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Lineamientos para el Desarrollo de Planes Integrales de
Administración de Proyectos de Construcción-Edición Única
Title Lineamientos para el Desarrollo de Planes Integrales de Administración de Proyectos de Construcción-Edición Única
Authors Edgar Abraham Martínez Pérez
Affiliation Campus Monterrey
Issue Date 2002-05-01
Item type Tesis
Rights Open Access
Downloaded 19-Jan-2017 08:14:38
INSTITUTO TECNOLÓGICO DE ESTUDIOS SUPERIORES
DE MONTERREY
CAMPUS MONTERREY
DIVISIÓN DE INGENIERÍA Y ARQUITECTURA
PROGRAMA DE GRADUADOS EN INGENIERÍA
LINEAMIENTOS PARA EL DESARROLLO DE PLANES INTEGRALES
DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN
TESIS
PRESENTADA COMO REQUISITO PARCIAL PARA OBTENER EL GRADO ACADÉMICO DE
MAESTRO EN CIENCIAS CON
ESPECIALIDAD EN INGENIERÍA Y ADMINISTRACIÓN DE LA CONSTRUCCIÓN
EDGAR ABRAHAM MARTÍNEZ PÉREZ
CAMPUS MONTERREY
DIVISIÓN DE INGENIERÍA Y ARQUITECTURA PROGRAMA DE GRADUADOS EN INGENIERÍA
Los miembros del Comité de Tesis recomendamos que la presente tesis del Ing. Edgar Abraham Martínez Pérez sea aceptada como requisito parcial para obtener el grado académico de:
MAESTRO EN CIENCIAS CON ESPECIALIDAD EN
INGENIERÍA Y ADMINISTRACIÓN DE LA CONSTRUCCIÓN (Administración de Proyectos)
Comité de Tesis
Dr. Gabriel Barraza Enríquez, Ph.D. Asesor
Dr. Carlos Fonseca Rodríguez, Ph.D. Sinodal
Dr. Federico Viramontes Brown, Ph.D. Director del Programa de Graduados en Ingeniería
111
Resumen
La industria de la construcción se vale de la reunión de variadas disciplinas para desarrollar satisfactoriamente el trabajo en manos. Sin embargo, esta amplia gama de disciplinas vuelve a las actividades diarias una red compleja de tareas que fácilmente se sale de control. Estas diferentes disciplinas exigen el desarrollo de planes específicos para evitar o disminuir los frecuentes retrasos y sobrecostos en el programa de actividades. Los expertos en administración de proyectos admiten que contar con multi-herramientas como los Planes Integrales de Administración de Proyectos de Construcción pueden llevar al tope la reducción de dichas consecuencias negativas al ofrecer una base concreta y directa para conducir detalladamente cada facción administrable de los proyectos de construcción. Desafortunadamente, se puede decir que las empresas constructoras mexicanas solo han dado el primer paso en la adopción de la cultura de administración de proyectos al aplicar aisladamente algunas herramientas de administración que comprenden solo algunos aspectos del proyecto obteniendo resultados positivos muy limitados.
Este trabajo presenta la compilación de las mejores prácticas de planeación desarrolladas a lo largo de los años para administrar proyectos de construcción. La compilación sigue una estructura que se divide en cuatro partes fundamentales: (1) lineamientos del proyecto, (2) planes de criterios generales, (3) planes para la fase de diseño y (4) planes para la fase de producción. Cada una de estas partes se subdivide a su vez en planes específicos de administración para dar un claro entendimiento de los importantes componentes de la disciplina de la administración de proyectos de construcción.
Agradecimientos
Quiero retribuir con algunas palabras a todas y a cada una de las personas que de alguna manera con su sello particular dejaron marcada la composición de esta pequeña obra. Para iniciar deseo reconocer la labor de todos los que forman parte de la plantilla de profesores que colaboran en la Maestría en Administración de la Construcción del TEC Campus Monterrey, especialmente a los Doctores que con sus cátedras y su tiempo reforzaron mi interés por este trabajo de investigación. A mis sinodales, el Dr. Salvador García Rodríguez y al Dr. Carlos Fonseca Rodríguez que con su experta opinión enriquecieron estas hojas y con especial agradecimiento quiero hacer referencia al Dr. Gabriel Barraza Enríquez, mi asesor de tesis, por su apoyo incondicional y su continua e invaluable motivación, que con la visión y sapiencia que me compartió, hizo posible que pudiera llevar a buen término mi deseo de conocer las bases íntimas de la Administración de Proyectos de Construcción.
De igual manera quiero reconocer el trabajo del personal de la biblioteca de este Campus Monterrey que tan amablemente me ayudó durante el proceso de investigación, que siempre me asistió en la solución de mis problemas con el material de consulta y que de alguna o otra manera me alentaba en momentos oportunos.
Finalmente, quiero agradecer al TEC Campus Monterrey toda la infraestructura tecnológica y recurso humano que nos ofrece y que soporta el desempeño de todos los estudiantes que vienen a esta institución educativa en busca del conocimiento y una formación integral como seres humanos.
A Dios. Por que siempre estas conmigo. Por colmar mi vida de bendiciones.
A Mis Padres Ofelia y Abraham. La fuente infinita de amor y armonía. El más grande ejemplo de trabajo honesto, sacrificio y fe.
A Jazmín y Jessamyn. Mi equipo favorito para la vida. Las más risueñas.
A Mis Amigos. Nada está completo si ustedes me faltan. Cómplices inseparables en dulces sonrisas y ásperas arrugas.
A Ella. Dueña de rostros tornadizos, atrevida cúspide. Ojos sin rostro que todo lo ennoblecen.
Al Resto De Mi Familia. Poseedores del cuidado generoso. Los llevo conmigo muy cerca....
