INSTALACIÓN DE OLTS PARA PROYECTO FTTH
LAURA PAOLA CRISTANCHO CIFUENTES JHONNATAN LOZANO PALMA
UNIVERSIDAD SANTO TOMAS
FACULTAD DE INGENIERÍA, ESPECIALIZACIÓN GERENCIA DE PROYECTOS BOGOTÁ
INSTALACIÓN DE OLTS PARA PROYECTO FTTH
LAURA PAOLA CRISTANCHO CIFUENTES JHONNATAN LOZANO PALMA
Proyecto de grado Director Ingeniero Silvio Hernán Giraldo Gómez
UNIVERSIDAD SANTO TOMAS
FACULTAD DE INGENIERÍA, ESPECIALIZACIÓN GERENCIA DE PROYECTOS BOGOTÁ
3 CONTENIDO
INTRODUCCIÓN ... 8
1. ALCANCE ... 9
1.1 ALCANCE DEL PROYECTO ... 9
1.2 FASES DEL PROYECTO ... 10
1.3 LO QUE EL PROYECTO NO INCLUYE ... 10
1.4 ENTREGABLES DE LA(S) FASE(S)... 11
1.5 ESQUEMA DE DESGLOSE DEL TRABAJO (EDT) ... 12
1.6 RESTRICCIONES, SUPOSICIONES Y DEPENDENCIAS ... 14
1.7 INGENIERÍA DEL DISEÑO BÁSICO ... 15
1.8 CONTROL DE CAMBIOS ... 16
2. GESTIÓN DEL TIEMPO ... 18
2.1 TABLA DE DEFINICIÓN DE ACTIVIDADES ... 18
2.2 CRONOGRAMA GENERAL DEL PROYECTO ... 23
2.3 CRONOGRAMA DETALLADO POR FASES ... 23
2.4 DEFINICIÓN Y ANÁLISIS DE RUTAS CRÍTICAS ... 24
2.5 EVM (Earned Value Management) ... 25
2.6 METODOLOGÍA PARA EL CONTROL DEL CRONOGRAMA ... 27
3. GESTIÓN DE COSTOS ... 29
3.1 PRESUPUESTO GENERAL ESTIMADO ... 29
3.2 DESGLOSE DE COSTOS DEL PROYECTO ... 30
4. GESTIÓN DE CALIDAD ... 36
4.1 PLANIFICACIÓN DE LA CALIDAD ... 36
4.1.1 Norma ISO 9001 ... 36
4.1.2 RETIE ... 37
4.1.2.1 Articulo 2 ... 37
4.1.2.2 Articulo 6 ... 37
4
4.1.3 RITEL ... 37
4.2 ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD ... 38
4.3 CONTROL DE CALIDAD ... 38
5. GESTIÓN DEL RECURSO HUMANO... 40
5.1 ORGANIGRAMA INTERNO DEL PROYECTO ... 40
5.2 ORGANIGRAMA EXTERNO DEL PROYECTO ... 41
5.3 MATRIZ DE RESPONSABILIDADES ... 42
5.4 IDENTIFICACIÓN DE INTERESADOS (STAKEHOLDERS) ... 43
5.5 GESTIÓN DEL EQUIPO DEL PROYECTO ... 44
5.5.1. Observación y conversación ... 44
5.5.2. Evaluaciones de desempeño ... 45
6. GESTIÓN DE COMUNICACIONES ... 46
6.1 PLANIFICACIÓN DE LAS COMUNICACIONES ... 46
6.2 DISTRIBUCIÓN DE LA INFORMACIÓN ... 47
6.2.1 Reuniones ... 47
6.2.2 Herramientas electrónicas ... 47
6.3 FORMATO DE INFORMES DE RENDIMIENTO ... 47
6.4 GESTIÓN DE LOS INTERESADOS ... 48
7. GESTIÓN DE RIESGOS ... 49
7.1 PLANIFICACIÓN DE LA GESTIÓN DE RIESGOS DEL PROYECTO ... 49
7.2 IDENTIFICACIÓN Y ANÁLISIS DE RIESGOS ... 50
7.3 PLANIFICACIÓN DE LA RESPUESTA A LOS RIESGOS ... 52
7.4 SEGUIMIENTO Y CONTROL DE RIESGOS ... 53
8. GESTIÓN DE ADQUISICIONES ... 54
8.1 PLANIFICACIÓN DE COMPRAS Y ADQUISICIONES ... 54
8.2 PLANIFICACIÓN DE CONTRATOS... 54
8.3 SOLICITAR RESPUESTAS A VENDEDORES ... 54
8.4 ADMINISTRACIÓN DE CONTRATOS ... 55
8.5 CIERRE DE CONTRATOS ... 56
5
6
LISTA DE CUADROS
Cuadro 1. Documentos entrega OLTs. 9
Cuadro 2. Actividades que no hacen parte del proyecto. 11
Cuadro 3. Entregables del proyecto. 11
Cuadro 4. EDT. 12
Cuadro 5. Formato control de cambios. 17
Cuadro 6. Descripción y tiempo de actividades. 18
Cuadro 7. Metodología para el control del cronograma. 27
Cuadro 8. Costos instalación OLTs. 30
Cuadro 9. Costos de consumibles. 31
Cuadro 10. BAC. 32
Cuadro 11. PV en tareas de nivel 4 del EDT. 33
Cuadro 12. Control de costos. 35
Cuadro 13. Formato control de calidad en la instalación de OLTs. 39
Cuadro 14. Matriz de responsabilidades RACI. 42
Cuadro 15. Formato identificación de Stakeholders. 44
Cuadro 16. Formato de comunicaciones en proyecto de instalaciones de OLTs. 46 Cuadro 17. Formato de informes de rendimiento en instalación de OLTs. 48
Cuadro 18. Identificación y análisis de riesgos. 51
Cuadro 19. Roles y responsabilidades. 52
Cuadro 20. Planificación de la respuesta a los riesgos. 52
Cuadro 21. Seguimiento y control de riesgos. 53
7
LISTA DE FIGURAS
Figura 1. Fases del proyecto. 10
Figura 2. Diagrama de conexión OLT. 16
Figura 3. Cronograma general del proyecto. 23
Figura 4. Cronograma detallado por fases. 24
Figura 5. Rutas críticas. 25
Figura 6. PV. 26
Figura 7. Indicadores claves de varianza. 28
Figura 8. Modelo de un sistema de gestión de calidad – Norma ISO 9001. 36
Figura 9. Organigrama interno del proyecto. 41
Figura 10. Organigrama externo del proyecto. 41
Figura 11. Matriz de impacto. 50
8
INTRODUCCIÓN
El proyecto de instalación de OLTs PI (Planta Interna, infraestructura que contiene equipos en las instalaciones de un proveedor de servicios) para la fase V contempla la instalación, comisionamiento, configuración y entrega de 8 equipos OLTs en las centrales de Chía, Cajicá, Soacha, Toberín, Villavicencio, Ibagué, Cali y Barranquilla. Incluye los diseños de ingeniería contemplados en los TSS (Technical site survey, documento que especifica los requerimientos técnicos y de espacio para la instalación de equipos en PI) para cuantificar los materiales y ubicaciones de los equipos y los racks de los ODFs (Optical Distribution Frame, armario de distribución de fibra óptica) para PI y PE (Planta Externa, infraestructura de última milla para el despliegue de fibra óptica), la adquisición de los materiales necesarios para la adecuación de los sitios dispuestos dentro de los salones para la instalación, el traslado de los materiales a las centrales previamente descritas, la configuración, y entrega de los siguientes documentos para cada uno de los sitios (acta de entrega PI, acta de entrega PE, documento de ingeniería, TSS, startrun.txt, compilado configuración y documento acrílicos).
9 1. ALCANCE
A continuación, se describirán el alcance, las fases, limites, entregables, restricciones, actividades y manejo de cambios para la culminación satisfactoria de este proyecto.
1.1 ALCANCE DEL PROYECTO
Traslado, instalación, comisionamiento, configuración y entrega de 8 equipos OLTs en las centrales de Chía, Cajicá, Soacha, Toberín, Villavicencio, Ibagué, Cali y Barranquilla en un periodo de 2 meses a partir de la firma del acta de inicio, al finalizar la instalación se entregarán los documentos listados en el cuadro 1 confirmando la utilización de las normas RETIE y RITEL.
Cuadro 1. Documentos entrega OLTs.
