hoja de trabajo de los stakeholoders: Sirve para seguir el proceso
determinado en el Plan de Gestión de Crisis para contestar a todo aquel que se
contacta con la empresa, como es el caso de los medios de comunicación, a
dónde se debe enviar la llamada, quién debe contestarla, etc.
13.- Plan de reanudación de trabajo: En esta parte se especifica que se debe de
hacer en caso de que la crisis haya dañado las instalaciones o el equipo o
maquinaria que necesita la empresa para continuar con su actividad diaria.
14.- Centro de control o de comando: Se refiere al lugar donde acuden los
miembros de Equipo de Gestión de Crisis para ser contactados, para realizar
reuniones, para atender a los medios, etc.
15.- Evaluación Postcrisis: Es la parte en donde el Equipo de Gestión de Crisis
evalúa sus esfuerzos una vez que ya terminó la crisis.
Por otro lado, Coombs (1999) y Millar et al (2004) mencionan que dentro del
crisis y así prevenir acontecimientos que pudieran llevar a la empresa a una situación
desagradable. Al percibir estas señales se podrán diseñar acciones para evitar o
enfrentar la crisis, disminuyendo los daños que pudiera provocar.
Para lograr detectar estos indicios o señales, Coombs (1999) recalca el proceso
de escaneo de información, tanto interna (clima organizacional, condiciones del equipo
e instalaciones, debilidades y fortalezas de la empresa, etc.) como del entorno
(economía del país, quejas de clientes o de la comunidad, etc.). La información
escaneada entre más amplia y variada será mejor, ya que permitirá la oportunidad de
localizar estos focos rojos con mayor facilidad por medio del análisis de la misma.
Para este autor la detección de señales involucra tres partes fundamentalmente:
1. Las fuentes de información, 2. La recolección de datos y 3. La evaluación de
información.
1.- Las fuentes de información que se deben revisar son los temas gestionados
por los medios de comunicación, la evaluación de riesgos y la relación con stekholders.
Esta revisión logrará que la empresa posea un mecanismo de radar completo, por lo que
el reto del gestor será saber qué recursos escanear, cómo recolectar la información y
cómo evaluarla.
En la siguiente tabla se muestran los elementos que deben ser revisados para
Tabla 5: Fuentes de Crisis Potenciales a Monitorear (Adaptada de Coombs, 1999)
Temas Gestionados En los medios de
comunicación
Evaluación de Riesgos
(Fortalezas y Debilidades) Relación con Grupos de interés o Stakeholders
Medios Informativos Tradicionales Prensa, revistas, TV Revistas Indexadas Cartas Editoriales, Publicaciones Gubernamentales
Encuestas y sondeos políticos Opinión de Expertos
Stakeholders
Medios Informativos Online Noticieros y Negocios en línea Periódicos, revistas y
publicaciones comerciales en línea
Archivos para asociaciones profesionales,
Grupos de interés y agencias gubernamentales.
Páginas Web
Grupos de discusión en línea
Manejo de calidad Auditorías sobre quejas legales
Amenaza de compensaciones a trabajadores
Amenaza de crisis al medioambiente y entorno Exposición a demandas Exposición a situaciones criminales
Auditoría financiera Registro de
seguridad/accidentes Amenaza de desastres naturales
Amenaza de espionaje de productos
Medición de clima y ética Perfiles de comportamiento Tamaño de la empresa Giro de la compañía
Ubicación de la organización
Resoluciones de Grupos de interés
Quejas y dudas de los stakeholders, incluyendo situaciones críticas públicas
Desempeño social corporativo
2. Después de revisar las fuentes, la recolección de datos es lo más importante ya
que permitirá conocer qué es lo que se dice de la empresa, la postura de los grupos de
interés hacia la misma, la percepción que se tiene de la compañía, cómo está la
competencia, qué hace, cómo está la economía del país y del mundo, entre otras cosas;
para así, detectar cualquier problema que pudiera surgir o que está emergiendo y
preparar un plan de manera proactiva. Para la recolección de la información Coombs
(1999) propone como recursos el análisis de contenido, la entrevista, mediciones,
grupos de enfoque o focus groups, contactos claves (expertos en el área) y contactos
informales y así cuantificar los datos obtenidos y comparar o cruzar la información.