Lista de Figuras
Página
Figura 2.1 Plan Integral de Administración de Proyectos de Construcción 12
Figura 6.1 Organización funcional 30
Figura 6.2 Organización por proyectos 31
Figura 6.3 Organización matricial 33
Figura 8.1 Fases clave de los S.A.A. Del ISO 14000 55
Figura 8.2 Proceso de la evaluación del impacto ambiental 58
Figura 9.1 Reporte de un accidente 77
Figura 10.1 Ciclo de vida de un proyecto 81
Figura 10.2 Flujo de información 82
Figura 10.3 Sistema para administrar información de construcción 88
Figura 10.4 Evolución de la base de datos del proyecto 89
Figura 11.1 Ejemplo de clasificación de documentos 97
Figura 12.1 Formato de una matriz de costo de ingeniería de valor 103
Figura 12.2 Hoja de trabajo para un análisis de función 104
Figura 12.3 Hoja de trabajo para la fase creativa y de evaluación 107
Figura 12.4 Hoja de trabajo para la fase de desarrollo y recomendación 108
Figura 12.5 Matriz de evaluación 111
Figura 13.1 Habilidad para influenciar el costo final a través de la vida del proyecto 116
Figura 14.1 Riesgos y el ciclo de vida del proyecto 124
Figura 14.2 Diagrama de Ishikawa 128
Figura 14.3 Curva de probabilidad acumulada generada de la simulación 130
Figura 15.1 WBS de un proyecto de construcción 143
Figura 15.2 Código de costo para un proyecto de construcción 144
Figura 15.3 Desarrollo de un código de costo 146
Figura 15.4 Gráfica del método de Valor Ganado 148
Figura 15.5 Gráfica con los elementos del método del Valor Ganado 156
Figura 15.6 Desarrollo de una curva S para flujo de efectivo 161
Figura 15.7 Perfiles de gastos e ingresos 162
Figura 16.1 Programa maestro de milestones 165
Figura 16.2 Diagrama de flechas 168
vii
Página
Figura 16.4 Cálculo de las duraciones con PERT 171
Figura 16.5 Aplicación del método del momento mínimo 175
Figura 16.6 Diagrama de barras con barreras 177
Figura 17.1 Matriz de control de calidad 181
Figura 17.2 Control de responsabilidad lineal 182
Figura 17.3 Triple rol de Juran aplicado a la construcción 184
Figura 17.4 Ciclo PHVA de Deming 186
Figura 17.5 Doble propósito del ciclo PHVA 186
Figura 17.6 La doble función de la mejora continua 187
Figura 17.7 Estructura de los equipos de calidad 190
Figura 17.8 Cuadro de control para cilindros probados al esfuerzo de compresión 191
Figura 17.9 Diagrama de Pareto en la contribución a los problemas de calidad 192
Figura 17.10 Diagrama de Ishikawa para la entrega tardía de la obra 193
Figura 17.11 Diagrama de flujo para la elaboración de un dibujo de ingeniería 194
Figura 18.1 Diagrama de flujo de una administración de materiales convencional 199
Figura 18.2 Orden de compra típica 202
Figura 18.3 Formato de evaluación del proveedor 203
Figura 18.4 El ciclo de calidad de los materiales 207
Figura 18.5 Etiqueta de rechazo del proveedor 208
Figura 20.1 Evaluación de los componentes del PIP en Construcción Pesada 224
Figura 20.2 Evaluación de los componentes del PIP en Construcción Industrial 225
Figura 20.3 Evaluación de los componentes del PIP en Edificación 226
Resumen iii Agradecimientos iv índice de Figuras vi
Parte
Capítulo Página
1
aParte. Presentación
1 Introducción
1.1 Propósito del Estudio
1.2 Objetivo 4
4
1.3 Hipótesis
1.4 Metodología
7.5 Validación
1.6 Descripción del Estudio
2 Plan Integral del Proyecto 9
2
aParte. Lineamientos del Proyecto
3 Metas y Objetivos de la Empresa 17
3.1 La Visión de la Organización 17
3.2 Misión 18
3.3 Objetivos de la Organización 19
3.4 Mercado de Oportunidades 20
3.5 Estrategias Empresariales 21
4 Definición del Alcance del Proyecto
5 Definición de Objetivos del Proyecto 26
6 Planeación de la Organización del Proyecto
6.1 Organización Funcional 29
6.2 Organización por Proyectos 30
3
aParte. Planes de Criterios Generales
Página
7 Plan de Administración de Contratación
7.7 Derechos y Responsabilidades 35
7.2 Elementos de Contratación 38
7.3 Planeación del Contrato 38
7.4 Precio Alzado 42
7.5 Precios Unitarios 43
7.6 Precio Alzado o Precios Unitarios con Escalatorias 44
7.7 Precio Máximo Garantizado 44
7.8 Costo Más Porcentaje del Costo 45
7.9 Costo Más Compensación Fija 45
7.70 Términos Técnicos del Contrato 46
7.77 Términos Comerciales del Contrato 48
7.12 Condiciones Generales de un Contrato de Construcción 51
8 Plan de Administración Ambiental
8.1 Fundamento 52
8.2 Medio Ambiente 53
8.3 Propósitos de Aplicación de un Plan de Administración Ambiental 53
8.4 Sistemas de Administración Ambiental ISO 14000 54
8.5 Impacto Ambiental. 56
8.6 Proceso de la Evaluación del Impacto Ambiental 57
8.7 Futuro de la Evaluación del Impacto Ambiental. 65
8.8 Legislación Internacional 65
8.9 Reglamentación Nacional 66
9 Plan de Administración de Seguridad
9.1 Costos de un Accidente 68
9.2 Elementos de un Plan Efectivo de Seguridad y Salud. 69
9.3 Compromiso de la Administración e Intervención de los Empleados 70
9.4 Análisis de Peligros en el Proyecto 70
9.5 Orientación y Entrenamiento en Seguridad. 71
9.6 Subprograma para el Abuso de Drogas y Alcohol 72
9.7 Investigación de Incidentes y Accidentes 73
9.8 Prácticas Complementarias para un Plan de Seguridad. 74
9.9 Seguridad del Subcontratista 76
70.7 Importancia de la información 79 70.2 ¿Quiénes están involucrados y qué es lo que hacen? 82
10.3 Manual de Procedimientos para Administrar Información 83
10.4 Reporte del Progreso 83
70.5 Descripción de un PMIS Personalizado 86
70.6 Componentes de un PMIS Personalizado 87
10.7 La Promesa de la Interoperabilidad. 89
4a Parte. Planes para la Fase de Diseño
11 Plan de Administración del Diseño
77.7 Desarrollo del Diseño 91
77.2 Planeación de la Producción de la Información 93
77.3 Método de Dibujo 94
11.4 Sistema de Especificación 95
77.5 Revisión de Diseño 95
11.6 Evaluación del Diseño 95
11.7 Clasificación de los Documentos Generados 96
11.5 Registro y Almacenaje de Documentación 97
11.9 Reporte de Ingeniería 98
12 Plan de Administración de Ingeniería de Valor
72.7 Tipos de Recomendaciones de Ingeniería de Valor 100 72.2 Áreas de Oportunidad para la Ingeniería de Valor 101
12.3 Plan de Ingeniería de Valor 102
12.4 Fase Informativa 102
72.5 Fase Creativa 106
12.6 Fase de Evaluación 106
12.7 Fase de Desarrollo 107
12.8 Fase de Recomendación 110
112 13 Plan de Administración de Constructabilidad
13.1 Conceptos Básicos para la Planeación Conceptual 114 13.2 Conceptos Básicos para el Diseño y la Procuración 117 13.3 Conceptos Básicos en la Ejecución de la Construcción 122
14 Plan de Administración de Riesgo 123
14.1 Administración de Riesgo 123
Página
14.3 Cuantificación del Riesgo 128
14.4 Elaboración de Respuestas al Riesgo 130
14.5 Administración de Fondos de Contingencia 131
5a Parte. Planes para la Fase de Producción
15 Plan de Administración de Costo
15.1 Estimados de Costo 135
75.2 Presupuesto del Proyecto 141
15.3 Integración CostoTiempo 141
15.4 Ligando la WBS y el Programa 147
15.5 Integrando Costo, Programa y Trabajo 147
15.6 Fuentes de Datos para Control de Costos 149
15.7 Control de Costos 150
15.8 Implementando un Sistema de Control de Costos 151
15.9 Pronóstico 157
15.10 Control Financiero 160
16 Plan de Administración de Tiempo 163
16.1 Metas Intermedias 163
16.2 Definición de Actividades 166
16.3 Secuenciación de las Actividades 166
16.4 Estimación de la Duración de las Actividades 169
16.5 Desarrollo del Programa de Actividades 170
16.6 Optimización del Programa de Actividades 172
16.1 Programación de Recursos 174
16.8 Recursos Ilimitados 175
16.9 Recursos Limitados 176
178
17 Plan de Administración de Calidad
17.1 Supervisión, Inspección y Control de Calidad. 179
17.2 Aseguramiento de Calidad. 180
17.3 Normas ISO 9000 182
17.4 Administración de la Calidad Total 183
18 Plan de Administración de Materiales 197
18.1 Atributos de un Plan de Administración de Materiales 198
18.2 Planeación de Administración de Materiales 199
18.3 Planeación de Compras 201
18.6 Transporte 208
18.7 Administración de Materiales en el Sitio 209
18.8 Excedentes 211
18.9 Sistemas Computacionales para Administración de Materiales 211
213
19 Plan de Administración de Construcción
19.1 Fecha de Inicio de Actividades en Campo 213
19.2 Planeación de Campo 214
19.3 Instalaciones Temporales Suministradas por el Contratista 214
19.4 Coordinación de Subcontratistas 215
19.5 Inspección del Trabajo 215
19.6 Mantenimiento del Sitio 216
19.7 Reporte de Campo 217
19.8 Ordenes de Cambio 218
19.9 Resolución de Disputas 219
6a Parte. Validación y Conclusiones
20 Validación del Estudio 223
230
21 Conclusiones
Apéndice A Encuesta 234
Apéndice B Gráficas de la Evaluación Porcentual por Plan
1
a
. Parte
Introducción
Introducción
La construcción de proyectos tiene una razón de ser doblemente intencionada, por un lado, siempre ha sido la entidad impulsora del desarrollo de un asentamiento humano buscando primordialmente modificar las circunstancias naturales en beneficio de la sociedad y elevar el nivel de vida del hombre en general, por otro lado, esta actividad profesional también busca un lucro, un beneficio económico para quien la lleve a cabo. Sin embargo, la industria de la construcción es un rubro con muchas altas y bajas durante un mismo periodo económico, es muy dinámica. Las empresas constructoras llegan a generar grandes volúmenes de obra siempre y cuando la economía nacional y los grandes mercados se encuentren en condiciones estables pues la alza y la baja de éstos, afectan de igual manera a la construcción. A pesar de que en las épocas de bonanza las empresas constructoras dejan grandes utilidades a sus dueños, la operación de estas firmas está fundamentada más en el sentido común que en una administración de proyectos de construcción formal. La administración de la construcción es hoy en día un tema oscuro para muchos dueños de empresas dedicadas a esta actividad. Debido a su novedad en el aspecto práctico, existe el rechazo por adoptar las herramientas que la administración ofrece.