Documento Contenido
Acta de
entrega PI Información de la ubicación de los racks de la conexiones de Uplink, cableado de energía, pruebas de OLT, ODF/PI, redundancia de tarjetas controladoras, pruebas del backup de energía de los equipos, medición de potencia de los puertos de las tarjetas de línea en el ODF/PI y pruebas de correspondencia OLT-ODF/PI.
Acta de
entrega PE Información de la ubicación del potencias de los puertos de las tarjetas de línea en el RACK de ODF/PE, medición de ODF/PE, pruebas de correspondencia ODF/PI – ODF/PE, registro fotográfico de test de velocidad y saturación, pruebas de datos y VoIP en el ODF/PE.
Documento
de ingeniería Diagramas de ubicación de los módulos de ODF en los racks de PI y PE, tabla de conectividad de las fibras entre OLT – ODF/PI y ODF/PI – ODF/PE, registro fotográfico de la instalación de OLT. TSS Especificaciones técnicas de espacio para la ubicación de los racks
de OLT, ODF/PI y ODF/PE, medición de las longitudes de los cables de energía, tierra, fibras y cables trunk. Ruta de tendido de cableado y separación de espacio para los breakers y posiciones de tierra.
10
Cuadro 1. Documentos entrega OLTs. (Continuación)
Documento Contenido
Compilado configuración
Comandos específicos de funcionamiento que incluyen direccionamiento IP, configuración comunidades SNMP (simple network management protocol), configuración servidor NTP (network time protocol), rutas estáticas, redundancia de controladoras y aseguramiento de puertos.
Documentos acrílicos Descripción de los acrílicos para los racks de ODF/PE, shelfs de ODF/PI, shelfs de ODF/PE y documentación OLT, ODF/PI, de las marquillas para las fibras y cableado de energía.
1.2 FASES DEL PROYECTO
Las fases del proyecto se encuentran listadas en la figura 1. Figura 1. Fases del proyecto.
Fuente. Propia
1.3 LO QUE EL PROYECTO NO INCLUYE
11
Cuadro 2. Actividades que no hacen parte del proyecto.
Actividad Descripción
Construcción Construcción de salones, adecuación física de un salón ya existente que involucre, pintura, estucado, pasa-muros, rompimiento de pared, techo, piso e instalación de piso y/o techo.
Conexión de energía Conexión de la energía eléctrica en la central del cliente, esta actividad deberá ser ejecutada por el dueño de la central en acompañamiento de personal del proveedor.
Cruzadas interconexión
Las cruzadas de fibra requeridas para aquellas centrales que no tienen equipos de la red metro o MPLS (Multiprotocol label switching).
Definición parámetros de
configuración
Los diseños de ingeniería para la configuración de las OLTs, los cuales serán suministrados por el cliente de acuerdo a la parametrización de su red.
1.4 ENTREGABLES DE LA(S) FASE(S)
Para el desarrollo y correcto seguimiento de este proyecto es necesario efectuar la entrega de 11 documentos, la mayoría de ellos se diligencian en la culminación de la instalación de los equipos asegurando el acompañamiento y entera satisfacción del cliente que está recibiendo las OLTS. En el cuadro 3 se observan los entregables y su correspondencia con las fases del proyecto.
Cuadro 3. Entregables del proyecto.
Fases Entregables
1.1 INICIO Contrato y acta de inicio.
1.2. PLANEACIÓN TSS y cronograma de instalación y entrega de las centrales.
1.3 SUMINISTRO
1.4 TRASLADO
1.5 MONTAJE
1.6
COMISIONAMIENTO
1.7 PRUEBAS
12
1.5 ESQUEMA DE DESGLOSE DEL TRABAJO (EDT)
El desglose de las actividades del proyecto hasta el nivel 4 se describe en el cuadro 4, al igual que su correspondencia numérica para el seguimiento de la ejecución del proyecto.
Cuadro 4. EDT.
Nivel 1 Nivel 2 Nivel 3 Nivel 4
Instalación OLTs para
proyecto FTTH
1.1 INICIO
1.1.1 Caso de negocio 1.1.2 Firma
contrato 1.1.3 Acta de
inicio
1.2. PLANEACIÓN
1.2.1 TSS 1.2.1.1 Estudio de centrales 1.2.1.2 Visita a centrales 1.2.1.3 Listado de materiales
1.2.2 Definición ingeniería
1.2.2.1 Acuerdo proveedor-cliente
1.2.2.2 Adecuaciones cliente 1.2.2.3 Cronograma de entrega de sitios
1.3 SUMINISTRO 1.3.1 Adquisición de equipos y elementos 1.3.1.1 Cotización
1.3.1.2 Compra de equipos y elementos
1.3.2 Almacenamiento
bodega
1.3.2.1 Recepción equipos y elementos
1.3.2.2 Inventario equipos y elementos 1.4 TRASLADO 1.4.1 Alistamiento de equipos y elementos
1.4.1.1 Cronograma de envió 1.4.1.2 Separación de equipos y elementos por central
1.4.1.3 Carga de equipos y elementos por central 1.4.2 Despacho
y recepción de equipos y elementos
1.4.2.1 Check de envió
13 Cuadro 4. EDT. (Continuación)
Nivel 1 Nivel 2 Nivel 3 Nivel 4
Instalació n OLTs para proyecto FTTH 1.5 MONTAJE 1.5.1 Instalación equipos
1.5.1.1 Instalación racks 1.5.1.2 Instalación escalerillas 1.5.1.3 Instalación canaletas 1.5.1.4 Tendido de cableado de energía y tierra
1.5.1.5 Energización
1.5.1.6 Tendido de fibra óptica o trunk cable
1.5.1.7 Marquillado de fibra óptica y cableado de energía
1.6 COMISIONA
MIENTO
1.6.1 Interconexión
RME o MPLS 1.6.2 Configuración OLTs 1.7 PRUEBAS 1.7.1 Pruebas PI
1.7.1.1 Pruebas de redundancia de energía
1.7.1.2 Pruebas de redundancia de tarjetas controladoras
1.7.1.3 Pruebas de
correspondencia OLT-ODF/PI 1.7.1.4 Medición de potencias ODF/PI
1.7.1.5 Verificación estado tarjetas de línea
1.7.2 Pruebas PE
1.7.2.1 Pruebas de correspondencia ODF/PI-ODF/PE
1.7.2.2 Medición de potencias ODF/PE
14 Cuadro 4. EDT. (Continuación)
Nivel 1 Nivel 2 Nivel 3 Nivel 4
Instalación OLTs para
proyecto FTTH
1.8 ENTREGA
1.8.1 Visita en centrales con
cliente
1.8.2 Actas de
entrega 1.8.3
Documentación 1.8.4 Cierre
1.6 RESTRICCIONES, SUPOSICIONES Y DEPENDENCIAS
El proyecto de instalación de OLTs fase V tiene limitaciones en cuanto a los espacios de ubicación de los racks en los salones dispuestos por el cliente, las dimensiones de los racks para instalación son de 220cm X 60cm X 40cm, este espacio se debe tener disponible por 3 en cada una de las céntrales para la instalación de un rack para la OLT, un rack para el ODF/PI y otro rack para el ODF/PE. Idealmente los racks para los ODF/PI y ODF/PE deberán instalarse de forma contigua ya que las fibras de interconexión que se tienen para estos dos racks son de 8m y cualquier distancia adicional generaría una nueva cotización sobre el material de fibra. En el caso que las centrales que se listan para la instalación tengan algún problema relacionado con el espacio y/o la ubicación deberá ser reemplazada por una que si cumpla con las características necesarias. Las centrales están habilitadas para trabajar en horario diurno de 8am a 6pm, sin embargo, para la correcta ejecución de este proyecto se requieren permisos 7*24 de todo el personal técnico. La entrega de cada una de las OLTs se deberá programar en horario diurno antes de las 9am para cumplir con todos los protocolos de entrega y revisiones en el mismo día, además se dejará un día de gap adicional en el evento que se presente alguna retroalimentación o ajuste de la instalación.
15
capacidad suficiente, se deben reemplazar por centrales que si soporten las nuevas instalaciones o le corresponderá al cliente adecuar los salones en un tiempo que se sumara al plazo total para la entrega de las OLTs.