3. Finalmente, se realiza la evaluación de la información. En esta evaluación se
analiza la información para determinar si hay señales de precaución y comprender cómo
probabilidad de que suceda, el poder, la legitimidad y la buena voluntad de los
diferentes públicos.
De acuerdo con el autor, es importante destacar que al revisar toda esta
información se logrará tener la oportunidad de revisar la probabilidad de que la crisis
suceda y cuál sería su impacto sobre la empresa.
Por otra parte, para autores como Mitroff y Pearson (1995), Coombs (1999) y
Millar et al (2004) la meta de la organización, dentro de la Precrisis, es difuminar o
eliminar los focos de alerta por medio de acciones que ayudarán a evitar el surgimiento
de una crisis. Para lograr lo anterior se deben tomar en cuenta dos aspectos: Cambio y
Monitoreo.
El cambio se refiere precisamente a realizar algún cambio en el manejo de temas
de gestión, en el manejo de riesgos o en el manejo de relaciones que ayude a eliminar o
disminuir la probabilidad de que estas advertencias se conviertan en una crisis. Para
realizar cualquier cambio debe de haber una buena planeación, revisando costos,
aspectos técnicos y elementos que mantengan o generen una sana relación con los
públicos cercanos a la compañía, como la cercanía y la credibilidad. Por otro lado, el
monitoreo es indispensable, ya que sin éste no se sabrá si el cambio fue efectivo.
2.4.1.3 Evaluación de tipologías
Durante este proceso se revisan las características del evento crítico para
saber a qué familia o tipo de crisis pertenecen (ver apartado Tipología de crisis)
y así determinar la mejor estrategia comunicativa para afrontarla y salir
victoriosos. Es por esto que Coombs (1999) propone siete estrategias de
comunicación, explicando la relación entre el tipo de comunicación y el tipo de
1.- Acusar al delator: Se confronta a quien dice que la crisis existe (persona o
grupo), algunas veces se maneja la demanda legal. Este tipo de comunicación se
utiliza cuando se puede identificar al agresor y ha originado algún rumor.
2.- Negación: La empresa niega la crisis, explicando las razones de la
inexistencia de la misma. Se utiliza con los rumores
3.- Excusa: La compañía trata de minimizar su responsabilidad sobre la crisis
diciendo que ellos no tenían el control de los hechos que suscitaron la crisis. Se
utiliza en accidentes donde tenga la empresa una baja responsabilidad o
desastres naturales.
4.- Justificación: La organización busca minimizar los daños provocados por la
crisis y expresa que las victimas obtuvieron lo que se merecen. Se utiliza cuando
el daño es mínimo, apropiado para rumores, felonías o desastres naturales.
5.- Ingratitud: La empresa recuerda a sus stakeholders lo bueno que ha hecho
por ellos en el pasado. Se utiliza en cualquier tipo de crisis, pero sólo sin la
empresa tiene una sólida reputación (Coombs, 1999)
6.- Acciones Correctivas: La compañía busca reparar el daño provocado por la
crisis y establece pasos para prevenir que vuelva a suceder. Se utiliza cuando la
crisis es efecto de un error o problema causado por la empresa, también se utiliza
en accidentes de gran impacto.
7.- Disculpa absoluta: La organización asume la responsabilidad de la situación
y pide disculpas, generalmente acompañada con algún tipo de compensación
para las víctimas. Este tipo de comunicación se utiliza cuando la crisis es
originada por un error o problema causado por la misma empresa
La comunicación de crisis bien empleada siempre evitará daños, tanto a la
podría mejorar ya que esta comunicación afectará la percepción que se tiene de la
empresa y la crisis (Ulmer et al, 2007).
2.4.1.4 Sistema de Comunicación
En un momento de crisis la empresa debe de estar segura de que su sistema de
comunicación funciona y es el adecuado para enfrentar cualquier crisis, ya que de nada
serviría tener un excelente Equipo de Gestión de Crisis y un Plan de Gestión de Crisis si
la estructura física de comunicación no funciona apropiadamente (Coombs, 1999).
Actualmente las nuevas tecnologías, en especial Intranet e Internet, proporcionan
un manejo de la información en tiempo record, dando la oportunidad de tener acceso a
ella durante la crisis y lograr una mejor toma de decisiones.
Por otro lado, es importante destacar que dentro de la etapa de precrisis se busca
incrementar la confianza y credibilidad en los distintos grupos de interés de la empresa
(clientes, consumidores, proveedores e instituciones financieras y de gobierno, entre
otros), ya que de estos dos aspectos dependerá la disposición de ayudar y la apertura
para recibir los mensajes enviados por la compañía (Millar, 2004; Black, 2004;
Coombs, 1999).