En estos momentos, con palabras ya tan familiares como globalización, outsourcing y otras, todas las industrias, incluyendo la de la construcción, están trabajando en un mercado más competitivo y complejo al que solo se le puede hacer frente mediante la aplicación de metodologías y procesos bien establecidos que permitan un desempeño a la altura de las empresas extranjeras y de primer mundo.
3
muchos de los problemas que enfrenta un proyecto de construcción pueden ser manejados más eficiente y efectivamente si en forma anticipada se identifican los detonadores de problemas, los aspectos críticos de éxito y las herramientas adecuadas para lograr la ejecución exitosa del proyecto a lo largo de todas sus etapas. Planear para administrar un proyecto de manera integral dará una ventaja indiscutible frente a aquellos que no saben como hacerlo ofreciendo, a las empresas que tengan esta práctica establecida, una posición altamente competitiva.
Propósito del Estudio
El estudio que aquí se presenta consiste en la definición de lincamientos para el desarrollo de un plan integral del proyecto (PIP) que permita a los que se dedican a la construcción de cualquier índole, ya sean constructores, ingenieros, arquitectos o cualquier empresario de la construcción, optimizar el uso de los materiales, mano de obra y equipo, administrando correctamente todos los aspectos importantes de las etapas de un proyecto de construcción.
En la elaboración de un PIP, los administradores podrán desarrollar las bases de la administración para cada uno de los giros presentes en un proyecto de construcción. Durante cada paso del proceso constructivo, el seguimiento del PIP hará menos complicado saber cuales son los vértices que comúnmente afectan su desempeño y sobre todo, cuales son las mejores prácticas para su correcta administración.
Con un PIP, se sabrá de antemano lo que se tiene que hacer, quién lo va a llevar a cabo y como lo va a realizar, además de contar con un buen dispositivo de comunicación entre los equipos incorporados directa o indirectamente en el proyecto. Los lineamientos que aquí se proponen para la elaboración de un PIP, se dividen en cuatro partes fundamentales de las cuales se desprende todo el análisis administrativo de un proyecto de construcción. Estas cuatro divisiones son:
disciplina administrativa al colocar una base teórico-práctica sobre la cual se pueda planear y resolver muchos de los problemas cotidianos que se presentan tanto en oficina como en campo y finalmente, proporcionar ese valor agregado que se espera de cada proyecto y lograr una relación ganar-ganar entre los que financian los proyectos y los que los hacen realidad.
Objetivo
Es común escuchar que la gente que se encuentra en el medio de la construcción desconoce las mejores herramientas y procedimientos de administración de proyectos, así como las nuevas ideas que modernizan su industria. Antagónicamente, existen grandes cantidades de información acerca del como manejar los proyectos de construcción en forma especializada y en forma integral. Por tal motivo, el objetivo de este estudio es recopilar dicha información en una sola fuente de consulta bien estructurada que sirva a todos los interesados en la ciencia de la administración de proyectos a la realización exitosa de sus proyectos de construcción.
Los lineamientos aquí presentados para desarrollar el plan de cada aspecto de un proyecto de construcción debe ser la base fundamental del arte de su administración. Cada administrador valorará el peso de estos lineamientos en su proyecto y es responsabilidad de él y su equipo abundar en los que a su juicio consideren indispensables. Esto es debido a que la naturaleza de cada proyecto exigirá mayor o menor profundidad en cada uno de los lineamientos aquí presentados.
Hipótesis
5
Metodología
La manera en que se integró la información que debe considerarse como guía para administrar cualquier proyecto de construcción está fundamentada en la consulta bibliográfica de material especializado en cada uno de los planes de administración que conforman un plan integral de administración. Todos los textos y manuales que se consultaron son autoría de profesionales con un gran acervo cultural en la materia de administración de la construcción y que al mismo tiempo gozan de reconocimiento como figuras en esta industria a nivel internacional.
La información que en algunos planes se presenta y a la que se hace referencia como metodologías o conceptos de nueva aplicación, fue obtenida de fuentes dedicadas a la investigación puntual de esos enfoques administrables de la construcción. Entre estas fuentes destacan los journals de la American Society of Civil Engineers (ASCE) y los estudios de los Research Teams del Construction Industry Institute (CU) que a su vez son una compilación de información aplicada a la industria de la construcción con gran aceptación por parte de las empresas más grandes de Estados Unidos.
La información que conforma los lineamientos para desarrollar un PIP se presenta de una manera resumida y fácil de asimilar que motivará a los lectores a profundizar en los diferentes temas de la construcción correctamente administrada.
Validación
Descripción del Estudio
La organización de la información que presenta este trabajo de tesis como lineamientos para el desarrollo de un PIP refleja un amplio enfoque de la administración de proyectos de construcción. Esta tesis sigue una estructura que consta de seis partes que se describen a continuación:
La Primer Parte del escrito es la Presentación. Esta parte se divide en dos capítulos, el Capítulo 1 es la descripción general del trabajo con una introducción del PIP. Posteriormente, en el Capítulo 2 se hace una descripción detallada de su estructura y su realidad en el medio de la construcción.
La Segunda Parte lleva por nombre Lineamientos del Proyecto. Esta parte se divide en cuatro capítulos. El Capítulo 3 habla de las metas y objetivos de la empresa, del modelo ideológico que dirige las acciones de la compañía con una misión, visión y objetivos de la empresa y la estrategia empresarial. El Capítulo 4 se encarga de definir los objetivos del proyecto que pueden ser monetarios, de tiempo, de calidad, etc. El Capítulo 5 define el alcance del proyecto, en una descripción detallada del producto terminado, condiciones y limitantes. El Capítulo 6 presenta la información referente a la determinación del tipo de organización necesaria según las características del proyecto.