Para empezar con los trabajos en las centrales se requiere tener mínimo los racks, escalerillas y canaletas, los permisos del personal técnico encargado de la instalación durante el mes de trabajo en curso y la autorización del cliente para los movimientos necesarios dentro de cada sitio. El cronograma de actividades está sujeto a modificaciones, en el eventual caso que se tengan los materiales de forma anticipada, con el fin de acelerar el proceso de instalación. Las conexiones de las fibras de UPLINK en los ODFs del cliente se deben ejecutar con el acompañamiento del personal local de la central y por ningún motivo se harán sin la presencia requerida. Para programar la energización de los equipos es necesario solicitar visita conjunta con el personal del cliente adjuntando registro fotográfico del cableado eléctrico dejado en punta en el PDB y conectado apropiadamente en la PDU (power distribution unit) del equipo.
1.7 INGENIERÍA DEL DISEÑO BÁSICO
16
fusión de fibra del cable feeder (cable troncal de fibra con varios hilos) que viene desde la calle.
El tendido de fibra se debe efectuar sobre canaleta y el cableado eléctrico sobre escalerilla en las partes laterales donde exista menos congestión siguiendo las normas RITEL y RETIE. El cableado de energía a la fase debe ser en alambre de color negro, el del neutro en color azul y el de tierra en color verde/amarillo.
Figura 2. Diagrama de conexión OLT.
Fuente. Propia
1.8 CONTROL DE CAMBIOS
17 Cuadro 5. Formato control de cambios.
FORMATO CONTROL DE CAMBIOS Proyect
o
Asunto
Solicita
nte Cédula CC:
Ciudad
Fecha
Descrip ción del
cambio
A continuación, describa brevemente la descripción del cambio a realizar
Fase del proyect
o
Seleccione con una "X" la fase del proyecto a la que corresponde su solicitud de cambio
Diseño ( ) Montaje ( ) sistemas ( ) Pruebas de Implementación ( )
Traslado ( ) Comisionamiento ( ) Pruebas de usuario ( ) Garantía ( )
Impact o
Alcance
Duración
Costo ($)
Calidad
Descrip ción de
la solución
A continuación, describa brevemente la solución, según la petición de cambio
Documentación asociada, Si ( ) No ( )
Aprobac ión
Aprobado por:
Firma: ____________________ Cédula Fecha:
CC:
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2. GESTIÓN DEL TIEMPO
2.1 TABLA DE DEFINICIÓN DE ACTIVIDADES
Dentro de cada una de las fases del proyecto se definieron todas las actividades y tareas requeridas para llevarlas a cabo y en tiempos acordes a las necesidades del proveedor y cliente. Se definieron los tiempos para cada una de las actividades de acuerdo con el cronograma general acordado entre el cliente y el proveedor. Cuadro 6. Descripción y tiempo de actividades.
ID DEL
EDT Nombre de la tarea DESCRIPCIÓN TIEMPO
1
Instalación OLTs Para proyecto FTTH
Traslado, instalación,
comisionamiento, configuración y entrega de 8 equipos OLTs.
50 días
1.1 INICIO 3 días
1.1.1 Caso de negocio Documentar la justificación e impacto del proyecto. 1 día
1.1.2 Firma contrato Realizar la firma de contrato una vez se tengan los equipos almacenados y recibo del anticipo.
1 día
1.1.3 Acta de inicio Elaborar la documentación con las especificaciones de los trabajos y entrega del proyecto.
1 día
1.2 PLANEACIÓN 9 días
1.2.1 TSS
Diligenciar documento con las características de las centrales que identifican las posiciones de los racks, las longitudes del cableado, los tramos que se utilizaran, la separación de los espacios de energía, uplink, tierra y breakers.
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Cuadro 6. Descripción y tiempo de actividades. (Continuación)
ID DEL
EDT Nombre de la tarea DESCRIPCIÓN TIEMPO
1.2.1.1 Estudio de centrales
Validar diferentes centrales, con el fin de identificar posibles
adecuaciones que se requieran por parte del cliente.
1 día
1.2.1.2 Visita a centrales Visitar cada uno de los sitios en donde se instalarán las OLTs. 6 días
1.2.1.3 Listado de materiales Listar todas las mediciones de las centrales y sus salones al efectuar el TSS
1 día
1.2.2 Definición Ingeniería Consenso con el área de ingeniería del cliente. 1 día
1.2.2.1 Acuerdo proveedor cliente
Listar conexiones de uplink, ajustar requerimientos del TSS y definir tablas de conectividad.
0,3 días
1.2.2.2 Adecuaciones cliente
Determinar las adecuaciones físicas necesarias para que los salones se ajusten a las características de instalación.
0,3 días
1.2.2.3 Cronograma de entrega de
sitios Establecer fechas de entrega para los sitios del proyecto.
0,4 días
1.3 SUMINISTRO 10 días
1.3.1 Adquisición de equipos y elemento
Enviar documentación a los vendedores con los materiales necesarios para recibir la cotización, una vez se adjudique el vendedor enviara los equipos a bodegas.
8 días
1.3.1.1 Cotización Enviar requerimiento de equipos a vendedores. 1 día
1.3.1.2 Compra de equipos y
elementos Contratar a vendedor seleccionado.
7 días
1.3.2 Almacenamiento bodega Recibir los equipos de parte del vendedor en bodegas propias y se
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Cuadro 6. Descripción y tiempo de actividades. (Continuación)
ID DEL
EDT Nombre de la tarea DESCRIPCIÓN TIEMPO
1.3.2.1 Recepción equipos y
elementos Recibir los equipos de parte del vendedor en bodegas propias.
1 día
1.3.2.2 Inventario equipos y
elementos Verificar seriales según acta de compra.
1 día
1.4 TRASLADO 12 días
1.4.1 Alistamiento de equipos y
elementos Alistar el total de materiales del proyecto. 8 días
1.4.1.1 Cronograma de envió Definir cronograma de envió de materiales de acuerdo a las fechas de instalación. 1 día 1.4.1.2 Separación de equipos y elementos por central
Separar elementos por centrales
para el envío. 5 días
1.4.1.3
Carga de equipos y elementos por
central Transportar los materiales correspondientes a cada central.
2 días 1.4.2 Despacho y recepción de equipos y elementos
Enviar los materiales y recibirlos en cada central de acuerdo a listado en TSS.
4 días
1.4.2.1 Check de envío Validar los materiales de acuerdo a TSS antes de la salida de bodega. 2 días
1.4.2.2 Check de recepción Validar los materiales de acuerdo a TSS a la llegada en las centrales. 2 días
1.5 MONTAJE 10 días
1.5.1 Instalación equipos Instalar los equipos y elementos necesarios para la puesta en operación de las OLTs.
10 días
1.5.1.1 Instalación racks Instalar y anclar los racks rosenberg de las OLTs y ODFs/PI - PE, nivelación y aislamiento.
21
Cuadro 6. Descripción y tiempo de actividades. (Continuación)
ID DEL EDT Nombre de la tarea DESCRIPCIÓN TIEMPO
1.5.1.2 Instalación escalerillas
Instalar y fijar la escalerilla de acuerdo a las especificaciones de TSS para el tendido del cableado de energía y cable trunk.
1 día
1.5.1.3 Instalación canaletas
Instalar y fijar las canaletas de acuerdo a las especificaciones de TSS para el tendido de las fibras.
1 día
1.5.1.4 Tendido de cableado de energía y tierra
Realizar tendido de cableado de energía sobre escalerilla existente y/o instalada por el TSS.
1 día
1.5.1.5
Energización
Energizar OLTs con ventana de mantenimiento programada con el cliente.
1 día
1.5.1.6 Tendido de fibra óptica o trunk cable
Tender fibra en canaleta para interconexión entre la OLT -
ODF/PI. 3 días
1.5.1.7
Marquillado de fibra óptica y cableado de energía
Usar la marquilladora
panduit/telect para las marquillas en los extremos de las fibras y cables de energía.
2 días
1.6 COMISIONAMIENTO 2 días
1.6.1 Interconexión RME o MPLS
Conectar las fibras de uplink de las OLTs a los ODFs de los puertos de uplink designados por el
cliente.
1 día
1.6.2 Configuración OLTs
Configurar los parámetros básicos de operación de las OLTs para la integración con la red del cliente.
1 día
1.7
PRUEBAS 2 días
1.7.1
Pruebas PI
Ejecutar pruebas de las OLT e infraestructura correspondiente a PI.
1 día
1.7.1.1 Pruebas de redundancia de energía
Ejecutar pruebas de encendido y apagado de las fuentes que alimentan las OLTs.