Para generar en los grupos de interés confianza y credibilidad la empresa debe
poseer información completa de la situación que se está viviendo para poderla
comunicar, debe ser consistente en lo que se dice, evitar rumores, manejar una pronta
respuesta y mostrar preocupación por la gente (Coombs, 1999; Millar, 2007). Con el
desarrollo de estos valores se logrará también generar una sólida reputación (Botan,
1993; Herbig, 1994; Boulding, 1997, en Coombs, 1999) que como ya se vio resultará un
escudo para encarar cualquier crisis.
Con un buen manejo de la etapa de Precrisis y una firme imagen y reputación
interés permitiendo que la institución transmita su versión de la situación, evitando
especulaciones y el ser juzgados inmediatamente como culpables de la crisis.
2.4.1.4.1 El papel de la Tecnología en la Gestión de Crisis
La llegada de nuevas tecnologías ha provocado el acceso masivo de la
información, al mismo tiempo, en cualquier parte del mundo. Rojas (2002) menciona
que lo anterior tiene ventajas como la capacidad de mantener una gestión telemática, a
través de nodos de acceso a nivel mundial, en los que se actualiza la información de
acuerdo con los últimos acontecimientos, compartiéndola de forma masiva pero también
tiene desventajas como el convertir un hecho menor en algo catastrófico, como efecto
de su multiplicidad y propagador de rumores.
Tanto Rojas (2002) como Ulmer et al, (2007) mencionan cómo los periodistas de
todo el mundo están en constante búsqueda de información directamente de las páginas
Web de las empresas. La exposición que puede sufrir la organización a causa de los
medios de comunicación no necesariamente resulta ser mala si dentro de la gestión,
como ya se había mencionado, se logra enviar mensajes positivos sobre la empresa, sus
productos y servicios. El Equipo de Gestión de Crisis debe estar consciente de que la
cobertura de los medios se puede convertir en publicidad gratuita.
Millar (2002) explica la función de los diferentes medios tecnológicos en
relación con las etapas del ciclo de vida (Precrisis, Manejo de la Crisis y Postcrisis) de
la misma crisis:
Internet, en sí, puede proveer con rapidez información enriquecedora para la
gestión de crisis, lo importante aquí es entender lo útil que este medio puede ser antes
de enfrentar la crisis. Por ejemplo, se puede tener acceso a información sobre
organizaciones que pasaron crisis similares, aprendiendo de sus experiencias al revisar
a medir las vulnerabilidades y fortalezas de la industria, el poder adquirir diversos
artículos que hablan del manejo de crisis similares y las estrategias que se utilizaron
para enfrentarla, notas en los medios, etc. Internet es un buen lugar para encontrar
declaraciones, críticas, aseveraciones y quejas realizadas por terceras personas sobre la
organización, por lo que se debe revisar diariamente buscando señales o indicios de una
crisis.
Millar (2004) menciona que a causa del creciente uso de Internet, durante la
Precrisis la Web Site se vuelve un medio accesible para mucha gente y un espacio donde
se puede colocar información que interesa al público, sobre todo a los medios de
comunicación quienes siempre están en búsqueda de la noticia que acapare la atención
de las personas. El autor también menciona que en el Web Site generalmente se busca
brindar información que ayude a formar un marco de referencia acerca de la empresa,
como su historia, misión, visión, horarios de oficina, teléfonos, etc. Lo que se quiere
lograr con esto es describir a la compañía y mantenerse en contacto con la gente que es
importante para la organización.
La Web permite mantener informado a los grupos de interés, casi
instantáneamente, sobre el tipo de crisis, el grado de responsabilidad de la compañía y
las expectativas durante el proceso de gestión. El Web Site de la organización puede
tener una liga alterna en la cual se maneja toda la información acerca de la crisis de
manera actualizada, las acciones que se toman, los contactos a quien se debe llamar.
Esta página, es conocida como Sitios Web de Crisis o Dark Sites, de lo cual
hablaremos a detalle en el siguiente apartado (Millar, 2004; Blázquez, s/f).
Millar (2004) también comenta que la Intranet es un medio para alcanzar al
público interno, brindándoles información diariamente y de manera segura. Tanto el