7 intervienen en el proyecto, que es lo que hacen y que es lo que necesitan para hacer su trabajo durante el proyecto, busca el modelo que permita la interoperabilidad entre las diferentes disciplinas que trabajan en el proyecto.
La Cuarta Parte contiene a los Planes para la Fase de Diseño. Aquí se encontrarán cuatro capítulos más de los cuales el primero es el Capítulo 11 que presenta el plan para administrar el diseño, definir sus etapas, los métodos de dibujo, el sistema de especificación, cómo llevar a cabo su revisión, la clasificación de la información producida y su registro y almacenaje. El Capítulo 12 introduce la administración de la ingeniería de valor y sus fases informativa, creativa, de evaluación, de desarrollo y de recomendación. El Capítulo 13 enfatiza el uso del plan de constructabilidad, de los ingredientes necesarios y de los conceptos básicos aplicados durante el diseño, la procuración y la construcción. El Capítulo 14 que cierra esta cuarta parte de la tesis es el plan de administración de riesgos que considera el proceso de identificación, cuantificación y elaboración de respuestas a los riesgos de un proyecto, así como la administración del fondo de contingencias.
mantenimiento del sitio, las ordenes de cambio y la resolución de disputas.
Capítulo 2
Plan Integral del Proyecto
El Plan Integral del Proyecto (PIP) plantea una perspectiva plenaria compuesta por los diferentes perfiles administrables de un proyecto de construcción. De la estructura administrativa presentada por este Plan Integral se desprende la información fundamental e indispensable referente a los aspectos que impactan sin duda la entereza y salud de cualquier proyecto constructivo.
El positivismo o negatividad de este Plan Integral dependerá precisamente de la habilidad para planear inteligentemente su conveniencia y el alcance de cada uno de los planes incluidos en él, transformándolo en la .guía y directriz de las actividades cotidianas de cualquier empresa constructora.
Los planes de administración clásicamente investigados y mayormente difundidos entre las empresas dedicadas a controlar proyectos son los planes para administrar tiempo y costo. Sin embargo, muchos planes más se han desarrollado en los últimos años en forma individual a consecuencia de la rápida evolución de la industria de la construcción, especialmente en países altamente industrializados. Los encargados de estas investigaciones y desarrollos han sido ingenieros dedicados a la construcción que, guiados por la experiencia de años de trabajo y una aguda visión del proceso constructivo, iniciaron la práctica de la administración de proyectos en áreas específicas con lineamientos e ideas elementales con el fin de tener un mayor control de su trabajo. Hoy en día, los encargados de continuar ese desarrollo perseverante e incluso exponencial son los institutos y organizaciones ligados a la industria de la construcción en países de primer mundo que hacen grandes inversiones en este tipo de actividades.
en cada uno de estos planes particulares que narran la teoría en forma clara y sencilla de lo mínimo por entender para posteriormente lograr una posición de privilegio que nos permita enfrentar los hechos con las herramientas más adecuadas.
Los lincamientos que componen al Plan Integral del Proyecto son la reunión de conocimientos elementales que todo individuo relacionado con la rama de la construcción debe conocer y manejar, ya sea diseñador, constructor, dueño del proyecto, administrador de construcción, supervisor, residente, superintendente y hasta el mismo dueño de la empresa constructora. El fin de conocer a detalle lo que se puede y debe hacer por el proyecto desde el proceso de planeación es el primer paso en la creación de un ambiente de esmero y preocupación por llegar al campo con un plan en manos, capaz de guiar el trabajo hacia el triangulo que circunscribe costo, tiempo y calidad. Desde un punto de vista materialista, la comprensión de este plan proporciona las anclas para evitar varianzas indeseables y lograr de cada proyecto ejecutado el mayor beneficio para todas las partes. Hablando por los intereses del cliente o dueño, a él se le ofrecerá al final del proceso constructivo precisamente lo que necesita de la instalación, ni más, ni menos, logrando su satisfacción absoluta.
11
Intentar implantar un Plan Integral del Proyecto es una tarea difícil pues toma tiempo averiguar que planes son los necesarios dadas las circunstancias particulares de cada empresa, definir que es lo que deben incluir, buscar el arreglo de las operaciones necesarias para cumplir con lo que cada plan requiere, invertir el dinero necesario para que los planes se echen a andar, verificarlo, corregirlo y finalmente convertirlo en el manual único para administrar cada proyecto encargado a la empresa. El proceso es largo y penoso, pues en cada paso habrá además de tiempo invertido, muchas horas-hombre de planeación de parte de personal con experiencia proponiendo mejoras en cada perfil y muchos errores decepcionantes que traen consigo inversiones sin frutos inmediatos. Pero, llegar a un nivel estable de operación calificada y conseguir reintegrar de mejor manera lo invertido en nuestros proyectos merece todo ese esfuerzo.
/. Lincamientos del Proyecto
Metas de la Empresa
Objetivos del Proyecto
Alcance del Proyecto
Planeación Organización
//. Planes de Criterios Generales
Plan Admon. Contratación Plan Admon. Ambiental
Plan Admon. Seguridad
r-
Plan Admon. Información///. Planes para la Fase de Diseño
Plan Admon. Diseño
Plan Admon. Ing. de Valor
Plan Admon. Riesgo
!>
— '
Plan Admon. Constructabilidad
IV. Planes para la Fase de Producción
Plan Admon. Costo
Plan Admon. Tiempo
Plan Admon. Calidad
Plan Admon. Materiales
[image:27.636.140.483.97.647.2]Plan Admon. Construcción
13
El proceso de la planeación de la ejecución de un proyecto quedará descrito como ya se mencionó en este estudio en cuatro partes. La primera de ellas se resume en la preparación de los LINEAMIENTOS DEL PROYECTO, cuya finalidad fundamental es definir cuatro características básicas que aclaran la idea del reto en manos. Las metas de la empresa exponen la visión y la misión como la fuerza unificadora e impulsora; la definición de los objetivos del proyecto pueden traducirse en términos de propósitos de calidad, costo y/o tiempo solo como un ejemplo; el alcance del proyecto debe hacer una descripción detallada de lo que se le ha encargado a la empresa y al final de este apartado se encuentra la búsqueda de la fórmula adecuada para organizar el proyecto dependiendo de las características del proyecto y de las circunstancias particulares que vive la empresa.
La segunda parte se divide en cuatro partes y son llamados PLANES DE CRITERIOS GENERALES. El primer criterio que se debe pulir es el plan de contratación, este plan deslinda responsabilidades y establece las líneas de comunicación necesarias; el plan de administración ambiental facilita la información necesaria para cumplir con la entrega de un estudio de impacto ambiental básico requerido cuando se contrata obra con gobierno; el plan administración de seguridad tiene en su teoría lo que se debe aplicar en campo para beneficio de la empresa y del bienestar de los trabajadores y el plan de información pretende precisar el modo y las herramientas que nos ayuden a integrar todos los detalles generados en cada disciplina involucrada en el proyecto.
Por último, la cuarta parte está compuesta por los PLANES PARA LA FASE DE PRODUCCIÓN, que incluyen a los planes para administrar tiempo, costo, calidad, materiales y construcción. El plan que administra tiempo tiene como fin demostrar que existen muchas herramientas desconocidas para el grueso de las empresas y que su uso puede darles programas mucho más confiables; el plan de costo se asocia al plan de tiempo para poder controlar al proyecto y poder pronosticar y corregir las anomalías, para ello se describen los elementos básicos necesarios y la forma de ligarlos; el plan de calidad está basado en la aplicación de la filosofía de la administración de la calidad total y toda su evolución, orientada siempre al aspecto constructivo y tal vez al administrativo dentro de la empresa si es que así se quiere; el plan de administración de materiales es una herramienta que no se puede olvidar ya que los recursos son el principal ingrediente y su mal manejo es la fuente de muchos problemas que finalmente repercuten irremediablemente en el programa; el plan para administrar la construcción está orientado a resolver problemas 100 % de campo como puede ser la relación con los subcontratistas, los reclamos, los cambios al proyecto tratando de hacerlo de la manera más eficiente posible.