22
Cuadro 6. Descripción y tiempo de actividades. (Continuación)
ID DEL EDT Nombre de la tarea DESCRIPCIÓN TIEMPO
1.7.1.2
Pruebas de redundancia de tarjetas
controladoras
Ejecutar prueba de HOTSWAP (intercambio en caliente) de las tarjetas controladoras.
0,1 días
1.7.1.3 Pruebas correspondencia OLT - ODF/PI
Ejecutar pruebas punto a punto para comprobar la tabla de conectividad entre OLT - ODF/PI.
0,4 días
1.7.1.4 Medición de potencias ODF/PI
Medir los umbrales de potencia de los puertos ópticos de las OLTs y ODFs/PI.
0,2 días
1.7.1.5 Verificación estado tarjetas de línea
Inspeccionar por línea de comandos y físicamente del estado de las tarjetas de servicio.
0,1 días
1.7.2
Pruebas PE
Ejecutar pruebas de las OLT e infraestructura correspondiente a PE.
1 día
1.7.2.1 Pruebas de correspondencia ODF/PI - ODF/PE
Ejecutar pruebas punto a punto para comprobar la tabla de conectividad entre ODF/PI - ODF/PE.
0,4 días
1.7.2.2 Medición de potencias ODF/PE
Medir los umbrales de potencia de los puertos ópticos en los ODFs/PE.
0,3 días
1.7.2.3 Pruebas de navegación, velocidad y VoIP
Ejecutar pruebas de velocidad, saturación y Voz en mínimo 5 puertos por tarjeta instalada.
0,3 días
1.8 ENTREGA 11 días
1.8.1 Visita en centrales con cliente
Realizar visita conjunta con el cliente realizando el protocolo de entrega que contempla las pruebas de la OLT.
8 días
1.8.2
Actas de entrega
Diligenciar las actas de entrega PI y PE con la firma del cliente en todas las hojas.
23
Cuadro 6. Descripción y tiempo de actividades. (Continuación)
ID DEL EDT Nombre de la tarea DESCRIPCIÓN TIEMPO
1.8.3
Documentación
Diligenciar y entrega de los documentos de ingeniería, TSS, startrun.txt, compilado
configuración y acrílicos.
2 días
2.2 CRONOGRAMA GENERAL DEL PROYECTO
El cronograma del proyecto abarca un total de 50 días, las actividades para este proyecto son muy ajustadas en términos de tiempo ya que se requieren hacer las instalaciones con el fin de dar conectividad de fibra a un grupo de usuarios finales. Figura 3. Cronograma general del proyecto.
Fuente. Propia
2.3 CRONOGRAMA DETALLADO POR FASES
24 Figura 4. Cronograma detallado por fases.
Fuente. Propia
Para ver el cronograma detallado por fases completo, favor dirigirse al Anexo 1.
2.4 DEFINICIÓN Y ANÁLISIS DE RUTAS CRÍTICAS
25 Figura 5. Rutas críticas.
Fuente. Propia
2.5 EVM (Earned Value Management)
El EVM permite validar el estado del proyecto de acuerdo a la cantidad de recursos que se han gastado y presupuestado, soportado en la información de 3 indicadores claves que se conocen como PV (Planned Value), AC (Actual Value) y EV (Earned Value). La relación de estos tres valores indica el estado del proyecto, si se encuentra correctamente ejecutado, en los tiempos establecidos y con el presupuesto acordado. El PV es el presupuesto que se tiene planeado ejecutar en cada una de las fases del proyecto y es la referencia para establecer los puntos anteriores, el AC es el costo real ejecutado del proyecto hasta el momento de la medición y el EV es el valor ejecutado en porcentaje del presupuesto total.
26
puede dar una alerta de la no ejecución del proyecto en el tiempo acordado (los materiales son indispensables para iniciar con la instalación de los equipos y la adecuación de las centrales, además las cuadrillas de la empresa contratista son los que se encargaran de este montaje y deben contar con todos los materiales disponibles).
Se calcula el PV (Planned Value) de acuerdo al cauce de presupuesto por las tareas definidas dentro del cronograma, inicialmente se hace el cálculo del costo de la mano de obra en cada una de las tareas, en las semanas 3 y 6 se causa el presupuesto de las tareas asociadas a la compra de materiales y la contratación de las cuadrillas para la instalación de las OLTs. El esquema del PV se hace acumulativo hasta completar el total del presupuesto destinado para la ejecución del proyecto, estos valores están presupuestados un 10% por encima del costo real como un margen para tratar los riesgos asociados a la ejecución del proyecto. El valor total del presupuesto para el proyecto corresponde a $298.449.133, resultado total que debe dar en el acumulado del PV al momento de culminar el proyecto. En la figura 6, se observa el acumulado del presupuesto hasta llegar al total destinado para su cumplimiento.
Figura 6. PV.
Fuente. Propia
985.417
37.221.383
220.020.343 221.005.759 231.957.843
273.197.805
296.900.621 298.449.133
0 50.000.000 100.000.000 150.000.000 200.000.000 250.000.000 300.000.000
1 2 3 4 5 6 7 8
PV
27
2.6 METODOLOGÍA PARA EL CONTROL DEL CRONOGRAMA
El PV (Planned value) del proyecto es de $298.449.133, y se estará ejecutando en cada una de las fases de acuerdo a la información suministrada en el cuadro 7. Para lograr controlar la ejecución del proyecto acorde al presupuesto, en cada una de las tareas se detalla el valor presupuestado, es decir el PV, la idea de este y en general de todos los proyectos es que el AC, el PV y el EV sean iguales, sin embargo, esto solo ocurre en un modelo ideal.
Cuadro 7. Metodología para el control del cronograma. SEMANA
Nivel 2 1 2 3 4 5 6 7 8
1.1 Inicio 422.321
1.2 Planeación 563.095 703.869
1.3 Suministro 35.532.098 182.798.960 140.774
1.4 Traslado 844.643 5.344.643
1.5 Montaje 5.607.440 41.239.962 11.071.674
1.6
Comisionamient o
12.208.820
1.7 Pruebas 281.548
1.8 Entrega 140.774 1.548.512
Subtotal 985.417 36.235.967 182.798.960 985.417 10.952.083 41.239.962 23.702.816 1.548.512
Total 985.417 37.221.383 220.020.343 221.005.759 231.957.843 273.197.805 296.900.621 298.449.133 Fuente. Propia
28 Figura 7. Indicadores claves de varianza.
29
3. GESTIÓN DE COSTOS
Los costos asociados al proyecto de instalación de las OLTs derivan del recurso humano necesario para lograr terminar el proyecto en los términos acordados, el espacio para el almacenamiento de los materiales del proyecto, el pago de los transportes a los sitios designados por el cliente para la instalación de los equipos y todos aquellos materiales que se requieren para la instalación y adecuación de las OLTs en las centrales. La mayoría del recurso económico estará destinado en la compra de todos estos consumibles e infraestructura, especialmente porque existen algunos elementos como las canaletas que solo pueden ser adquiridos con 2 proveedores y estos son de alto costo. Los demás materiales se estimarán con la cotización en el que se tendrá en cuenta el costo, la calidad y el tiempo de entrega.
3.1 PRESUPUESTO GENERAL ESTIMADO
El presupuesto se hace con base en las cotizaciones y estimaciones de los materiales en el mercado, tomando un promedio a través del juicio de expertos y dejando un 10% de reserva de gestión y contingencias. El juicio de expertos son personas que han participado en fases anteriores de proyectos de implementación de equipos OLTs y que cuentan con información certera de los costos y cantidad de materiales que se requieren en condiciones normales para el cierre satisfactorio de este proyecto. El costo del bodegaje se calcula teniendo en cuenta la ocupación de los materiales dentro de la bodega que ya tiene el proveedor y se hace el cálculo del arriendo de esta por el tiempo que va a durar el material almacenado a partir del segundo mes, debido a que, en el primer mes, solo se están haciendo cotizaciones con los proveedores del material y asegurando los detalles de los TSSs con el cliente para formalizar el pedido del material.