En conjunto, los lineamientos, los criterios generales y los planes de la fase de diseño y de producción, desarrollan planes específicos de mucha valía si se les da la oportunidad de echar raíces en la empresa constructora de hoy en día que quiere descollar ante un mercado de grande oportunidades.
15
2
a
. Parte
Metas y Objetivos de la Empresa
Definición del Alcance del Proyecto
Definición de Objetivos del Proyecto
Capítulo 3
Metas y Objetivos de la Empresa
El inicio de cualquier empresa comienza con un paso simple, el establecimiento de un mapa al que los empleados, administradores y ejecutivos pueden mirar en busca de orientación en la toma de decisiones diarias y de largo plazo. El corazón de un plan exitoso a largo plazo está en el establecimiento de tres elementos: la visión, la misión y los objetivos a largo plazo; el éxito de su instauración le proporciona a los individuos un sentido de pertenencia. El razonamiento y el enfoque común para lograr los objetivos a futuro le da vida al espíritu de cooperación que no es otra cosa sino el sello de las grandes organizaciones. La falta de este propósito común lleva a fracturas por ausencia del sentido de participación y reciprocidad olvidando que pertenecen a la misma empresa [Chinowsky, 2000]. Las metas de una organización dan a sus actividades el sentido básico de dirección.
En este capítulo se presentan las ideas básicas respecto al campo donde la empresa quiere prosperar, el carácter con el que quiere crecer y el punto en el futuro hacia donde se dirige ese crecimiento. En conjunto esta filosofía es un ideal compartido con cada uno de los miembros en la organización y la planeación de cada proyecto en la empresa siempre será congruente con esta ideología para garantizar que las metas de la empresa se cumplirán paso a paso en cada trabajo realizado.
La Visión de la Organización
firma única y líder en el mercado con una identidad y lealtad que puede perdurar por generaciones [Chinowsky, 2000].
Misión
La misión es la finalidad específica que distingue a la empresa de otras de su tipo, la misión es la intención que una organización escoge para sí misma. Cada empresa escoge su misión específica que puede describirse en términos del producto y mercado o del servicio y de los consumidores a quien sirve. La misión es una parte relativamente permanente de la identidad de la organización que tiene el poder para unificar y motivar a sus miembros; la forma en que la misión de una organización es articulada la hace una fuerza impulsora para lograr los objetivos estratégicos y operacionales regulando la conducta del recurso humano dentro de la organización [Stoner, 1995].
La enunciación de la misión es invaluable cuando es usada de manera correcta. Aquí la palabra clave es "usar" ya que muchas organizaciones parecen olvidar su misión justo después de escribirla y pasan directamente al conocido modo "apaga fuegos", en lugar de usar su misión para tomar decisiones y ofrecer los bienes y servicios que la organización ha determinado suministrar para solventar las necesidades de sus clientes [Lewis, 1995].
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pide identificar nuestros clientes. La tercera nos hace pensar acerca de la manera en que vamos a alcanzar los resultados deseados [Lewis, 1997].
Los componentes de la enunciación de la misión de una empresa son los siguientes [Robbins, 1996]:
<» Mercado al que se dirige. *** Producto y servicio. *J* Dominio geográfico. »** Tecnología.
*«» Subsistencia de la empresa. <« Filosofía.
•Í* Autoconcepto.
*** Imagen pública de la empresa.
Finalmente, cabe mencionar de la misión de una empresa que todo lo que se ponga en ese enunciado será expuesto a escrutinio público, siendo éste el último consumidor del servicio que ofrece la organización. Así, el énfasis en esta misión deberá reflejar la real intención de la empresa y no solo lo que esos clientes quieren leer.
Objetivos de la Organización
Los administradores necesitan de objetivos o metas para medir efectivamente a los individuos, grupos o proyectos. La creación de metas traduce la misión de la empresa en objetivos que enfatizan el rol que cada grupo tendrá. El establecimiento de los objetivos ofrece la manera de evaluar el progreso en la búsqueda de la misión.
En ocasiones, en el desarrollo de objetivos se puede llegar al punto en que ciertos grupos se mueven en direcciones lejanas a la misión, por lo que la organización debe integrar estos objetivos en un plan cohesivo para reducir la posibilidad de que la empresa se fragmente en grupos con diferentes intereses pero que aparecen al público bajo un mismo nombre. Cada cierto tiempo, estos objetivos tendrán que ser revisados para verificar que tienen una oportunidad real de concretarse y en su caso, modificarlos para traerlos de nuevo a ese nivel de realidad. También es altamente recomendable modificarlos en el sentido de buscar enriquecer la interacción y enfatizando la mutua colaboración entre los varios grupos y las habilidades de cada uno [Chinowsky, 2000].
Mercado de Oportunidades
La diversidad de proyectos a los que se puede enfrentar una empresa de ingeniería o construcción las obliga a desarrollar una especialización para poder competir efectivamente en algún segmento de mercado. Analizar el mercado es un paso importante ya que su ambiente es el que en gran medida define las opciones para la administración. Ahora bien, los administradores en todas las organizaciones tienen el compromiso de analizar a la competencia, lo que hace, lo que ofrece y concluir el análisis con el entendimiento de lo que sucede en el ambiente y las futuras tendencias que puedan afectar las operaciones de la empresa, oportunidades y amenazas. Hay que tener en mente que el mismo ambiente puede ofrecer oportunidades para una organización y amenazas para otra aún dentro de la misma industria solo debido a la administración de sus recursos [Robbins & Coulter, 1996]. Este análisis de oportunidad busca determinar que ventajas o beneficios se pueden obtener de lo que sucede en la industria y evaluar la habilidad de la organización para responder a esas circunstancias.
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Estrategias Empresariales
La alta administración busca posicionar a la organización en un punto de tal manera que gane ventaja sobre sus rivales jugando con las oportunidades y amenazas del ambiente empresarial y las fortalezas y las debilidades de la empresa.
La Harvard Business School (1987) a través de Michael Porter identifica tres estrategias genéricas que los administradores pueden escoger para ganar esa posición privilegiada de ventaja, el éxito depende de escoger el enfoque correcto. Una de ellas es la estrategia de liderazgo de costo en la que la organización quiere ser el productor de más bajo costo en el mercado. Otra estrategia es la diferenciación, donde la organización busca ser la única en la forma de ofrecer sus servicios, formas que la gente valoraría ampliamente, por ejemplo, la alta calidad, servicio de primera, diseño innovador o la capacidad tecnológica, logrando apartarse de sus competidores para poder ser identificado y sobre todo permitir la justificación de un costo extra. Por último, la estrategia de enfoque busca una ventaja en costo o en diferenciación pero atacando a un segmento o segmentos del mercado mucho más específicos. El objetivo es explotar esos nichos de mercado más restringidos, siempre y cuando no sea muy estrecho el segmento para poder lograr el lucro deseado [Robbins & Coulter, 1996].
En Wall Street se dice que para el momento en que una inversión llama la atención del público en general, la oportunidad para obtener grandes beneficios de esa inversión ha pasado ya. Por lo tanto, la organización que quiere una posición de liderazgo debe identificar estas oportunidades en el mercado y las tendencias antes de que ellas se vuelvan un movimiento generalizado en la industria.
económica de la empresa. En contraste, una empresa que esté experimentando una curva de crecimiento sostenido, reteniendo una carga mínima de deuda en su balance, está en posición de expandirse, es una organización económicamente viable a la que la firma de ingeniería o construcción podrá examinar en busca de potenciales necesidades. Esta actitud proactiva permite identificar un mercado de oportunidades antes que la competencia. El mensaje subyacente en todo esto es que la organización que invierte tiempo en perseguir estos estados financieros será recompensada con una percepción del potencial movimiento de clientes.
La información relacionada con factores económicos presentada en forma de estadísticas son otra fuente muy importante de información. Uno de ellos es el índice de urbanizaciones, si este índice está en crecimiento, la inversión de parte de organizaciones privadas en equipamiento para esos desarrollos urbanos llegará rápidamente. Los centros comerciales, las estaciones de gasolina y muchas otras instalaciones vienen junto con este tipo de desarrollos. En forma similar, la apertura de nuevos negocios en cierta zona geográfica es un reflejo de la salud de la economía. Las firmas que reconocen el movimiento de las operaciones de negocios de un área geográfica a otra tendrá la oportunidad de construir en ese movimiento al enfocarse en las necesidades de mejora de esas nuevas industrias.
Otro factor a tomar en cuenta es la tasa de desempleo. Entre menor sea la tasa de desempleo, más fuerte será la base comercial de la zona y por consiguiente, son regiones candidatas a una expansión comercial. Las tasas de interés son también un buen indicador, a medida que éstas bajan, los desarrolladores y dueños de proyectos invierten. La firma de construcción que logra entender las tendencias que siguen las tasas de interés para las siguientes 12 ó 18 semanas encontrará fácilmente el inicio de una curva de desarrollo en lugar de encontrarla en su parte final. El tema principal entre todo esto es el enfoque en la anticipación de las necesidades basadas en tendencias económicas regionales.
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Definición del Alcance del Proyecto
El lógico primer paso al iniciar un proyecto sea complejo o no, es definir por completo el trabajo en manos. Esto debe quedar documentado mediante un escrito llamado "documento de alcance del trabajo" el cual, es preparado por el administrador del proyecto o al menos bajo su dirección. Inicialmente el alcance es usado por lo miembros del equipo de proyecto con propósitos de planeación ya que, según Oberlender (2000), es la definición de todo el trabajo por realizar, asignando a cada parte del proyecto a un participante en la organización, logrando que las omisiones latentes puedan ser descubiertas y los malos entendidos excluidos, claridad que a la postre satisface las necesidades del cliente.
El propósito principal del alcance del proyecto es suministrar suficiente información sobre el trabajo identificado que le permita al diseño proceder sin cambios significativos que puedan adversamente afectar el presupuesto o el programa del proyecto. Cabe aclarar que un presupuesto y programa realistas no pueden ser determinados para un proyecto sin una buena definición del alcance. Por lo tanto, primero se desarrolla el alcance y posteriormente el presupuesto y el programa que corresponden con ese alcance. Es compromiso del administrador del proyecto revisar el alcance concienzudamente para asegurarse que está suficientemente definido antes de comenzar el trabajo sobre el proyecto y consecutivamente mantener todo el trabajo dentro de ese alcance aprobado [Oberlender, 2000].
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El trabajo a realizar puede ser de dos tipos (todos los detalles del trabajo deben ser expresados como una de estas dos categorías): servicios prestados o unidades producidas.
El alcance es una aseveración que define los límites del proyecto. No se enuncia exclusivamente lo que se va a hacer sino también lo que no se va a hacer. Esta es la primera fase del ciclo de vida de la administración de proyectos [Wysocki, 1990], Dentro del documento donde se enuncia el alcance se debe incluir la justificación del proyecto. Aquí se explica la razón de la empresa por la cual el proyecto se está llevando a cabo y un breve resumen de las características del proyecto terminado.
Una pequeña descripción de una típica definición del alcance sería de la siguiente manera [Kimmons, 1990]:
S Identificación oficial del proyecto.
•S Breve descripción del proyecto.
S Datos contractuales pertinentes que afectan el trabajo por realizar.
S Información de permisos, condiciones y limitantes.
•S Responsabilidades: dividido por disciplina quedaría como, contratista, dueño y terceros (permisionarios, subcontratistas, etc).
S Decisiones que ya han sido tomadas, que afectan el volumen de trabajo requerido o la forma en que será llevado a cabo, como equipo seleccionado, procedimiento o sistemas designados por el dueño.
Definición de Objetivos del Proyecto
Una vez que se ha señalado el alcance del proyecto, los objetivos del proyecto pueden ser definidos. Los objetivos puntualizan los resultados que deberán ser alcanzados para que consecuentemente en forma global dicho alcance de los trabajos también sea cubierto. Cada proyecto debe tener por lo menos un objetivo y deben darse a conocer a todo el personal del proyecto en todos los niveles de la estructura organizacional. Si esta información no es comunicada en forma precisa, entonces es ciertamente posible que los administradores de niveles superiores y administradores de proyecto puedan todos tener una interpretación discordante del objetivo último, una situación que invita a que ocurran conflictos. Es por esta simple razón que en este capítulo se tratarán las características y algunas consideraciones necesarias para establecer correctamente los objetivos del proyecto.
Los proyectos son definidos teniendo en mente objetivos. Éstos deben ser:
•S Específicos, nunca generalizados.
•S Claros y lo más simples posible, la complejidad no cabe en los objetivos.
•S Tangibles, verificables y conmensurables.
S Realistas y asequibles.
•S Establecidos dentro de los límites de los recursos (p.e. tiempo ó presupuesto).
•S Consistentes con la disponibilidad de los recursos o que se anticipe disponer.
S Acorde con los planes de la organización, políticas y procedimientos.
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Los objetivos no son generalmente independientes, todos están interrelacionados, ya sea implícitamente o explícitamente, evidenciando en muchas ocasiones la imposibilidad para satisfacer todos los objetivos, es en este punto donde la administración debe priorizar los objetivos como estratégicos y no estratégicos. Alguno de los problemas que típicamente se encuentran en el desarrollo de los objetivos son:
•S No son conciliables entre todas las partes.
S Demasiada rigidez para poder hacer cambios de prioridades.
•S Insuficiencia de tiempo para definirlos adecuadamente.
S No se documentan con la profundidad necesaria.
•S Falta de coordinación en los esfuerzos entre cliente y personal del proyecto.
S Alta rotación de personal [Kerzner, 1998].
Los objetivos del proyecto incluyen metas técnicas, de calidad, de tiempo y costo. La mayoría de los objetivos deberán ponerse por escrito para evitar los malos entendidos entre los miembros de los equipos y para proporcionarles un punto común donde concentrarse a través de la vida del proyecto [Lewis, 1995]. Los objetivos son la parte medular para lograr conceptos claros y un fuerte impacto en la ejecución posterior. Probablemente es la parte más difícil de preparar, ya que de hecho, en cualquier punto de la ejecución del proyecto los aparentes objetivos simplistas de seguridad, calidad, bajo costo o fecha establecida de conclusión, no son normalmente compatibles, situación que se presenta con más frecuencia de la que uno pudiera esperar. Estos objetivos confunden el proceso de la toma de decisiones cuando el dueño y el personal del contratista intentan coordinarse para alcanzar estos objetivos de aparente igual importancia.