30 Cuadro 8. Costos instalación OLTs.
COSTOS
INSTALACIÓN OLTs sep-18 oct-18 nov-18 Total
TRANSPORTE 3.500.000 1.000.000 4.500.000
ALMACENAMIENTO 5.625.000 2.812.500 8.437.500
SERVICIOS CUADRILLAS CONTRATISTAS
65.600.000 65.600.000
SERVICIOS PROFESIONALES PROPIOS
1.970.833 3.941.667 1.970.833 7.883.333
HERRAMIENTA 175.000 175.000 175.000 525.000
MATERIALES
CONSUMIBLES 211.503.300 211.503.300
SUBTOTAL 215.619.967 13.241.667 73.529.167 298.449.133
Los costos del proyecto se encuentran calculados mensualmente durante 2 meses, sin embargo, se debe aclarar que el proyecto inicia a mediados de septiembre y culmina a mediados de noviembre, cumpliendo con el cronograma de 50 días siguiendo la ruta crítica. En este proyecto la mayoría de las actividades dependen de la anterior, pues no se puede continuar hasta que la etapa anterior culmine satisfactoriamente. El costo de los materiales es el mayor rubro del proyecto ya que incluye el total de elementos para el montaje de la OLT y aquellas adecuaciones para llevar el cableado de energía, tierra, las fibras entre ODFs, cables trunk y las fibras de uplink.
3.2 DESGLOSE DE COSTOS DEL PROYECTO
En el cuadro 9, se aprecian los valores de todos los consumibles identificados por cada una de las 8 centrales para la instalación de las OLTs, se tienen en cuenta los materiales que conforman el anclaje de los racks de la OLT, los ODFs de PI y PE, el cableado de energía y tierra, la instalación y anclaje de la escalerilla, la instalación y anclaje de la canaleta telect con todos sus accesorios, el tendido de las fibras SC/PC
31 Cuadro 9. Costos de consumibles.
Elemento Chía Cajicá Soacha Toberín Villavo Ibagué Cali Bquilla Valor
Unit Total
Rack OLT 140000
0 1400000 1400000 1400000 1400000 1400000 1400000 1400000 1400000 11200000
Subrack 21'' 320000 320000 320000 320000 320000 320000 320000 320000 320000 2560000
PDB 450000 450000 450000 450000 450000 450000 450000 450000 450000 3600000
Tarjeta de
línea 6000000 4800000 3600000 6000000 1200000 12000000 14400000 14400000 1200000 62400000
Tarjeta de
uplink 1600000 1600000 1600000 1600000 1600000 1600000 1600000 1600000 800000 12800000
Tarjeta
controladora 3000000 3000000 3000000 3000000 3000000 3000000 3000000 3000000 1500000 24000000
Tarjeta de
poder 1300000 1300000 1300000 1300000 1300000 1300000 1300000 1300000 650000 10400000
Pago TOTAL
OLT 14070000 12870000 11670000 14070000 9270000 20070000 22470000 22470000 126960000
Rack
ODF/PI 600000 600000 600000 600000 600000 600000 600000 600000 600000 4800000
Rack
ODF/PE 600000 600000 600000 600000 600000 600000 600000 600000 600000 4800000
Shelf
ODF/PI 240000 240000 360000 360000 240000 600000 600000 600000 120000 3240000
Shelf
ODF/PE 480000 480000 480000 480000 240000 960000 1200000 1200000 120000 5520000
Cable trunk
SC/PC -
SC/APC 8m
240000 120000 0 0 0 0 0 0 120000 360000
Cable trunk
SC/PC -
SC/APC 15m
0 0 150000 300000 150000 0 0 450000 150000 1050000
Cable trunk
SC/PC -
SC/APC 25m
0 0 0 0 0 750000 750000 0 250000 1500000
Fibra SC/APC - SC/APC 8m
200000
0 1600000 1200000 2000000 400000 4000000 4800000 4800000 25000 20800000
Fibra LC/PC
- SC/PC 15m 80000 80000 80000 0 80000 0 80000 80000 20000 480000
Fibra LC/PC
- SC/PC 25m 0 0 0 80000 0 80000 0 0 20000 160000
Fibra SC/PC
- SC/PC 15m 0 80000 0 0 80000 80000 80000 80000 20000 400000
Varilla 3/8 250000 250000 250000 250000 250000 250000 250000 250000 25000 2000000
Riel channerl perforado
128000 128000 128000 128000 128000 128000 128000 128000 32000 1024000
Ménsula
40cm 227200 227200 227200 227200 227200 227200 227200 227200 28400 1817600 Escalerilla
40cm 0 78000 78000 156000 312000 0 234000 312000 78000 1170000 Curva
horizontal escalerilla
0 0 45000 90000 0 0 90000 90000 45000 315000
Curva vertical escalerilla
32
Cuadro 9. Costos de consumibles. (Continuación)
3.3 CONTROL DE COSTOS
El control de costos se basará en el manejo estricto de la metodología EVM, o como referencia el PV que es el valor total destinado para la ejecución del proyecto. En el cuadro 10, se puede observar en cada una de las actividades del proyecto de nivel 2, un BAC de $298.449.133.
Cuadro 10. PV.
33
una de las tareas de nivel 4 se puede establecer diariamente el valor causado del presupuesto. Este detalle se puede apreciar en el cuadro 11. Se puede evidenciar claramente, como en la fase de suministro en la tarea 1.3.1.2 compra de equipos y elementos se causa una gran parte del presupuesto, ya que este es el rubro más alto del proyecto, dentro del seguimiento de esta actividad se hace indispensable la ejecución del 100% del presupuesto, ya que todas las etapas que siguen requieren del material adquirido para lograr cumplirse satisfactoriamente. Esta es la fase más crítica del proyecto y en la que se debe prestar mayor atención a los indicadores claves de varianza y rendimiento.
Cuadro 11. PV en tareas de nivel 4 del EDT.
Nivel 1 Nivel 2 Nivel 3
Nivel 4 Tiempo 1 2 3 4 5 6 7 8
Instalación OLTs fase
V
1.1 INICIO
1.1.1 Caso de
negocio 1 140.774 1.1.2 Firma
contrato 1 140.774 1.1.3 Acta de
inicio 1 140.774
1.2. PLANEACIÓN
1.2.1 TSS
1.2.1.1 Estudio
de centrales 1 140.774 1.2.1.2 Visita a
centrales 6 422.321 422.321 1.2.1.3 Listado
de materiales 1 140.774
1.2.2 Definición ingeniería 1.2.2.1 Acuerdo proveedor-cliente 0,3 46.925 1.2.2.2 Adecuaciones cliente 0,3 46.925 1.2.2.3 Cronograma de entrega de sitios
0,4 46.925 Instalación OLTs fase V 1.3 SUMINISTRO 1.3.1 Adquisición de equipos y
elementos 1.3.1.1
Cotización 1 140.774 1.3.1.2 Compra
de equipos y elementos
7
35.391.324 182.658.186
1.3.2 Almacenamiento bodega 1.3.2.1 Recepción equipos y elementos 1 140.774 1.3.2.2 Inventario equipos y elementos 1 140.774 1.4 TRASLADO 1.4.1 Alistamiento de equipos y elementos 1.4.1.1 Cronograma de envío 1 140.774 1.4.1.2 Separación de equipos y elementos por central 5 703.869 1.4.1.3 Carga de
equipos y elementos por central 2 4.781.548 1.5.1 Instalación equipos 1.5.1.1
Instalación racks 1 5.607.440
1.5.1.2 Instalación escalerillas 1 6.104.410 1.5 MONTAJE 1.5.1 Instalación equipos 1.6.1 Interconexión
RME o MPLS 1.6.2 Configuración OLTs 1.5.1.3 Instalación canaletas 1 6.104.410
1.5.1.4 Tendido de cableado de energía y tierra
1
34
Cuadro 11. PV en tareas de nivel 4 del EDT. (Continuación)
Nivel 2 Nivel 3
Nivel 4
Tiemp
o 1 2 3 4 5 6 7 8
1.6 COMISIONAMI
ENTO
1.6.1 Interconexi
ón RME o
MPLS 1 6.104.41 0 1.6.2 Configuraci ón OLTs 1 6.104.41 0 1.7 PRUEBAS 1.7.1 Pruebas PI
1.7.1.1 Pruebas de redundancia de energía 0,2 28.155
1.7.1.2 Pruebas de redundancia de tarjetas
controladoras 0,1 14.077
1.7.1.3 Pruebas de correspondencia
OLT-ODF/PI 0,4 56.310
1.7.1.4 Medición de potencias ODF/PI 0,2 28.155
1.7.1.5 Verificación estado tarjetas de
línea 0,1 14.077
1.7.2 Pruebas PE
1.7.2.1 Pruebas de correspondencia
ODF/PI-ODF/PE 0,4 56.310
1.7.2.2 Medición de potencias ODF/PE 0,3 42.232
1.7.2.3 Pruebas de navegación, velocidad y
VoIP 0,3 42.232
1.8 ENTREGA 1.8.1 Visita en centrales con cliente 8
140.774 985.417
1.8.2 Actas
de entrega 1 140.774
1.8.3 Documenta
ción
2
281.548
1.8.4 Cierre 1 140.774
Subto tal 985.4 17 36.235. 967 182.798. 960 985.417
10.952.0 83 41.239.9 62 23.702.8 16 1.548.51 2 Total 985.4 17 37.221. 383 220.020. 343 221.005. 759 231.957. 843 273.197. 805 296.900. 621 298.449. 133
35 Cuadro 12. Control de costos.
36
4. GESTIÓN DE CALIDAD
Es fundamental implementar la gestión de calidad en el proyecto debido a que, por medio de procedimientos y políticas, con actividades de mejora continua se puedan prevenir posibles errores o problemas que surjan a lo largo del proyecto. Es importante tener en cuenta que se debe realizar la entrega del proyecto, logrando satisfacer las necesidades y expectativas del cliente; a continuación, se presentan tres procesos enfocados en la calidad del proyecto:
4.1 PLANIFICACIÓN DE LA CALIDAD
Cabe resaltar, que la calidad no se incorpora cuando el proyecto se encuentra en marcha, por el contrario, se planifica, se diseña e incorpora antes de la ejecución del proyecto. En la instalación de OLTs para el proyecto FTTH, se debe realizar énfasis en los siguientes estándares de calidad:
4.1.1 Norma ISO 9001. Se basa en el desarrollo, la implementación y mejora la eficacia de un sistema de gestión de calidad (SGI), con el fin de aumentar la satisfacción al cliente mediante el cumplimiento de sus requisitos. Tiene enfoque en un modelo de gestión de calidad basado en procesos, donde es importante la percepción del cliente acerca de si la organización ha cumplido sus requisitos, ilustrado a continuación:
Figura 8. Modelo de un sistema de gestión de calidad – Norma ISO 9001.
37
Para más información acerca de la norma, dirigirse a Anexo 2. Norma ISO 9001
4.1.2 RETIE (Reglamento Técnico de Instalaciones Eléctricas). Tiene como objetivo garantizar la seguridad de las personas, la vida y la preservación del medio ambiente; previniendo, minimizando o eliminando los riesgos de origen eléctrico. Además, hace énfasis en las exigencias y especificaciones que garanticen la seguridad de las instalaciones eléctricas con base en su buen funcionamiento. Dicho lo anterior, en este reglamento se destacan los siguientes artículos, aplicados al proyecto de instalación de OLTs:
4.1.2.1 Articulo 2. Campo de aplicación (Instalaciones), hace énfasis a los requisitos y prescripciones técnicas para el buen uso de las instalaciones eléctricas.
4.1.2.2 Articulo 6. Simbología y señalización, se basa en los símbolos eléctricos y señalización de seguridad necesaria y establecida en el montaje de instalaciones eléctricas.
4.1.2.3 Articulo 10. Requerimientos generales de las instalaciones eléctricas, hace mención a los parámetros a seguir como lo son: diseño, espacios para el montaje, operación y mantenimiento para las instalaciones eléctricas.
Para más información acerca del reglamento, dirigirse a Anexo 3. RETIE (Reglamento Técnico de Instalaciones Eléctricas).
4.1.3 RITEL (Reglamento Técnico para Redes Internas de Telecomunicaciones). Establece las medidas relacionadas con el diseño, construcción y puesta en servicio de las redes internas de telecomunicaciones. Además, hace énfasis en el conjunto de equipos de telecomunicaciones, tales como cables, conectores, gabinetes, regletas y demás elementos necesarios para la infraestructura de soporte.
El objetivo de este reglamento es garantizar las medidas de seguridad de las personas, vida animal y vegetal y la preservación del medio ambiente, previniendo, minimizando o eliminado los riesgos de origen eléctrico.
38 4.2 ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD
Es esencial cumplir con los requisitos del proyecto, asegurando que se cumplan los estándares de calidad necesarios y se tengan los procesos definidos. Para lo anterior, se realizan auditorias de calidad evaluando cada actividad a lo largo del proyecto. Se tendrán en cuenta los siguientes parámetros de calidad: tiempos establecidos en el cronograma, donde el coordinador de implementación estará al tanto de que sean cumplidos según los días acordados con el cliente, así como los costos y la utilización de los recursos necesarios, para esto se realizaran auditorías internas, con el fin de validar el seguimiento realizado en cada actividad. Se verificará el cumplimiento de los estándares de calidad a lo largo del proyecto, así como el entregable al cliente final.
4.3 CONTROL DE CALIDAD
Es de vital importancia que la supervisión de la ejecución del proyecto se encuentre dentro de los límites y alcances establecidos, para ello se determinarán medidas correctivas y preventivas en cada actividad a lo largo del proyecto.
39
Cuadro 13. Formato control de calidad en la instalación de OLTs.
40
5. GESTIÓN DEL RECURSO HUMANO
5.1 ORGANIGRAMA INTERNO DEL PROYECTO
El organigrama del proyecto consta del gerente del proyecto, quien es el directivo a cargo del proyecto frente al cliente, es quien acuerda los tiempos establecidos (inicio a fin) y realiza la firma del contrato. Es apoyado por un coordinador de compras, quien es el encargado de realizar un análisis previo del presupuesto del proyecto, antes de la firma del contrato; trabaja en conjunto con un analista de compras y realizan las cotizaciones y compras de los equipos y/o los materiales necesarios para el desarrollo del proyecto. Adicional a lo anterior, el gerente del proyecto tiene a cargo al coordinador de implementación, quien supervisa y aprueba todas las actividades de las fases de entrega, según las fechas establecidas en el cronograma del proyecto y además trabaja de la mano de un grupo de ingenieros de implementación que tienen las siguientes funciones:
-Ingeniero TSS: Realiza el estudio de cada central donde se desea realizar la implementación de OLTs. Además, es el encartado de realizar el listado de materiales y equipos necesarios para el proyecto.
-Ingeniero de implementación: Es el encargado de la adecuada implementación de equipos y materiales que se realice en contrato con la contratista externa, así como de la interconexión de estos para cada central (esto incluye pruebas de redundancia, medición de potencias y verificación de estado de tarjetas en línea). Además, está al tanto de los tiempos de entrega al cliente, según cronograma del proyecto. -Ingeniero de soporte: Realiza la configuración de OLTs para cada central, posterior a la implementación de equipos y materiales. También, realiza las pruebas de navegación, velocidad, VoIP, medición de potencias y de correspondencia.
41 Figura 9. Organigrama interno del proyecto.
Fuente. Propia
5.2 ORGANIGRAMA EXTERNO DEL PROYECTO
Su grupo de trabajo está conformado por el gerente del proyecto y el profesional de compras, quienes son los encargados de evaluar el presupuesto e implementación que se está realizando en el proyecto. A cargo del gerente del proyecto se encuentra un ingeniero de implementación que se encuentra al tanto de que todas las actividades se realicen en la fecha acordada, con apoyo de un ingeniero de PE, de PI y un técnico de energía, quienes realizan todas las pruebas necesarias para comprobar la adecuada implementación, instalación y configuración de los equipos y/o materiales en cada central.
Figura 10. Organigrama externo del proyecto.
42 5.3 MATRIZ DE RESPONSABILIDADES
A continuación, se definirá para cada actividad el grado de responsabilidad de las personas vinculadas al proyecto. Para esto se define una matriz de responsabilidades RACI, donde por filas se tiene cada actividad y por columna los roles que se han definido anteriormente en el proyecto y se define:
-R: Responsable de la actividad. -A: Persona que autoriza la actividad.
-C: Son todas aquellas a las que son consultadas por información de datos o información relacionada con la actividad.
-I: Persona que se debe informar acerca del seguimiento o ejecución de la actividad. Cabe resaltar, que cada actividad debe tener solo un responsable y un aprobador, las personas consultadas e informadas pueden ser una o más, definidas en el proyecto.
Cuadro 14. Matriz de responsabilidades RACI.