Planeación de la Organización del Proyecto
Las organizaciones pueden ser definidas como grupos de personas quienes deben coordinar sus acciones para alcanzar objetivos comunes. Las estructuras organizacionales están dictadas por factores tales como la tecnología y su índice de cambio, complejidad, disponibilidad de recursos, productos y/o servicios que ofrecen, competencia y las necesidades en el proceso de toma de decisiones. Siempre se debe tener en mente que no existe tal concepto de una buena o mala estructura organizacional, solo existen estructuras apropiadas o inapropiadas [Kerzner, 1998].
Cada administrador de proyectos es afectado por el ambiente en el cual se desempeña y por lo tanto, la organización de la compañía puede tener un gran impacto en la habilidad para administrar un proyecto [Oberlender, 1993]. Debido a su importancia, en este capítulo se describirán las ventajas y desventajas de las estructuras organizacionales de más uso.
Determinar el tipo de organización que más efectivamente hará que se satisfagan las necesidades de los proyecto requiere por obviedad, que las características del proyecto sean consideradas en primer lugar. Las características más importantes son [Ahuja, 1994]:
1. Objetivo: la organización debe mejorar las probabilidades de que el proyecto alcance sus objetivos originales.
2. Programa: la organización debe trabajar eficientemente de manera que su funcionamiento no entorpezca el programa.
3. Complejidad: los requerimientos tecnológicos determinan en gran medida que tipo de organización es compatible.
4. Tamaño y naturaleza del trabajo: el número de trabajadores y la duración del proyecto son proporcionales a la complejidad de la estructura organizacional. 5. Sistemas de control y de información: de acuerdo a las peculiaridades del
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la duración del proyecto y su costo de diferentes maneras para el diferente personal de administración.
A continuación se describen brevemente las estructuras tradicionales consagradas para organizar el trabajo en un proyecto de construcción.
Organización Funcional
El administrador general tiene bajo su dirección todas las entidades funcionales necesarias para desarrollar un producto. Todas las actividades son llevadas a cabo dentro de los grupos funcionales y son encabezadas por un departamento. Cada departamento mantiene una fuerte concentración de expertise técnico. Los administradores funcionales pueden contratar una amplia variedad de especialistas y proveerlos de rutas a seguir fácilmente definibles. También mantienen absoluto control sobre el presupuesto. Existen niveles de directores, divisiones, departamentos y secciones para cada actividad funcional [Kerzner, 1998]. Tal organización encuentra su mayor efectividad para manejar sus especialistas cuando están supervisados por un administrador con antecedentes o habilidades similares. Bajo este arreglo, la unidad utiliza recursos comunes en un espacio común [Bennett, 1996]. Un organigrama para una organización funcional se muestra en la Figura 6.1.
Ventajas de la Organización Funcional [Kerzner, 1998]:
•S Presupuestación más sencilla y un mejor control del costo.
*/ Posibilidad de un control técnico superior; los especialistas son agrupados para compartir conocimiento y responsabilidad y los proyectos se benefician de la más avanzada tecnología.
S Flexibilidad en el uso del recurso humano.
S Procedimientos y líneas de responsabilidad fácilmente definidas y entendibles.
^ Ofrece un buen control sobre el personal ya que solo hay una persona a la cual reportarse.
•S Los canales de comunicación son verticales y bien establecidos.
DIVISIÓN
DEPARTMENTO
[image:45.641.112.497.70.287.2]SECCIÓN
Fig. 6.1. Organización funcional
Desventajas de la Organización Tradicional [Kerzner, 1998]:
S No existe un individuo directamente responsable por todo el proyecto.
•S La coordinación se vuelve compleja y se requiere tiempo extra para la aprobación de decisiones.
•S Las decisiones normalmente benefician a los grupos funcionales más fuertes.
•S La respuesta al cliente es lenta.
•S Dificultad para señalar responsabilidad.
J Motivación disminuida al trabajar cada unidad por separado sin un sentido de conjunto.
•/ Las ideas tienden a ser de enfoque funcional y con poco cuidado por el resto de ellas.
Organización por Proyectos
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Los proyectos son las mayores subdivisiones aunque no se descarta la utilización de elementos funcionales. Los líderes de proyecto se reportan con un director técnico pero todos los proyectos son independientes y su única conexión a la organización permanente es a través del administrador de proyecto. Este arreglo suministra sus propios recursos, planea su propio trabajo y hace "sus cosas" [Bennett, 1996]. La Figura 6.2 muestra la organización por proyecto.
Ingeniería Construcción
Fig. 6.2. Organización por proyecto
Ventajas de una organización por proyecto.
S Ofrece completa línea de autoridad y un mayor énfasis sobre el proyecto.
•S Los participantes trabajan directamente para el administrador del proyecto.
^ Existen fuertes canales de comunicación en la organización y con el cliente.
•S Los staffs pueden mantener el expertise en un proyecto sin compartir personal.
•S El personal demuestra lealtad al proyecto.
*/ La interfase con la administración se vuelve más sencilla ya que el tamaño de la unidad es más pequeña.
S La alta administración ofrece mayor tiempo para la toma de decisiones.
Desventajas de la Organización por Proyecto,
S El costo de mantener esta estructura es una de los inconvenientes a considerar su uso debido a duplicación de esfuerzo, instalaciones y personal.
S La tecnología sufre, ya que sin grupos funcionales, se pierde el contacto con desarrollos técnicos.
S Existe una falta de oportunidad para intercambio técnico entre los proyectos.
S No hay continuidad de carrera ni de oportunidades de desarrollo para el personal.
Organización Matricial
Esta estructura es la más adecuada para la industria de la construcción. Cada administrador de proyecto se reporta directamente con el administrador general. Como cada proyecto representa un beneficio económico potencial, el poder y autoridad del administrador del proyecto viene directamente del administrador general. El administrador general tiene total responsabilidad por el éxito de cada proyecto. El administrador del proyecto actúa como un agente unificador para el control del proyecto, él debe mantener abiertos los canales de comunicación entre él y las unidades funcionales y dentro de las mismas unidades para prever sub-optimización de los proyectos.
Los departamentos funcionales tienen la responsabilidad de mantener la excelencia técnica. Cada unidad funcional es guiada por un administrador cuya primera responsabilidad es asegurar que toda la información disponible puede ser intercambiada para cada proyecto. Esta participación de información es obligatoria ya que cierto número de personas serán requeridas para el mismo trabajo en diferentes proyectos. En la Figura 6.3 se puede ver claramente la forma de organización matricial.
Ventajas de la Organización Matricial
S El administrador del proyecto mantiene máximo control sobre el proyecto.
•S Clara visión de los objetivos del proyecto.
^ Rápida respuesta a posibles cambios y necesidades.
S Las organizaciones funcionales existen como soporte.
•S Cada individuo tiene un lugar estable al final del proyecto, haciendo posible la continuidad de carrera.
•S Como hay gente clave compartida, el programa de costo se minimiza y resulta en un mejor control de personal.
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La autoridad y la responsabilidad está compartida. El estrés esta distribuido entre todo el equipo.
Los administradores funcionales desarrollan y mantienen más fácilmente una base técnica fuerte y así, dedican más tiempo a resolver problemas complejos.
Administrador Control de Proyecto
Fig. 6.3. Organización matricial
Desventajas de la Organización Matricial
^ Flujo de información multidimensional.
S Flujo de trabajo multidimensional.
•S Confusión en el reporte a dos jefes.
•S Diferentes objetivos administrativos y los objetivos de proyecto.
•S Complejidad para comunicar, monitorear y controlar.
•S No es económicamente efectiva pues aumenta los costos indirectos ya que se necesita más gente de la necesaria, administradores de proyectos y administradores funcionales.
S Los administradores funcionales pueden llegar a favorecer a algún proyecto de acuerdo a sus prioridades.