ACTIVIDADES RESPONSABLE INTERNO G ere nte del proyec to Coordin ador de im ple m en tac ión In gen ie ro T SS In gen ie ro de im ple m en tac ión Alm ac en ista Coordin ador de compra s An
alista de c
ompra s In gen ie ro de soport e Cu adrilla d e con tratist a
1.1.1 Caso de negocio R
1.1.2 Firma contrato R I C
1.1.3 Acta de inicio A R I
1.2.1 TSS A R C I
1.2.2 Definición Ingeniería R I C
1.3. Adquisición de equipos y elemento A I R C
1.3.2 Almacenamiento bodega A R I
1.4.1 Alistamiento de equipos y elementos A C R I 1.4.2 Despacho y recepción de equipos y
elementos A R I
43
Cuadro 14. Matriz de responsabilidades RACI. (Continuación)
ACTIVIDADES RESPONSABLE INTERNO Gerente del pr o yect o Co o rd in ad o r de im p le m enta ció n In geni ero T SS In geni ero de im p le m enta ció n Al m acenis ta Co o rd in ad o r de co m p ras An ali sta d e co m p ras In geni ero de so p o rt e Cu ad ril la d e co n trati sta
1.6.1 Interconexión RME o MPLS I A R C
1.6.2 Configuración OLTs A I R
1.7.1 Pruebas PI C R I
1.7.2 Pruebas PE C I R
1.8.1 Visita en centrales con cliente R C
1.8.2 Actas de entrega R
1.8.3 Documentación A R
1.8.4 Cierre R C
Fuente. Propia
5.4 IDENTIFICACIÓN DE INTERESADOS (STAKEHOLDERS)
La identificación de interesados (stakeholders) es basada en aquellas personas que tienen algún tipo de interés o relación con el proyecto (teniendo en cuenta que puede que trabaje en el proyecto o puede también ser personal externo). Es importante tener en cuenta para cada stakeholder el grado de y posicionamiento en el proyecto. Además, deben de ser monitoreados a lo largo del proyecto, y para esto se realiza un formato de identificación como se muestra en el cuadro 15, que consta de 3 divisiones.
44
de mayor interés, donde se registra a cuál fase del proyecto el stakeholder tiene mayor grado de actividad. Por último, se tiene la clasificación, donde se define si los interesados son internos (trabajan directamente con el proyecto) o son externos (proveedores o subcontratistas), adicional se define la postura de estos frente al proyecto.
Cuadro 15. Formato identificación de Stakeholders. FEC
HA FORMATO IDENTIFICACIÓN DE STAKEHOLDERS
IDENTIFICACIÓN EVALUACIÓN CLASIFICACIÓN
NOM BRE EMPR ESA Y PUES TO LOCALIZA CIÓN ROL EN EL PROYE CTO INFORMA CIÓN DE CONTACT O REQUERIMI ENTOS PRIMORDIA LES EXPECTA TIVAS PRIMORD IALES INFLUE NCIA POTENC IAL FASE DE MAY OR INTE RES INTERNO/EX TERNO APOYO/NE UTRAL/ OPOSITOR Fuente. Propia
5.5 GESTIÓN DEL EQUIPO DEL PROYECTO
Implica realizar un seguimiento constante de rendimiento a cada integrante del proyecto, con el fin de obtener información de retroalimentación, resolución de incidencias y coordinar los cambios que sean necesarios para mejorar el rendimiento. Adicional a lo anterior, busca mejorar las competencias, la interacción y el ambiente en los interesados del proyecto, logrando mejorar el desempeño de cada uno de ellos. Para lo anterior, se utilizan las siguientes técnicas:
45
suceden) resueltos. Para esto, se realizarán unos indicadores sobre sus actitudes frente al trabajo que desempeñen.
46
6. GESTIÓN DE COMUNICACIONES
6.1 PLANIFICACIÓN DE LAS COMUNICACIONES
Es de vital importancia definir la información que debe ser comunicada entre los interesados, a lo largo del proyecto. Para esto, es necesario relacionar, transmitir, interna y externamente, sus necesidades, opiniones o logros.
Dado lo anterior, fue desarrollado el siguiente formato, donde serán definidos para cada actividad: los interesados, el grupo receptor quienes recibirán la información a comunicar, será establecido el método de comunicación los cuales pueden ser documentos en Word, Excel, correos electrónicos, comunicados electrónicos, entre otros. Además, se estipula la frecuencia de distribuir la información, que en este caso se realiza una vez a la semana, debido a la corta duración del proyecto. Por otra parte, se tendrá el contenido de lo que se comunicara, basándose en planes de mejora y por último, se define el grupo responsable de su emisión, quienes son los responsables de emitir la información al grupo receptor (interesados).
Cuadro 16. Formato de comunicaciones en proyecto de instalaciones de OLTs.
47 6.2 DISTRIBUCIÓN DE LA INFORMACIÓN
Una vez recopilada la información que será comunicada entre los interesados, es fundamental que sea distribuida y compartida de manera oportuna durante el ciclo de vida de todo el proyecto. Con el fin de establecer la metodología usada para realizar un buen uso de la comunicación, es importante evaluar la urgencia de la necesidad de información.
En la instalación de OLTs para proyecto FTTH, serán utilizados los siguientes métodos:
6.2.1 Reuniones. Donde asistirán los interesados de cada actividad, se realizan semanalmente o cada dos semanas, según lo amerite la evolución del proyecto o el cliente. Se focalizan puntos muy concretos a tratar acerca del desarrollo, cronograma, costos, alcance y/o planes de mejora. Al finalizar es importante realizar un acta donde se destaca lo más relevante, puntos pendientes y/o compromisos, y se realizara seguimiento con un tiempo determinado de ejecución.
6.2.2 Herramientas electrónicas. Es posible realizar reuniones mediante conferencias electrónicas y además se utilizará el correo electrónico como herramienta oficial de comunicación web entre los interesados del proyecto (según actividad), donde se enviará información relevante acerca del proyecto (como seguimiento, cumplimiento, hallazgos, alcance, planes de mejora, entre otros).
6.3 FORMATO DE INFORMES DE RENDIMIENTO
Gracias al informe de rendimiento, es posible controlar todos los procesos de gestión y analizar, planificar, reportar, ejecutar y monitorear el progreso de cada actividad según lo acordado con el cliente. Además, es importante que cada interesado del proyecto conozca los avances e información del desarrollo por cada actividad, con el fin de estar enterado del seguimiento del proyecto y los planes de mejora que se pueden realizar, según lo amerite.
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por actividad, el estado en que se encuentra (Sin empezar, En progreso, Finalizado) y finalmente un espacio para documentar los comentarios (si se tienen) por actividad.
Cuadro 17. Formato de informes de rendimiento en instalación de OLTs.
Fuente. Propia
6.4 GESTIÓN DE LOS INTERESADOS
Es de vital importancia la comunicación y el seguimiento de las actividades, identificando la participación, interés e impacto de cada responsable del proyecto. Con base a lo anterior, se realizarán estrategias de gestión, planes de mejora, análisis de impacto y mitigación de riesgos, para cada actividad.
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7. GESTIÓN DE RIESGOS
Los riesgos asociados al proyecto de instalación de OLTs atraviesan cada aspecto organizacional, ya que se pueden presentar riesgos en todas las áreas involucradas dentro del proyecto. Para lograr llevar el proyecto satisfactoriamente es necesario identificar cada uno de los riesgos positivos y/o negativos que pueden alterar su desarrollo. Uno de los principales riesgos a los que se enfrenta cualquier proyecto es el recurso humano con el que cuenta, pues son la base del funcionamiento del proyecto, no solo como los especialistas que ejecutan las tareas específicas, si no como parte de la estructura organizacional de gestión humana que se encarga de establecer y contactar a los demás integrantes del proyecto.
Otros riesgos asociados a este tipo de proyecto son los materiales, los proveedores, el transporte, las locaciones físicas y los diseños de ingeniería entre otros. A cada uno de estos riesgos se le debe asignar una criticidad, un procedimiento, un responsable y una descripción que permita reaccionar oportunamente para no afectar los tiempos y el presupuesto del proyecto.
7.1 PLANIFICACIÓN DE LA GESTIÓN DE RIESGOS DEL PROYECTO
50 Figura 11. Matriz de impacto.
Fuente. Propia
El impacto se clasifica dependiendo de la afectación al cronograma, presupuesto y alcance del proyecto, a mayor afectación en cualquiera de estos ítems mayor será el impacto y por ende la clasificación del riesgo. En la matriz de probabilidad de la Figura 12 se detalla el proceso que podría afectar y el porcentaje estimado de ocurrencia de este tipo de evento.
Figura 12. Matriz de probabilidad.
Fuente. Propia
7.2 IDENTIFICACIÓN Y ANÁLISIS DE RIESGOS
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riesgo, el área responsable de mitigarlo y el tipo de riesgo. Esta información es suministrada al inicio del proyecto, sin embargo, a medida que se va ejecutando pueden aparecer nuevos riesgos que también deben ser relacionados con sus respectivas descripciones, este es un proceso reiterativo para lograr blindar la ejecución del proyecto.
Cuadro 18. Identificación y análisis de riesgos.
Fuente. Propia
También se especifican los roles y responsabilidades de aquellos que están encargados de controlar y gestionar los riesgos, se definieron 3 roles para el manejo de riesgos que incluyen al gerente de proyecto, al responsable de los riesgos y el equipo de trabajo. En el cuadro 19 de roles y responsabilidades se puede validar esto en detalle.
ID RIESGO DESCRIPCIÓN DEL RIESGO RESPONSABLE TIPO DE RIESGO
R01 Propuesta no aceptada por el cliente Gerencia general Riesgo del proyecto
R02
Falta de recurso humano para ejecutar actividades Desconocimiento de los materiales requeridos
Centrales con problemas de infraestructura
Gestión Humana; Gerencia General
Riesgo de gestión humana
R03 Falta de recursos logicosDisponibilidad del cliente Ingeniería; Riesgo del proyecto
R04
Falta de equipos OLTs Falta de canaletas y escalerillas
Demoras de los suministros Cotización por encima del presupuesto
Compras; Almacen;
Implementación Riesgo del proyecto
R05 Perdida o daño de los equipos y el material Almacen; Implementación Riesgo del proyecto
R06 Envio errado de los equipos o materiales a las centrales Almacen Riesgo del proyecto
R07 Perdida o daño de los equipos y el material Almacen Riesgo del proyecto
R08 Falta de personal para la instalaciónFalta de material para la instalación Gestión Humana; Gerencia de
proyectos Riesgo del proyecto
R09 Demoras en la asignación de recursos logicosProblemas de potencia en las conexiones Ingeniería; Riesgo del proyecto
R10 Daño del equipo al actualizar versiónFalla del software de gestión Implementación Riesgo de hardware
R11 Falla en pruebas de potencia y correspondencia Implementación Riesgo del proyecto
R12 Problemas de velocidad con el host de prueba Implementación Riesgo de hardware
52 Cuadro 19. Roles y responsabilidades.
Fuente. Propia
7.3 PLANIFICACIÓN DE LA RESPUESTA A LOS RIESGOS
Por cada uno de los riesgos que se encontraron y que pueden afectar la normal ejecución del proyecto se relaciona una respuesta en el evento de su aparición y/o desarrollo. La matriz que se presenta en el cuadro 20 direcciona al área o responsable para ejecutar el procedimiento aquí descrito. Este procedimiento se diseña con el fin de solucionar un riesgo que se ha materializado y tratar de mitigar su impacto.
Cuadro 20. Planificación de la respuesta a los riesgos.
53 7.4 SEGUIMIENTO Y CONTROL DE RIESGOS
En este parte se implementan los planes de respuesta a los riesgos, para dar seguimiento a los riesgos identificados, monitorear aquellos que se presentaron y están por solucionarse, identificar nuevos riesgos y evaluar la efectividad del proceso de gestión de riesgos a lo largo del proyecto. Este es un proceso a lo largo del ciclo de vida del proyecto para mejorar las respuestas a cada uno de los riesgos.
En el cuadro 21 se observa el plan de gestión de riesgos que hace uso de las definiciones anteriores, se enumera el riesgo, se relaciona con la actividad del EDT, se define el riesgo, se describe la respuesta y/o procedimiento requerido, el responsable de hacer seguimiento y brindar la solución, la probabilidad, la clasificación, la actividad ejecutada en el momento de la activación del riesgo y su estado. Este plan de gestión de riesgos permite validar si un riesgo ya no está presente en el proyecto ya que hacía parte de una de las fases que ya se culminó y cuales están próximos a aparecer y que se deben monitorear.
Cuadro 21. Seguimiento y control de riesgos.
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8. GESTIÓN DE ADQUISICIONES
8.1 PLANIFICACIÓN DE COMPRAS Y ADQUISICIONES
El proveedor que suministre los materiales y equipos debe tener reconocimiento a nivel nacional e internacional de sus estándares de calidad, cumplir con el estándar ISO9001 y tener relación directa con los proveedores de canaletas para las soluciones INDOOR. Debe contar además con experiencia certificada en la instalación de equipos OLTs en otros operadores con más de 2 años de puesta en operación.
8.2 PLANIFICACIÓN DE CONTRATOS
El gerente del proyecto debe asegurar que el contrato incluya todos los requisitos necesarios y el alcance para el desarrollo del proyecto, así como las acciones pertinentes para la mitigación de riesgos. El contrato debe comprender todos los términos definidos, entendibles tanto para el Cliente, como para el Proveedor. Además, es importante llevar una buena relación con el cliente, debido a que se entenderán a lo largo del proyecto, teniendo constante comunicación acerca de la evolución y de los cambios, si se requieren.
Para el proyecto de instalación de OLTs en proyecto FTTH, se maneja el contrato de precio fijo cerrado (FFP), en donde los precios de los bienes fueron fijados al comienzo del proyecto y no está sujeto a cambios (a no ser que se modifique el alcance).
8.3 SOLICITAR RESPUESTAS A VENDEDORES
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encuentre (según el cronograma acordado con el cliente). Además, se describe el procedimiento de contratación (búsqueda de información, reunión, entrega del producto o servicio), si son necesarias las estimaciones y el área y/o responsable encargado de que esta orden se lleve a cabo. Por último, se definen las fechas según cronograma inicialmente acordado con el cliente, las cuales incluyen: planificación del contrato, solicitud de respuesta, administración y cierre del contrato. Cabe resaltar, que este debe tener la firma tanto del cliente como del proveedor.
Cuadro 22. Formato de adquisiciones.
Fuente. Propia
8.4 ADMINISTRACIÓN DE CONTRATOS
El contrato relaciona las dos partes competentes del proyecto, proveedor y cliente, indica el objetivo principal relacionando la instalación, comisionamiento, configuración y entrega de 8 equipos OLTs, incluyendo los TSS, la adquisición y traslado de los materiales y la entrega de los siguientes documentos para cada uno de los sitios (acta de entrega PI, acta de entrega PE, documento de ingeniería, TSS, startrun.txt, compilado configuración y documento acrílicos).
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Contará con cláusulas en el caso de que no se cumplan los objetivos del proyecto o penalizaciones por demora en la entrega asociadas al proveedor (suministro de equipos, materiales y configuración de los dispositivos). Contará con prorrogas en el tiempo de entrega si se presentan demoras en el diseño de ingeniería por parte del cliente o en la asignación de recursos lógicos. Por último, tendrá una cláusula de garantía en donde las reparaciones asociadas a la instalación corren por parte del proveedor durante los próximos 3 meses previa validación de la manipulación apropiada de los equipos por parte de los contratistas dentro de la central.
8.5 CIERRE DE CONTRATOS
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RECOMENDACIONES
➢ En la adquisición del material para la instalación es necesario contar con más de 3 proveedores para tener todo lo necesario en tiempos y con precios competitivos.
➢ El recurso lógico y las interfaces de uplink suministrados por el cliente se deben confirmar en el momento de la ejecución de los TSS’s para evitar demoras adicionales en la configuración y pruebas de servicio de los equipos.
➢ El uso de una cuadrilla externa para la instalación de las OLTs y la infraestructura de PI se debe confirmar con el cliente para el ingreso a sus instalaciones, adicionalmente en el contrato con dicha contratista es prudente solicitar que tengan capacidad para adquirir materiales menores y así evitar un proceso de compra adicional si se llegaran a requerir materiales para la instalación de las OLTs.
➢ Los permisos para la cuadrilla de instalación deben tener contemplados fines de semana y horario nocturno para ajustar las actividades y lograr cumplir con el cronograma en caso de tener demoras con la adquisición y/o entrega del material.
➢ Contemplar centrales de backup para cada una de las centrales principales, garantizando la disponibilidad de sitios en PI para cambiar los TSSs si la infraestructura de las centrales principales no es apropiada.
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BIBLIOGRAFÍA
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GESTIÓN DE LA CALIDAD DEL PROYECTO. Disponible en Internet: https://uacm123.weebly.com/4-gestioacuten-de-la-calidad-del-proyecto.html.
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