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. Parte
Plan de Administración de Contratación
Plan de Administración Ambiental
Capítulo 7
Plan de Administración de Contratación
Desde el punto de vista legal, el negocio de la construcción es ejecutado a través de contratos y desde ambas perspectivas, ya sea del dueño o del contratista, el trabajo rápidamente se carga de riesgos e incertidumbre. Debido a esto y al impacto de los fracasos de los proyectos, los dueños y los contratistas deben examinar meticulosamente el fondo y la forma en que ellos contratan servicios de ingeniería y construcción. Un plan para administrar contratos de construcción busca el retoque de los procesos que adecúen la mejor estructura que cubra los intereses de aquellos que planean e integran contratos de construcción.
En este capítulo se capturan los elementos más importantes al momento de contratar un proyecto de construcción. Dichos puntos son los derechos y responsabilidades que se contraen al celebrara el contrato, las variantes para organizar y delegar el trabajo contratado, los términos técnicos y comerciales del contrato, las modalidades en que estos contratos pueden ser pagados y finalmente, las condiciones generales o cláusulas que inexcusablemente se pueden olvidar.
Derechos y Responsabilidades
Si son escritos y administrados correctamente, los contratos de construcción resultan ser no más que un arreglo de derechos y responsabilidades para todas las partes involucradas, específicamente el dueño y el contratista.
Derechos y obligaciones del dueño
contrato por una causal válida, inspeccionar el trabajo a medida que éste avanza, hacer uso de porciones completadas del proyecto antes de la terminación del contrato y hacer deducciones en el pago por trabajos defectuosos o incompletos [Clough & Sears, 1994]. El dueño no tiene derecho a dirigir o conducir el trabajo para el cual el contratista fue empleado, pero sí administra las responsabilidades y derechos contractuales, especifica los resultados y autoriza al contratista a emplear los medios necesarios para alcanzarlos.
Por otro lado, las principales obligaciones o responsabilidades del dueño son, además de pagar periódicamente por el trabajo y no entorpecerlo, proporcionar los resultados de los levantamientos que describen y localizan el sitio del trabajo, conceder acceso oportuno al contratista al área de construcción, dejar claras sus expectativas con antelación haciéndole saber al licitante y al posible constructor cuando y que es lo que quiere proporcionando especificaciones precisas y planos. Inspeccionar fue mencionado como un derecho pero es también una obligación importante, ya que el dueño aprueba o rechaza lo que compra en los pasos intermedios de su construcción. La inspección debe ser oportuna, razonable y sin obstaculizar. Son también responsabilidades del dueño aceptar el trabajo cuando éste cubre las expectativas establecidas en el contrato, tomar posesión y responsabilidad por el trabajo terminado haciendo pagos correspondientes y eximir al contratista de posteriores responsabilidades [Gilbreath, 1992]. El dueño debe otorgar extensiones de tiempo en el caso de una eventualidad estipulada en el contrato. Cuando hay más de un contratista principal, es obligación del dueño coordinarlos y sincronizar las operaciones en el campo. El dueño es responsable ante el contratista por el diseño; si los dibujos y las especificaciones son incorrectos o insuficientes, el contratista puede recuperar los costos resultantes de esos errores y la extensión del tiempo.
Derechos y obligaciones del contratista
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de trabajo. También se le requiere obedecer las leyes y ordenanzas concernientes a la seguridad, permisos, empleo, sanidad, seguros, control de tráfico y peatonal, explosivos, contaminación del aire y por ruido, disposición de desperdicio, demolición, generación de polvo y limpieza [Clough & Sears, 1994].
La responsabilidad del contratista por el diseño solo es aplicable en el caso de un modelo diseño-construcción en el cual se le requiere ejercitar toda razonable habilidad, cuidado y dedicación en el diseño de cualquier parte del trabajo, de otro modo, el contratista no es responsable ni por el diseño o sus especificaciones. Es también responsabilidad del contratista interpretar correctamente la información sobre naturaleza del suelo, subsuelo y condiciones hidrológicas, así como de la infraestructura existente sobre o bajo el suelo para el propósito de construir el proyecto. El contratista es responsable por el cuidado de los trabajos, materiales, planta y equipo que son incorporados al trabajo desde el inicio del contrato hasta la conclusión de todos los trabajos. El contratista debe indemnizar al dueño contra cualquier reclamo o procedimiento que pueda surgir debido al infringir derechos públicos. El contratista debe limpiar y remover del sitio el equipo, material sobrante, basura y las obras temporales al finalizar sus actividades en el sitio de los trabajos [Ashworth,
1998].
Elementos de Contratación
El proceso de contratación comienza con la determinación del alcance del trabajo por hacer y la necesidad por emplear un servicio externo para llevarlo a cabo. La celebración del contrato continúa con el término del acto contratado, aceptación, pago final y cierre formal del contrato. Así, para cada contrato, cuatro principales elementos o fases demandan atención y control administrativo: (1) las prácticas de la planeación del contrato, (2) los objetivos generales de la empresa, (3) las circunstancias específicas del proyecto y (4) los riesgos técnicos y comerciales.
En la constitución del contrato de construcción, éste se debe adjudicar solo cuando el dueño está seguro de que es justo e imparcial, que contiene cláusulas que protegen los intereses de todas las partes que establece los procedimientos adecuados y asigna el personal especializado que le permitan al dueño y al contratista controlar sus intereses en lugar de reaccionar ante lo que pueda amenazarlos durante el desarrollo del trabajo en cuestión. Toda la atención del plan de administración se debe enfocar en la concepción del contrato para que éste cumpla con las expectativas del contratista de alcanzar mayores beneficios, ya sea por la práctica organizacional utilizada, su forma de pago, los incentivos o la asignación del riesgo.
Planeación del Contrato
La planeación del contrato es una parte complementaria del plan de integral del proyecto. Esta planeación del contrato se ocupa de contestar las siguientes preguntas ¿a quien se contratará? y ¿cómo asegurar que se hará con el menor costo y riesgo?. Los elementos indispensables de un buen plan de contrato se discuten a continuación:
Estrategias de organización contractual
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El enfoque organizacional escogido determina el número de contratistas que estarán involucrados, establece el marco para la asignación de autoridad y responsabilidad relacionados con el proyecto entre las organizaciones involucradas y se asientan en el contrato.
Existen varias maneras por medio de las cuales un dueño puede organizar y administrar un proyecto de construcción, y hay dos conceptos que se deben tomar en consideración. Uno dice que ningún enfoque es fundamentalmente superior en todos los casos y otro estipula que la combinación de enfoques es común ya que estas variaciones son adaptadas para alcanzar objetivos específicos o cambiantes, condiciones económicas y filosofías de administración. Aquí se describen 4 enfoques:
Diseñoconstrucción (llave en mano). Ejemplo extremo de parte del dueño para delegar la responsabilidad a una organización externa el diseño y la construcción de las instalaciones. Un riesgo comercial muy grande se asocia con este tipo de enfoque debido a la falta de flexibilidad administrativa, ya que el éxito se vuelve directamente dependiente de la estabilidad financiera, controles de administración y efectividad operacional de esa empresa [Gilbreath, 1992]. Este enfoque de contrato es muy común para proyectos complejos que tienen restricciones serias de tiempo, en donde resulta muy conveniente para el dueño tener una sola firma suministrando el diseño de las ingeniería y la construcción. Este sistema tiene la ventaja de que cualquier diferencia o disputa entre el equipo de diseño y el departamento de construcción son asuntos internos correspondientes a una sola compañía, motivando una reconciliación expedita y eficiente. La mejoría en la comunicación entre el diseño y construcción permiten crear una instalación no solo funcional sino también constructivamente eficiente.
